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na Gestão de
Empresas Familiares
Uma gestão profissional,
a chave para enfrentar o
futuro com sucesso!
CULTIVAR
O SUCESSO
walter rossi
FEVEREIRO 2015
CASE DE SUCESSO
que quero contar aqui é um caso de
sucesso empresarial e, com isso, recuperar
uma tradição familiar e a memória de meu avô
Antonio O. Mallo. Empreendedor, poeta, compositor,
músico, pintor e, sobretudo, uma pessoa íntegra,
de muitos amigos, e de valores sociais.
Também agradecer à minha avó Ángela Rosa
Magrane Mallo, que vai completar 90 anos, e
quem me procurou bem cedo numa manhã de
domingo com certo tom de preocupação
para que fosse vê-la.
Sua intenção era falar sobre a situação familiar e
me entregar uma série de recordações, símbolo de
uma tradição. Em agradecimento a eles é que
escrevo este case de sucesso:
Espero que seja de utilidade para empresas e
famílias em situações semelhantes.
O
“como cultivar o sucesso
na gestão de empresas
familiares por meio de uma
gestão profissional, chave
para enfrentar crises”
Tratar à Empresa
como a uma Empresa,
e à Familia como
a uma Familia é
a regra básica
para manter o
equilíbrio em uma
Empresa Familiar.
josep tapies
iese business school
Palavras Chave
Business Strategy and General Management,Change,Innovations,Creativity,Corporate Governance,Directors Consortium,Value Creation,Excecutive Coaching
Services,Turnaround and Restructuring,Change Management,Business Development,Business Performance Improvement,Corporate social responsibility,
Leadership,Merger & Acquisition,Strategic Alignment to the brand PSA Peugeot-Citroën Argentina,Financial Services,Accounting and Financial Close,System
Information and Technology,Business Best Practices,Audit,Business Process Management,Human Capital Management,Executive Search,Project
Management Institute,Scrum Methodology,Lean Management,Balanced Scorecard & Business Intelligence,SAP ERP,SAP Financials,SAP Controlling,Talent
Management,Turnaround and Restructuring,YOGA,Mindfulness,Meditation,ESADE Business School,INSEAD Business School,LA SALLE Business School.
das empresas familiares
não chegam à terceira
geração. Os fracassos, em sua grande maioria,
surgem com os problemas familiares e a
falta de habilidade profissional para a tomada
de decisões.
De acordo com o estudo da consultora
internacional Price Waterhouse Coopers, oito em
cada dez empresas familiares que são herdadas
pelos filhos de seus fundadores fracassam,
enquanto nove em cada dez desaparecem na
terceira geração.
Segundo Alicia Mullen, da Universidade Nacional
de Lomas de Zamora, em seu estudo sobre
“Empresas de Família na Argentina”, os maiores
paradigmas enfrentados pelas empresas
familiares em algum momento de sua vida são:
90%
“Realize a tarefa que
há diante de você”.
Quando estiver
preparado para
levar a cabo outra
de maior empenho,
assim surgirá a
oportunidade.
bhagavad-guitá
 rigidez excessivo
 estilo autocrático
 valorizar mais à
experiência que à capacidade
 subordinação ao
poder do líder
 conceitos e pautas de
gestão obsoletos
A empresa de primeira geração e seus sucessores
tendem a ter uma visão idealizada, mas as de
segunda geração e suas sucessivas são diferentes
porque requerem, na maior parte dos casos, o
consenso de vários familiares ou sócios.
O mais conflituoso surge das relações dualistas
(esposo-esposa, sócia-pai, chefe-nora, etc.), ainda
que em muitos casos estas dificuldades tendem a
minimizar-se ou ocultar-se.
“As espécies que
sobrevivem não
são as mais fortes,
nem as mais
rápidas, nem as
mais inteligentes;
mas aquelas que
se adaptam melhor
às mudanças”.
charles darwin
tualmente existe uma ampla
bibliografia sobre o assunto, como também
profissionais especializados. No entanto, em muitos
casos estas empresas são relutantes a pedir ajuda.
Muitas sequer são capazes de reconhecer
seu problema a tempo.
