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Liderança Estratégica - Palestra UNEF

O documento discute a importância da liderança estratégica para o sucesso organizacional. Apresenta o currículo acadêmico e profissional de Givanildo Silva, com ênfase em administração. Também descreve sete comportamentos essenciais de um líder eficaz, como conhecer seu pessoal, estabelecer metas claras e recompensar o desempenho.

Negócios◦
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LIDERANÇA ESTRATÉGICA A importância do líder para o sucesso organizacional 04 Junho 2009
CURRÍCULO ACADÊMICO GIVANILDO SILVA Graduado em Administração – 1º colocado Pós: Estratégia de Negócios Pós: Contabilidade Gerencial Pós: Gestão de Pessoas Magistério Superior Mestrado Profissional em Administração
CURRÍCULO PROFISSIONAL GIVANILDO SILVA Vendedor de picolés Vendedor de jornal na praia Jornaleiro em banca de revista Servente de pedreiro Auxiliar de produção Auxiliar financeiro Caixa de cooperativa de crédito
CURRÍCULO PROFISSIONAL GIVANILDO SILVA Co-fundador de transportadora Coordenador depto engenharia Gerente de montagem Professor universitário Coordenador de curso Gerente administrativo geral
ADMINISTRAÇÃO Hegemonia da economia Hegemonia das finanças Hegemonia da administração CHANLAT, Jean-François. Ciências Sociais e Management : Reconciliando o Econômico e o Social. São Paulo: Atlas, 2000.
A receita do sucesso não existe. Se existisse, todos nós a usaríamos e ela deixaria de ser eficaz. (Hevesi, 2004). Um bom conselho, venha de quem vier, depende da astúcia do príncipe que o procura. (Nicolau Maquiavel, 1513)
HALL (1984) Parte do comportamento das pessoas se deve a fatores organizacionais. Organizações têm o poder de moldar o comportamento e as ações individuais Elas agem, tem políticas, fazem declarações Há uma estrutura social prévia ao ingresso da pessoa (normas, valores e expectativas)
STAW E SUTTON (1992) Indivíduos autônomos posam como organização; ações organizacionais podem ser ações individuais Indivíduos com poder exercem influência e controle: Ao modelar decisões estr atégicas. Ao definir estruturas mais estáveis. Ao modelar percepções d e parceiro s
“ O bom é o inimigo mortal do excelente” COLLINS, James Charles.  Empresas feitas para vencer : por que apenas algumas empresas brilham. Rio de Janeiro: Campus, 2002. Seja 'excelente' e não se acostume em ser apenas 'bom'.
7 COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS DO LÍDER Adaptado de: BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram.  Execução : a disciplina para atingir resultados. 5ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, 2004. COMPREM ESTE LIVRO !!! LEIAM ESTE LIVRO !!! RABISQUEM ESTE LIVRO !!!
COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS DO LÍDER Conheça seu pessoal e sua empresa Insista no realismo Estabeleça metas e prioridades clara s Conclua o que foi planejado Recompense quem faz Amplie as habilidades das pessoas pela orientação Conheça a si próprio
1 CONHEÇA SEU PESSOAL E SUA EMPRESA Os líderes tem de viver suas empresas Contato com a realidade do dia-a-dia Estar onde a ação está Falar com o máximo de pessoas que consigir na fabrica Quando você pesquisa, aprende coisas e seu pessoal também
1 CONHEÇA SEU PESSOAL E SUA EMPRESA Formar um mix de pessoas, senão os cérebros vão acabar mofando Pensar sobre o negócio de uma forma mais analítica e rigorosa Não conhecemos nenhum grande líder, que não tenha estabelecido seus relacionamentos pessoais
1 CONHEÇA SEU PESSOAL E SUA EMPRESA Como líder, você tem de se mostrar. Você não pode estar apartado, isolado e ausente. Você precisa mostrar que tem uma mente aberta e um comportamento positivo. Seja informal e tenha senso de humor.
1 CONHEÇA SEU PESSOAL E SUA EMPRESA Tudo o que você precisa provar é que se importa com as pessoas que estão trabalhando para você. O envolvimento, o entendimento e o comprometimento do líder são necessários para superar resistência passiva (ou, em muitos casos, ativa).
