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Semelhante a Netflix: Cultura de Liberdade e Responsabilidade
Semelhante a Netflix: Cultura de Liberdade e Responsabilidade (20)
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Netflix: Cultura de Liberdade e Responsabilidade
- 1. Cultura Netflix: Liberdade e Responsabilidade 1
- 2. Buscamos excelência Nossa cultura se concentra em nos ajudar a alcançar a excelência 2
- 3. Sete Aspectos da nossa Cultura • Os valores são o que realmente valorizamos • Alta performance • Liberdade e Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente Alinhado, Levemente Acoplado • Pagar acima do mercado • Promoções e desenvolvimento 3
- 4. Muitas empresas têm declarações de valor exibidas no lobby, como: 4 Integridade Comunicação Respeito Excelência
- 5. A Enron, cujos líderes foram para a prisão, e que faliu por causa de fraude, tinha esses valores exibidos em seu lobby: Integridade Comunicação Respeito Excelência 5 (Estes valores não foram, no entanto, realmente valorizados na Enron)
- 6. Os valores reais da empresa, em oposição aos valores “para inglês ver”, são mostrados por quem é recompensado, promovido ou desligado 6
- 7. Os valores reais da empresa são os comportamentos e habilidades que são valorizados em colegas de trabalho 7
- 8. Na Netflix, valorizamos particularmente os seguintes comportamentos e habilidades nos nossos colegas ... ... significa que contratamos e promovemos pessoas que demonstram essas nove 8
- 9. Você toma decisões inteligentes (sobre pessoas, questões técnicas, empresariais e criativas), apesar de ambiguidades Você identifica causas raiz e vai além do tratamento de sintomas Você pensa estrategicamente, e pode articular o que está, e não está, tentando fazer Você separa inteligentemente o que deve ser feito agora e o que pode ser melhorado mais tarde 9 Juízo
- 10. 10 Comunicação Você é bom ouvinte. Em vez de reagir rápido, procura entender melhor Você é conciso e articulado na fala e na escrita Você trata as pessoas com respeito independentemente de seu status ou discordâncias Você mantém calma em situações estressantes
- 11. 11 Impacto Você realiza incríveis quantidades de trabalho relevante Você demonstra um desempenho consistentemente forte para que os colegas possam confiar em você Você se concentra em ótimos resultados e não em processos Você tende à ação e evita a “paralisia por análise”
- 12. 12 Curiosidade Você aprende rápida e ansiosamente Você procura entender nossa estratégia, mercado, clientes e fornecedores Você conhece muito sobre negócios, tecnologia e entretenimento Você contribui efetivamente fora de sua especialidade
- 13. 13 Inovação Você re-enquadra problemas para descobrir soluções práticas Você desafia pressupostos estabelecidos quando justificado e sugere melhores abordagens Você cria ideias que se revelam úteis Você nos mantém ágil ao minimizar a complexidade e ao encontrar tempo para simplificar
- 14. 14 Coragem Você diz o que pensa, mesmo que seja polêmico Você toma decisões difíceis sem agonizar Você assume riscos inteligentes Você questiona ações inconsistentes com nossos valores
- 15. 15 Paixão Você inspira os outros com sua sede por excelência Você se importa intensamente com o sucesso da Netflix Você comemora vitórias Você é tenaz
- 16. 16 Honestidade Você é conhecido por sua franqueza Você não é politicamente correto ao discordar dos outros Você só diz coisas sobre as pessoas que também diria na frente delas Você é rápido para admitir erros
- 17. 17 Altruísmo Você procura o que é melhor para Netflix, em vez de melhor para você ou seu grupo Você não é egoísta ao procurar as melhores ideias Você cria tempo para ajudar colegas Você compartilha informações aberta e proativamente
