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DRUCKER, Peter F. The discipline of innovation. Harvard Business Review, 2002
Tradução e adaptação: Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

A Disciplina da Inovação

Nos negócios, a inovação raramente floresce de um momento de inspiração. Na verdade
a inovação surge a partir de uma análise fria de sete tipos de oportunidades.

Por Peter F. Drucker

Peter F. Drucker é professor de ciências sociais e administração da Claremont
University na Califórnia. Ele possuí mais de duas dúzias de artigos publicados. Esse
artigo foi originalmente adaptado do livro Innovation and Entrepreneurship: Practice
and Principles (Harper & Row, 1985).

Quanto da inovação é inspiração e quanto é trabalho duro? Na primeira hipótese o papel
da administração é limitado: contrate as pessoas certas e saía da frente delas. Na
segunda hipótese a importância da inovação será muito mais significativa: estabelecer
as funções e processos corretos, criar metas claras e medidas relevantes e rever o
processo a todo tempo. Peter Drucker, com sua incrível maestria que é sua marca
registrada, surge como meio termo. De fato, ele escreve nesse artigo que a inovação
consiste em trabalho duro e que pode e deveria ser administrada como qualquer outra
função corporativa. Mas isso não significa que seja igual às outras atividades
corporativas. De fato, a inovação consiste no trabalho de saber e não no de fazer.

Drucker acredita que a maior parte das idéias comercias de inovação derivam da análise
metódica de sete tipos de oportunidades, algumas das quais se encontram em empresas
ou indústrias específicas enquanto que outras estão mais ligadas a fatores sociais ou
demográficos. Administradores espertos irão assegurar que suas organizações
mantenham um foco claro em todas as sete oportunidades. Uma vez que você tenha
identificado uma oportunidade atrativa você ainda necessitará de um pouco de
imaginação para chegar à resposta correta – chamada de “inspiração funcional”.
Apesar das inúmeras discussões hoje em dia sobre a “personalidade empresarial”,
poucos empresários com quem já trabalhei nos últimos 30 anos tinham tal
personalidade. Mas eu conheci diversas pessoas – vendedores, cirurgiões, jornalistas,
estudantes e até músicos – que tinham tal personalidade sem mesmo serem empresários
de qualquer natureza. O que todos os empresários de sucesso que eu conheci tinham em
comum não é o tipo de personalidade, mas o comprometimento com a prática
sistemática da inovação.
A inovação é a função específica do empreendedorismo, seja em um negócio existente,
uma instituição pública, ou um novo negócio iniciado unicamente por um indivíduo na
cozinha da família. É o meio pelo qual o empreendedor ou cria novos recursos de
produção e riqueza ou utiliza os recursos existentes combinados com o potencial
maximizado para criar riqueza.



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Hoje em dia, existe muita confusão sobre o conceito de empreendedorismo. Alguns
observadores utilizam o termo para se referir a todos os pequenos negócios; outros, para
todos os novos negócios. Contudo, na prática, muitos negócios bem estabelecidos se
utilizam de um empreendedorismo altamente eficiente. Portanto, o termo refere-se não
ao tamanho ou idade de um empreendimento, mas a um tipo específico de atividade. No
coração dessa atividade se encontra a inovação: o esforço para se criar mudanças
focadas no potencial econômico ou social de uma empresa.

Fontes da Inovação

Existem, obviamente, inovações que derivam de um pouco de genialidade. Contudo, a
maioria das inovações, especialmente as bem sucedidas, resultam de uma busca
consciente por oportunidades de inovação, as quais são encontradas apenas em poucas
situações. Quatro dessas áreas de oportunidade existem em uma empresa ou indústria:
fatos inesperados, incongruências, necessidades de processo e mudanças na indústria e
no mercado.

Três fontes adicionais de oportunidades existem fora de uma companhia em seu
ambiente de desenvolvimento intelectual e social: mudanças demográficas, mudanças
na percepção e novos conhecimentos.

De fato, essas fontes se sobrepõem, por mais diferentes que sejam no tocante à natureza
de seu risco, dificuldade e complexidade, e o potencial para inovação pode existir em
mais de uma área num mesmo momento. Mas conjuntamente correspondem à grande
maioria das oportunidades de inovação.

1. Fatos inesperados. Primeiramente, considere a fonte mais simples e fácil da
oportunidade de inovação: o inesperado. No começo da década de 1930, a IBM criou a
primeira máquina de contabilidade moderna, a qual fora desenvolvida para bancos. Mas
os bancos em 1933 não compraram o novo equipamento. O que salvou a companhia –
conforme contado frequentemente pelo Sr. Thomas Watson, fundador e CEO – foi a
exploração de um sucesso inesperado: A Biblioteca Pública de Nova Iorque queria
comprar a máquina. Diferentemente dos bancos, as bibliotecas naquele tempo tinham
dinheiro e realizavam diversos novos negócios e Watson vendeu mais de cem unidades
de suas máquinas para as bibliotecas.

Quinze anos mais tarde, quando todos acreditavam que os computadores tivessem sido
desenvolvidos para trabalhos científicos avançados, os negócios inesperadamente
demonstraram interesse em uma máquina que pudesse dar conta da realização de
pagamentos. A Univac, que tinha a máquina mais avançada, rejeitou tal idéia. Mas a
IBM imediatamente percebeu que se encontrava diante de uma possibilidade de sucesso
inesperado e redesenhou o que era basicamente a máquina da Univac para realizar os
pagamentos e, dentro de cinco anos, tornou-se líder na indústria de computadores,
posição que ocupa até os dias atuais.




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O fracasso inesperado pode ser da mesma forma uma importante fonte de oportunidades
de inovação. Todos já ouviram falar sobre o Ford Edsel, o maior fracasso de carros
novos na história automotiva. No entanto, o que poucas pessoas sabem é que o fracasso
do Edsel consistiu na fundação para muito do sucesso futuro da empresa. A Ford
planejou o Edsel, o carro que fora mais cuidadosamente desenvolvido na história
automotiva americana, para dar a companhia uma linha de produto que pudesse
competir com a General Motors. Quando o projeto foi concretizado, apesar de todo o
planejamento, pesquisa de mercado e tempo gasto com o design, a Ford se deu conta
que algo estava acontecendo na história automotiva que ia de encontro às presunções
básicas que a GM e demais marcas adotavam na criação e promoção de seus veículos. O
mercado não era mais segmentado primeiramente por grupos de renda; o novo princípio
de segmentação era o chamado “estilo de vida”. A resposta da Ford foi o Mustang, o
carro que deu a companhia uma distinta personalidade e a restabeleceu como líder na
indústria.

Sucessos e falhas inesperadas são fontes produtivas de oportunidades de inovação
porque a maioria dos negócios as negligencia, não as levam em consideração e até
mesmo as ressentem. O cientista alemão que por volta de 1905 sintetizou a novocaína, o
primeiro narcótico que não gerava dependência, pretendia que fosse utilizada em
inúmeros procedimentos cirúrgicos como, por exemplo, a amputação. No entanto, os
cirurgiões preferiram utilizar a anestesia geral em tais procedimentos; ainda fazem dessa
forma até os dias atuais. No entanto, a novocaína foi muito bem aceita por dentistas.
Seu inventor passou os anos remanescentes de sua vida viajando por diversas escolas de
dentistas proferindo palestras que proibiam os dentistas de usar sua nobre invenção em
procedimentos que fossem diferentes dos que ele a tinha desenvolvido.

