O documento discute a abordagem diamante para gerenciamento de projetos bem-sucedidos proposta por Aaron J. Shenhar e Dov Dvir. A abordagem classifica projetos de acordo com quatro dimensões: novidade, tecnologia, complexidade e ritmo. Cada dimensão afeta aspectos como estilo de gerenciamento, riscos, comunicação e organização do projeto. A abordagem fornece uma estrutura para adaptar práticas de gerenciamento de projetos de acordo com o tipo de projeto.
Stage Gate Product Innovation Process Complete PowerPoint Deck With Slides SlideTeam
Every organization needs to adapt to the ever-changing business environment. Sensing this need, we have come up with these content-ready change management PowerPoint presentation slides. These change management PPT templates will help you deal with any kind of an organizational change. Be it with people, goals or processes. The business solutions incorporated here will help you identify the organizational structure, create vision for change, implement strategies, identify resistance and risk, manage cost of change, get feedback and evaluation, and much more. With the help of various change management tools and techniques illustrated in this presentation design, you can achieve the desired business outcomes. This business transition PowerPoint design also covers certain related topics such as change model, transformation strategy, change readiness, change control, project management and business process. By implementing the change control methods mentioned in the presentation, you will be able to have a smooth transition in an organization. So, without waiting much, download our extensively researched change management framework presentation. With our Change Management Presentation slides, understand the need for change and plan to go through it without any hassles.
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerente de projetos, que inclui práticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que vêm surgindo na área. A palestra abordou os conceitos básicos de gerenciamento de projetos em geral, além de características específicas do planejamento e gestão de projetos de software. Também foram abordados aspectos do PMBoK®, guia do PMI que tem como objetivo identificar em forma de conhecimentos as boas práticas da área de gerenciamento de projetos.
Elaboração e Gestão de Projetos - 1. Fundamentos de Gestão de Projetoselonvila
Apresentação para as disciplinas de Gestão de Projetos de 2015-2
Fundamentos de Gestão de Projetos
Conteúdo: O que é um projeto? De onde nasce um projeto? O que é a gestão de projetos? Por que os projetos devem ser gerenciados? Como a gestão de projetos é estruturada?
Stage Gate Product Innovation Process Complete PowerPoint Deck With Slides SlideTeam
Every organization needs to adapt to the ever-changing business environment. Sensing this need, we have come up with these content-ready change management PowerPoint presentation slides. These change management PPT templates will help you deal with any kind of an organizational change. Be it with people, goals or processes. The business solutions incorporated here will help you identify the organizational structure, create vision for change, implement strategies, identify resistance and risk, manage cost of change, get feedback and evaluation, and much more. With the help of various change management tools and techniques illustrated in this presentation design, you can achieve the desired business outcomes. This business transition PowerPoint design also covers certain related topics such as change model, transformation strategy, change readiness, change control, project management and business process. By implementing the change control methods mentioned in the presentation, you will be able to have a smooth transition in an organization. So, without waiting much, download our extensively researched change management framework presentation. With our Change Management Presentation slides, understand the need for change and plan to go through it without any hassles.
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerente de projetos, que inclui práticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que vêm surgindo na área. A palestra abordou os conceitos básicos de gerenciamento de projetos em geral, além de características específicas do planejamento e gestão de projetos de software. Também foram abordados aspectos do PMBoK®, guia do PMI que tem como objetivo identificar em forma de conhecimentos as boas práticas da área de gerenciamento de projetos.
Elaboração e Gestão de Projetos - 1. Fundamentos de Gestão de Projetoselonvila
Apresentação para as disciplinas de Gestão de Projetos de 2015-2
Fundamentos de Gestão de Projetos
Conteúdo: O que é um projeto? De onde nasce um projeto? O que é a gestão de projetos? Por que os projetos devem ser gerenciados? Como a gestão de projetos é estruturada?
