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Manhã com RH - O Mindset do Vale do Silício
- 1. Missão RH no Valedo Silício
- 4. Arthur Diniz CEO Em 2003,fundou a Crescimentum. Autor do livro “Líder do Futuro – A Transformação em Líder Coach”. Foi alto executivo de empresas como Unibanco, Deutsche Bank e Santander Especialista em Gestão de Cultura Organizacional pelo Barrett Values Centre Neurociência aplicada a Liderança pelo MIT Sloan Executive Education Authentic Leadership Development pela Harvard Business School Leadership and High Performance Teams na Kellogg School of Management Zappos Culture Camp em Las Vegas Estratégia do Oceano Azul pelo Insead, na França Exponential Innovation Program na Singularity University People, Culture and Performance – Sillicon Valley Strategies pela Stanford Graduated School of Business
- 8. Um pouco sobreo Vale do Silício... 25 % do capital de risco mundial Rebeldia marca o lugar Mais de 50% das pessoas nasceram fora dos EUA
- 9. Vale do Silício– Bases fundamentais 1. Ninguém no Vale do Silício acredita em plano de negócios 2. Startups criam MVPS e testam- nos imediatamente com clientes 3. Se você não tiver vergonha de apresentar seu produto para um possível cliente, você já está atrasado 4. Dinamismo e foco no cliente são mais importantes do que formalidades e ego 5. Foco no futuro. Passado não é importante 6. Simplicidade e objetividade 7. Rebeldia + Conhecimento + Capital Alugue pensadores e contrate executores
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- 11. A mentalidade INCREMENTAL Estipuleobjetivos realistas Siga o plano Minimize o risco Padronize Centralize a tomada de decisões Aumente a autoridade “Faça seus números” 10%
- 12. A mentalidade EXPONENCIAL Estipuleobjetivos realistas Siga o plano Minimize o risco Padronize Centralize Aumente a autoridade “Faça 10x AMBICIOSOS VISÃO MAXIMIZE O APRENDIZADO PERSONALIZE EMPODERE a tomada de decisões INFLUÊNCIA AUMENTE seus números A SUA REDE” Fonte: SINGULARITY UNIVERSITY
- 13. Contratação é acoisa mais importante que você faz
- 14. “Demore muito tempo paracontratar e pouco tempo para demitir. A maioria das companhias faz o oposto.”
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- 16. Cultura e performance Culturasfracas 166% Aumento de receitas 36% Expansão mão de obra 74% Aumento do preço das ações 1% Crescimento da renda líquida 682% 282% 901% 756% Culturas fortes
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- 18. Tony Hsieh “Nossa estratégiade negócio tem sido em investir na cultura da companhia, com a crença de que a cultura irá em última instância guiar a produtividade dos funcionários, qualidade de serviço ao cliente e força da marca.”
- 20. Alinhamento Cultural Prediza Realização ProbabilidadeCumulativadePromoção Meses Empregado Baixo ajuste cultural Médio ajuste cultural Alto ajuste culturalPromoção a Gerente Modelo de risco proporcional (com predições de variação de tempo). Controle: sociodemográfico (idade, gênero), departamento
- 21. Alinhamento Cultural Prediza Realização ProbabilidadeCumulativadeSaídaInvoluntária Meses Empregado Baixo ajuste cultural Médio ajuste cultural Alto ajuste cultural Saída Involuntária Modelo de risco proporcional (com predições de variação de tempo). Controle: sociodemográfico (idade, gênero), departamento
- 22. Lições da HP 1.Cultura é a grande chave para atrair talentos 2. Eliminar hierarquia e burocracia 3. Tudo começa com visão e propósito 4. Mudar a cultura sem mudar o recrutamento e a integração não funciona 5. É preciso ouvir com velocidade o cliente
- 23. GOOGLE 1.Inovação vem dequalquer lugar 2.Adapte projetos, não os mate 3.Termine rápido, depois aperfeiçoe 4.Compartilhe o máximo de informação possível 5.Criatividade adora limitações/obstáculos
- 24. Google 1. Demissão érara no Google 2. Contratação só com certeza 3. Processo de demissão é burocrático e desgastante 4. Tripé: Propósito, Maestria e Autonomia 5. “Agora que” vs “Se então” 6. BP é uma mistura de “guarda” com “advogado” 7. Se você quer alguma coisa, levanta e busque 8. Autoavaliação submetida semestralmente
- 25. • RH mínimo •Sem chefe • Funcionário solicita promoção • BP = guarda • Auto aprendizado • Recrutamento criterioso e turnover baixo • Ninguém sai e ninguém é demitido • RH estratégico • Chefe próximo • Avaliação de Performance tradicional com curva • BP estratégico colado no gestor • Muitos treinamentos oferecidos • Competição por talentos e turnover alto