Certamente, isso é uma caricatura, mas ilustra a atitude que os administradores
frequentemente adotam frente ao inesperado: “Isso não deveria ter acontecido”. Os
sistemas de relatórios corporativos ainda enraízam essa reação, pois desviam as
atenções das possibilidades não previstas. O relatório padrão mensal e quadrimestral
contém em sua primeira página uma lista dos problemas – isto significa, as áreas nas
quais os resultados não atingiram as expectativas. Claramente, tal informação é
necessária para ajudar a prevenir a deteriorização da performance. Mas também suprime
o reconhecimento das novas oportunidades. O primeiro reconhecimento de uma
possível oportunidade geralmente se aplica a uma área na qual a companhia se saí
melhor do que se sairia na previsão orçamentária. Portanto, os negócios empresariais
possuem duas “primeiras páginas” – uma página dos problemas e outra página das
oportunidades – e os administradores gastam o mesmo tempo nas duas.

2. Incongruências. Os Laboratórios Alcon foi uma das histórias de sucesso na década
de 1960, pois Bill Conner, o co-fundador da companhia, explorou uma incongruência na
tecnologia médica. A operação de catarata é o terceiro ou quarto procedimento cirúrgico
mais comum no mundo.




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Durante os últimos 300 anos, os médicos sistematizaram ao ponto que o único método
“antigo” que sobrou seria cortar o ligamento. Os cirurgiões dos olhos aprenderam a
cortar o ligamento com total sucesso, mas este era um procedimento tão diferente do
resto da cirurgia, e tão incompatível com ela, que eles freqüentemente o temiam.
Os médicos já conheciam há 50 anos uma enzima que podia dissolver o ligamento sem
cortá-lo. Tudo o que Connor fez foi adicionar um preservativo a essa enzima que deu a
ela alguns meses de vida. Os cirurgiões dos olhos imediatamente aceitaram o novo
composto e isso fez com que a Alcon detivesse o monopólio no mundo inteiro. Quinze
anos mais tarde, a Nestlé comprou a empresa por um preço bem elevado.
Tal incongruência no âmbito da lógica ou do ritmo de um processo é meramente uma
única possibilidade segundo a qual oportunidades de inovação podem surgir. Outra
fonte é a incongruência existente entre as realidades econômicas. Por exemplo, sempre
que uma empresa tem um mercado continuamente em crescimento, mas margens de
lucro em queda – como no caso das indústrias de aço dos países desenvolvidos entre
1950 e 1970 – existe uma incongruência. A resposta da inovação: sucatas.
A incongruência entre as expectativas e os resultados também pode abrir possibilidades
para a inovação. Durante 50 anos após a virada do século, as construtoras de navios e as
empresas de transporte de cargas trabalhavam arduamente para tornar os navios mais
rápidos bem como para reduzir seu consumo de combustível. Mesmo assim, quanto
mais sucesso tinham em aumentar a velocidade e diminuir o consumo de combustível,
mais se tornava pior o cenário econômico de transporte de cargas. Por volta de 1950, os
navios de cargas estavam desaparecendo, se não já estivessem acabados.
No entanto, tudo isso estava errado, pois consistia em uma incongruência entre as
presunções de mercado e a realidade. O custo real não provinha de realizar o trabalho
(isto é, de estar no mar), mas de não realizar o trabalho (isto é, permanecer atracado no
porto). Uma vez que os administradores entenderam onde as despesas realmente se
encontravam, as inovações eram óbvias: os navios de containeres. Tais soluções, as
quais envolviam tecnologia velha, simplesmente aplicavam aos transportes de carga
marítima o que os trens e os caminhões estavam usando já há 30 anos. Uma mudança na
forma de analisar a situação, e não na tecnologia, mudou completamente a economia do
transporte marítimo e o tornou uma das maiores indústrias em crescimento dos últimos
20 ou 30 anos.

3. Necessidades de Processo. Qualquer um que já tenha dirigido no Japão sabe que
esse país não possuí um sistema moderno de estradas. Suas ruas ainda seguem os
caminhos projetados para charretes puxadas por animais do século 10. O que faz o
sistema funcionar para automóveis e caminhões é uma adaptação do refletor usado nas
estradas americanas desde o começo da década de 1930. O refletor torna possível que
cada carro veja quais outros carros estão se aproximando uns dos outros em meia dúzia
de direções. Essa simples invenção, a qual permite que o trânsito flua suavemente e com
o mínimo de acidentes, explorou uma necessidade de processo.

O que nos chamamos hoje em dia de mídia teve sua origem em duas inovações
desenvolvidas por volta de 1890 em resposta às necessidades de processo.




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Uma foi a Ottmar Mergenthaler’s Linotype, a qual tornou possível produzir jornais
rapidamente e em larga escala. A outra foi uma inovação social, a publicidade moderna,
inventada pelos primeiros verdadeiros publicadores de jornais, Adolph Ochs do New
York Times, Joseph Pulitzer do New York World e William Randolph Hearst. A
publicidade fez com que fosse possível distribuir jornais praticamente de graça, com os
lucros provindo do marketing.

4. Mudanças na Indústria e no Mercado. Os administradores podem acreditar que as
estruturas da indústria são ordenadas pelo bom Senhor, mas tais estruturas podem – e
isso acontece frequentemente – mudar da noite para o dia. Tais mudanças criam
tremendas oportunidades para a inovação.

Uma das maiores histórias de sucesso comercial das últimas décadas diz respeito à
corretora Donalson, Lufkin & Jenrette, recentemente adquirida pela Equitable Life
Assurance Society. D&J foi fundada em 1960 por três jovens, todos graduados em
Harvard, que perceberam que a estrutura da indústria financeira estava mudando à
medida em que os investidores institucionais estavam se tornando dominantes. Esses
jovens praticamente não tinham capital e tampouco contatos. Mesmo assim, dentro de
alguns anos, sua empresa tornou-se líder na negociação de comissões e uma das
principais peças de Wall Street. Foi a primeira empresa a ser incorporada e a abrir
capital.

De modo similar, mudanças na estrutura da indústria tem criado massivas oportunidades
de inovação para as companhias de seguro de saúde americanas. Durante os últimos dez
ou quinze anos, clínicas independentes de cirurgia e psiquiatria, pronto socorros, e
HMOs abriram por todo o país. Oportunidades similares no setor de telecomunicações
geraram transformações na indústria – na transmissão (com o surgimento do MCI e do
Sprint nos serviços de longa distância) e nos equipamentos (com o surgimento de tais
companhias como Rolm na criação de filiais privadas de câmbio).