- 18. Sete Aspectos da nossa Cultura • Os valores são o que realmente valorizamos • Alta performance • Liberdade e Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente Alinhado, Suavemente Acoplado • Pagar o melhor do mercado • Promoções e desenvolvimento 18
- 19. Imagine se cada pessoa na Netflix fosse alguém que você respeita e com quem aprende. 19
- 20. Um ótimo local de trabalho é ter colegas impressionantes Um excelente local de trabalho não é ter café expresso, benefícios vastos, comida a vontade, grandes festas ou escritórios legais Nós até fazemos algumas dessas coisas, mas apenas se forem eficientes em atrair e manter colegas impressionantes 20
- 21. Como todas as empresas, tentamos contratar bem 21
- 22. Ao contrário de muitas empresas, praticamos: um desempenho adequado concede um generoso pacote de benefícios 22
- 23. Somos uma equipe, não uma família Nós somos como um time de futebol profissional, não um time de várzea Líderes da Netflix contratam, desenvolvem e cortam com inteligência, para termos estrelas em todas as posições 23
- 24. O Teste que os gestores usam: Quem, em minha equipe, eu lutaria muito para manter a Netflix caso recebesse uma proposta de um concorrente? 24
- 25. Honestidade Sempre Como líder, ninguém em seu grupo deve se surpreender materialmente com seus pontos de vista 25
- 26. Honestidade Sempre A honestidade não é responsabilidade apenas do líder. Você deve periodicamente perguntar ao seu gerente: "Se eu lhe dissesse que estou saindo, quanto se esforçaria para me fazer mudar de ideia?" 26
- 27. Todos somos responsáveis por garantir que vivamos nossos valores "Você questiona ações inconsistentes com nossos valores" faz parte do valor Coragem Semelhante ao compromisso do código de honra: "Eu não vou mentir, nem enganar, nem roubar, nem tolerar aqueles que o fazem" 27
- 28. A metáfora do time de futebol profissional é boa, mas imperfeita As times têm um número fixo de posições, então os membros da equipe estão sempre competindo entre si por posições 28
- 29. Equipe corporativa Quanto mais talento nós temos, mais podemos realizar, então nosso pessoal se auxilia o tempo todo O comportamento “canibal“ ou “afundar ou nadar" é raro e não tolerado 29
- 30. Nós nos ajudamos nos tornarmos excelentes 30
- 31. Lealdade não é algo bom? E os workaholics? E os “gênios babacas”? 31
- 32. A lealdade é boa • A lealdade é boa como um estabilizador • Pessoas que foram estrelas para nós, mas estão num mau momento, tem uma tolerância de curto prazo porque achamos que elas podem se tornar estrelas novamente • Nós queremos o mesmo: se a Netflix tiver um mau momento temporário, queremos que as pessoas fiquem com a gente. Mas lealdade ilimitada a uma empresa que se encolhe, ou a um empregado ineficaz, não é o que queremos. 32
- 33. Trabalho árduo - Não relevante • Nós não medimos as pessoas por quantas horas eles trabalham ou quanto eles ficam no escritório • Nós nos preocupamos com um excelente trabalho • O desempenho contínuo nota B “apesar de ganhar um A pelo esforço" gera um pacote de remuneração generoso, de respeito • O desempenho contínuo nota A “com esforço mínimo” é recompensado com mais responsabilidade e excelente remuneração 33
- 34. Gênios Babacas • Algumas empresas os toleram • Para nós, o custo para o trabalho em equipe é muito alto • Estilos diversos são bem-vindos - desde que as pessoas encarnem os 9 valores 34
- 35. Por que somos tão insistentes quanto ao alto desempenho? No trabalho processual, os melhores são 2x melhores do que a média. No trabalho criativo / inventivo, o melhor é 10x melhor do que a média, então compensa muito montar times efetivos com os melhores 35
- 36. Por que somos tão firmes quanto ao alto desempenho? Ter um ótimo local de trabalho é ter colegas impressionantes 36
