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O papel do líder no futuro
exponencial
Arthur Diniz
CEO
Em 2003, fundou a Crescimentum. Autor
do livro “Líder do Futuro – A
Transformação em Líder Coach”.
Foi alto executivo de empresas como
Unibanco, Deutsche Bank e Santander
Especialista em Gestão de Cultura
Organizacional pelo Barrett Values
Centre
Neurociência aplicada a Liderança
pelo MIT Sloan Executive Education
Authentic Leadership Development pela
Harvard Business School
Leadership and High Performance
Teams na Kellogg School of
Management
Zappos Culture Camp em Las Vegas
Estratégia do Oceano Azul pelo Insead,
na França
Exponential Innovation Program na
Singularity University
People, Culture and Performance – Sillicon
Valley Strategies pela Stanford Graduated
School of Business
Jonas Duarte
Sócio-Diretor
Graduado em Administração de Empresas
com especializações voltadas para o
mercado financeiro.
Atuou por 17 anos como executivo em
instituições financeiras como o Banco BCN,
Bank Boston e Sul América.
É Practitioner, Master e Trainer Training em
PNL, certificado em Coaching pelo ICC e
em Presence Coaching por Robert Dilts e
Richard Moss.
Especialista em Gestão de Cultura
Organizacional pelo Barrett Values Centre.
Formado em Team Building pela
Universidade de Harvard.
Ministrou cursos de PNL e de liderança, bem
como treinamentos comportamentais in
company em diversas organizações.
Seu histórico profissional além de atuar como
líder de diferentes equipes na área comercial
conta com a estruturação e implantação da
área Private Bank em algumas instituições
financeiras.
Dois Caminhos
Tempo
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A mentalidade INCREMENTAL
Estipule objetivos realistas
Siga o plano
Minimize o risco
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Centralize a tomada de decisões
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10%
A mentalidade EXPONENCIAL
Estipule objetivos realistas
Siga o plano
Minimize o risco
Padronize
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AMBICIOSOS
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INFLUÊNCIA
AUMENTE seus números A SUA REDE”
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O que os líderes
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Problem
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PARA TRANSFORMAR
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PRIMEIRO
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Não tem pra
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Temos medo
de que falte
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Competimos
para estocar
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Retiramos
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Aumentamos
os custos
E é assim
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Excluímos
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ESCASSEZ
Tem pra
todo mundo
Por isso...
Acreditamos
que vai ter
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Com isso...
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que...
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Empresas exponenciais – O que elas têm em
comum?
1. Menos políticas, mais autonomia e liberdade
2. Culturas forte o suficiente para sobreviverem mesmo após os
principais líderes deixarem a organização
3. Liderança está no sistema e não em indivíduos
4. Ciclos curtos de ação e aprendizado. Erro inédito é aceito
5. Diferencial competitivo é próximo a zero. O que vale é learning
agility (capacidade de aprender e adaptar-se rapidamente)
6. Identidade e propósito tão fortes que são capazes de criar fãs da
marca
A mudança exponencial requer
líderes exponenciais
Mas o que isso significa
exatamente?
Fonte: SingularityHub, 2017
Os quatro estilos dos líderes
exponenciais
Um líder exponencial se esforça para dominar os 4
estilos possíveis, entende claramente como eles se
influenciam e, na prática, os modela como um todo.
Os estilos são:
• Líder futurista
• Líder inovador
• Líder tecnólogo
• Líder humanista
Fonte: SingularityHub, 2017
O que muda em liderança na Era Exponencial?
A
B
C D E
B
G
DF
E
A
C
Como as coisas eram
no passado
Necessidade de um líder e uma
hierarquia bem definida
“Manda quem pode, obedece
quem tem juízo”
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Figuras centrais que
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habilidades e atitudes, não pela
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Valores e cultura compartilhados
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LIBERDADE E
RESPONSABILIDADE
“O que você vai fazer no
seu 1º dia de trabalho”?
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• Motivação
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Tempo
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Incremental
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CONEXÃO
PACIÊNCIA &
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Fonte: SINGULARITY UNIVERSITY
Liderança não é ditadura.