Pmp(project management professional ) presentationgokula kannan
PMP stands for project management professional and professional certification for project management there offered by pmi .this is online preparation course
A Metodologia Ágil é uma importante ferramenta para a gestão de projetos, tanto em seus pontos de levantamento, desenvolvimento, execução e implantação.
Apresentação relalizada durante o Treinamento Básico em Gerenciamento de Projetos, baseado nas boas práticas do PMI, realizado na Documentar no dia 27/11/2009. Palestrante: Karla Luz
Este artigo apresenta o uma revisão bibliográfica com a finalidade de avaliar a importância da gestão da comunicação em projetos. Foram analisados os temas projetos, gerencia de projetos e comunicação em projetos. Como resultado evidenciou que a gestão da comunicação é uma das áreas de relevantes em projetos, uma vez que o mesmo é conduzido por pessoas, as principais responsáveis pela movimentação da informação. E uma vez que uma informação é decifrada de maneira incorreta, pode comporte o sucesso do projeto.
Pmp(project management professional ) presentationgokula kannan
PMP stands for project management professional and professional certification for project management there offered by pmi .this is online preparation course
A Metodologia Ágil é uma importante ferramenta para a gestão de projetos, tanto em seus pontos de levantamento, desenvolvimento, execução e implantação.
Apresentação relalizada durante o Treinamento Básico em Gerenciamento de Projetos, baseado nas boas práticas do PMI, realizado na Documentar no dia 27/11/2009. Palestrante: Karla Luz
Este artigo apresenta o uma revisão bibliográfica com a finalidade de avaliar a importância da gestão da comunicação em projetos. Foram analisados os temas projetos, gerencia de projetos e comunicação em projetos. Como resultado evidenciou que a gestão da comunicação é uma das áreas de relevantes em projetos, uma vez que o mesmo é conduzido por pessoas, as principais responsáveis pela movimentação da informação. E uma vez que uma informação é decifrada de maneira incorreta, pode comporte o sucesso do projeto.
Palestra sobre o papel desempenhado pelos desenvolvedores em uma empresa e as mudanças que este papel sofreu ao longo da maturação do desenvolvimento de software desde seu surgimento, em meio a uma mentalidade industrial, até os dias atuais, em que o sucesso das metodologias ágeis vem mudando drasticamente o funcionamento das empresas e times que produzem software.
DESENVOLVIMENTO E GERENCIAMENTO ÁGIL DE PROJETOS DE SOFTWARECloves da Rocha
Motivação
Mudança de Paradigma
Gerenciamento Ágil de Projetos de Software
Técnicas
Problemas
Críticas
Abordagem Tradicional vs. Abordagem Ágil
Scrum
Considerações Finais
Referências
É notável que a F.D.D. (Feature Driven-Development) é uma das metodologias ágeis que mais se aproxima do modelo tradicional, pois concentra uma boa parte da sua energia em etapas de planejamento, onde muitas outras não possuem um foco tão explicito. A ideia é mostrar a todos, como esta metodologia proporciona uma adaptação mais suave dos modelos tradicionais aos modelos agilistas.
Práticas de Gestão do Conhecimento aplicadas à Gestão de projetos. Os resultados gerados pelo projeto transcendem as fronteiras do mesmo, impactando o negócio e a estratégia organizacional. O projeto inicia uma caminhada de melhoria continua atingindo um alto nível de maturidade e excelência na sua atuação e resultados.
Challenge Cidades inteligentes (Smart Cities) - FIAPFernando Galdino
Apresentação realizada para a programação Challenge Smart Cities na FIAP. Engloba uma série de temas como os desafios enfrentados pelas cidades e como a tecnologia tem um grande papel em melhorar a vida das pessoas e nas relações entre elas.