- 37. Nossa cultura de alto desempenho não é ideal para todos • Muitas pessoas adoram nossa cultura e ficam muito tempo - Eles prosperam na excelência e na franqueza e na mudança - Eles não ficarão desapontados enquanto receberem uma boa remuneração, muito calor e respeito mútuo • Algumas pessoas, no entanto, valorizam a segurança e a estabilidade do trabalho acima do desempenho e não gostam da nossa cultura - Eles sentem medo na Netflix - Às vezes ficam amargas quando saem da empresa, e acham que somos movidos por politicagem de escritório. • Estamos melhorando para atrair apenas o primeiro tipo, e ajudando o segundo a perceber que não somos o lugar certo para eles 37
- 38. Sete Aspectos da nossa Cultura • Os valores são o que valorizamos • Alta performance • Liberdade e Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente Alinhado, Suavemente Acoplado • Pagar o melhor do mercado • Promoções e desenvolvimento 38
- 39. O raro Cara Responsável • Auto-motivado • Consciente de si mesmo • Disciplinado • Busca melhorar • Atua como um líder • Não espera para ser informado do que fazer • Pega o lixo no chão 39
- 40. Pessoas responsáveis prosperam na liberdade e são dignas de liberdade 40
- 41. Nosso modelo é aumentar a liberdade dos funcionários à medida que crescemos, ao invés de limitá-lo, para continuar a atrair e nutrir pessoas inovadoras, por isso temos melhores chances de sucesso sustentado 41
- 42. A maioria das empresas restringe a liberdade à medida que elas ficam maiores Crescimento Liberdade 42
- 43. Por que a maioria das empresas reduz a liberdade e se tornam burocrática à medida que crescem? 43
- 44. O desejo por mais impacto positivo cria crescimento Crescimento 44
- 45. O crescimento aumenta a complexidade Complexidade 45
- 46. O crescimento também diminui a densidade do talento Complexidade 46 % funcionários de alta performance
- 47. O caos surge % funcionários de alta performance Caos e erros crescem aqui - o negócio tornou-se muito complexo para funcionar de maneira informal com esse nível de talento Complexidade 47
- 48. Processos surgem para estancar o Caos Procedimentos Ninguém ama processos, mas nos sentimos melhor em comparação com a dor do caos “Hora de crescer" torna-se o mantra da gestão profissional 48
- 49. Foco em Processos conduz mais talentos a sair 49 % funcionários de alta performance
- 50. O Processo traz um resultado sedutor a curto prazo • Uma empresa bem sucedida baseada em processos: – Líder em seu mercado – Pensamento minimamente exigido – Poucos erros cometidos - muito eficiente – Poucos inovadores curiosos permanecem – Processos muito otimizados para o mercado existente – Eficiência superou flexibilidade 50
- 51. Então o mercado muda ... • Mudanças de mercado devido a novas tecnologias ou concorrentes ou modelos comerciais • A empresa não consegue se adaptar rapidamente porque os funcionários são extremamente bons em seguir os processos existentes e a aderência ao processo é o seu valor principal • Em geral, a empresa se degenera dolorosamente à irrelevância 51
- 52. Parece que temos três opções ruins 1. Mantenha-se criativo permanecendo pequeno, mas tendo menos impacto 2. Evite as regras à medida que cresce e sofra o caos 3. Estabeleça processos conforme você cresce para gerar uma execução eficiente do modelo atual, mas paralise criatividade, flexibilidade e capacidade de prosperar quando seu mercado eventualmente mudar 52
- 53. Uma quarta opção • Evite o Caos à medida que cresce com pessoas Cada Vez Mais Alta Performance - não com regras • Então, você pode continuar a executar de forma informal com autodisciplina e evitar o caos • A execução informal é o que permite e atrai a criatividade 53
- 54. A Chave: Aumentar a Densidade do Talento mais rápido do que a Complexidade Cresce 54
- 55. Aumentar a densidade do talento • A melhor remuneração do mercado • Atrair pessoas de alto valor através da liberdade para causar grande impacto • Seja exigente sobre cultura de alto desempenho 55