Desse modo, a própria essência que define a uma
empresa familiar, a missão, a visão, os valores, a
estratégia de negócio, a equipe diretiva, o nível de
profissionalização e os fatores que no passado foram
chaves para seu sucesso, são hoje a fonte principal de
seus obstáculos e limitações.
Como um paradoxo, a empresa familiar se encontra
amarrada em seu próprio “dilema”:
A
“Será a empresa capaz
de adaptar-se às mudanças
ou, tentando sobreviver,
fracassará na tentantiva?”
54 bilhões de euros de faturamento
 2,8 milhões de veículos
vendidos em todo o mundo
 42% das vendas de veículos
montados fora de Europa
 Presença em 160 países
 2ª montadora européia com
11,9 % de participação de mercado
 Líder europeu de veículos
utilitários leves com 20,7 % de
participação no mercado
 195 mil colaboradores no mundo
dados gerais
do mundo (2013)
psa peugeot-citroën com estes dados,
fica difícil pensar
que uma gestão
profissional não seja
o mais apropriado.
quanto podería
custar um mínimo
erro em um
faturamento de
54 bilhões de euros?
“Não se
trata de não
cometer erros
nunca, mas
de nunca
cometer o
mesmo erro
duas vezes.”
anônimo
s problemáticas que enfrentam estas
empresas são cada dia mais complexas
de se resolver. Nestas situações, o menor erro
pode acarretar em importantes custos.
Outra problemática importante a considerar
está associada à realização de qualquer projeto,
o fator “tempo”.
De acordo com o Professor Jordi Brunat, do
Departamento de Coordenação Geral e Estratégia
da ESADE Business School, o planejamento
promédio para um projeto de fabricação de um
novo veículo é de seis anos.
Esta situação implica que, em muitos casos, já
nem sequer haja sentido corrigir no presente
erros produzidos no passado.
Por isso, a saída no fim das contas é não
repetir-los.
A É dizer “não cometa erros”.
Afinal, em casos como esses, uma
“gestão profissional” representa
uma quantidade menor de erros.
Se esta é a fórmula de gestão adequada,
por que devería ser diferente no caso das
empresas familiares?
Na economia espanhola, a contribuição de
uma empresa familiar ao PIB gira em torno de
70% e gera aproximadamente 75% dos postos
de trabalho.
Analizando estes dados, pode-se dizer que
essa é a grande questão para qualquer
“empresa familiar”.
s soluções são tão diversas quanto
as empresas. Um ponto decisivo para se
encontrar qualquer solução é reconhecer que se
tem um problema.
Pelos fatores descritos anteriormente, muitas
nem sequer chegam a reconhecê-lo, o que
implica uma morte anunciada e que leva
empresas excelentes à porta do fracasso.
Alguns pontos a se considerar na hora de
empreender um processo de profissionalização
da empresa familiar são:
 reconhecer que se tem um problema
 recorrer à opinião de profissionais
especialistas
 critérios claros entre empresa /
família, família / empresa
A
 comunicação e disposição para
resolver conflitos com base no diálogo
Ainda que as soluções sejam distintas para cada
caso, em geral uma empresa familiar que necessite
empreender um processo de profissionalização
apresenta carências em áreas como:
 direção geral e de estratégia
 mudanças, inovações, criatividade
 gestão corporativa, conselho diretor
 criação de valor
 excecutive coaching services
 turnaround and restructuring
 change management
 business development
 business performance improvement
 liderança
 merger  acquisition
 alinhamento estratégico
 serviços financeiros
Hoje, mais que
nunca, uma
empresa familiar
deve assumir o
compromisso de
profissionalizar
sua gestão como
forma de
garantir seu
êxito futuro.
por onde
começar?
accounting
 tecnologia e sistema da informação
 melhores práticas de negócios
 audit
 coordenação de processos de
negócios
 coordenação de capital humano
 pesquisa executiva
 instituto de direção de projetos
 scrum methodology
 lean management
 balanced scorecard  business
intelligence
 SAP ERP
 SAP financials
 SAP controlling
 direção de talentos
 responsabilidade social corporativa
Ainda que, como comentamos anteriormente,
esta não seja uma lista exaustiva e varie de
acordo com o diagnóstico dos profissionais para
cada caso, é certo que a maioria delas têm falências
e necessidades nestes conceitos de gestão.