Reunião sobre Open Banking na FIESP em 20/09/2018Fernando Galdino
Apresentação introdutória para debate sobre o assunto Open Banking na FIESP Federação das Indústrias do Estado de São Paulo, promovido pelo Grupo de Estudos em Direito Digital e Compliance
ORACLE ESPM Blockchain - Parte 03 - Discussão pós-jogoFernando Galdino
Com o jogo anterior, a intenção era que os alunos pudessem materializar alguns dos conceitos existentes no Blockchain tais como: transações, blocos, rastreabilidade, histórico, imutabilidade e confiança. Nesta parte estes conceitos podem ser explorados pelo instrutor. Outros aspectos como quem fez as anotações, se tinha ou não um banqueiro, tempo dispensado, dentre outros, também podem ser explorados.
Apresentação realizada no evento Blockchain Brazil Experience, da PrismaHub, onde falei sobre a solução para Blockchain da Oracle, que é baseada na plataforma Hyperledger. Nesta apresentação falei sobre os componentes da Blockchain, o que o mercado corporativo espera de uma solução, e as vantagens que a Oracle está trazendo.
Contratos Inteligentes: passo-a-passo para criaçãoFernando Galdino
Palestra no TDC Porto Alegre 2017 sobre contratos inteligentes. Engloba aspectos como o que são os contratos inteligentes, código, bug, escrita, governança.
1. REINVENTANDO GERENCIAMENTO DE PROJETOS A Abordagem Diamante ao Crescimento e Inovação Bem-Sucedidos Aaron J. Shenhar e Dov Dvir www.reinventingprojectmanagement.com Fernando Galdino Aula 8 – 29-04-2010
4. Revendo o modelo NTCP Fig 1: The NTCP model Shenhar & Dvir (2007) The Project Diamond
5.
6. Impacto no gerenciamento de projetos de acordo com o tipo de projeto Shenhar & Dvir (2007) Novelty Complexity Technology Pace Projeto e desenvolvimento. Projeto estável mais tardiamente. Formalidade Autonomia Menos dados de mercado. Requisitos estáveis mais tardiamente Engenharia de Sistemas Integração de Sistemas
7. O quê impacta no gerenciamento de projetos? Ambiente Produto Tarefa Projeto UCP NTCP Novelty Pace Complexity Technology Shenhar & Dvir (2007)
10. Benefícios e riscos por dimensão Shenhar & Dvir (2007) Dimensão Benefício esperado Risco potencial Novidade Explorar novas oportunidades de mercado; competição; ter a vantagem de ser o primeiro Dificuldade em prever exatamente as necessidades do mercado; falta de alvos de venda; atração de competidores para cópia das idéias Tecnologia Aumentar performance e funcionalidade Experimentar falha de tecnologia; não ter as habilidades necessárias Complexidade Programas maiores, maior êxito Dificuldade em integrar e coordenar Ritmo Introdução rápida no mercado, montar respostas rápidas Perdas de deadlines; erros
13. Novelty Shenhar & Dvir (2007) Nível Definição Exemplos Derivativo Extender ou melhorar produtos e serviços existentes Desenvolver uma nova versão de um computador usando a mesma tecnologia; atualizar a linha de produção Plataforma Desenvolver e produzir novas gerações de linhas de produtos existentes ou novos tipos de serviços para novos mercados e clientes. Construir uma nova geração de automóveis; um novo avião; uma nova geração de tecnologia celular Inovação Introduzir um novo produto, conceito, idéia ou um novo uso de um produto existente O primeiro pacote ERP; o primeiro walkman
14. Impacto no gerenciamento de projetos (1/2) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL DE PROJETO Dimensões Derivativo Plataforma Inovação Eficiência Alta eficiência é crítica Time to market Difícil de obter, não é crítico Impacto no cliente Ganhar clientes e segmentos de mercado Alto; reter clientes Melhorias na vida e/ou trabalho do cliente Impacto na equipe Extendem a experiência com modificações rápidas no produto Team members gain technical and managerial experience in introducing new generations Team members explore new fields and gain extensive experience in unknown markets