Quando uma indústria cresce rapidamente – à porcentagem de crescimento
aproximadamente 40% em dez anos ou menos – sua estrutura muda. Companhias já
estabelecidas, visando defender aquilo que já possuem, tendem a não contra atacar
quando uma nova companhia as desafia. De fato, quando as estruturas da indústria e do
mercado mudam, os principais líderes industriais repetidamente negligenciam os
segmentos de mercado que crescem mais rapidamente. Novas oportunidades raramente
são compatíveis com a maneira pelas qual a indústria sempre abordou, definiu,
organizou ou serviu o mercado. Portanto, os inovadores têm uma boa chance de ficarem
sozinhos por um bom tempo.
5. Mudanças Demográficas. Dentre as fontes externas de oportunidades de inovação,
as de ordem demográficas são as mais confiáveis. Os eventos demográficos acarretam
em situações que podem ser previstas: por exemplo, toda pessoa que integrará a força de
trabalho americana no ano de 2000 com certeza já terá nascido.




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No entanto, tendo em vista que aqueles que estabelecem as políticas frequentemente
negligenciam os eventos de ordem demográfica, aqueles que os estiverem observando
poderão explorá-la e colher ótimas recompensas.
Os japoneses estão à frente de todos na área de robótica porque prestaram atenção aos
eventos demográficos. Por volta de 1970, todas as pessoas dos países desenvolvidos
sabiam que estava ocorrendo tanto uma explosão da taxa de natalidade bem como uma
explosão na área da educação; cerca de metade ou mais das pessoas jovens estavam
ficando nas escolas após o colegial.

Consequentemente, o número de pessoas disponíveis para o tradicional trabalho
manufatureiro nas indústrias iria diminuir e se tornaria inadequado em 1990. Todos
sabiam disso, mas foram os japoneses que fizerem algo a esse respeito e agora eles têm
uma liderança e vantagem de dez anos na área de robótica sobre os demais países.

Um caso semelhante de sucesso seria o do Resort Club Mediterranee na área de viagens
e de negócios. Em 1970, as pessoas observadoras puderam notar a emergência e
crescimento do amplo número de jovens e adultos ricos e educados nos Estados Unidos
e na Europa. Descontentes com o tipo de férias que a classe de seus pais trabalhadores
desfrutava – as semanas de verão em Brighton ou Atlantic City – esses jovens se
tornaram consumidores ideais da nova e exótica versão de relaxar e descansar durante
suas juventudes.

Os administradores sabiam já há muito tempo que os eventos de ordem demográfica são
bastante importantes, mas sempre acreditaram que as estatísticas da população mudam
lentamente. No entanto, neste século, não foi esse o caso. De fato, as oportunidades de
inovação que surgiram em função da mudança no número de pessoas – bem como em
sua distribuição por idade, educação, ocupações e localização geográfica – estão entre
as mais recompensadoras e menos arriscadas dentre as buscas empresariais.
 6. Mudanças na Percepção. “O copo está meio cheio” e “O copo está meio vazio”
consistem em descrições de um mesmo fenômeno, mas têm significados amplamente
diferentes. Mudar a percepção de um administrador sobre um copo estar meio cheio
para meio vazio abre grandes oportunidades de inovação.
Por exemplo, todas as evidências reais indicam que durante os últimos 20 anos a saúde
dos americanos melhorou a uma velocidade sem precedentes – seja medida pelas taxas
de mortalidade para os recém-nascidos, pelas taxas de sobrevivência para os idosos,
pelo número de cânceres (salvo os cânceres pulmonares), pelas curas dos diversos
cânceres ou por outros fatores. Mesmo assim, o medo de doenças assombra a nação.
Nunca antes houve tanta preocupação ou medo no tocante à saúde. De repente, parece
que tudo pode causar câncer ou desencadear problemas cardíacos ou perda prematura de
memória. O copo está certamente meio vazio.
Ao invés de os americanos se regozijarem em implementar melhorias na área da saúde,
parece que eles estão enfatizando quanto ainda estão distantes da imortalidade.



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Esse ponto de vista tem criado diversas oportunidades de inovação: mercados para
revistas sobre saúde, sobre exercícios ou equipamentos de corrida e sobre todos os tipos
de alimentos saudáveis. A companhia que cresceu mais rapidamente nos Estados
Unidos em 1983 foi uma companhia que fabricava equipamentos para exercícios
indoor.
Mudar a percepção não altera os fatos. No entanto, muda bem rapidamente o seu
significado. Levou menos de dois anos para que os computadores mudassem e
passassem a serem vistos não como uma ameaça e como algo que somente as grandes
corporações usariam, mas como algo que qualquer um que quiser fazer seu imposto de
renda pode ter.
A economia não dita necessariamente tal mudança; de fato, pode ser irrelevante. O que
determina se uma pessoa vê o copo meio vazio ou meio cheio está mais ligado ao estado
de espírito do que ao fato, e mudar o estado de espírito frequentemente desafia a
quantificação. Mas isso não é exótico. É concreto. Pode ser definido. Pode ser testado. E
pode ser explorado como uma oportunidade de inovação.
7. Nova tecnologia. Dentre as inovações mais importantes que surgiram ao longo da
história, aquelas que se baseam em novas tecnologias – seja de ordem científica, técnica
ou social – estão no topo da lista. Elas são as estrelas do empreendedorismo; elas
conseguem a publicidade e o dinheiro. Elas são o que as pessoas geralmente se referem
quando falam sobre inovação, muito embora nem todas as inovações que se baseam no
conhecimento são importantes.
As inovações baseadas no conhecimento diferem de todas as outras no tocante ao tempo
que levam, em suas taxas de casualidade e em sua previsibilidade, bem como nos
desafios que representam aos empreendedores. Assim como muitas estrelas, podem ser
temperamentais, caprichosas e difíceis de serem dirigidas. Por exemplo, elas têm o
maior tempo de liderança dentre todas as inovações. Existe um considerável período de
tempo entre o surgimento de uma nova tecnologia e sua transformação em tecnologia
que pode ser aplicada. A partir daí existe mais um longo período antes que essa nova
tecnologia apareça no mercado como produtos, processos ou serviços. No total, o tempo
de liderança leva aproximadamente 50 anos, tempo esse que não diminuiu
consideravelmente durante a nossa história.
As inovações baseadas no conhecimento podem ser temperamentais, caprichosas e
                           difíceis de serem dirigidas.
Para se tornarem efetivas, as inovações desse tipo geralmente demandam não apenas um
tipo de conhecimento, mas vários. Considere uma das mais importantes inovações
baseadas no conhecimento: os bancos modernos. A teoria do empreendimento bancário
– que consiste no uso do capital para gerar o desenvolvimento econômico – foi
formulada pelo Comte de Saint-Simon durante a era de Napoleão. Apesar da
extraordinária proeminência de Saint-Simon, não foi antes de 30 anos de sua morte em
1825 que dois de seus discípulos, os irmãos Jacob e Isaac Pereire, estabeleceram o
primeiro empreendimento bancário, o Credit Mobilier, e o utilizaram no que chamamos
hoje em dia de capitalismo financeiro.




