O documento discute empresas familiares no contexto da economia global e fornece estatísticas sobre empresas familiares no Brasil e no mundo. Ele também aborda desafios comuns como planejamento de sucessão e a necessidade de profissionalização, além de propor soluções como conselhos de administração e familiares.

1. Empresas Familiares dentro da
Nova Ordem Econômica
Mundial
Leila Speeden
Sandra Regina da Luz Inácio
Silvia Helena Carvalho Ramos Valladão de Camargo

2. ESTATÍSTICAS DE
EMPRESAS FAMILIARES
Leila Speeden

3. - 95% DAS EMPRESAS BRASILEIRAS SÃO FAMILIARES
- NO MUNDO SÃO 90%.
RANKING MUNDIAL DAS MAIORES SÃO:
1) Wal-Mart US$ 461 bilhões (1962)
2) Volkswagen US$ 261 bilhões (1937)
18) Itaú US$ 57 bilhões (2008)
24) JBS S/A US$ 43,2 bilhões (1953)
26) Odebrecht S/A US$ 41,3 bilhões (1944)
72) Metalúrgica Gerdau S/A US$ 18,6 bilhões (1901)
126) Votorantim US$ 11,4 bilhões (1918)

4. PESQUISAS APONTAM QUE FALTA
PLANEJAMENTO PARA A PERPETUIDADE
DAS EMPRESAS FAMILIARES
 1) A cada 100 empresas, 30 chegam a segunda
geração e 15 atingem a terceira geração
 2) Representam 60% dos empregos formais no Brasil
 3) 67% dos empresários acreditam que crises
econômicas foram superadas "por trabalharem em
família “, porém" correm o risco" da falta de modelo
de sucessão organizado.

5. PORTANTO ALGUNS INSIGHTS PARA
ESTAS QUESTÕES APONTADAS:
 Adequar e Planejar o patrimônio pessoal dos sócios e o
patrimônio das empresas;
 Atenção com as algumas situações de riscos como: mortes
prematuras dos sócios, divórcios, litígios familiares,
incapacidades;
 Adotar estratégias para alavancar os negócios e simplificar a
estrutura societária;
 Planejamento de sucessão e do patrimônio;
 Desenho de gestão e organização, carga tributária, atração de
fundos de investimentos e geração de parcerias.

6. EMPRESAS FAMILIARES: GESTÃO
EMOCIONAL versus GESTÃO
PROFISSIONAL – Vídeo Exemplo
Sandra Regina da Luz Inácio

7. Existe um padrão histórico:
Tipicamente a Empresa Familiar tem uma
fase inicial de crescimento e expansão, sob a
direção de seu criador.

8. Em seguida vem a segunda geração, que pode ser
chamada de “ADMINISTRADORES DO SUCESSO”.
Nessa fase a Empresa Familiar continua indo bem,
tendo lucro, pode até ser líder de mercado, mas deixou
de inovar.
EXISTE UM PADRÃO HISTÓRICO:

9. A terceira geração é a dos administradores da
estagnação, onde surgem concorrentes mais
competentes e mais criativos. E seu criador já está
velho ou impossibilitado de gerir a empresa
Os gestores não conseguem fazer nada para mudar
esta rota de declínio. Ex: Grupo Matarazzo, Dreher.
EXISTE UM PADRÃO HISTÓRICO:

10. MANTENHA A BOA IMAGEM
Os
desentendimentos
familiares devem
ficar restritos ao lar.

11. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Principais Características
 DIFICULDADES NA SEPARAÇÃO entre o
que é intuitivo / emocional e racional,
tendendo mais para o primeiro.
 A postura de AUTORITARISMO e
austeridade do fundador, seja na
administração dos gastos, se alterna com
atitudes de PATERNALISMO, que acabam
sendo usadas como forma de manipulação.

12. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Principais Características
 Estrutura administrativa e operacional
CENTRALIZADORA.
 Exigência de DEDICAÇÃO EXCLUSIVA DOS
FAMILIARES, priorizando os interesses da
empresa (Briga por interesses).
 Forte valorização da confiança mútua, isto é, a
formação de LAÇOS ENTRE EMPREGADOS
ANTIGOS e os proprietários exerce papel
importante no desempenho da empresa.

13. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Principais Características
 LAÇOS AFETIVOS extremamente fortes,
INFLUENCIANDO os comportamentos,
relacionamentos e DECISÕES DA EMPRESA.
 Expectativa de ALTA FIDELIDADE DOS
EMPREGADOS, gerando acomodação, isto pode gerar
um comportamento de submissão, sufocando a
criatividade.
 JOGOS DE PODER, onde muitas vezes vale mais a
habilidade política do que a característica ou
competência.

14. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fortes
 Disponibilidade de RECURSOS FINANCEIROS E
ADMINISTRATIVOS para autofinanciamento
obtido pela família.
 Importantes relações comunitárias e comerciais
decorrentes de um NOME RESPEITADO.
 ORGANIZAÇÃO INTERNA LEAL E DEDICADA

15. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fortes
 Grupo interessado e unido em TORNO
DO FUNDADOR.
 Sensibilidade em relação ao BEM-
ESTAR DOS EMPREGADOS e da
comunidade onde atua.
 CONTINUIDADE E INTEGRIDADE de
diretrizes administrativas e de focos de
atenção da empresa.

16. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fracos
 FALTA DE GESTÃO capaz de gerar uma
reação rápida para enfrentar os desafios do
mercado.
 FALTA DE PLANEJAMENTO para médio e
longo prazos.
 FALTA DE PREPARAÇÃO/FORMAÇÃO
PROFISSIONAL para os Herdeiros.
 CONFLITOS que surgem entre os
INTERESSES DA FAMÍLIA E OS DA
EMPRESA como um todo.

17. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fracos
 FALTA DE COMPROMISSO DOS
HERDEIROS em todos os setores da
empresa, sobretudo com respeito a lucros e
desempenho.
 DESCAPITALIZAÇÃO da empresa PELOS
HERDEIROS em desfrute próprio.
 Situações em que PREVALECE O
EMPREGO DE PARENTES, sem ser este
orientado ou acompanhado por critérios
objetivos de avaliação do desempenho
profissional

18. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fracos
 FALTA DE PARTICIPAÇÃO
TRANSPARENTE dos sócios que legalmente
constituem a empresa nas suas atividades do
dia-a-dia.
 Usualmente há uso de CONTROLES
CONTÁBEIS IRREAIS - o que impede o
conhecimento da real situação da empresa e
sua comparação com os indicadores de
desempenho do mercado.

19. CULTURA FAMILIAR
Os jovens herdeiros
precisam ser
empreendedores.
Cabe aos pais mostrar aos
filhos que o prazer de viver
não é a maior das
prioridades.

20. PROFISSIONALIZAÇÃO DE
EMPRESAS FAMILIARES E
PEQUENOS NEGÓCIOS

21. PROFISSIONALIZAÇÃO
É preciso lembrar que, para uma Empresa
Familiar se tornar Profissional, o primeiro
passo não é contratar administradores
profissionais que não pertençam à família. O
fundamental é PROFISSIONALIZAR A FAMÍLIA.

22. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Missão
A missão do Conselho de Administração é
PROTEGER o patrimônio e maximizar o
retorno do investimento dos proprietários,
AGREGANDO VALOR A EMPRESA.
O Conselho de Administração deve ZELAR pela
manutenção dos VALORES DA EMPRESA,
CRENÇAS E PROPÓSITOS DOS
PROPRIETÁRIOS, discutidos, aprovados e
revistos em reunião do Conselho de
Administração.

23. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Conselheiros
Há três classes de conselheiros
- INDEPENDENTES: Não tem qualquer
vínculo com a organização
- EXTERNOS: ex-diretores, ex-funcionários,
etc.
- INTERNOS

24. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Avaliação do Conselho e dos Conselheiros
- A sistemática de avaliação deve
ser adaptada à situação de cada
empresa.
- O conselho, como um todo, deve
reunir diversidade de conhecimentos
e experiências.

25. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Presidente do conselho e presidente da
diretoria
A ele cabe a responsabilidade básica
de assegurar a eficácia e o bom
desempenho do órgão e de cada um
de seus membros.

26. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
 NO CASO EM QUE O PRESIDENTE
DO CONSELHO E O PRESIDENTE DA
EMPRESA SEJAM A MESMA
PESSOA, é importante que o conselho
tenha um membro de peso, respeitado
por seus colegas e pela comunidade
empresarial em geral, que possa servir
como um contrapeso ao poder da
pessoa que é presidente do conselho e
da diretoria.

27. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Relacionamento com o executivo principal e a diretoria
O Conselho de administração ELEGE E
DESTITUI O EXECUTIVO
PRINCIPAL e fixa sua remuneração.
O conselho decide sobre a proposta
de ELEIÇÃO DE DIRETORES
apresentada pelo executivo principal.

28. GESTÃO - Executivo Principal e
Diretoria
Competências
O executivo principal é o
RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO DAS
DIRETRIZES FIXADAS pelo conselho de
administração.
Dever de prestar contas
O executivo principal responde pelo
desempenho e pela atuação da
empresa.

29. GESTÃO - Executivo Principal e
Diretoria
Transparência
O executivo principal deve PRESTAR TODAS AS
INFORMAÇÕES de real interesse, obrigatórias ou
espontâneas, para os proprietários e para todas as
partes interessadas.
O relatório anual deve conter uma declaração a
respeito de quais práticas de GOVERNANÇA
CORPORATIVA são cumpridas.

30. Código de Ética - Abrangência
O código de ética deve abranger o
relacionamento entre funcionários, fornecedores e
associados. Ele deve cobrir principalmente os
seguintes assuntos:
Propinas
Pagamentos impróprios
Conflito de interesses
Informações privilegiadas
Recebimento de presentes
Discriminação de
oportunidades
Doações
Meio ambiente
Assédio Sexual
Segurança no trabalho
Atividades políticas
Relações com a comunidade
Uso de álcool e drogas
Confidencialidade pessoal
Direito a privacidade
Nepotismo
Trabalho infantil

31. “A empresa e a família só
sobreviverão e se sairão
bem se a família servir à
empresa. Nenhuma das
duas se sairá bem se a
empresa for dirigida para
servir à família”.
PETER DRUKER
PROFISSIONALIZAÇÃO – O DILEMA

32. FILME – EMPRESA FAMILIAR -
HOTEL COM MAIS DE 1300
ANOS

33. A SUCESSÃO EM
EMPRESAS FAMILIARES

34. SUCESSÃO
Fontes comuns de conflito
 Quem ficará encarregado?
 Quando acontecerá?
 Como ocorrerá?

35. SUCESSÃO
No processo de participação
 Quem pode ou não pode fazer parte da
empresa?
 Qual é o limite para admissão de
membros da família na empresa?
 Como se determina autoridade?
 Que preparação é necessária?
 E se não funcionar?

36. GESTÃO EMOCIONAL NAS
EMPRESAS FAMILIARES
Imposição do pai: o filho
deve assumir a empresa.
 O filho não tem amor pelo
negócio.
O filho não tem o mesmo
dom empreendedor do pai.

37. SUCESSÃO
Ao remunerar
 Quem pode possuir cotas da
empresa?
 Como são avaliados e pagos os
membros da família?

38. SUCESSÃO
Quanto às responsabilidades:
 E se houver um divórcio ou
falecimento?
 Que responsabilidade há em relação aos
empregados?
 Que responsabilidade há em relação a
outros membros da família?

39. COMO PERPETUAR
 O Processo de sucessão deve INICIAR CEDO
e com a participação do fundador;
 Crie, ou contrate, uma competente estrutura
para gerir o patrimônio de forma profissional e
buscando atender o interesse coletivo;
 Desenvolva um clima de DIÁLOGO PARA
TRATAR DOS CONFLITOS já existentes e dos
que podem aparecer.
 Separe claramente os conceitos de:
FAMÍLIA, PROPRIEDADE E EMPRESA.

40. COMO PERPETUAR
 Saiba desde já que o comportamento
dos familiares pode se alterar após o
desaparecimento do fundador;
 Conscientize os herdeiros de que eles
não vão herdar uma empresa, mas
uma sociedade composta por pessoas
que não se escolheram;
 Cada geração deve agregar valor ao
patrimônio. Se isto não ocorrer, ela
acaba.

