O documento discute a importância da liderança dinâmica na motivação de equipes e no alcance de altos desempenhos, destacando a relação entre liderança e motivação como um processo de influência mútua. Aborda conceitos como gamificação para desenvolver competências de liderança e a necessidade de construção de competências individuais e coletivas. Além disso, enfatiza a importância de um ambiente de segurança psicológica e de um comprometimento ativo de todos os membros em prol dos objetivos organizacionais.

1. João Pedro Correia
Transformar a Liderança num Jogo

2. Objetivos pedagógicos
• Preparar os líderes e as equipas de trabalho para uma liderança dinâmica e
para a concretização de altos desempenhos.
• Estabelecer um plano de ação e de aprendizagem ao nível do desenvolvimento
da liderança e da preparação de equipas de alto desempenho.
Mapa de Liderança - Áreas de foco e de atuação
Entendimento e sentido compartilhado
Objetivos
Metas de
curto e
longo prazo
Outputs
Resultados
positivos e
negativos
Perfil dos
seguidores
Ação - Decisões + Ciclos de atividade
Liderança Autêntica
Retorno
Resposta do
sistema
Regras e
processos
de atuação
Liderança Partilhada
Competências individuais
Competências Coletivas
Recursos e
ferramentas
Espaço de ação +
suprimentos
Fator de diversão
Desafios/resistências
Oposição + incerteza

3. Objetivos da apresentação
Apresentar a liderança como um dos fatores
fundamentais para o sucesso das organizações,
realçando sobretudo, o importante papel que esta
exerce sobre a motivação humana no trabalho.
Criar as condições adequadas para motivar as
pessoas é um fator determinante na liderança e
gestão das organizações.

4. Apesar de existirem inúmeras definições para a liderança, esta pode ser
definida como um processo de influência das atividades de um grupo
rumo à realização dos seus objetivos, através da interação entre duas ou
mais pessoas que, frequentemente se envolvem na construção ou
desconstrução de situações, perceções e expectativas.
Liderança

5. Muitos autores, ao analisarem a
relação entre liderança e motivação
constatam que esses dois conceitos
estão estritamente associados e se
definem por uma relação de causa e
efeito. A função dos líderes não é
consequentemente a de motivar os
seus liderados, pois a motivação é
uma força intrínseca, mas sim a de
manter os seus liderados motivados.
Motivação

6. Motivação e Jogo
Um cenário de envolvimento quase natural das
pessoas é o de um jogo. Um bom jogo, bem
estruturado, tem o poder de cativar os jogadores
e de envolvê-los, de tal forma, que estes não se
apercebem do tempo passar, ao mesmo tempo
que se divertem.

7. Perguntas a responder
Como liderar com base nos elementos dos jogos?
Como utilizar os elementos dos jogos para desenvolver as
competências de liderança?
Como motivar as pessoas e as equipas recorrendo aos
componentes dos jogos?

8. Conteúdos a abordar
• Dinâmica dos
jogos e motivação
• Mecânica dos
jogos e
comprometimento
• Operacionalização
• Propósitos
• Perfil comunicativo
• Práticas
valorizadas
• Aproveitar a
motivação
• Manter a energia
motivacional
• Papel do líder
• Relacionamento
com os seguidores
Liderança Motivação
Gamification
Processo de
comunicação

9. Perfil de Competências 3D
Desafios da Liderança

10. Competência
Uma competência corresponde a um saber fazer
responsável, a um saber agir, a um saber ser reconhecido
pelo próprio e pelos outros que exige mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que no
seu conjunto acrescentam valor ao meio onde a pessoa
está inserida permitindo responder aos desafios e
exigências que lhe são colocadas otimizando todas as suas
potencialidades

11. Perspetiva de
carreira
Valorização da
mobilidade e
personalização
Novas práticas de
avaliação do
desempenho e das
competências
Valorização das
competências 3D
associadas a
qualidades pessoais
Formação contínua
Fórmulas de
individualização do
salário
Novas formas de
mobilidade
horizontal
Competência em Ação

12. Perfil de Competências 3D - Função
Domínio de novos conhecimentos técnicos
associados ao exercício do cargo ou função
ocupada
Capacidade de aprender rapidamente novos
conceitos e tecnologias
Criatividade e improvisação
Capacidade de inovação

13. Capacidade de
comunicação
Relacionamento
interpessoal
Trabalhar em equipa Auto controlo
emocional e do stress
Perfil de Competências 3D - Interação

