1) O livro analisa 11 empresas de alto desempenho e as compara com outras 11 empresas de desempenho médio para identificar os fatores que diferenciam as excelentes das demais. 2) As empresas de excelência tendem a ter líderes humildes focados no sucesso da organização a longo prazo, em vez de buscar reconhecimento pessoal. 3) Essas empresas também constroem equipes talentosas alinhadas com os valores da organização e enfrentam a realidade de forma direta ao invés de ignorar problemas.

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Resenha do livro “Empresas feitas para vencer”
Ramires Dörr Flesch
O livro “Empresas feitas para vencer” é altamente recomendado para
contadores, gestores e empresários. Depois de anos de profundo estudo e análise
de 1435 empresas norte-americanas, Jim Collins e sua equipe de pesquisa
conseguiram finalmente publicar suas descobertas tendo encontrado 11 empresas
feitas para vencer (excelentes) que preencheram os critérios de desempenho
requerido e 11 boas empresas de comparação, mas não excelentes. Basicamente,
Jim e sua equipe, queriam saber porque as empresas excelentes são excelentes, o
que diferenciava elas das demais, o que elas faziam que acabava as destacando a
passos largos da concorrência e porquê alcançaram resultados tão espantosos.
O livro possui 395 páginas. Nelas Jim descreve todo o processo de pesquisa,
análise dos dados e seus resultados. Foi publicado em 2001 e traduzido para o
português por Maurette Brandt. A editora é a Elsevier.
Jim Collins é co-autor do livro “Feitas para durar”, que foi um best-seller da
área de administração e correlatas. Ele é um estudioso das empresas que atingiram
a excelência. É professor de gerentes e líderes de empresas. Lecionou na
Universidade de Stanford. Ele também possui um laboratório de pesquisa gerencial
no Colorado (EUA). Pela leitura e estudo dos 2 (dois) livros percebo que Collins não
é um desses “gurus modernos da administração” que citam conceitos subjetivos e
abstratos e não lidam com as dificuldades práticas do dia-a-dia.
Em minha opinião, o livro é altamente recomendável. Não é de difícil leitura,
pelo contrário; os conceitos ali descritos são de fácil entendimento. É recomendável
para todos os profissionais que estão buscando alcançar a excelência em algum
aspecto da vida; seja no trabalho, na comunidade, na igreja ou até mesmo dentro do
ambiente familiar.
Particularmente não gosto muito daquelas “listas”: 7 hábitos das pessoas
altamente eficazes, 10 dicas para se dar bem na vida, 81 maneiras de mudar seu

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destino, 201 estratégias para melhorar sua performance, 457 novas abordagens para
se utilizar em casa, 801 táticas avantajadas para despertar seu gigante interior, e por
aí vai. Elas me parecem estar desconexas umas das outras. Particularmente prefiro
trabalhar com etapas sucessivas, nas quais uma procede a outra. Foi isso que Collins
e sua equipe utilizaram em seu livro. Ele foi dividido em 6 partes da seguinte forma:
a 1ª e a 2ª parte falam sobre reunir pessoas e líderes disciplinados dentro da
empresa, a 3ª e a 4ª explicam como desenvolver um pensamento disciplinado dentro
da organização e a 5ª e 6ª sobre como se chega a ação disciplinada. Desta forma:
pessoas-pensamento-ação.
A 1ª parte é a liderança de nível 5: um líder que alia extrema humildade
pessoal e uma firme vontade profissional. Todos os líderes das empresas feitas para
vencer eram de nível 5. Geralmente eram apagados, quietos, reservados, até mesmo
tímidos. Jim conta que as pessoas que trabalhavam com esses líderes os descreviam
como tranquilos, humildes, modestos e discretos. Bem diferentes dos líderes das
empresas de comparação, que eram de personalidade forte, apareciam nas
manchetes e se tornavam celebridades. Os líderes de nível 5 preferiam fazer o seu
trabalho em silêncio e sem muito alarde. Eles canalizavam seu ego para longe de si
mesmos, para construir uma empresa que valoriza a excelência. Sua ambição é
voltada primeiramente para a instituição, portanto não eram salvadores da pátria com
personalidades fortes. Eram líderes de grupo.
Collins coloca como um exemplo de líder nível 5 o, então, presidente norte-
americano Abraham Lincoln, que não permitiu que seu ego se colocasse no
caminho de sua ambição fundamental: construir uma grande nação duradoura.
Lincoln era modesto, tímido e alguns o consideravam estranho, mas esses não eram
sinais de fraqueza, pelo contrário, em sua época se deu a Guerra Civil entre os
estados do Norte e do Sul da nação, na qual foram registradas mais de 600 mil mortes
e marcou o fim da escravidão no país. Entre os mortos estava o próprio Lincoln, que
não teve tempo de ver os resultados benéficos do pós-guerra para a nação e para o
mundo.
Inclusive, muitos líderes nível 5 acabam não colhendo os benefícios em vida
de sua boa gestão empresarial. Por exemplo Colman Mockler, que foi CEO da