41. CONSELHO DE FAMÍLIA

42. CONSELHO DE FAMÍLIA
 Assegurar a permanente UNIFICAÇÃO DA
FAMÍLIA, seus princípios e valores éticos;
 Assegurar o controle societário através dos
grupos familiares;
 Estabelecer um CÓDIGO DE CONDUTA E
ÉTICA que regulamente o relacionamento
entre empresa, sócios, herdeiros, sucessores
e administradores;

43. MODELO DE ACORDO COM A
GOVERNANÇA CORPORATIVA

44. Os princípios básicos da governança corporativa:
TRANSPARÊNCIA: refere-se à comunicação dos fatores
da organização, sejam eles econômicos ou intangíveis.
EQUIDADE: tratamento igualitário para com as partes
interessadas, sejam eles colaboradores, fornecedores ou
clientes.
PRESTAÇÃO DE CONTAS: devem prestar contas a todo
os interessados.
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA: dar importância
às questões de ordem social e ambiental na definição das
estratégias e dos negócios.

45. COMITÊS
 O Comitê é órgão colegiado de
assessoramento criado pelo Conselho de
Administração da Empresa e é responsável
por:
 Supervisionar os processos de controles
internos e de gerenciamento de riscos da
Empresa e da área a qual foi criado.
 Avaliar a qualidade e integridade da
finalidade para que foi criado.

46. ALGUMAS TÉCNICAS
DIFERENCIADAS PARA
AUXILIAR NA GESTÃO

47. TIPOLOGIA ORGANIZACIONAL:
TEMPERAMENTOS – FERRAMENTA
UTILIZADA PARA A GESTÃO

48. TEMPERAMENTOS
 Caráter
 Personalidade
 Temperamento

50. QUAIS SUAS UTILIDADES?
 Podemos aplicá-la na prática
 É uma das melhores teorias que
podemos usar para analisar o
comportamento humano
 Deve ser usada como instrumento de
avaliação do ser humano
 É uma teoria com fundamentos psíquicos
 Pode e deve ser aplicada nas empresas

51. O que algumas empresas estão
fazendo para driblar a crise?

52. Invente - faça diferente
 CVC - Turismo de negócios;
 Itaú – participação em linhas de créditos mais
seguras;
 JBS – proteção suas dívidas de variação
cambial;
 McDonald – loja up - melhorar imagem

53. Marcas mais lembradas pelos
brasileiros

54. As Empresas Familiares no
mundo
 São transversais na economia existindo em
todos os sectores;
 Não se limitam às pequenas e médias
empresas, algumas das maiores empresas do
mundo são dirigidas por famílias;
 Constituem pilares essenciais para a
estabilidade do tecido empresarial;
 Contudo, a sobreposição das duas instituições,
Família e Empresa, confere-lhes características
específicas, que as tornam únicas.

55. Enfrentam problemas
 Eventuais divergências de interesses entre
membros da família;
 Questões em torno do exercício do poder,
entre os membros que exercem funções de
gestão e os que nela não participam;
 Desajustamentos entre as posições de capital
e as capacidades pessoais para o exercício de
funções;
 Dificuldades em escolher os sucessores ou
proceder à sucessão, na altura oportuna.

56. Fatores de êxito
 Responsabilidade Social - compromisso de
longo prazo para com o Mercado, Bancos,
Clientes, Fornecedores, Colaboradores e a
Comunidade em que operam;
 Capacidade de transmitir os valores familiares
no âmbito da atividade empresarial;
 Maior facilidade de comunicação entre os
seus proprietários;
 Possibilidade de contar com importantes
apoios e entreajudas em situações de crise ou
de novas iniciativas;

57. Fatores de êxito
 Forte empenho nas atividades e nos objetivos do
empreendimento comum;
 Base de confiança entre os detentores do capital,
assente nas relações de parentesco e na partilha de
interesses e valores;
 Elevada capacidade de decisão, potenciada por este
conjunto de fatores, permitindo obter;
 Maior qualidade dos seus produtos e serviços;
 Maior capacidade de Inovar e Empreender;
 Melhor planificação a longo prazo;
 Maior flexibilidade à mudança.

58. Desafios da Empresas Familiares
 Encontrar capital para crescer sem diluir o controle
da Família;
 Balancear as necessidades de liquidez da Família e da
Empresa;
 Resolver problemas financeiros associados à
mudança de geração;
 Vencer a resistência dos seniores a abdicar do
controle;
 Selecionar e preparar o sucessor mais adequado;
 Gerir rivalidades entre familiares na atividade
empresarial;
 Profissionalizar a Gestão.

59. LEILA: leilaspeeden26@gmail.com
SANDRA: sandra@empresafamiliar.com.br
SILVIA: shcamargo.ml@convex.com.br