De maneira geral, uma empresa familiar que
empreende um processo de profissionalização deve
empreender também um processo de reflexão que
a leve a analizar suas fortalezas e oportunidades,
suas debilidades e ameaças nas áreas:
 direção geral
 direção financeira e contabil
 direção de marketing
 gestão de pessoas e equipes
 operações
 desenvolvimento organizacional
 tomada de decisões
 tecnologia da informação
 estratégia de negócios
 liderança
“Depois de escalar
uma montanha
muito alta,
descobrimos que
há muitas outras
montanhas
a se escalar”
nelson mandela
m processo de reflexão e mudanças
organizacionais tende a ser muito
lento, com muitas idas e vindas, com longas
reuniões, e em alguns casos com uma alta dose
de estress, fazendo com que as fronteiras entre
o familiar e os negócios se tornem difusas.
Em muitos casos, as problemáticas postergadas
ao longo dos anos, tanto no plano familiar
como no empresarial, devem ser gerenciadas
dentro deste processo.
Segundo o Professor Francisco Loscos, Professor
Associado ao Departamento de Direção de
Pessoas e Organizacional da ESADE Business
School, o tempo promédio de um processo de
mudança organizacional com tais
características leva em torno de seis anos.
Durante todo esse período deve-se gerenciar
uma série de situações nas quais será
necessário renovar o “Espírito e Sentido” para
qual o projeto foi criado, já que corre-se o risco de
que no caminho recorrido se perca o próprio
sentido do trabalho, e o espírito que os fundadores
tenham inspirado ao longo da vida da empresa.
A chave central para gerenciar todo este processo
está centrada na “liderança”.
A “liderança” pode ser uma tarefa árdua, mas
muito reconfortante.
O estress é parte de nossas vidas e essencial para
nossa sobrevivência e adaptação, mas quando se
transforma em algo crônico pode afetar nosso
bem-estar.
À medida que a organização cresce, também
crescem as responsabilidades, funções e papéis dos
líderes empresariais encarregados de uma empresa
familiar, e com isso o nível de estress aumenta.
No entanto, empreender um processo de mudança
tendo somente a profissionalização na gestão de
U
uma empresa familiar como chave para sua
sobrevivência não faz mais que somar novos
problemas a serem geridos.
Para isso, existe uma série de práticas que
recomendamos contemplar para melhorar a
gestão do clima de trabalho e o estress.
Segundo richar e. boyatzis Professor em
Departments of Organizational Behavior,
Psychology, and Cognitive Science no case da
Western Reserve University, pode-se
determinar o nível de estress avaliando as
atividades realizadas durante a última semana.
Se o nível de estress for elevado, é impossível
recordar algo do que haja sucedido.
renovação positiva
Existem várias técnicas para ajudar no exercício
da liderança e, portanto, no processo de
mudança organizacional proposto.
Recomendamos avaliar:
 yoga
 meditação
 mindfulness
 taichi
A prática e o fomento de determinadas
atividades contribuem para uma maior
produtividade e melhores relações:
 esportes
 trabalho colaborativo
 alegria
 paixão
 compaixão
 ilusão
 esperança
 profissionalização
 diálogo
 liderança
O que fazes
por ti também
fazes pelos
demais,
e o que fazes
pelos demais,
fazes por ti.”
pema chödron
profissionalização na gestão da
empresa familiar é um processo interno
para qual devemos lembrar: uma empresa tem
um sentido social que vai mais além dos fins
econômicos.
Em muitos casos, a complexidade destes
processos nos faz esquecer dos aspectos que
constituem a própria essência da empresa.
A responsabilidade social corporativa
é a função através da qual as empresas
contribuem para o crescimento da sociedade
e ao desenvolvimento da comunidade na
qual estão inseridas.
A
não se esqueça
de que lá
fora há
mais gente
que necessita
sua ajuda!