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No entanto, os Pereires não conheciam a atividade comercial bancária moderna, a qual
se desenvolveu no mesmo período do outro lado do canal na Inglaterra. O Credit
Mobilier inevitavelmente faliu. Poucos anos mais tarde, dois jovens – sendo um
americano, J. P. Morgan e um alemão, Georg Siemens – elaboraram a teoria francesa do
banco empresarial e a teoria inglesa do banco comercial para criar o primeiro banco
moderno de sucesso: J. P. Morgan & Company em Nova Iorque e o Deutsche Bank em
Berlim. Dez anos mais tarde, um jovem japonês, Shibusawa Eiichi, adaptou o conceito
de Siemen ao seu país e criou a fundação para a economia moderna do Japão. Essa é a
maneira pela qual as inovações baseadas na tecnologia sempre funcionam.

Para citar outro exemplo, o computador exigia não menos que seis tipos separados de
conhecimento:
- a aritmética binária;
- a concepção de Charles Babbage sobre a máquina de calcular, surgida na primeira
metade do século dezenove;
- o punch card, inventado por Herman Hollerith para o censo nos Estados Unidos
realizado em 1890;
- o tubo de audição que consistia em um dispositivo eletrônico inventado em 1906;
- a lógica dos símbolos, a qual foi desenvolvida entre 1910 e 1913 por Bertrand Russell
e Alfred North Whitehead;
- e conceitos de programação e de feedback que surgiram a partir de tentativas efetuadas
durante a Primeira Guerra Mundial para desenvolver armas de artilharia.

Embora todo o conhecimento necessário estivesse disponível em 1918, o primeiro
computador digital operacional não apareceu antes de 1946.
Tempos longos de liderança e a necessidade de convergir dentre os diferentes tipos de
conhecimento explicam o ritmo peculiar da inovação baseada no conhecimento, bem
como de seus atrativos e perigos. Durante um longo período de gestação, houve muita
conversa e pouca ação. Então, quando todos os elementos de repente convergiram,
houve um grande entusiasmo e atividade e muita especulação. Por exemplo, entre 1881
e 1890 quase que mil companhias que desenvolviam equipamentos eletrônicos foram
criadas nos países em desenvolvimento. Foi então que, como sempre, houve um período
de queda e um período de agitação. Em 1914, apenas 25 ainda existiam. No começo de
1920, entre 300 e 500 companhias que fabricavam automóveis existiam nos Estados
Unidos. Em 1960, apenas quatro delas sobraram.

Pode ser difícil, mas a inovação baseada no conhecimento pode ser administrada. O
sucesso exige uma análise cuidadosa dos vários tipos de conhecimento necessários para
tornar a inovação possível. Tanto J. P. Morgan quanto que Georg Siemens fizeram isso
quando estabeleceram seus bancos. Os Irmãos Wright fizeram isso quando
desenvolveram o primeiro avião operacional.




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Uma análise cuidadosa das necessidades – e, sobretudo, das capacidades – por parte dos
usuários também é essencial. Pode parecer um paradoxo, mas a inovação baseada no
conhecimento é a mais dependente do mercado do que qualquer outra inovação. A
companhia britânica De Havilland desenhou e construiu o primeiro jato para
passageiros, mas não analisou o que o mercado precisava e, portanto, não pode
identificar dois elementos chave. Um era a configuração – ou seja, o tamanho certo que
combinado com as rotas mais adequadas iria conferir à companhia aérea uma grande
vantagem. O outro era igualmente mundano: como poderia as companhias aéreas
financiar a compra de um avião tão caro? Devido à falha de Havilland em realizar uma
adequada análise do usuário, duas companhias americanas, a Boeing e a Douglas,
obtiveram o domínio indústria dos jatos comerciais.

Princípios da Inovação
A inovação sistemática começa com a análise das fontes de novas oportunidades.
Dependendo do contexto, as fontes terão importâncias diferentes em tempos diferentes.
As demográficas, por exemplo, podem ser de pouca preocupação aos inovadores de
processos industriais fundamentais como a fabricação de aço, embora a máquina
Linotype tenha se tornado um grande sucesso primeiramente por que não havia
digitadores habilidosos suficientes para dar conta da demanda existente no mercado.
Nesse mesmo sentido, a nova tecnologia pode ser de pouca relevância para alguém que
esteja inovando um instrumento social para satisfazer as necessidades que as mudanças
na demografia e nas leis tributárias criaram. Mas independentemente da situação, os
inovadores precisam analisar todas as fontes de oportunidades.
Devido ao fato da inovação ser tanto conceitual quanto que perceptiva, aqueles que
desejam inovar devem também sair e olhar, perguntar e ouvir. Os inovadores de sucesso
usam tanto o lado esquerdo quanto que o lado direito de seus cérebros. Eles lidam de
forma analítica com o que a inovação tem de ser para satisfazer uma oportunidade. Daí
eles saem e procuram por potenciais usuários para estudar suas expectativas, valores e
necessidades.
Para que a inovação seja efetivada, ela deve ser simples e focada. Deve fazer apenas
uma coisa; caso contrário irá confundir as pessoas. De fato, o maior elogio que uma
inovação pode receber é se as pessoas falarem “Isso é óbvio! Por que eu não pensei
nisso? É tão simples”. Até mesmo a inovação que cria novos usuários e novos mercados
deve ser dirigida para uma aplicação específica, clara e cuidadosamente desenhada.
As inovações efetivas começam pequenas. Não são grandiosas. Pode ser para permitir
que um veículo em movimento utilize energia elétrica enquanto que corre por vias, ou
seja, a inovação que tornou possível o carro de rua. Ou pode ser a idéia elementar de
colocar o mesmo número de fósforos em uma caixa de fósforos (costumava ser
cinqüenta). Essa simples noção tornou possível o preenchimento automático de fósforos
e deu aos suecos o monopólio mundial de fósforos durante meio século. De forma
contrária, idéias grandiosas para coisas que irão “revolucionar a indústria” raramente
dão certo.



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De fato, ninguém pode prever se uma inovação irá acabar tornando-se um grande
negócio ou uma conquista modesta. Mas mesmo que os resultados sejam modestos, a
inovação de sucesso objetiva desde o começo tornar-se o modelo-padrão, objetiva
determinar a direção de uma nova tecnologia ou de uma nova indústria, objetiva criar o
negócio que é – e permanece- à frente dos demais. Se a inovação não objetiva a
liderança desde o começo, dificilmente será inovadora o suficiente.

A inovação, sobretudo, consiste em mais trabalho do que genialidade. Requer
conhecimento. Frequentemente requer engenhosidade. E também requer foco.
Claramente existem pessoas que são mais inovadoras do que outras, mas seus talentos
repousam em áreas bem definidas. De fato, os inovadores raramente trabalham em mais
de uma área. Por todas as suas conquistas sistemáticas de inovação, Thomas Edison
trabalhou apenas na área de eletricidade. Um inovador na área de finanças, como, por
exemplo, o Citibank, provavelmente não irá aventurar-se na área de inovações no setor
de saúde.

         Inovação requer conhecimento, engenhosidade e, sobretudo, foco.

Na inovação, bem como em qualquer outro empreendimento, existe talento,
engenhosidade e conhecimento. Mas quando tudo foi dito e feito, o que a inovação
requer é trabalho árduo e focado. Caso seja diligente e persistente, mas o
comprometimento esteja faltando, o talento, a engenhosidade e o conhecimento não
serão suficientes.