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Gillette (hoje uma empresa mundialmente conhecida) de 1975 a 1991, acabou não
se apropriando dos frutos de seu trabalho. Em 25 de janeiro de 1991, a equipe da
Gillette recebeu uma cópia da capa da revista Forbes. Na capa estava um desenho,
de Mockler de pé no alto de uma montanha, segurando uma lâmina da empresa, em
pose de triunfo. Como se fosse uma versão corporativa de Conan, o bárbaro. Quando
voltava para sua sala, minutos depois de ver esse reconhecimento público por seus
16 anos de lutas a frente da Gillette, tombou no chão, vítima de um violento ataque
cardíaco. Os líderes nível 5 não fazem o que fazem por reconhecimento pessoal.
Imagem 1: Colman Mockler, CEO Gillette na capa da Forbes
Fonte: http://www.mikefleischmann.net/wp-content/uploads/2016/10/Mockler-Forbes-2.jpg

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Os líderes de nível 5 pensam muito em sucessão e legado. Eles desejam ver
suas empresas bem-sucedidas nas próximas gerações, por isso o ambiente nas
empresas feitas para vencer é aberto. Esses líderes se preocupam em assentar
bases sólidas para que os líderes seguintes possam levar adiante seu legado. Eles
pensam no grupo. A empresa não desmorona após sua saída, ela segue em frente.
O que é diferente nas empresas de comparação, onde os líderes estão mais
preocupados com sua própria reputação e grandeza pessoal, falhando, assim,
em preparar a organização para a geração seguinte.
Quando as coisas vão mal, líderes nível 5, geralmente, culpam a si mesmos,
assumindo toda a responsabilidade e quando vão bem procuram alguém para lançar
o crédito. Já os CEOs das empresas de comparação recebiam o crédito pelo sucesso
e atribuíam a culpa a alguém quando os resultados não eram satisfatórios.
Um exemplo de um líder de uma empresa de comparação é Al Dunlap. Ele se
vangloriava por “suas realizações” a frente de “sua” empresa. Nos 2 anos que esteve
à frente dela reduziu a força de trabalho, cortou pela metade o orçamento em
pesquisa e desenvolvimento e a preparou para ser vendida em seguida. Depois que
a vendeu embolsou seus milhões fáceis e escreveu um livro sobre si mesmo, no qual
anunciava aos quatro ventos o seu apelido: “o Rambo da fita adesiva”. “Adoro os
filmes do Rambo”, escreveu ele em seu livro. Percebe-se um ego gigantesco nos
líderes das empresas de comparação, o que acaba contribuindo para ou extinguir a
empresa ou perpetuar a mediocridade dentro dela.

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Imagem 2: Al Dunlap “o Rambo da fita adesiva”.
Fonte: https://www.amazon.com/Chainsaw-Notorious-Career-Dunlap-Profit-at-Any-Price/dp/0066619815
Enquanto líderes nível 5 pensam mais no longo prazo e no futuro, líderes
das empresas de comparação, além de pensarem muito em si mesmos, são mais
imediatistas e incapazes de olhar para frente. Basicamente só vivem preocupados
com o hoje e agora.
Acredito que em nossa sociedade ocidental existe essa noção social de que a
solução definitiva para uma empresa ser extraordinária e gerar grandes resultados é
colocar a frente dela um grande líder que diga a todos para onde ir e tome as decisões
difíceis. Alguém que diga o que deve ser feito. Atualmente a maioria das pessoas
admiradas em nosso mundo tem um “perfil de vendedor”. Tem uma aparência
marcante e chamativa, é alguém que expõe suas ideias com grande habilidade. Não
que isso não seja importante, mas é muito pouco. É muito superficial. Não é
suficiente.
Não posso negar que essa noção de líderes com personalidades fortes é
bastante atraente do ponto de vista social. Assim como Jim Collins e sua equipe, não