- 56. Minimizar o crescimento da complexidade • Poucos produtos grandes vs muitos pequenos • Elimine distração por complexidade • Desconfie de otimizações de eficiência que aumentam a complexidade e a rigidez 56 Nota: às vezes, a simplicidade a longo prazo é alcançada apenas através de picos de complexidade para retrabalhar os sistemas atuais
- 57. Com as pessoas certas, em vez de uma cultura de adesão ao processo, temos uma cultura de criatividade e autodisciplina, liberdade e responsabilidade 57
- 58. A Liberdade é Absoluta? Todas as regras e processos são ruins? 58
- 59. A liberdade não é absoluta Como “liberdade de expressão", há algumas exceções à "liberdade no trabalho" 59
- 60. Dois tipos de regras necessárias 1. Prevenir um desastre irremediável – Relatórios financeiros incorretos – Hackers roubam informações de cartão de crédito dos clientes 2. Questões morais, éticas e legais – Desonestidade, assédio são intoleráveis 60
- 61. Recuperação Rápida é o modelo certo • Apenas corrija problemas rapidamente – Alto desempenho comete muito poucos erros – Estamos em um mercado criativo-inventivo, não um mercado crítico em segurança como medicina ou energia nuclear • Você pode ter ouvido que evitar o erro é mais barato do que corrigi-lo – Sim, na manufatura ou medicina, mas ... – Não é assim em ambientes criativos 61
- 62. Processo "bom" versus “ruim" • O processo "bom" ajuda as pessoas talentosas a fazer mais – Avisar os outros quando você estiver atualizando o código – Ficar dentro do orçamento de cada trimestre, portanto, sem precisa coordenar todas as decisões de gastos nos departamentos – Reuniões de estratégia e contexto regularmente agendadas • O processo “ruim" tenta evitar erros recuperáveis – Obter pré-aprovações para gastos de $ 5k – Assinatura de 3 pessoas para aprovar a arte de um banner – Permissão para pendurar um cartaz na parede – Processo de aprovação de vários níveis para projetos – 10 pessoas para entrevistar cada candidato 62
- 63. Criação de Regras • Processos "ruins" tendem a surgir – Prevenção de erros soa tão bem! • Nós tentamos nos livrar das regras quando podemos, para reforçar o ponto 63
- 64. Exemplo: política e rastreamento de férias Netflix Até 2004 tivemos o modelo padrão de N dias por ano 64
- 65. Enquanto isso… Trabalhamos on-line algumas noites e fins de semana, respondemos e-mails em horas estranhas, tiramos algumas tardes para resolver assuntos particulares e aproveitamos boas férias 65
- 66. Um funcionário notou ... Não registramos horas trabalhadas por dia ou por semana, então por que estamos rastreando dias de férias por ano? 66
- 67. Nós percebemos… Devemos nos concentrar no que as pessoas fazem, não em quantos dias trabalharam Assim como não temos uma política de 9 a 17 p.m., não precisamos de uma política de férias 67
- 68. Política e acompanhamento de férias Netflix "Não há política ou rastreamento" 68
- 69. Política e acompanhamento de férias Netflix "Não há política ou rastreamento" Também não há política de vestuário na Netflix (e ninguém veio trabalhar nu ultimamente...) Lição: você não precisa de políticas para tudo 69
- 70. Nenhuma política de férias não significa nenhuma férias Os líderes da Netflix estabelecem bons exemplos tirando grandes férias - e voltam inspirados para encontrar grandes ideias 70
- 71. Outro exemplo de liberdade e responsabilidade ... 71
- 72. A maioria das empresas tem políticas complexas sobre quanto você pode gastar, como você viaja, quais presentes você pode aceitar, etc. Além disso, eles têm departamentos inteiros para verificar o cumprimento dessas políticas 72
- 73. Políticas Netflix para Custos, Entretenimento, Presentes e Viagens: “Aja pelos melhores interesses da Netflix" (6 palavras) 73