15. Impacto no gerenciamento de projetos (2/2) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL DE PROJETO Dimensões Derivativo Plataforma Inovação Negócio Extender vida dos produtos existentes Alto; expectativa em anos; construir derivados no futuro Longo prazo, sucesso significativo no negócio Preparação para o futuro Quase nenhum Maintaining a strategic position in the market Creating new markets and establishing substantial leadership positions Possível falha e risco Baixo risco Medium risk; risk may involve failing to make enough progress compared with the previous generation, or even missing a generation in the market Highest risk; risk involves failing to address a real need of customers, failing to sell the idea to customers, or failing to assess real market size
19. Impacto no gerenciamento de projetos – 1/5 Faixas de tempo possíveis para Design Freeze, número de ciclos de design, e áreas de risco para as saídas dos projetos A: 1 B: 1-2 C: 2-3 D: n+3 D C B A Project Scheduled Completion Project Initiation Resources Time Planned Resources Possible time ranges for design freeze Risk area Legend: A- Low-Tech B- Medium-Tech C- High-Tech D- Super High-Tech B: 1-2 – Number of design cycles n – No. of cycles required to choose the final technologies
20. Impacto no gerenciamento de projetos (2/5) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL DE PROJETO Variável Low-Tech Medium-Tech High-Tech Super-High-Tech Tecnologia Não é nova Algo novo Muitas novas Não existe Indústrias típicas Construção, produção Mecânica, Elétrica, química, eletrônica Computação, aerospacial, eletrônica aerospacial, eletrônica, biotecnologia Tipos de produtos Construção, pontos, instalação de telefone Melhorias, extensões Novos, primeiros de uma nova linha, novos sistemas militares Novos
21. Impacto no gerenciamento de projetos (3/5) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Variable Low-Tech Medium-Tech High-Tech Super-High-Tech Desenvolvimento, testes e protótipos Não Desenvolvimento limitado Algum teste Esforço considerável, com uso de protótipos Desenvolver nova tecnologia e protótipos Ciclos de design e estabilização Um ciclo Uma dois ciclos Dois ou três Três ciclos após as tecnologias serem selecionadas Revisões do projeto Progresso formal e revisões de status + Technical review + Technical reviews com especialistas Peer reviews com especialista
22. Impacto no gerenciamento de projetos (4/5) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Variable Low-Tech Medium-Tech High-Tech Super-High-Tech Estilo de gerenciamento e atitude Estilo firme; preso ao plano Menos firme; pode aceitar algumas mudanças Mais flexível; mudanças esperadas Altamente flexível; mudanças contínuas; “procurando problemas” Comunicação e interação Comunicação formal durante as reuniões programadas Comunicação mais frequente; alguma interação informal Comunicação frequente através de várioas canais; interação informal Muitos canais de comunicação; interação informal instituída e encorajada pela gerência Gerente de projetos e equipe Gerente com boas habilidades administrativas; muitos profissionais medianos Gerente com algumas habilidades técnicas; proporção considerável de acadêmicos Gerente com boas habilidades técnicas; muitos profissionais e acadêmicos na equipe GP com habilidades técnicas excepcionais; profissionais altamente capacitados e muitos acadêmicos Recursos em contingência 0.05 5%–10% 10%–25% 25%–50%
23. Impacto no gerenciamento de projetos (5/5) Shenhar & Dvir (2007) PROJECT TYPE Gerenciamento Low- and Medium-Tech High- and Super-High-Tech Estilo gerencial Rígido Flexível Revisões Formal, aprovação da alta gerência ao completar a fase Revisão executiva formal + revisão técnica em pares Economia de tempo ao sobrepor fases Sobreposição possível de fases Sobreposição de fases não recomendado Melhor tipo de contrato Fixed-price Cost-plus Abordagem desenvolvimento Desenvolvimento linear Desenvolvimento espiral Pontos adicionais Baixo custo Riscos, engenharia e qualidade