14. Visão ampla
e global do
mundo
Capacidade
para lidar
com
situações
novas e
inusitadas
Capacidade
para lidar
com
situações de
incerteza e
ambiguidade
Capacidade
para pensar
de forma
crítica
Perfil de Competências 3D - Situacionais

15. Iniciativa de
ação e
decisão
Capacidade de
comprometer-se
com os objetivos
da organização
Capacidade
empreendedora
Capacidade de
gerar resultados
efetivos
Perfil de Competências 3D - Ação

16. Componentes dos jogos
Caminho esperado
Dinâmica
Mecânica
Estética
A dinâmica da liderança é, sobretudo,
um relacionamento, um processo mútuo
de ligação entre líder e seguidores. Tal
processo envolve um relacionamento de
influência em duplo sentido, orientado
principalmente para a concretização de
objetivos e expetativas mútuas.

17. Mecânica
Corresponde aos elementos mais específicos dos jogos e do
desenvolvimento de competências e lida com as ações que podem ser
realizadas. Direciona os jogadores no caminho esperado e faz a
transição entre as experiências dos jogadores e as interações que
devem realizar no desenrolar do jogo.
Ao nível da liderança e das equipas de trabalho, está-se a
referir à gestão do desempenho das pessoas, das equipas e da
própria empresa ou organização.

18. Estética
A terceira componente dos jogos é a estética de um jogo que
descreve as respostas emocionais desejáveis evocadas no
jogador, quando ele interage com o sistema de jogo.
A estética e as emoções associadas na liderança podem ser
determinantes na relação entre líderes e os seus seguidores,
assim como, entre os elementos das equipas de trabalho.

19. Ferramentas e recursos
Recursos, ferramentas e espaço de
ação são elementos determinantes
para superar os desafios e resistências
do jogo. Os jogadores têm de possuir
recursos, ferramentas e, muitas vezes,
ser-lhes facultada a disponibilidade de
adquirir mais à medida que o jogo se
vai desenrolando.

20. Perfil de Competências 3D
Desafios da Liderança

21. Inteligência Competitiva
A inteligência competitiva, ao ser introduzida nas
organizações, como parte de uma estratégia, auxilia a
monitorização contínua do ambiente externo e
interno, gerando maior agilidade no levantamento de
informações necessárias para a elaboração e definição
de planos estratégicos e operacionais.
Comunicar as informações sobre as
atividades de fornecedores, clientes, mercado
e concorrentes, com o objetivo de melhorar a
eficácia das decisões em tempo real.

22. Liderança autêntica
Dimensões da liderança
autêntica
Autoconsciência
Transparência
Moral e ética
Processamento
Balanceado

23. Dimensões da liderança autêntica
 Autoconsciência: reflete até que
ponto o líder é consciente dos
seus pontos fortes, das suas
limitações e deficiências.
 Transparência: traduz o grau de
abertura e relacionamento do líder
com os seus seguidores e com
todos aqueles com quem se
relaciona a nível interno e externo.

24. Dimensões da liderança autêntica
 Perspetiva moral e ética: reflete
até que ponto o líder estabelece
um padrão de conduta coerente
com os seus princípios, valores,
convicções e motivações.
 Processamento balanceado:
reflete até que ponto o líder ouve
e adota o parecer e os pontos de
vista dos seus seguidores e de
todos aqueles com quem
estabelece relações antes de
tomar decisões importantes.

25. Competências individuais e coletivas
A construção de competências individuais e coletivas só se
efetivará se os líderes e elementos das equipas se sentirem
comprometidos, mobilizando todas as suas energias no
desempenho das atividades que exigem uma sinergia entre
todos. Este comprometimento é tanto mais relevante quanto
maior for o impacto dos erros individuais no desempenho do
coletivo.

26. Fatores motivacionais
Motivação e entusiasmo
O entusiasmo resulta da esperança que a pessoa sente nos vários
momentos da sua vida, da avaliação que faz de ser capaz de realizar
algo relacionado com aquilo que a entusiasma, da sua capacidade
para resolver os problemas que vão aparecendo, da curiosidade
sobre aquilo que interessa e da criatividade das iniciativas que são
empreendidas.

27. Fatores motivacionais
Contar histórias é uma ferramenta
valiosa para o líder e para a sua
equipa, podendo, ao recorrer a elas,
atingir vários objetivos: persuadir
pessoas a mudar, estimulá-las a
trabalhar juntas e a compartilhar
conhecimentos, transmitir valores,
comunicar ao grupo quem ele é e
conduzi-lo até ao futuro planeado por
ele.