- 74. ““Aja pelos melhores interesses da Netflix” normalmente significa… 1. Gaste apenas o que for indispensável e que crie valor para o trabalho 2. Viaje como se fosse com seu próprio dinheiro 3. Divulgar caso tenha recebido presentes significativos de fornecedores 4. Use recursos da Netflix apenas quando é ineficiente não fazê-lo e não há consequências relevantes – significa, por exemplo, imprimir documentos pessoais no trabalho ou fazer chamadas pessoais no telefone do trabalho: inconsequente e ineficiente evitar 74
- 75. Liberdade e responsabilidade • Muitas pessoas dizem que não se pode fazer em escala • Mas desde que abrimos capital em 2002, tradicionalmente o fim da liberdade, aumentamos substancialmente a densidade do talento e a liberdade dos funcionários 75
- 76. Resumo da Liberdade e Responsabilidade: À medida que crescemos, minimizamos as regras Inibir o caos sempre, com cada vez mais pessoas de alto desempenho A flexibilidade é mais importante do que a eficiência a longo prazo 76
- 77. Sete Aspectos da nossa Cultura • Os valores são o que valorizamos • Alta performance • Liberdade e Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente Alinhado, Suavemente Acoplado • Pagar o melhor do mercado • Promoções e desenvolvimento 77
- 78. Se você quer construir um navio, não chame as pessoas para juntar madeira ou atribua-lhes tarefas e trabalho, mas sim ensine-os a desejar a infinita imensidão do oceano. -Antoine De Saint-Exupery, Autor de O Pequeno Principe 78
- 79. Os melhores gestores descobrem como obter excelentes resultados estabelecendo o contexto apropriado, ao invés de tentar controlar suas equipes 79
- 80. Contexto, não controle Contexto (aceite) • Estratégia • Métricas • Premissas • Objetivos • Funções claramente definidas • Conhecimento das consequências • Transparência em torno da tomada de decisões Controle (evite) • Tomada de decisões de cima para baixo • Aprovação de gestão • Comitês • Planejamento e processos mais valorizados que resultados Forneça a visão e a compreensão para permitir decisões impactantes 80
- 81. Bom Contexto • Link para a empresa / objetivos funcionais • Prioridade relativa (quão importante / quão sensível ao tempo) – Crítica (precisa acontecer agora), ou ... – Seria bom ter (quando você conseguir fazer) • Nível de precisão e refinamento – Sem erros (gerenciamento de cartões de crédito, etc ...) ou; – Muito bom / possível corrigir erros posteriormente (website) ou; – Grosseiro (experimental) • Os principais interessados • Principais métricas / definição de sucesso 81
- 82. Gerentes: quando um dos seus talentos faz algo burro, não culpe Em vez disso, pergunte-se onde errou ao contextualizar 82
- 83. Gestores: quando você estiver tentado a "controlar" sua equipe, pergunte-se “que contexto eu poderia estabelecer” Você é articulado e inspirador o suficiente sobre metas e estratégias? 83
- 84. Por que gerenciar através de contexto? Pessoas de alto desempenho trabalham melhor quando entendem o contexto 84
- 85. Investir em Contexto É por isso que temos uma universidade corporativa para novos funcionários, frequentes reuniões de departamento e estamos somos abertos internamente sobre estratégias e resultados 85
- 86. Exceções para "Contexto, não Controle" • O controle pode ser importante em situações de emergência – Quando não há tempo para adotar a visão de longo prazo (construir a capacidade) • O controle pode ser importante quando alguém ainda está aprendendo seu trabalho – Leva tempo para entender o contexto • O controle pode ser importante quando você tem a pessoa errada em uma função – Temporariamente, sem dúvida 86
- 87. Sete Aspectos da nossa Cultura • Os valores são o que valorizamos • Alta performance • Liberdade e Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente Alinhado, Suavemente Acoplado • Pagar o melhor do mercado • Promoções e desenvolvimento 87
