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  • 1. Jefferson Ferreira Barbosa [email_address] Gerenciamento de Projetos de TI
  • 2. Jefferson Ferreira Barbosa Especialista em Gerenciamento de Projetos –FATECJP Chefe do Departamento de Desenvolvimento de Sistemas – Ministério Público da Paraíba Tecnólogo em Telemática - CEFETPB Apresentação
  • 3. A importância do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos de TI - SCRUM Estudo de caso Projeto Cleópatra (Vídeo) Referências Objetivos
  • 5.  
  • 6. “ Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo .” Definição do PMBoK ® A importância do Gerenciamento de Projetos
  • 7. “ Um processo único , consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término , empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos .” ISO NBR 10.006 A importância do Gerenciamento de Projetos
  • 8. Project Management Institute – fundado em 1969 (EUA) Project Management Body of Knowledge - PMBOK Melhores práticas em Gerenciamento de Projetos Agrega valor ao serviço/produto final Projetos bem definidos (escopo, custo, tempo, rh, riscos) Planejamento dos riscos e elaboração de planos de contingência Lições aprendidas (não cometer o mesmo erro duas vezes) A importância do Gerenciamento de Projetos
  • 9. Certificações do PMI Project Management Professional - PMP® Certified Associate in Project Management - CAPM® Program Management Professional - PgMP® Risk Management Professional – PMI-RMP® Scheduling Professional – PMI - SP® A importância do Gerenciamento de Projetos
  • 11.  
  • 12. O que diferencia um projeto de TI dos demais tipos de projetos ? Difícil de mensuar o desenvolvimento do produto; Problemas de comunicação. Como entender o que o cliente está querendo realmente ? Gerenciamento de Projetos de TI
  • 14. Riscos Rotatividade de pessoal; Qualidade técnica dos integrantes da equipe; Comunicação; Gerenciamento de Projetos de TI
  • 15.  
  • 16. O manifesto contém quatro valores fundamentais: Os indivíduos e suas interações acima de procedimentos e ferramentas; O funcionamento do software acima de documentação abrangente; A colaboração dos clientes acima da negociação de contratos; A capacidade de resposta à mudanças acima de um plano pré-estabelecido; Manifesto Ágil
  • 17. Adequado para o desenvolvimento de softwares complexos onde os requisitos mudam rapidamente e constantemente Equipes de 3 a 7 desenvolvedores Equipes que precisam se tornar auto-gerenciáveis e multifuncionais Adequado a implementação do conceito iterativo e incremental no desenvolvimento de software e/ou produtos(resposta rápida) Facilita a identificação de causa raiz e a remoção de qualquer coisa que esteja impedindo o desenvolvimento e/ou entrega de software/produtos Adequado a equipes que precisam de alta produtividade Framework que valorizar os indivíduos (as pessoas) Por que SCRUM ?