- 26. Do fit aoaculturamento A entrada A jornada
- 27. Aculturamento é maisforte que o fit inicial Rápida enculturação diminui a probabilidade de saída involuntária Meses empregados Probabilidadecumulativade saídainvoluntária Alto fit inicial, aculturamento lento Médio recém-chegado Baixo fit inicial, aculturamento rápido
- 28. O que mudaem liderança na Era Exponencial? A B C D E B G DF E A C Como as coisas eram no passado Necessidade de um líder e uma hierarquia bem definida “Manda quem pode, obedece quem tem juízo” Como as coisas estão hoje Figuras centras que exercem formalmente o papel de liderança Líderes “informais” com espaço para surgirem “Me sigam que eu mostro o caminho” Como as coisas funcionarão no futuro Ausência de estruturas Hierarquia horizontal e até mesmo Holocracia “Pessoas reconhecidas pelas habilidades e atitudes, não pela posição na hierarquia” Fonte: Bersin by Deloitte, 2016 Valores e cultura compartilhados Metas e projetos transparentes Fluxo livre de informações e feedback
- 29. NETFLIX DECK • Osfuncionários são cobrados pelo que entregam e não pela carga horaria. • Quanto menos politica melhor. • Faça o que for melhor para a Netflix, pensando que esses custos seriam do seu bolso. • Um funcionário excepcional faz mais e custa menos que 2 funcionários inadequados. Nos esforçamos para ter apenas funcionários excepcionais.
- 30. Netflix 1. Contratar commuito critério: busca por pessoas maduras profissionalmente 2. Cada gestor contrata como e quando quiser 3. Pessoas entram, acessam o Culture deck e VÃO = liberdade 5. Presença física e trabalho em equipe são exigidos 6. Não contratam estagiários – contratam só referências 7. Quem tem performance adequada é demitido 8. Não há avaliação de performance, nem assessments4. Confiança é a base de tudo
- 31. Netflix 1. Todos temde ser os melhores jogadores em suas posições 3. Pessoas são conhecidas por entregas. Não há títulos 4. Não há promoções, títulos ou planos de carreira 5. Uma vez por ano o gerente questiona o colaborador sobre o valor do trabalho dele no mercado 6. “Se essa pessoa pedisse demissão hoje eu lutaria pra ela ficar?” Se a resposta for não, a ação é a demissão 2. Não há controle de gastos. Sem aprovação de reembolsos, sem políticas de férias
- 32. Netflix 1. Todos naempresa tem acesso a TUDO 2. Quem quer segurança ou estabilidade não tem lugar no Netflix. Essa é uma empresa para quem procura desafios 3. Fit cultural é a chave 4. Gestão fornece o contexto em encontros trimestrais – assim todos podem tomar decisões adequadas
- 33. Netflix LIBERDADE E RESPONSABILIDADE “O quevocê vai fazer no seu 1º dia de trabalho”? Regras e processos matam: • Motivação • Criatividade • Flexibilidade • Liberdade • Talento
- 34. Papel do Gestorno Vale... Dê a caneta para cada um construir seu sonho – veículos para condução dos sonhos Fazer com que o ser humano reconheça seus valores como ser humano e poder trazer sua melhor versão Invista tempo conversando com pessoas dentro e fora da empresa e encontrar talentos. Talento? Põe para dentro e depois achamos algo para ela fazer Contrate e faça de tudo para não atrapalhar Na maioria das empresas não se paga a mais para ser Gestor. A pessoa pede para ser gestor se acha que pode contribuir e queira passar por essa experiência. Pode voltar para a parte técnica se tiver interesse Você não é o dono do time... Você é um instrumento da empresa...você é um preparador de palco Potencialize o sucesso dos atores Pessoas antes dos processos Eu lutaria para manter essa pessoa no time?
- 35. Reflexão “Quanto tempo oc-level da sua empresa gasta desenvolvendo e contratando pessoas?” 40%
- 36. 7 segredos daCultura do Vale 1. Tenha o proposito como base de tudo 2. Desenvolva uma doutrina baseada em valores 3. Construa uma cultura baseada na doutrina 4. Treine e desenvolva 5. Dê autoridade e espaço para as pessoas resolverem o que for necessário 6. Incentive ideias e aprenda com os erros 7. Use o feedback como um acelerador
- 38. Obrigado! Arthur Diniz E-mail: adiniz@crescimentum.com.br Whats:(11)98456-0011 www.crescimentum.com.br CONECTE-SE COM A CRESCIMENTUM: /crescimentum @crescimentum /company/crescimentum /crescimentum