Bachelor in Business
Administration (BBA)
Master in Information Systems SAP
LA SALLE Business School
Program for
Management Development®
ESADE Business School
Blue Ocean Stratregy
INSEAD Business School
® Walter Rossi 2015 walter.rossi@alumni.esade.edu
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#8. Jasper van der Meij
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  • 1. na Gestão de Empresas Familiares Uma gestão profissional, a chave para enfrentar o futuro com sucesso! CULTIVAR O SUCESSO walter rossi FEVEREIRO 2015 CASE DE SUCESSO
  • 2. que quero contar aqui é um caso de sucesso empresarial e, com isso, recuperar uma tradição familiar e a memória de meu avô Antonio O. Mallo. Empreendedor, poeta, compositor, músico, pintor e, sobretudo, uma pessoa íntegra, de muitos amigos, e de valores sociais. Também agradecer à minha avó Ángela Rosa Magrane Mallo, que vai completar 90 anos, e quem me procurou bem cedo numa manhã de domingo com certo tom de preocupação para que fosse vê-la. Sua intenção era falar sobre a situação familiar e me entregar uma série de recordações, símbolo de uma tradição. Em agradecimento a eles é que escrevo este case de sucesso: Espero que seja de utilidade para empresas e famílias em situações semelhantes. O “como cultivar o sucesso na gestão de empresas familiares por meio de uma gestão profissional, chave para enfrentar crises” Tratar à Empresa como a uma Empresa, e à Familia como a uma Familia é a regra básica para manter o equilíbrio em uma Empresa Familiar. josep tapies iese business school Palavras Chave Business Strategy and General Management,Change,Innovations,Creativity,Corporate Governance,Directors Consortium,Value Creation,Excecutive Coaching Services,Turnaround and Restructuring,Change Management,Business Development,Business Performance Improvement,Corporate social responsibility, Leadership,Merger & Acquisition,Strategic Alignment to the brand PSA Peugeot-Citroën Argentina,Financial Services,Accounting and Financial Close,System Information and Technology,Business Best Practices,Audit,Business Process Management,Human Capital Management,Executive Search,Project Management Institute,Scrum Methodology,Lean Management,Balanced Scorecard & Business Intelligence,SAP ERP,SAP Financials,SAP Controlling,Talent Management,Turnaround and Restructuring,YOGA,Mindfulness,Meditation,ESADE Business School,INSEAD Business School,LA SALLE Business School.
  • 3. das empresas familiares não chegam à terceira geração. Os fracassos, em sua grande maioria, surgem com os problemas familiares e a falta de habilidade profissional para a tomada de decisões. De acordo com o estudo da consultora internacional Price Waterhouse Coopers, oito em cada dez empresas familiares que são herdadas pelos filhos de seus fundadores fracassam, enquanto nove em cada dez desaparecem na terceira geração. Segundo Alicia Mullen, da Universidade Nacional de Lomas de Zamora, em seu estudo sobre “Empresas de Família na Argentina”, os maiores paradigmas enfrentados pelas empresas familiares em algum momento de sua vida são: 90% “Realize a tarefa que há diante de você”. Quando estiver preparado para levar a cabo outra de maior empenho, assim surgirá a oportunidade. bhagavad-guitá rigidez excessivo estilo autocrático valorizar mais à experiência que à capacidade subordinação ao poder do líder conceitos e pautas de gestão obsoletos A empresa de primeira geração e seus sucessores tendem a ter uma visão idealizada, mas as de segunda geração e suas sucessivas são diferentes porque requerem, na maior parte dos casos, o consenso de vários familiares ou sócios. O mais conflituoso surge das relações dualistas (esposo-esposa, sócia-pai, chefe-nora, etc.), ainda que em muitos casos estas dificuldades tendem a minimizar-se ou ocultar-se.