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creio que essa deva ser a resposta para nossos problemas. As pessoas precisam de
mais autonomia e liberdade para fazer um bom trabalho. As empresas podem se
tornar excelentes muito mais em função de um bom grupo de trabalho, em todas as
camadas da organização, do que por bons líderes. Bons líderes são somente a
“cereja do bolo”.
Na 2ª parte se refere a montar equipes talentosas.
As empresas feitas para vencer geralmente possuíam altas taxas de
rotatividade nos primeiros anos de funcionamento, isso porque procuravam,
constantemente, contratar as pessoas “certas” e possibilitar que as pessoas não tão
adequadas para a empresa fossem embora. Ainda assim, as empresas excelentes,
geralmente, não apresentavam demissões em massa, o que era bastante comum
nas empresas de comparação. As pessoas não eram o “ativo” mais importante, as
pessoas certas é que eram o ativo mais importante e as pessoas certas são aquelas
que não precisam ser gerenciadas nem controladas, mas sim orientadas e
ensinadas.
E fica óbvio que para atrair as melhores pessoas, a remuneração paga a elas
precisa ser adequada. As empresas excelentes pagam mais, mas exigem resultados
acima da média atrelados a produtividade. Um dos executivos da Nucor (uma das
empresas feitas para vencer) disse o seguinte: “contratamos 5 pessoas, fazemos
com que trabalhem por 10 e pagamos o equivalente a 8”.
Acredito que achar pessoas talentosas é algo muito subjetivo. O que é uma
pessoa talentosa? E talentosa para qual finalidade? Existem um número gigantesco
de companhias com um número igualmente grande de valores e visões diferentes
no mercado. Você pode ter adquirido a melhor formação técnica que uma
universidade pode oferecer, mas se sua visão pessoal de trabalho for conflitante em
relação ao mercado você nunca será um profissional talentoso de acordo com os
moldes requeridos. Por exemplo que você é um excelente contador do ponto de vista
técnico, mas se você for contrário, digamos, a vender cigarros ou bebidas alcoólicas
a outras pessoas em função de seus valores pessoais individuais, nunca vai trabalhar
nesses setores e, por conseguinte, nunca será considerado como um “talento”
nesses ramos. Enxergo que os valores pessoais do indivíduo podem se tornar um

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fator limitante do sucesso no mercado, caso esses dois sejam distintos. Em resumo,
acho que as empresas, antes de atentar para habilidades técnicas, preferem
contratar alguém com os mesmos valores e visões que elas e, dessa forma, qualquer
um poderia sobrepujar nessa organização e ser considerado um talento, mesmo sem
ser, de fato, o melhor.
A parte 3 é enfrentar a realidade nua e crua. Em termos leigos: “sem rodeios”.
Noto que muitas empresas escolhem não atentar para os fatos difíceis, pois,
às vezes, acabam por ser muito dolorosos. Mudar é difícil e custoso. Muitos
preferem continuar com o status quo, pois é cômodo, fácil e não requer muito esforço.
Nossa mente costuma “entrar em parafuso” quando nos deparamos com uma
mudança radical. Ninguém gosta, mas é inevitável que na vida surjam situações que
exigem uma mudança dramática.
Um exemplo muito comum dessa temática na modernidade são os vícios.
Existem uma infinidade deles: álcool, drogas, cigarro, etc. É muito penoso abandonar
um vício que se tornou um hábito do cotidiano. Requer muito esforço e dedicação.
Raramente viciados enxergam a realidade nua e crua.
Entendo que a maioria das organizações não são ambientes abertos onde
predomina a discussão. Líderes, em sua grande maioria, não gostam de serem
contestados ou questionados. Collins explica que para se tornar uma empresa boa
em excelente deve-se criar uma cultura onde as pessoas possam ser ouvidas, na
qual a verdade, acima de tudo; incluindo o ego dos líderes, prevaleça. Da divergência
surge a luz. Dos pontos de vista distintos surgem novas ideias, novos produtos e um
futuro promissor.
Na Bíblia consta um relato de quando 2 reis (Acabe e Josafá) estavam
indagando se deveriam ir para a guerra ou não. Então, ambos consultaram os
profetas de Baal (400 deles) e, de forma unânime, todos consentiram e disseram que
a guerra estava ganha. Contudo o rei Josafá ficou um pouco desconfiado e queria
uma segunda opinião. Perguntou se não existia um profeta do Senhor nas
redondezas. Foi dito que existia 1 profeta, cujo nome era Micaías, contudo ele
sempre costumava trazer profecias não muito agradáveis para o rei Acabe. Quando
consultado disse que via mortos por todos os lados e, caso fossem para guerra,