- 88. Três modelos de trabalho em equipe corporativo 1. Monólito firmemente acoplado 2. Silos Independentes 3. Altamente Alinhado, Levemente Acoplado 88
- 89. Monólito firmemente acoplado • A gerência sênior analisa quase todas as táticas – por exemplo, o CEO revisa todas as ofertas de emprego ou publicidade • Muitas reuniões entre departamentos • Manter outros grupos internos felizes tem a mesma importância de manter clientes felizes • Talentos ficam exaustos tentando inovar • Altamente coordenado através da centralização, mas muito lento, e a lentidão aumenta com o tamanho 89
- 90. Silos independentes • Cada grupo executa seus objetivos com pouca coordenação – Todos fazem suas próprias coisas • Trabalhos que requerem coordenação sofrem • Alienação e suspeita entre departamentos • Só funciona bem quando as áreas são independentes – e.g., motores de aeronaves e liquidificadores para GE 90
- 91. #3 é a escolha da Netflix 91 1. Monólito firmemente acoplado 2. Silos Independentes 3. Altamente Alinhado, Levemente Acoplado
- 92. Altamente Alinhado, Levemente Acoplado • Altamente Alinhado – Estratégia e objetivos são claros, específicos, amplamente entendidos – Interações da equipe focadas em estratégias e metas, em vez de táticas – Requer grande investimento de tempo pelos gestores para ser transparente, articulada e perceptível. • Levemente Acoplado – Poucas reuniões multidepartamentais, exceto para alinhar metas e estratégias – Confiança entre grupos sobre suas táticas, sem necessidade de visualizar / aprovar cada uma - para que os grupos movam rápido – Líderes se aproximam de forma proativa para coordenação e perspectiva ad hoc, conforme apropriado – Post-mortem ocasionais sobre táticas necessárias para aumentar o alinhamento 92
- 93. A eficácia do trabalho da equipe altamente alinhada, levemente acoplada, depende de pessoas de alto desempenho e bom contexto O objetivo é ser grande e rápido e flexível 93
- 94. Sete Aspectos da nossa Cultura • Os valores são o que valorizamos • Alta performance • Liberdade e Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente Alinhado, Suavemente Acoplado • Pagar o melhor do mercado • Promoções e desenvolvimento 94
- 95. Pagar o melhor do mercado é fundamental para a cultura de alto desempenho Um excelente funcionário ganha mais e custa menos que dois funcionários adequados Nós nos esforçamos para ter apenas funcionários excepcionais 95
- 96. Três testes para o melhor do mercado 1. Quanto a pessoa poderia conseguir em outro lugar? 2. Quanto pagaríamos por sua substituição? 3. Quanto devemos pagar para manter essa pessoa? – Se eles tivessem uma oferta maior em outro lugar 96Confidential
- 97. Necessário: grande julgamento • O objetivo é manter cada funcionário com o melhor pagamento do mercado individualmente, caso a caso – Pague-os mais do que qualquer outra empresa faria – Pague-os tanto quanto uma substituição custaria – Pague-os tanto quanto pagaria para mantê-los caso tivessem uma oferta maior de outros empregadores 97
- 98. Títulos não são muito úteis • Muitas pessoas são “Zagueiros da Serie A de Futebol", mas não são todos igualmente eficazes • Da mesma forma, pessoas com o título "Senior Marketing Manager" ou "Diretor de Engenharia" não são igualmente eficazes • Então, a arte da compensação está em responder aos Três Testes para cada funcionário 98
- 99. Revisão Anual de Compensação • Em muitas empresas, quando empregados são contratados, aplica-se uma compensação de mercado • Mas, na hora da avaliação anual, já não se aplica! • Na Netflix, a compensação: – Essencialmente, a melhor compensação é restabelecida anualmente para funcionários de alto desempenho – Na avaliação anual, o gerente deve responder aos Três Testes para cada um de seus funcionários 99Confidential