  • 4. “As espécies que sobrevivem não são as mais fortes, nem as mais rápidas, nem as mais inteligentes; mas aquelas que se adaptam melhor às mudanças”. charles darwin tualmente existe uma ampla bibliografia sobre o assunto, como também profissionais especializados. No entanto, em muitos casos estas empresas são relutantes a pedir ajuda. Muitas sequer são capazes de reconhecer seu problema a tempo. Desse modo, a própria essência que define a uma empresa familiar, a missão, a visão, os valores, a estratégia de negócio, a equipe diretiva, o nível de profissionalização e os fatores que no passado foram chaves para seu sucesso, são hoje a fonte principal de seus obstáculos e limitações. Como um paradoxo, a empresa familiar se encontra amarrada em seu próprio “dilema”: A “Será a empresa capaz de adaptar-se às mudanças ou, tentando sobreviver, fracassará na tentantiva?”
  • 5. 54 bilhões de euros de faturamento 2,8 milhões de veículos vendidos em todo o mundo 42% das vendas de veículos montados fora de Europa Presença em 160 países 2ª montadora européia com 11,9 % de participação de mercado Líder europeu de veículos utilitários leves com 20,7 % de participação no mercado 195 mil colaboradores no mundo dados gerais do mundo (2013) psa peugeot-citroën com estes dados, fica difícil pensar que uma gestão profissional não seja o mais apropriado. quanto podería custar um mínimo erro em um faturamento de 54 bilhões de euros? “Não se trata de não cometer erros nunca, mas de nunca cometer o mesmo erro duas vezes.” anônimo
  • 6. s problemáticas que enfrentam estas empresas são cada dia mais complexas de se resolver. Nestas situações, o menor erro pode acarretar em importantes custos. Outra problemática importante a considerar está associada à realização de qualquer projeto, o fator “tempo”. De acordo com o Professor Jordi Brunat, do Departamento de Coordenação Geral e Estratégia da ESADE Business School, o planejamento promédio para um projeto de fabricação de um novo veículo é de seis anos. Esta situação implica que, em muitos casos, já nem sequer haja sentido corrigir no presente erros produzidos no passado. Por isso, a saída no fim das contas é não repetir-los. A É dizer “não cometa erros”. Afinal, em casos como esses, uma “gestão profissional” representa uma quantidade menor de erros. Se esta é a fórmula de gestão adequada, por que devería ser diferente no caso das empresas familiares? Na economia espanhola, a contribuição de uma empresa familiar ao PIB gira em torno de 70% e gera aproximadamente 75% dos postos de trabalho. Analizando estes dados, pode-se dizer que essa é a grande questão para qualquer “empresa familiar”.
  • 7. s soluções são tão diversas quanto as empresas. Um ponto decisivo para se encontrar qualquer solução é reconhecer que se tem um problema. Pelos fatores descritos anteriormente, muitas nem sequer chegam a reconhecê-lo, o que implica uma morte anunciada e que leva empresas excelentes à porta do fracasso. Alguns pontos a se considerar na hora de empreender um processo de profissionalização da empresa familiar são: reconhecer que se tem um problema recorrer à opinião de profissionais especialistas critérios claros entre empresa / família, família / empresa A comunicação e disposição para resolver conflitos com base no diálogo Ainda que as soluções sejam distintas para cada caso, em geral uma empresa familiar que necessite empreender um processo de profissionalização apresenta carências em áreas como: direção geral e de estratégia mudanças, inovações, criatividade gestão corporativa, conselho diretor criação de valor excecutive coaching services turnaround and restructuring change management business development business performance improvement liderança merger acquisition alinhamento estratégico serviços financeiros Hoje, mais que nunca, uma empresa familiar deve assumir o compromisso de profissionalizar sua gestão como forma de garantir seu êxito futuro. por onde começar?