Claramente, existe muito mais de empreendedorismo do que apenas de inovação
sistemática – diferentemente, por exemplo, das estratégias empresariais e dos princípios
da administração empresarial, ambas necessárias em empreendimentos estabelecidos,
nas organizações de serviço público, e em novos empreendimentos. Mas a verdadeira
fundação do empreendedorismo consiste na prática sistemática da inovação.




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A disciplina da Inovação Peter Drucker

  • 1. DRUCKER, Peter F. The discipline of innovation. Harvard Business Review, 2002 Tradução e adaptação: Leopoldo Antonio de Oliveira Neto A Disciplina da Inovação Nos negócios, a inovação raramente floresce de um momento de inspiração. Na verdade a inovação surge a partir de uma análise fria de sete tipos de oportunidades. Por Peter F. Drucker Peter F. Drucker é professor de ciências sociais e administração da Claremont University na Califórnia. Ele possuí mais de duas dúzias de artigos publicados. Esse artigo foi originalmente adaptado do livro Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (Harper & Row, 1985). Quanto da inovação é inspiração e quanto é trabalho duro? Na primeira hipótese o papel da administração é limitado: contrate as pessoas certas e saía da frente delas. Na segunda hipótese a importância da inovação será muito mais significativa: estabelecer as funções e processos corretos, criar metas claras e medidas relevantes e rever o processo a todo tempo. Peter Drucker, com sua incrível maestria que é sua marca registrada, surge como meio termo. De fato, ele escreve nesse artigo que a inovação consiste em trabalho duro e que pode e deveria ser administrada como qualquer outra função corporativa. Mas isso não significa que seja igual às outras atividades corporativas. De fato, a inovação consiste no trabalho de saber e não no de fazer. Drucker acredita que a maior parte das idéias comercias de inovação derivam da análise metódica de sete tipos de oportunidades, algumas das quais se encontram em empresas ou indústrias específicas enquanto que outras estão mais ligadas a fatores sociais ou demográficos. Administradores espertos irão assegurar que suas organizações mantenham um foco claro em todas as sete oportunidades. Uma vez que você tenha identificado uma oportunidade atrativa você ainda necessitará de um pouco de imaginação para chegar à resposta correta – chamada de “inspiração funcional”. Apesar das inúmeras discussões hoje em dia sobre a “personalidade empresarial”, poucos empresários com quem já trabalhei nos últimos 30 anos tinham tal personalidade. Mas eu conheci diversas pessoas – vendedores, cirurgiões, jornalistas, estudantes e até músicos – que tinham tal personalidade sem mesmo serem empresários de qualquer natureza. O que todos os empresários de sucesso que eu conheci tinham em comum não é o tipo de personalidade, mas o comprometimento com a prática sistemática da inovação. A inovação é a função específica do empreendedorismo, seja em um negócio existente, uma instituição pública, ou um novo negócio iniciado unicamente por um indivíduo na cozinha da família. É o meio pelo qual o empreendedor ou cria novos recursos de produção e riqueza ou utiliza os recursos existentes combinados com o potencial maximizado para criar riqueza. 1
  • 2. Hoje em dia, existe muita confusão sobre o conceito de empreendedorismo. Alguns observadores utilizam o termo para se referir a todos os pequenos negócios; outros, para todos os novos negócios. Contudo, na prática, muitos negócios bem estabelecidos se utilizam de um empreendedorismo altamente eficiente. Portanto, o termo refere-se não ao tamanho ou idade de um empreendimento, mas a um tipo específico de atividade. No coração dessa atividade se encontra a inovação: o esforço para se criar mudanças focadas no potencial econômico ou social de uma empresa. Fontes da Inovação Existem, obviamente, inovações que derivam de um pouco de genialidade. Contudo, a maioria das inovações, especialmente as bem sucedidas, resultam de uma busca consciente por oportunidades de inovação, as quais são encontradas apenas em poucas situações. Quatro dessas áreas de oportunidade existem em uma empresa ou indústria: fatos inesperados, incongruências, necessidades de processo e mudanças na indústria e no mercado. Três fontes adicionais de oportunidades existem fora de uma companhia em seu ambiente de desenvolvimento intelectual e social: mudanças demográficas, mudanças na percepção e novos conhecimentos. De fato, essas fontes se sobrepõem, por mais diferentes que sejam no tocante à natureza de seu risco, dificuldade e complexidade, e o potencial para inovação pode existir em mais de uma área num mesmo momento. Mas conjuntamente correspondem à grande maioria das oportunidades de inovação. 1. Fatos inesperados. Primeiramente, considere a fonte mais simples e fácil da oportunidade de inovação: o inesperado. No começo da década de 1930, a IBM criou a primeira máquina de contabilidade moderna, a qual fora desenvolvida para bancos. Mas os bancos em 1933 não compraram o novo equipamento. O que salvou a companhia – conforme contado frequentemente pelo Sr. Thomas Watson, fundador e CEO – foi a exploração de um sucesso inesperado: A Biblioteca Pública de Nova Iorque queria comprar a máquina. Diferentemente dos bancos, as bibliotecas naquele tempo tinham dinheiro e realizavam diversos novos negócios e Watson vendeu mais de cem unidades de suas máquinas para as bibliotecas. Quinze anos mais tarde, quando todos acreditavam que os computadores tivessem sido desenvolvidos para trabalhos científicos avançados, os negócios inesperadamente demonstraram interesse em uma máquina que pudesse dar conta da realização de pagamentos. A Univac, que tinha a máquina mais avançada, rejeitou tal idéia. Mas a IBM imediatamente percebeu que se encontrava diante de uma possibilidade de sucesso inesperado e redesenhou o que era basicamente a máquina da Univac para realizar os pagamentos e, dentro de cinco anos, tornou-se líder na indústria de computadores, posição que ocupa até os dias atuais. 2
  • 3. O fracasso inesperado pode ser da mesma forma uma importante fonte de oportunidades de inovação. Todos já ouviram falar sobre o Ford Edsel, o maior fracasso de carros novos na história automotiva. No entanto, o que poucas pessoas sabem é que o fracasso do Edsel consistiu na fundação para muito do sucesso futuro da empresa. A Ford planejou o Edsel, o carro que fora mais cuidadosamente desenvolvido na história automotiva americana, para dar a companhia uma linha de produto que pudesse competir com a General Motors. Quando o projeto foi concretizado, apesar de todo o planejamento, pesquisa de mercado e tempo gasto com o design, a Ford se deu conta que algo estava acontecendo na história automotiva que ia de encontro às presunções básicas que a GM e demais marcas adotavam na criação e promoção de seus veículos. O mercado não era mais segmentado primeiramente por grupos de renda; o novo princípio de segmentação era o chamado “estilo de vida”. A resposta da Ford foi o Mustang, o carro que deu a companhia uma distinta personalidade e a restabeleceu como líder na indústria. Sucessos e falhas inesperadas são fontes produtivas de oportunidades de inovação porque a maioria dos negócios as negligencia, não as levam em consideração e