28. Estilos de atuação
Conquistador
Explorador
Orientado por desafios. Gosta de lutar contra
adversidades; Gosta de vencer/superar
desafios quase impossíveis; Persistente.
Motivado pelo mecanismo de interesse e
curiosidade; Gosta de padrões ricamente
interpretáveis; Curioso acerca do ambiente
virtual; Observador.

29. Estilos de atuação
Socializador
Realizador
Focado em pessoas; Gosta de se socializar, de
se misturar, fazer parte de grupos; Gosta de
ajudar e ganhar confiança dos outros;
Orientado por objetivos; Motivado por
metas de curto a longo prazo; Focado em
completar tarefas e atividades; Tendência à
obsessão;

30. Estilos de atuação
Ação
Interação
Ambiente externo Coesão
Conquistador
Observar
Temos de estar de olho nisso
Realizador
Questionar
O que aconteceria se modificássemos
isso
Explorador
Experimentar
Quais as novas hipóteses que temos de
testar
Socializador
Fazer networking
Quais as relações, contatos e conexões
que temos de fazer

31. Dinâmica de interação
Níveis de progressão Narrativa
Relacionamento Emoções
Restrições e
espaço de ação

32. Níveis de progressão
Interação
Exploratória
Imersão
Desempenho
Fluxo
Experiência
vivida
FLEXIBILIDADE

33. Níveis de imersão

34. Equipas de alto desempenho
Contribuição
Adaptação a
novos
ambientes
Consolidação dos
processos de
trabalho
Flexibilidade e
prontidão
Segurança
psicológica
Eficácia do
trabalho em
equipa

35. Segurança Psicológica
Conforto Aprendizagem
Apatia Ansiedade
Segurança
psicológica
+
+
Responsabilização
-

36. Percentagem de respostas de gestores/ importância atribuída; Fonte: FGV-EAESP/GVPESQUISA
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Desenvolvimento das pessoas
Avaliação do desempenho
Gestão de competências
Políticas de RH
Formação
Liderança
Gestão de carreiras
Remuneração
Participação nos resultados
Relacionamento interpessoal
Pesquisa/gestão do clima
Objetivos/metas
Recrutamento e seleção
Práticas mais valorizadas para a obtenção de resultados
estratégicos

37. Percentagem de respostas; Fonte: De Vos e Meganck
41
41
43
51
0 10 20 30 40 50 60
Recompesas financeiras
Oportunidades de carreira
Conteúdo do trabalho
Clima Organizacional
Principais razões de permanência dos colaboradores na
organização
Perspetiva dos responsáveis de RH

38. 51
41
34
17
Satisfação com o trabalho
Recompensas extrínsecas
Relacionamentos interpessoais
Comprometimento
0 10 20 30 40 50 60
Principais razões de permanência dos colaboradores na
organização
Perspetiva dos colaboradores

39. 0
10
20
30
40
50
60
70
Formação e
desenvolvimento de
competências
Gestão de carreiras Gestão de talentos Mobilidade interna Recompensas financeiras
Práticas mais utilizadas pelos gestores para reter os seus
colaboradores
Percentagem de respostas; Fonte: De Vos e Meganck

40. Percentagem de respostas de gestores da importância atribuída; Fonte: FGV-EAESP/GVPESQUISA
0 5 10 15 20 25 30 35
Resultados organizacionais agregados (rentabilidade, vendas,
produtividade, lucratividade etc)
Alinhamento das pessoas à organização
Satisfação dos empregados
Gestão do clima
Satisfação dos clientes
Retenção das pessoas com bom desempenho e talento
Desenvolvimento das pessoas
Comprometimento dos colaboradores
Atração de colaboradores
Diminuição da rotatividade
Impacto dos resultados na gestão das pessoas

41. Produtividade
Organizacional
Medidas
Físicas
Medidas
Monetárias
Resultados
RelativosAbsolutos
Promover uma cultura de melhoria da produtividade e da inovação
implica:
• Desenvolvimento das competências individuais e de equipa
• Programas de aprendizagem contínua
• Gestão das melhorias de produtividade e qualidade do desempenho

42. Percentagem de respostas de gestores da importância atribuída; Fonte: FGV-EAESP/GVPESQUISA

43. Competência e Aprendizagem

44. Quatro Princípios – Gestão das pessoas e talentos
Gestão RH
Maxipok
Ubuntu
Poka Yoke
Onboarding

45. GRATO PELA ATENÇÃO