- 100. Nenhum orçamento fixo • Não há aumentos administrados de forma centralizada a cada ano • Em vez disso, cada gerente alinha suas pessoas à melhor remuneração do mercado a cada ano - o mercado será diferente em diferentes áreas 100
- 101. Compensação ao longo do tempo • Algumas pessoas vão avançar muito rapidamente porque seu valor no mercado também está subindo rapidamente, impulsionado por habilidades crescentes e / ou grande demanda por sua área • Algumas pessoas ficarão planas porque o seu valor no mercado ficou estável – Depende em parte da inflação e da economia – Sempre o melhor do mercado, no entanto, para essa pessoa 101
- 102. Compensação não depende do sucesso da Netflix • Se a Netflix está prosperando ou declinando, pagamos o melhor do mercado – i.e., equipes esportivas em sequência de derrotas ainda pagam seus jogadores os mesmos salários • Os funcionários podem escolher o quanto eles querem ligar seu destino econômico à Netflix, decidindo quanto receberão em ações / opções 102
- 103. Más Práticas de Compensação • Gestor paga um percentual proporcional à media do mercado – O problema do “jogador de futebol” • O gestor se preocupa com a paridade interna em vez do valor de mercado – É justo seguir o mercado • Gestor dá um aumento de 4% para todos – Dificilmente reflete o mercado 103
- 104. Quando a estratégia dá certo... • Nós raramente fazemos contrapropostas quando alguém está saindo voluntariamente, porque a compensação já estava no máximo para a pessoa • Os funcionários sentirão que estão sendo bem pagos em relação às suas outras opções no mercado 104
- 105. Versus o modelo tradicional • O modelo tradicional gera um aumento, independente do mercado – O problema é que os funcionários podem ficar sobre ou sub valorizados em relação ao mercado, ao longo do tempo – Quando sub pagos, os funcionários mudam de empresa para tirar proveito do salário praticado no mercado – Quando pagos em excesso, os funcionários ficam presos na empresa atual • Pagamento consistente baseado no valor de mercado é melhor modelo 105
- 106. Sucesso do Empregado • É bastante arraigado em nossa sociedade que o aumento é indicador de quão bem alguém performou no ano anterior – mas para nós há outro fator, fora do mercado • O sucesso do empregado ainda é um fator importante em compensações porque influencia o valor de mercado – Em particular, quanto pagamos para manter a pessoa 106
- 107. É bom para o funcionário entender seu valor de mercado • É uma ideia saudável, não traiçoeira, entender o que outras empresas lhe pagariam, fazendo entrevistas e conversando com colegas de outras empresas – Fale com o seu gerente sobre o que você encontrou em termos de remuneração – Mantenha-se atento às informações confidenciais da empresa 107
- 108. Eficiência • Grande salário é a forma mais eficiente de compensação • Mais motivador para qualquer padrão de vida – Sem bônus, sem contrapartidas filantrópicas – Em vez disso, coloque todas essas despesas em grandes salários e dê às pessoas liberdade para gastar seus salários da forma que acharem melhor 108
- 109. Sem vesting ou compesação revogável • Nós não queremos que os gerentes mantenham seu time “refém” com carências (vesting) – toda a compensação é imediatamente adquirida • Queremos que os gerentes sejam responsáveis por criar um ótimo lugar para trabalhar e pagar o melhor do mercado • Os funcionários são livres para nos deixar a qualquer momento, sem penalidade, mas quase todos ficam • Os funcionários ficam porque são apaixonados por seus trabalhos e bem pagos, não por um sistema de remuneração revogável 109
- 110. Nenhum Ranking de Empregados • Evitamos rankings "top 30%" e "10% piores" entre funcionários • Nós não queremos que os funcionários se numa competição contra seus colegas • Queremos que todos os nossos funcionários sejam "top 10%" em relação ao grupo de candidatos globais • Queremos que os funcionários se ajudem, e eles o fazem 110