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seriam derrotados. O profeta acabou preso por dizer a verdade, ambos os reis foram
para guerra e tiveram uma derrota esmagadora. No final das contas, não basta
existirem ponto de vistas distintos, é necessário que ambos sejam levados em
consideração, gostemos ou não, encarando assim, a verdade nua e crua.
Você é um porco espinho ou uma raposa? Agora chegamos ao 4º ponto do
livro: o conceito do porco-espinho. Isaiah Berlin, ensaísta, dividiu o mundo em porcos-
espinhos e raposas. A raposa sabe muitas coisas, mas o porco-espinho sabe
uma coisa muito importante. A raposa é rápida, ágil, traiçoeira e todo o dia cerca a
toca do porco-espinho esperando o momento certo de atacá-lo. Já o porco-espinho
é desajeitado e vive uma vida simples procurando comida e cuidando da casa.
Raposas atacam em várias frentes de uma vez, se espalham e dispersam e
enxergam toda a complexidade do mundo. O porcos-espinhos simplificam o mundo
e o transformam em uma única ideia organizadora, transformam aquilo que é
complexo em algo extremamente simples. Porcos-espinhos causam maior impacto.
Enxergo que aqueles profissionais ultra especializados em uma área são
porcos-espinhos e, em nosso mundo capitalista, são eles que obtém as melhores
remunerações. Vejo que, de forma geral e por necessidade, dada a complexidade do
mundo moderno, nossa sociedade se aprofundou até o extremo em pequenas partes
do conhecimento. Os médicos são especializados por órgão do corpo, os professores
por matéria de ensino, administradores, geralmente, se especializam em um ou dois
setores específicos e trabalham a vida toda neles, engenheiros já vão para a
faculdade sabendo qual tipo de linha de atuação vão seguir, e por aí vai.
Séculos atrás os cientistas tinham 2, 3 ou até mais áreas onde costumavam
trabalhar, já que a ciência estava recém se desenvolvendo fazia sentido trabalhar
dessa forma. Leonardo da Vinci, que viveu em meados dos anos 1500 na Itália, era
polímata, ou seja; muito bom em várias áreas. Ele era um produto da sua época. Hoje
é praticamente inconcebível alguém que faz de tudo um pouco. Ser uma raposa ou
um pato não traz muitos benefícios. Ser um pato que nada um pouco, caminha de
forma desengonçada e tenta voar aos “trancos e barrancos” não funciona.
Collins cita que as empresas feitas para vencer eram porcos-espinhos, já
as empresas de comparação eram raposas; pois são dispersas, imprecisas e

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inconsistentes. Ele cita o exemplo da Walgreens (empresa feita para vencer do ramo
farmacêutico) que na sua simplicidade percebeu que o segredo era adotar serviços
de conveniência e obter o máximo lucro possível por visita de cliente. Seguiu esse
conceito de forma obsessiva. Procurou posicionar suas farmácias em esquinas, para
que os clientes pudessem entrar e sair com facilidade. Simples e fácil.
Esse conceito simples do porco-espinho, segundo Collins e sua equipe,
abrange a intersecção de 3 círculos: 1º círculo; a atividade na qual você possa ser o
melhor, 2º; o que aciona seu motor econômico e 3º; o que lhe desperta paixão. Ou
seja, em termos simples: você tem talento? Você está sendo bem pago? E você gosta
do seu trabalho? Se os 3 fatores são satisfeitos, você está no lugar certo.
Já que existe esse consenso comum de que a grande maioria das pessoas, ao
menos no Brasil, não gosta muito do seu trabalho, fica difícil simplesmente dizer a
elas que deveriam fazer o que gostam, pois, às vezes, é a única opção que elas têm
de adquirir seu sustento. Prefiro pensar em termos de trabalhar com algo que, pelo
menos, seja suportável e aceitável. Se a vida em algum momento apresentar
oportunidades melhores devemos aproveitar, do contrário, ao menos, fazer o melhor
com as oportunidades disponíveis.
O 5º aspecto do livro é construir uma cultura da disciplina.
Collins enxerga a burocracia como uma forma de compensar a incompetência
e falta de disciplina. Quando as pessoas certas estão no barco ela não é necessária.
Geralmente a burocracia existe por causa daquele pequeno grupo de pessoas
indisciplinadas.
Obviamente, nosso país é extremamente burocrático, principalmente na esfera
pública. Creio que não seja necessário explicar em mais detalhes o que já é tão
evidente para todos. Particularmente, me entristece ver tantos jovens talentosos e
brilhantes almejando como carreira passar em um concurso público. Se as pessoas
mais brilhantes do país estão trabalhando com papelada e burocracia, ao invés de
almejar ascender a altos cargos em organizações que podem, de fato, melhorar a
vida das pessoas, nos deparamos com um problema sério. Conta-se, certa vez, que
dois homens estavam conversando sobre a vida e, de repente, um deles diz assim:

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“Meu pai está descansando eternamente”, e, então, o outro pergunta: “Há, ele é
funcionário público?”. Acho que você, caro leitor, já entendeu.
Collins explica que as empresas excelentes aliavam a disciplina com a
criatividade. Criavam uma cultura onde existia um modelo que aliava liberdade e
responsabilidade. Traziam para dentro da empresa pessoas que eram
autodisciplinadas, que não precisavam ser dirigidas, e, então, davam liberdade a elas
para decidir como fazer seu trabalho. Já as empresas de comparação disciplinavam
as pessoas por meio da força.
A 6ª parte do livro é a utilização de aceleradores tecnológicos.
Collins explica que nenhuma tecnologia, por melhor que seja, pode transformar
uma empresa boa em excelente. Pelo contrário, as empresas feitas para vencer
utilizaram a tecnologia como um acelerador, não como um gerador de velocidade.
Se o seu produto é ruim, seus processos são defeituosos ou inferiores aos
concorrentes e seus funcionários não são disciplinados, a tecnologia não poderá te
salvar da destruição eminente. Agora, caso os produtos da sua empresa forem
adequados e de boa qualidade, os processos de fabricação, logística e vendas
estiverem funcionando perfeitamente e você tiver as pessoas certas trabalhando com
você, a utilização de ferramentas tecnológicas como: sites, redes sociais, big data e
análise de dados, entre outros, pode gerar um crescimento explosivo.
Para título de exemplo pode-se pensar no modelo de franquias. O aspecto
mais importante para que algum conceito possa ser franqueado é a viabilidade do
modelo original. Se a 1ª loja não foi viável financeiramente e não estiver com uma
ideia de negócio bem definida para que possa ser perfeitamente replicada por
parceiros que se interessem pelo modelo, de nada adianta pensar em abrir milhares
de franquias pelo mundo afora, pois o modelo ainda não se mostrou viável.
Em algum momento enquanto lia o livro me deparei com o seguinte
questionamento: será que existem empresas brasileiras feitas para vencer? E será
que em outros países, pelo mundo afora, também existem empresas feitas para
vencer? Será que os fatores catalizadores do sucesso de empresas norte-
americanas seriam os mesmos em outros lugares?

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Entendo que o ambiente (país) onde a empresa se situa acaba resultando em
uma modificação da maneira de fazer negócios. O que dá certo em um país, pode
não resolver em outro. Por exemplo, na Alemanha os sindicatos têm um excelente
relacionamento com os empresários, já no Brasil e nos EUA, isso não acontece.
Também acho que determinados países colocam limitações para empresários, tais
como: burocracia, alta tributação, dificuldade em adquirir importações, excesso de
exigências legais requeridas, questões políticas, etc. Todos esses fatores evitam que
empresas excelentes se desenvolvam.
Embora nos últimos anos, 2014-15 em diante, diversas empresas abertas e
fechadas de grande porte foram investigadas por corrupção, talvez ainda existam
empresas brasileiras feitas para vencer a sua própria maneira “brasileira” de ser.
Para encerrar, assim como Collins e sua equipe, acredito que nenhum milagre
repentino e extraordinário pode transformar uma empresa em excelente. Nenhuma
luz ofuscante, nem súbita revelação, nada que surja da noite para o dia, nenhum fato
mágico, nenhum ponto da virada, nenhuma grande decisão consciente, nada
abrupto, nenhum clarão dos céus, nenhuma reunião inicial, nenhum momento divino
e nenhuma mudança única pode tornar uma empresa excelente. Muito pelo contrário.
Apenas o resultado de uma série de mudanças graduais, uma combinação de vários
fatores, um crescimento lento, algo que se desenvolve ao longo de muitas discussões
e lutas angustiantes, um sucesso evolutivo, uma vitória após a outra, um processo
ou uma evolução suave pode realmente trazer os resultados tão almejados. Agora
cabe a você encontrar algo onde você possa atingir a excelência. Se não for na vida
profissional, talvez seja em alguma igreja ou atividade comunitária, mas encontre
algo. Envolva-se com alguma atividade com a qual você se importe, não pelo que
você vai ganhar, mas simplesmente porque é possível atingir a excelência.