até mesmo as ressentem. O cientista alemão que por volta de 1905 sintetizou a novocaína, o primeiro narcótico que não gerava dependência, pretendia que fosse utilizada em inúmeros procedimentos cirúrgicos como, por exemplo, a amputação. No entanto, os cirurgiões preferiram utilizar a anestesia geral em tais procedimentos; ainda fazem dessa forma até os dias atuais. No entanto, a novocaína foi muito bem aceita por dentistas. Seu inventor passou os anos remanescentes de sua vida viajando por diversas escolas de dentistas proferindo palestras que proibiam os dentistas de usar sua nobre invenção em procedimentos que fossem diferentes dos que ele a tinha desenvolvido. Certamente, isso é uma caricatura, mas ilustra a atitude que os administradores frequentemente adotam frente ao inesperado: “Isso não deveria ter acontecido”. Os sistemas de relatórios corporativos ainda enraízam essa reação, pois desviam as atenções das possibilidades não previstas. O relatório padrão mensal e quadrimestral contém em sua primeira página uma lista dos problemas – isto significa, as áreas nas quais os resultados não atingiram as expectativas. Claramente, tal informação é necessária para ajudar a prevenir a deteriorização da performance. Mas também suprime o reconhecimento das novas oportunidades. O primeiro reconhecimento de uma possível oportunidade geralmente se aplica a uma área na qual a companhia se saí melhor do que se sairia na previsão orçamentária. Portanto, os negócios empresariais possuem duas “primeiras páginas” – uma página dos problemas e outra página das oportunidades – e os administradores gastam o mesmo tempo nas duas. 2. Incongruências. Os Laboratórios Alcon foi uma das histórias de sucesso na década de 1960, pois Bill Conner, o co-fundador da companhia, explorou uma incongruência na tecnologia médica. A operação de catarata é o terceiro ou quarto procedimento cirúrgico mais comum no mundo. 3
  • 4. Durante os últimos 300 anos, os médicos sistematizaram ao ponto que o único método “antigo” que sobrou seria cortar o ligamento. Os cirurgiões dos olhos aprenderam a cortar o ligamento com total sucesso, mas este era um procedimento tão diferente do resto da cirurgia, e tão incompatível com ela, que eles freqüentemente o temiam. Os médicos já conheciam há 50 anos uma enzima que podia dissolver o ligamento sem cortá-lo. Tudo o que Connor fez foi adicionar um preservativo a essa enzima que deu a ela alguns meses de vida. Os cirurgiões dos olhos imediatamente aceitaram o novo composto e isso fez com que a Alcon detivesse o monopólio no mundo inteiro. Quinze anos mais tarde, a Nestlé comprou a empresa por um preço bem elevado. Tal incongruência no âmbito da lógica ou do ritmo de um processo é meramente uma única possibilidade segundo a qual oportunidades de inovação podem surgir. Outra fonte é a incongruência existente entre as realidades econômicas. Por exemplo, sempre que uma empresa tem um mercado continuamente em crescimento, mas margens de lucro em queda – como no caso das indústrias de aço dos países desenvolvidos entre 1950 e 1970 – existe uma incongruência. A resposta da inovação: sucatas. A incongruência entre as expectativas e os resultados também pode abrir possibilidades para a inovação. Durante 50 anos após a virada do século, as construtoras de navios e as empresas de transporte de cargas trabalhavam arduamente para tornar os navios mais rápidos bem como para reduzir seu consumo de combustível. Mesmo assim, quanto mais sucesso tinham em aumentar a velocidade e diminuir o consumo de combustível, mais se tornava pior o cenário econômico de transporte de cargas. Por volta de 1950, os navios de cargas estavam desaparecendo, se não já estivessem acabados. No entanto, tudo isso estava errado, pois consistia em uma incongruência entre as presunções de mercado e a realidade. O custo real não provinha de realizar o trabalho (isto é, de estar no mar), mas de não realizar o trabalho (isto é, permanecer atracado no porto). Uma vez que os administradores entenderam onde as despesas realmente se encontravam, as inovações eram óbvias: os navios de containeres. Tais soluções, as quais envolviam tecnologia velha, simplesmente aplicavam aos transportes de carga marítima o que os trens e os caminhões estavam usando já há 30 anos. Uma mudança na forma de analisar a situação, e não na tecnologia, mudou completamente a economia do transporte marítimo e o tornou uma das maiores indústrias em crescimento dos últimos 20 ou 30 anos. 3. Necessidades de Processo. Qualquer um que já tenha dirigido no Japão sabe que esse país não possuí um sistema moderno de estradas. Suas ruas ainda seguem os caminhos projetados para charretes puxadas por animais do século 10. O que faz o sistema funcionar para automóveis e caminhões é uma adaptação do refletor usado nas estradas americanas desde o começo da década de 1930. O refletor torna possível que cada carro veja quais outros carros estão se aproximando uns dos outros em meia dúzia de direções. Essa simples invenção, a qual permite que o trânsito flua suavemente e com o mínimo de acidentes, explorou uma necessidade de processo. O que nos chamamos hoje em dia de mídia teve sua origem em duas inovações desenvolvidas por volta de 1890 em resposta às necessidades de processo. 4
  • 5. Uma foi a Ottmar Mergenthaler’s Linotype, a qual tornou possível produzir jornais rapidamente e em larga escala. A outra foi uma inovação social, a publicidade moderna, inventada pelos primeiros verdadeiros publicadores de jornais, Adolph Ochs do New York Times, Joseph Pulitzer do New York World e William Randolph Hearst. A publicidade fez com que fosse possível distribuir jornais praticamente de graça, com os lucros provindo do marketing. 4. Mudanças na Indústria e no Mercado. Os administradores podem acreditar que as estruturas da indústria são ordenadas pelo bom Senhor, mas tais estruturas podem – e isso acontece frequentemente – mudar da noite para o dia. Tais mudanças criam tremendas oportunidades para a inovação. Uma das maiores histórias de sucesso comercial das últimas décadas diz respeito à corretora Donalson, Lufkin & Jenrette, recentemente adquirida pela Equitable Life Assurance Society. D&J foi fundada em 1960 por três jovens, todos graduados em Harvard, que perceberam que a estrutura da indústria financeira estava mudando à medida em que os investidores institucionais estavam se tornando dominantes. Esses jovens praticamente não tinham capital e tampouco contatos. Mesmo assim, dentro de alguns anos, sua empresa tornou-se líder na negociação de comissões e uma das principais peças de Wall Street. Foi a primeira empresa a ser incorporada e a abrir capital. De modo similar, mudanças na estrutura da indústria tem criado massivas oportunidades de inovação para as companhias de seguro de saúde americanas. Durante os últimos dez ou quinze anos, clínicas independentes de cirurgia e psiquiatria, pronto socorros, e HMOs abriram por todo o país. Oportunidades similares no setor de telecomunicações geraram transformações na indústria – na transmissão (com o surgimento do MCI e do Sprint nos serviços de longa distância) e nos equipamentos (com o surgimento de tais companhias como Rolm na criação de filiais privadas de câmbio). Quando uma indústria cresce rapidamente – à porcentagem de crescimento aproximadamente 40% em dez anos ou menos – sua estrutura muda. Companhias já estabelecidas, visando defender aquilo que já possuem, tendem a não contra atacar quando uma nova companhia as desafia. De fato, quando as estruturas da indústria e do mercado mudam, os principais líderes industriais repetidamente negligenciam os segmentos de mercado que crescem mais rapidamente. Novas oportunidades raramente são compatíveis com a maneira pelas qual a indústria sempre abordou, definiu, organizou ou serviu o mercado. Portanto, os inovadores têm uma boa chance de ficarem sozinhos por um bom tempo. 5. Mudanças Demográficas. Dentre as fontes externas de oportunidades de inovação, as de ordem demográficas são as mais confiáveis. Os eventos demográficos acarretam em situações que podem ser previstas: por exemplo, toda pessoa que integrará a força de trabalho americana no ano de 2000 com certeza já terá nascido. 5