2 INSISTA NO REALISMO O realismo é núcleo da execução. É claro que temos de atingir nossa metas; a questão é: Como fazer isso? Fiz progressos do ano passado para cá? O que estamos fazendo certo e o que estamos fazendo errado? O que vocês gostam nesta empresa e o que não gostam?
3 ESTABELEÇA METAS E PRIORIDADE CLARAS Os líderes que executam se concentram em algumas poucas prioridades claras que todos podem entender. As pessoas em organizações contemporâneas precisam de um pequeno número de prioridades claras para executar bem.
3 ESTABELEÇA METAS E PRIORIDADE CLARAS Manter os recebíveis e o estoque num mínimo Vender os ativos que não são realmente necessários Terceirizar a produção e reduzir custos Concentrar-se nos clientes para que possa construir uma base de receitas duradoura
3 ESTABELEÇA METAS E PRIORIDADE CLARAS Fale simples e diretamente sobre o que você pensa Estabeleça metas claras e discuta como cumprir as metas Elabore planos de ações que possam ser seguidos até o final
4 CONCLUA O QUE FOI PLANEJADO A quantas reuniões você já compareceu nas quais as pessoas vão embora sem conclusões firmes sobre quem ia fazer o que e quando? Quando ninguém é responsabilizado pelos resultados, nada acontece!!
5 RECOMPENSE QUEM FAZ Você tem de deixar bem claro a todos que os incentivos e o respeito são baseados no desempenho: Elogios Apoio Autonomia Folgas
5 RECOMPENSE QUEM FAZ Horários flexíveis Desenvolvimento de carreira Disponibilidade do líder Celebrações, festas e eventos especiais Viagens Sugestões dos colaboradores Aniversários dos funcionários
6 AMPLIE AS HABILIDADES DAS PESSOAS PELA ORIENTAÇÃO Orientar é a parte mais importante do trabalho de ampliar as habilidades das outras pessoas. Bons líderes consideram cada encontro uma oportunidade para orientar.
6 AMPLIE AS HABILIDADES DAS PESSOAS PELA ORIENTAÇÃO A forma mais eficiente de orientar é observar uma pessoa em ação e então dar feedback específico. O feedback deve destacar exemplos de comportamentos e desempenho que são bons ou que precisam ser mudados.
6 AMPLIE AS HABILIDADES DAS PESSOAS PELA ORIENTAÇÃO A habilidade de dar orientação é a arte de questionar. Seu objetivo é fazer perguntas que façam vir à tona a realidade e dar às pessoas a ajuda de que precisam para corrigir os problemas.
6 AMPLIE AS HABILIDADES DAS PESSOAS PELA ORIENTAÇÃO O melhor aprendizado vem de lidar com problemas reais Peça às pessoas para que identifiquem três ou quatro problemas que a empresa enfrenta Forme equipes para trabalhar nestas questões.
7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO Força de caráter. Firmeza emocional, com a realidade do negócio e fazer avaliações francas das pessoas. Algumas pessoas são limitadas por bloqueios emocionais que as impedem de fazer as coisas que a liderança exige.
7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO Tais bloqueios podem levar o líder a: Evitar situações desagradáveis Esquivar-se de conflitos Atrasar decisões Delegar sem fazer o acompanhamento devido
7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO Um líder firme, de longo prazo, tem um arcabouço ético de referência que lhe dá o poder e a energia de realizar até a tarefa mais difícil. Ele nunca se desvia daquilo que acha correto. Essa característica vai além da honestidade ou da integridade, vai além de tratar as pessoas com dignidade. É uma ética de liderança empresarial.
7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO Colocar as pessoas certas nos cargos requer firmeza emocional. Sua pessoa exterior é a mesma que sua pessoa interior. Você é o que faz ou diz. Somente a autenticidade cria confiança. As pessoas irão observar o que você faz.
7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO Poucos líderes tem o poder intelectual de: Ser bons juízes de pessoas Bons estrategistas Bons líderes operacionais Conversar com os clientes Fazer todas as outras coisas que a liderança exige.
7 CONHEÇA A SI PRÓPRIO Quando você se conhece: Você pode se controlar Você pode manter seu ego sob controle Assumir a responsabilidade por seu comportamento Adaptar-se a mudança Aceitar novas idéias Aderir a padrões de integridade e honestidade sob todas as condições.
CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO Pode-se resistir à invasão dos exércitos, não à invasão das idéias Victor Hugo A mente que se abre a uma nova idéia jamais volta ao seu tamanho original Albert Einstein
CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO Composição: 1 líder Participantes de deptos envolvidos (voluntários) Objetivo: Buscar hierarquia matricial Balanced ScoredCard (4 perspectivas): Financeira Clientes Processos internos Aprendizagem e crescimento
CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO Estrutura adotada empresas com ISO 9000 Delegação de tarefas, autonomia condicionada, iniciativas e responsabilidades compartilhadas Calendário de reuniões semanais de 1 hora Reunião mensal de 1 hora com o Diretor para apresentação e aprovação de ações
CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO O líder são indicados (inicialmente) e votados (futuramente) O líder permanece por 6 meses a frente do Comitê Dentro do comitê não existem cargos e hierarquia
CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO Divulgar ações dos comitês (atas) em murais e intranet A Direção pode propor desafios para cada comitê e acompanhar resultados A mesma pessoa pode participar de até 2 comitês Utilizar técnicas de Brainstorm nas reuniões
CASO G-LIGHT – COMITÊS DE GESTÃO Aprendizagem e Crescimento Comunicação e Informação Custos e Despesas Desenvolvimento de Produtos Foco no Cliente Melhoria Contínua e Qualidade
O LÍDER TEM: Visão para antecipar as mudanças Coragem para aceitar os riscos Flexibilidade para se adaptar a situações imprevistas Desejo de sucesso Honestidade na gestão Clareza na comunicação
PARA ENCERRAR: MERITOCRACIA Os alicerces de uma cultura campeã Jorge Paulo Lemann - InBev
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ 1. Um sonho grande e desafiador faz todo mundo remar na mesma direção. 2. O maior ativo da empresa é gente boa, trabalhando em equipe , crescendo na medida de seu talento e sendo recompensada por isso.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ 3. O lucro é o que atrai investidores, gente boa e oportunidades, mantendo a máquina rodando. 4. Foco é essencial. Não dá para ser ótimo em tudo. É preciso concentrar-se no essencial.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ 5. Tudo tem que ter um dono , com responsabilidade e autoridade. O debate é bom, mas, no final, alguém tem que decidir. 6. Bom senso é tão bom quanto grandes conhecimentos. O simples é melhor que o complicado.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ 7. Transparência e fluxo de informações facilitam decisões e minimizam conflitos. 8. Escolher gente melhor do que si mesmo, treiná-las, desafiá-las e mantê-las é a principal tarefa dos administradores.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ 9. A liderança por exemplo pessoal é vital, tanto nas atitudes heróicas como nos pequenos gestos do dia-a-dia. 10. Sorte é sempre resultado de suor . Tem que trabalhar muito, mas com alegria. 11. As coisas acontecem na operação e no mercado. Tem que gastar sola de sapato .
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ 12. Ser paranóico com custos e despesas , que são as únicas variáveis sob nosso controle, ajuda a garantir a sobrevivência no longo prazo. 13. A insatisfação permanente, a urgência e a complacência zero garantem a vantagem competitiva duradoura.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ 14. A inovação que agrega valor é útil, mas copiar o que já funciona bem é normalmente mais prático . 15. A discrição corporativa e pessoal só ajuda . Aparecer, só com objetivo concreto.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ 16. Aperfeiçoamento, melhora e educação são esforços constantes e devem integrar nossa rotina. 17. Nome, reputação e marcas são ativos valiosíssimos que se constroem em décadas e se perdem em dias.
OS ALICERCES DE UMA CULTURA CAMPEÃ 18. Malandragens e espertezas destroem uma empresa por dentro. A ética compensa no longo prazo .
ADMINISTRADOR-LÍDER Não posso lhes oferecer a fórmula do sucesso. Mas posso lhes dar uma fórmula infalível para o fracasso: tente agradar a todos . Sir Winston Churchill
OBRIGADO PELA ATENÇÃO !!! Givanildo Silva Twitter.com/Givanildo Email MSN prof.giva@gmail.com Skype prof.giva Orkut http://bit.ly/ldqj6 Lattes http://bit.ly/3cpBqC