  • 8. accounting tecnologia e sistema da informação melhores práticas de negócios audit coordenação de processos de negócios coordenação de capital humano pesquisa executiva instituto de direção de projetos scrum methodology lean management balanced scorecard business intelligence SAP ERP SAP financials SAP controlling direção de talentos responsabilidade social corporativa Ainda que, como comentamos anteriormente, esta não seja uma lista exaustiva e varie de acordo com o diagnóstico dos profissionais para cada caso, é certo que a maioria delas têm falências e necessidades nestes conceitos de gestão. De maneira geral, uma empresa familiar que empreende um processo de profissionalização deve empreender também um processo de reflexão que a leve a analizar suas fortalezas e oportunidades, suas debilidades e ameaças nas áreas: direção geral direção financeira e contabil direção de marketing gestão de pessoas e equipes operações desenvolvimento organizacional tomada de decisões tecnologia da informação estratégia de negócios liderança
  • 9. “Depois de escalar uma montanha muito alta, descobrimos que há muitas outras montanhas a se escalar” nelson mandela m processo de reflexão e mudanças organizacionais tende a ser muito lento, com muitas idas e vindas, com longas reuniões, e em alguns casos com uma alta dose de estress, fazendo com que as fronteiras entre o familiar e os negócios se tornem difusas. Em muitos casos, as problemáticas postergadas ao longo dos anos, tanto no plano familiar como no empresarial, devem ser gerenciadas dentro deste processo. Segundo o Professor Francisco Loscos, Professor Associado ao Departamento de Direção de Pessoas e Organizacional da ESADE Business School, o tempo promédio de um processo de mudança organizacional com tais características leva em torno de seis anos. Durante todo esse período deve-se gerenciar uma série de situações nas quais será necessário renovar o “Espírito e Sentido” para qual o projeto foi criado, já que corre-se o risco de que no caminho recorrido se perca o próprio sentido do trabalho, e o espírito que os fundadores tenham inspirado ao longo da vida da empresa. A chave central para gerenciar todo este processo está centrada na “liderança”. A “liderança” pode ser uma tarefa árdua, mas muito reconfortante. O estress é parte de nossas vidas e essencial para nossa sobrevivência e adaptação, mas quando se transforma em algo crônico pode afetar nosso bem-estar. À medida que a organização cresce, também crescem as responsabilidades, funções e papéis dos líderes empresariais encarregados de uma empresa familiar, e com isso o nível de estress aumenta. No entanto, empreender um processo de mudança tendo somente a profissionalização na gestão de U
  • 10. uma empresa familiar como chave para sua sobrevivência não faz mais que somar novos problemas a serem geridos. Para isso, existe uma série de práticas que recomendamos contemplar para melhorar a gestão do clima de trabalho e o estress. Segundo richar e. boyatzis Professor em Departments of Organizational Behavior, Psychology, and Cognitive Science no case da Western Reserve University, pode-se determinar o nível de estress avaliando as atividades realizadas durante a última semana. Se o nível de estress for elevado, é impossível recordar algo do que haja sucedido. renovação positiva Existem várias técnicas para ajudar no exercício da liderança e, portanto, no processo de mudança organizacional proposto. Recomendamos avaliar: yoga meditação mindfulness taichi A prática e o fomento de determinadas atividades contribuem para uma maior produtividade e melhores relações: esportes trabalho colaborativo alegria paixão compaixão ilusão esperança profissionalização diálogo liderança
  • 11. O que fazes por ti também fazes pelos demais, e o que fazes pelos demais, fazes por ti.” pema chödron profissionalização na gestão da empresa familiar é um processo interno para qual devemos lembrar: uma empresa tem um sentido social que vai mais além dos fins econômicos. Em muitos casos, a complexidade destes processos nos faz esquecer dos aspectos que constituem a própria essência da empresa. A responsabilidade social corporativa é a função através da qual as empresas contribuem para o crescimento da sociedade e ao desenvolvimento da comunidade na qual estão inseridas. A não se esqueça de que lá fora há mais gente que necessita sua ajuda!
  • 12. Bachelor in Business Administration (BBA) Master in Information Systems SAP LA SALLE Business School Program for Management Development® ESADE Business School Blue Ocean Stratregy INSEAD Business School ® Walter Rossi 2015 walter.rossi@alumni.esade.edu All Right reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise without the prior permission of the publisher. fotos capa, #10 y contracapa. do filme The Secret Life of Walter Mitty #6. Parker Gibbs #8. Jasper van der Meij DESIGN POR gisela dias . editorial studio walter rossi Management Consultant Tel. (ESP) + 00 34 722 84 70 70 Tel. (ARG) + 00 54 2604 341236 walter_rossi@hotmail.com walter.rossi@alumni.esade.edu www.linkedin.com/in/wrossi