- 111. Sete Aspectos da nossa Cultura • Os valores são o que valorizamos • Alta performance • Liberdade e Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente Alinhado, Suavemente Acoplado • Pagar o melhor do mercado • Promoções e desenvolvimento 111
- 112. Em alguns períodos de tempo, em alguns grupos, haverá muita oportunidade e crescimento na Netflix Algumas pessoas, tanto por sorte como por talento, terão um crescimento extraordinário na carreira 112
- 113. Analogia de Basebol: Minors e Majors • As pessoas muito talentosas costumam subir, mas só os realmente talentosos • Alguma sorte em termos de posições abertas e qual é a concorrência • Algumas pessoas se mudam para outras equipes para obter a oportunidade que querem • Grandes equipes mantêm seus melhores talentos • Alguns jogadores da liga “minor” continuam a jogar por muito tempo, mesmo que não subam, porque amam o jogo 113
- 114. Netflix não precisa ser para a vida toda • Em algumas ocasiões, em alguns grupos, pode não haver oportunidade de crescimento suficiente para todos • Nesse caso, devemos comemorar que alguém tenha deixado a Netflix para um trabalho maior que não podíamos oferecer – Se é isso que a pessoa prefere 114
- 115. Três Condições Necessárias para a Promoção 1. O trabalho tem que ser grande o suficiente – Podemos ter um gerente incrível em algo, mas não precisamos de um diretor daquilo porque o trabalho não é suficientemente grande • Se o gerente incrível saísse, nós substituíramos por outro gerente, não por um diretor 2. A pessoa tem que ser um superstar no papel atual – Poderia obter o cargo acima do atual aqui, mesmo se se candidatasse de fora. E nós já conhecemos bem seus talentos – Poderia conseguir um cargo acima numa empresa rival, se eles conhecem seu talento 3. A pessoa é um modelo extraordinário de nossa cultura e valores 115
- 116. Timing • Se um gerente acredita que chegaria a promover alguém para evitar que ele partisse, deveria promover agora mesmo ao invés de esperar • Três testes: 1. Trabalho grande o suficiente 2. Superstar no cargo atual 3. A pessoa é um modelo extraordinário de nossa cultura e valores 116
- 117. Desenvolvimento • Nós desenvolvemos pessoas, dando a oportunidade de se envolver com colegas impressionantes e dando grandes desafios para trabalhar – Colegas medíocres ou trabalho trivial é o que mata o progresso das habilidades de uma pessoa 117
- 118. "Planejamento de Carreira " Não é para nós • O desenvolvimento formalizado raramente é efetivo e não tentamos fazê-lo – por exemplo, mentoria, job rotation, trajetórias de carreira plurianuais, etc. 118
- 119. Nós apoiamos o auto- aperfeiçoamento • As pessoas de alto desempenho geralmente evoluem através da experiência, observação, introspecção, leitura e discussão – Contanto que tenham colegas impressionantes e grandes desafios para trabalhar – Todos tentamos ajudar uns aos outros a crescer – Nós somos muito honestos uns com os outros 119
- 120. Queremos que as pessoas gerenciem seu próprio crescimento profissional e não dependam de uma corporação para "planejar" suas carreiras 120
- 121. Sua segurança econômica é baseada em suas habilidades e reputação Nós nos esforçamos para oferecer consistentemente a oportunidade de crescer ao cercá-lo com grandes talentos 121
- 122. Sete Aspectos da nossa Cultura • Os valores são o que valorizamos • Alta performance • Liberdade e Responsabilidade • Contexto, não controle • Altamente Alinhado, Suavemente Acoplado • Pagar o melhor do mercado • Promoções e desenvolvimento 122
- 123. Continuamos a melhorar a nossa cultura à medida que crescemos Tentamos melhorar em buscar a excelência 123