  • 6. No entanto, tendo em vista que aqueles que estabelecem as políticas frequentemente negligenciam os eventos de ordem demográfica, aqueles que os estiverem observando poderão explorá-la e colher ótimas recompensas. Os japoneses estão à frente de todos na área de robótica porque prestaram atenção aos eventos demográficos. Por volta de 1970, todas as pessoas dos países desenvolvidos sabiam que estava ocorrendo tanto uma explosão da taxa de natalidade bem como uma explosão na área da educação; cerca de metade ou mais das pessoas jovens estavam ficando nas escolas após o colegial. Consequentemente, o número de pessoas disponíveis para o tradicional trabalho manufatureiro nas indústrias iria diminuir e se tornaria inadequado em 1990. Todos sabiam disso, mas foram os japoneses que fizerem algo a esse respeito e agora eles têm uma liderança e vantagem de dez anos na área de robótica sobre os demais países. Um caso semelhante de sucesso seria o do Resort Club Mediterranee na área de viagens e de negócios. Em 1970, as pessoas observadoras puderam notar a emergência e crescimento do amplo número de jovens e adultos ricos e educados nos Estados Unidos e na Europa. Descontentes com o tipo de férias que a classe de seus pais trabalhadores desfrutava – as semanas de verão em Brighton ou Atlantic City – esses jovens se tornaram consumidores ideais da nova e exótica versão de relaxar e descansar durante suas juventudes. Os administradores sabiam já há muito tempo que os eventos de ordem demográfica são bastante importantes, mas sempre acreditaram que as estatísticas da população mudam lentamente. No entanto, neste século, não foi esse o caso. De fato, as oportunidades de inovação que surgiram em função da mudança no número de pessoas – bem como em sua distribuição por idade, educação, ocupações e localização geográfica – estão entre as mais recompensadoras e menos arriscadas dentre as buscas empresariais. 6. Mudanças na Percepção. “O copo está meio cheio” e “O copo está meio vazio” consistem em descrições de um mesmo fenômeno, mas têm significados amplamente diferentes. Mudar a percepção de um administrador sobre um copo estar meio cheio para meio vazio abre grandes oportunidades de inovação. Por exemplo, todas as evidências reais indicam que durante os últimos 20 anos a saúde dos americanos melhorou a uma velocidade sem precedentes – seja medida pelas taxas de mortalidade para os recém-nascidos, pelas taxas de sobrevivência para os idosos, pelo número de cânceres (salvo os cânceres pulmonares), pelas curas dos diversos cânceres ou por outros fatores. Mesmo assim, o medo de doenças assombra a nação. Nunca antes houve tanta preocupação ou medo no tocante à saúde. De repente, parece que tudo pode causar câncer ou desencadear problemas cardíacos ou perda prematura de memória. O copo está certamente meio vazio. Ao invés de os americanos se regozijarem em implementar melhorias na área da saúde, parece que eles estão enfatizando quanto ainda estão distantes da imortalidade. 6
  • 7. Esse ponto de vista tem criado diversas oportunidades de inovação: mercados para revistas sobre saúde, sobre exercícios ou equipamentos de corrida e sobre todos os tipos de alimentos saudáveis. A companhia que cresceu mais rapidamente nos Estados Unidos em 1983 foi uma companhia que fabricava equipamentos para exercícios indoor. Mudar a percepção não altera os fatos. No entanto, muda bem rapidamente o seu significado. Levou menos de dois anos para que os computadores mudassem e passassem a serem vistos não como uma ameaça e como algo que somente as grandes corporações usariam, mas como algo que qualquer um que quiser fazer seu imposto de renda pode ter. A economia não dita necessariamente tal mudança; de fato, pode ser irrelevante. O que determina se uma pessoa vê o copo meio vazio ou meio cheio está mais ligado ao estado de espírito do que ao fato, e mudar o estado de espírito frequentemente desafia a quantificação. Mas isso não é exótico. É concreto. Pode ser definido. Pode ser testado. E pode ser explorado como uma oportunidade de inovação. 7. Nova tecnologia. Dentre as inovações mais importantes que surgiram ao longo da história, aquelas que se baseam em novas tecnologias – seja de ordem científica, técnica ou social – estão no topo da lista. Elas são as estrelas do empreendedorismo; elas conseguem a publicidade e o dinheiro. Elas são o que as pessoas geralmente se referem quando falam sobre inovação, muito embora nem todas as inovações que se baseam no conhecimento são importantes. As inovações baseadas no conhecimento diferem de todas as outras no tocante ao tempo que levam, em suas taxas de casualidade e em sua previsibilidade, bem como nos desafios que representam aos empreendedores. Assim como muitas estrelas, podem ser temperamentais, caprichosas e difíceis de serem dirigidas. Por exemplo, elas têm o maior tempo de liderança dentre todas as inovações. Existe um considerável período de tempo entre o surgimento de uma nova tecnologia e sua transformação em tecnologia que pode ser aplicada. A partir daí existe mais um longo período antes que essa nova tecnologia apareça no mercado como produtos, processos ou serviços. No total, o tempo de liderança leva aproximadamente 50 anos, tempo esse que não diminuiu consideravelmente durante a nossa história. As inovações baseadas no conhecimento podem ser temperamentais, caprichosas e difíceis de serem dirigidas. Para se tornarem efetivas, as inovações desse tipo geralmente demandam não apenas um tipo de conhecimento, mas vários. Considere uma das mais importantes inovações baseadas no conhecimento: os bancos modernos. A teoria do empreendimento bancário – que consiste no uso do capital para gerar o desenvolvimento econômico – foi formulada pelo Comte de Saint-Simon durante a era de Napoleão. Apesar da extraordinária proeminência de Saint-Simon, não foi antes de 30 anos de sua morte em 1825 que dois de seus discípulos, os irmãos Jacob e Isaac Pereire, estabeleceram o primeiro empreendimento bancário, o Credit Mobilier, e o utilizaram no que chamamos hoje em dia de capitalismo financeiro. 7