  • 19. “ Scrum NÃO é um processo ou uma técnica para desenvolvimento de produtos. Ao invés disso, é um framework dentro do qual você pode empregar diversos processos e técnicas. O papel do Scrum é fazer transparecer a eficácia relativa das suas práticas de desenvolvimento para que você possa melhorá-las, enquanto provê um framework dentro do qual produtos complexos podem ser desenvolvidos.” Ken Schwaber Definição do SCRUM
  • 21. Equivale a um Gerente de negócios Prioriza os itens do backlog a cada iteração Decide datas de releases e seus conteúdos Representa o cliente perante o time Responsável direto pelo ROI (Retorno sobre Investimento) Papéis do SCRUM PRODUCT OWNER
  • 22. Papéis do SCRUM Papéis do SCRUM SCRUM MASTER
  • 23. Garante os valores, práticas e regras do SCRUM Removedor de obstáculos e impedimentos do time Facilitador Conduz reuniões e eventos Protege a equipe Papéis do SCRUM SCRUM MASTER
  • 24. Papéis do SCRUM EQUIPE SCRUM
  • 25. Multidisciplinar Auto-gerenciável 2 a 7 integrantes Responsável pelas estimativas das tarefas Comunicação constante Papéis do SCRUM EQUIPE SCRUM
  • 26. Define o objetivo da Sprint Define o que será feito durante a Sprint Define uma data para apresentação do Sprint Define data e local para a reunião diária Define um Spring backlog (lista de estórias da Sprint) Participação do Product Owner Papéis do SCRUM Cerimônias/Eventos do SCRUM REUNIÃO DE PLANEJAMENTO DA SPRINT
  • 27. Departamento de Desenvolvimento de Sistemas Reunião de pé (máximo 15 minutos) Três perguntas: O que fiz ontem O que vou fazer hoje Problemas ou impedimentos que tenho Comprometimento com o time Sincronização de conhecimento Cerimônias/Eventos do SCRUM REUNIÃO DIÁRIA
  • 28. Lições aprendidas naquela Sprint Momento de introduzir melhorias Pode comparecer qualquer pessoa interessada Aprimorar o processo Cerimônias/Eventos do SCRUM RETROSPECTIVA DA SPRINT
  • 29. É uma lista contendo todas as funcionalidades desejadas para um produto. Artefatos do SCRUM PRODUCT BACKLOG
  • 30. O Sprint Backlog é uma lista de tarefas que equipe se compromete a fazer durante a Sprint. A Sprint Backlog é elaborada na reunião de Planejamento da Sprint. Artefatos do SCRUM BACKLOG DA SPRINT
  • 31. Artefatos do SCRUM O gráfico Burndown representa o trabalho restante sobre tempo, ou seja, permite visualizar o progresso e/ou a evolução do trabalho executado pela a equipe e a quantidade trabalho x tempo (pontos) que ainda faltam para completar a Sprint. Gráfico de burndown
  • 32. Artefatos do SCRUM Gráfico de burndown
  • 33. Artefatos do SCRUM SCRUM BOARD
  • 34. Ciclo de vida do SCRUM
  • 35. Empresas que utilizam SCRUM no mundo
  • 36. Empresas que utilizam SCRUM no Brasil Empresas que utilizam SCRUM no Brasil
  • 38. O que é o Arquimedes ? Sistema de gestão de autos jurídicos Processos extrajudiciais Processos de 1 ° grau Processos de 2 ° grau Desenvolvido pelo C.E.S.A.R. - Recife Cedido via acordo de cooperação pelo MPPE Estudo de caso
  • 39. O projeto de implantação Escopo: Gerenciamento do projeto - PMI; Implantação em 5 órgãos do MPPB; Desenvolvimento de web service; Transferência da tecnologia; Atualização da documentação existente; Estudo de caso
  • 40. O projeto de implantação Tempo: 6 meses Custo: R$ 250.000,00 Estudo de caso
  • 41. Antes do arquimedes Vários sistemas diferentes Várias bases de dados diferentes Problemas para a extração de relatórios Duplicidade de informações Falta de comunicação com o TJ-PB Estudo de caso
  • 42. Após o arquimedes Um único sistema de gestão de autos jurídicos Base de dados centralizada Um único modo de extração de relatórios Informações consistentes Comunicação segura via web service com o TJ-PB Estudo de caso
  • 43. Lições aprendidas Toda comunicação deve ser documentada; O escopo positivo deve ser bem definido; O escopo negativo também deve ser muito bem definido; Fazer um registro das lições aprendidas; Estudo de caso
  • 44. Lições aprendidas Planejar bem os riscos e preparar planos de contingência; Acompanhe seu projeto prioritário diariamente; Estudo de caso
  • 45.  
  • 48. HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para o exame de certificação. Rio de Janeiro: CAMPUS, 2003 STANDARD, Pmi. Project Management Body of Knowledge. Newtown Square: PMI, 2008 SCRUM . Disponível em: www.scrum.org . Acessado em: 29 de Abril de 2011 Manifesto Ágil . Disponível em: http://manifestoagil.com.br/. Acessado em: 29 de Abril de 2011 Referências
  • 49.