30. Impacto no gerenciamento de projetos (1/3) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Característica Montagem Sistema Matriz Clientes Consumidores ou o principal contratante de um grande projeto Consumidores, indústria, governo ou agências militares Organizações públicas, governo, agências de defesa Forma de compra e entrega Compra direta ou contrato simples; fim do contrato após a entrega Contrato complexo Pagametos por milestones; entrega inclui suporte logístico Múltiplos contratos; entrega evolutiva Organização do projeto Executado usualmente dentro de um grupo funcional; quase nenhum staff administrativo envolvido no projeto Um contrante principal, organizado de forma matricial ou projetizado; muitos subcontratados (internos/externos); staff técnico e administrativo presentes Uma organização guarda-chuva (p.e. program office) para coordenar subprojetos; staff de várias áreas Planejamento Ferramentas simples, frequentemente operadas manualmente; raramente tem mais que 100 atividades na rede Planejamento complexo; Pacotes de planejamento e ferramentas de software; centenas ou milhares de atividades Um plano mestre central com planos separados para subprojetos; ferramentas computadorizadas avançados; acima de 10.000 atividades
31. Impacto no gerenciamento de projetos (2/3) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Característica Montagem Sistema Matriz Controle Simples e informal Formal; revisões com gerenciamento e clientes Detalhado Documentação Simples e técnica Documentos técnicos e gerenciais Gerencial e legal em nível de programa; gerencial e técnica em níveis menores Estilo de gerenciamento Informal; foco em custo, entrega Formal e burocrático Formal e burocrático, atento a outros fatores
32. Impacto no gerenciamento de projetos (3/3) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Característica Montagem Sistema Matriz Políticas, padrões e guidelines Nenhum em particular. Padrões da indústria ou corporativos Programa deve desenvolver suas instruções Possível risco Baixo risco de falta de requisitos Médio a alto Risco em integrar todos os subsistemas Dificuldades com as interfaces entre os subsistemas Risco em recuperar o investimento Maior risco Fraca coordenação entre os sistemas Falta de alinhamento com aspectos econômicos, políticos ou ambientais Gasto excessivo em recursos
36. Níveis de ritmo Shenhar & Dvir (2007) Definições Exemplos Regular Tempo não é crítico para a Organização Public works, some government initiatives, some internal projects Fast/Competitive A data é importante para vantagem competitiva ou para manter a posição de liderança Introdução de um novo produto; construção de uma nova planta em resposta ao crescimento do mercado Time-Critical Data é crítica; qualquer atraso significa falha do projeto Projetos com um deadline or dentro de uma janela de oportunidade; lançamento de foguetes; Y2K Blitz Projetos em crise; deve ser completado o mais breve possível (“prá ontem” ) Guerra; resposta rápida a desastres naturais; respostas rápidas quanto a surpresas relacionadas aos negócios
37. Impacto no gerenciamento de projetos (1/2) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Característica Regular Fast/Competitive Time-Critical Blitz Foco Nenhum em particular Time to market Janela de oportunidade Solução de uma crise Possível risco Nenhum risco em particular. Chegar tarde no mercado Falha do projeto se não atingir a data Baixa resposta a crise e maiores danos Organização Sem estrutura única Matricial; fote coordenação de subcontratados Equipes co-localizadas Força tarefa, com maior autonomia Pessoal Pessoas não são alocadas em trabalhos mais urgentes Qualificado para o trabalho Especialmente escolhido Imediatamente disponível; tirado de outros projetos
38. Impacto no gerenciamento de projetos (2/2) Shenhar & Dvir (2007) NÍVEL Características Regular Fast/Competitive Time-Critical Blitz Procedimentos e processos Sem atenção específica Procedimentos estruturados; novos conceitos e métodos para reduzir ciclo de desenvolvimento Curto, simples; processos paralelos e redundantes; processos para garantir atendimento do deadline Sem burocracia nem documentação; pode se beneficiar de planos de contingência mas deve estar pronta para improvisar. Envolvimento da alta gerência Gerenciamento por exceção Aprovações em fases específicas do projeto Highly involved; engaged in tight monitoring of time Sempre disponível; constantemente oferecendo suporte;, recursos e decisões