  • 8. No entanto, os Pereires não conheciam a atividade comercial bancária moderna, a qual se desenvolveu no mesmo período do outro lado do canal na Inglaterra. O Credit Mobilier inevitavelmente faliu. Poucos anos mais tarde, dois jovens – sendo um americano, J. P. Morgan e um alemão, Georg Siemens – elaboraram a teoria francesa do banco empresarial e a teoria inglesa do banco comercial para criar o primeiro banco moderno de sucesso: J. P. Morgan & Company em Nova Iorque e o Deutsche Bank em Berlim. Dez anos mais tarde, um jovem japonês, Shibusawa Eiichi, adaptou o conceito de Siemen ao seu país e criou a fundação para a economia moderna do Japão. Essa é a maneira pela qual as inovações baseadas na tecnologia sempre funcionam. Para citar outro exemplo, o computador exigia não menos que seis tipos separados de conhecimento: - a aritmética binária; - a concepção de Charles Babbage sobre a máquina de calcular, surgida na primeira metade do século dezenove; - o punch card, inventado por Herman Hollerith para o censo nos Estados Unidos realizado em 1890; - o tubo de audição que consistia em um dispositivo eletrônico inventado em 1906; - a lógica dos símbolos, a qual foi desenvolvida entre 1910 e 1913 por Bertrand Russell e Alfred North Whitehead; - e conceitos de programação e de feedback que surgiram a partir de tentativas efetuadas durante a Primeira Guerra Mundial para desenvolver armas de artilharia. Embora todo o conhecimento necessário estivesse disponível em 1918, o primeiro computador digital operacional não apareceu antes de 1946. Tempos longos de liderança e a necessidade de convergir dentre os diferentes tipos de conhecimento explicam o ritmo peculiar da inovação baseada no conhecimento, bem como de seus atrativos e perigos. Durante um longo período de gestação, houve muita conversa e pouca ação. Então, quando todos os elementos de repente convergiram, houve um grande entusiasmo e atividade e muita especulação. Por exemplo, entre 1881 e 1890 quase que mil companhias que desenvolviam equipamentos eletrônicos foram criadas nos países em desenvolvimento. Foi então que, como sempre, houve um período de queda e um período de agitação. Em 1914, apenas 25 ainda existiam. No começo de 1920, entre 300 e 500 companhias que fabricavam automóveis existiam nos Estados Unidos. Em 1960, apenas quatro delas sobraram. Pode ser difícil, mas a inovação baseada no conhecimento pode ser administrada. O sucesso exige uma análise cuidadosa dos vários tipos de conhecimento necessários para tornar a inovação possível. Tanto J. P. Morgan quanto que Georg Siemens fizeram isso quando estabeleceram seus bancos. Os Irmãos Wright fizeram isso quando desenvolveram o primeiro avião operacional. 8
  • 9. Uma análise cuidadosa das necessidades – e, sobretudo, das capacidades – por parte dos usuários também é essencial. Pode parecer um paradoxo, mas a inovação baseada no conhecimento é a mais dependente do mercado do que qualquer outra inovação. A companhia britânica De Havilland desenhou e construiu o primeiro jato para passageiros, mas não analisou o que o mercado precisava e, portanto, não pode identificar dois elementos chave. Um era a configuração – ou seja, o tamanho certo que combinado com as rotas mais adequadas iria conferir à companhia aérea uma grande vantagem. O outro era igualmente mundano: como poderia as companhias aéreas financiar a compra de um avião tão caro? Devido à falha de Havilland em realizar uma adequada análise do usuário, duas companhias americanas, a Boeing e a Douglas, obtiveram o domínio indústria dos jatos comerciais. Princípios da Inovação A inovação sistemática começa com a análise das fontes de novas oportunidades. Dependendo do contexto, as fontes terão importâncias diferentes em tempos diferentes. As demográficas, por exemplo, podem ser de pouca preocupação aos inovadores de processos industriais fundamentais como a fabricação de aço, embora a máquina Linotype tenha se tornado um grande sucesso primeiramente por que não havia digitadores habilidosos suficientes para dar conta da demanda existente no mercado. Nesse mesmo sentido, a nova tecnologia pode ser de pouca relevância para alguém que esteja inovando um instrumento social para satisfazer as necessidades que as mudanças na demografia e nas leis tributárias criaram. Mas independentemente da situação, os inovadores precisam analisar todas as fontes de oportunidades. Devido ao fato da inovação ser tanto conceitual quanto que perceptiva, aqueles que desejam inovar devem também sair e olhar, perguntar e ouvir. Os inovadores de sucesso usam tanto o lado esquerdo quanto que o lado direito de seus cérebros. Eles lidam de forma analítica com o que a inovação tem de ser para satisfazer uma oportunidade. Daí eles saem e procuram por potenciais usuários para estudar suas expectativas, valores e necessidades. Para que a inovação seja efetivada, ela deve ser simples e focada. Deve fazer apenas uma coisa; caso contrário irá confundir as pessoas. De fato, o maior elogio que uma inovação pode receber é se as pessoas falarem “Isso é óbvio! Por que eu não pensei nisso? É tão simples”. Até mesmo a inovação que cria novos usuários e novos mercados deve ser dirigida para uma aplicação específica, clara e cuidadosamente desenhada. As inovações efetivas começam pequenas. Não são grandiosas. Pode ser para permitir que um veículo em movimento utilize energia elétrica enquanto que corre por vias, ou seja, a inovação que tornou possível o carro de rua. Ou pode ser a idéia elementar de colocar o mesmo número de fósforos em uma caixa de fósforos (costumava ser cinqüenta). Essa simples noção tornou possível o preenchimento automático de fósforos e deu aos suecos o monopólio mundial de fósforos durante meio século. De forma contrária, idéias grandiosas para coisas que irão “revolucionar a indústria” raramente dão certo. 9
  • 10. De fato, ninguém pode prever se uma inovação irá acabar tornando-se um grande negócio ou uma conquista modesta. Mas mesmo que os resultados sejam modestos, a inovação de sucesso objetiva desde o começo tornar-se o modelo-padrão, objetiva determinar a direção de uma nova tecnologia ou de uma nova indústria, objetiva criar o negócio que é – e permanece- à frente dos demais. Se a inovação não objetiva a liderança desde o começo, dificilmente será inovadora o suficiente. A inovação, sobretudo, consiste em mais trabalho do que genialidade. Requer conhecimento. Frequentemente requer engenhosidade. E também requer foco. Claramente existem pessoas que são mais inovadoras do que outras, mas seus talentos repousam em áreas bem definidas. De fato, os inovadores raramente trabalham em mais de uma área. Por todas as suas conquistas sistemáticas de inovação, Thomas Edison trabalhou apenas na área de eletricidade. Um inovador na área de finanças, como, por exemplo, o Citibank, provavelmente não irá aventurar-se na área de inovações no setor de saúde. Inovação requer conhecimento, engenhosidade e, sobretudo, foco. Na inovação, bem como em qualquer outro empreendimento, existe talento, engenhosidade e conhecimento. Mas quando tudo foi dito e feito, o que a inovação requer é trabalho árduo e focado. Caso seja diligente e persistente, mas o comprometimento esteja faltando, o talento, a engenhosidade e o conhecimento não serão suficientes. Claramente, existe muito mais de empreendedorismo do que apenas de inovação sistemática – diferentemente, por exemplo, das estratégias empresariais e dos princípios da administração empresarial, ambas necessárias em empreendimentos estabelecidos, nas organizações de serviço público, e em novos empreendimentos. Mas a verdadeira fundação do empreendedorismo consiste na prática sistemática da inovação. 10