É mais sobre colocar as
pessoas no contexto certo e
permitir fazerem o que elas
são apaixonadas
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CEO Zappos
INSPIRAR E GERAR COMPROMETIMENTO E
ENGAJAMENTO, POR UM PROPÓSITO
COMPARTILHADO
PROPÓSITO
Há um “por que” por trás do trabalho sendo feito. Algo
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Buscando Propósito
Significado
pessoal e único
Necessi-
dades
Talento
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“Desde 2005, nossa estratégia de negócio tem
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instância guiar a produtividade dos
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centrais com os quais poderíamos nos
comprometer, valores que teríamos
vontade de contratar e pôr em
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vontade de fazer isso, então eles não
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Centrais.”
Tony Hsieh
Um pouco sobre a Zappos: Crescimento
VendasBrutas$M’s
Vendas Brutas
Modelo FARTHER de Stanford
Encontrar
as pessoas
Alinhar as
pessoas
Feedback
em tempo
real
Formar
equipes
Engajar
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para contratar e pouco
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maioria das companhias
faz o oposto.”
Fazendo boas decisões de contratação
Habilidade
cognitiva
geral
Conheci-
mentos
relacionados
à função
Liderança
Googlicidade
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cultura do
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exponenciais
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ALINHAMENTO
AUTONOMIA
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colaborador
Fonte: Forbes, 2017
Percentualdeengajamentodocolaborador
Equipes menos empoderadas Equipes mais empoderadas
“Dê as pessoas um pouco mais
de confiança, liberdade e
autoridade, além do limite que
você consideraria confortável.
Se não ficar nervoso com isso,
você não lhes deu o suficientes”
Laszlo Bock
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ORGANIZACAO
AUTORITÁRIA
Cultura de
conformismo
ORGANIZACAO
IDIOSSINCRATICA
Cultura
Indiferente
INNOVATIVE
ORGANIZATION
Cultura
Colaborativa
ORGANIZACAO
EMPREENDEDORA
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Quanto mais forte
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menos processos
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Feedback
O feedback em números
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deles afirmam utilizar o
feedback para melhorar
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Jeff Vijungco | Antigo VP, Talentos
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Razões para Mudar
1. O ciclo do produto precisava mudar
2. Feedback era anual – falta de agilidade
3. Tempo gasto em calibração maior que tempo
gasto em desenvolvimento
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ANTES: A REVISÃO ANUAL DE PERFORMANCE DEPOIS: CHECK-IN
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e então “esquecidos”
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ajustadas regularmente
Parecia a época de IR
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funcionário e gestor. Sem revisão formal escrita
Rankings não são propícios para equipes de alta
performance
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Viés recente. Principalmente perto da avaliação
Sessões de feedback trimestrais esperadas com
uma cultura de feedback contínuo se tornando
a norma
2012 2013 2014 2015 2016 2017
“O sistema de revisão foi
reformulado para que a
Microsoft pudesse enfatizar
o trabalho em equipe e o
crescimento de
funcionários.”
-Lisa Brummel, Diretora de
RH, Microsoft
“Nós queremos encorajar uma cultura de
trabalho colaborativo e acabar com a
competição interna entre funcionários,
isso encoraja discussões qualitativas de
performance.” […] “Nós realmente
acreditamos que isso ajudará a apoiar e
conduzir uma cultura de alta
performance.”
-Shalina Pillay, Diretor de Pessoas,
Performance e Cultura, KPMG
“Avaliar os trabalhadores não
funcionava. Pessoas estão
abertas a feedback, inclusive à
criticismo duro, até o momento
que você começa a dar notas.
Aí tudo vai por água abaixo.”
-Wolfgang Fassnacht, Diretor
de RH, SAP
Reflexão
“Quanto tempo o c-level
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desenvolvendo e
contratando pessoas?”
40%
Papel do Gestor no Vale...
Dê a caneta para cada um construir seu sonho –
veículos para condução dos sonhos
Fazer com que o ser
humano reconheça
seus valores como ser
humano e poder trazer sua
melhor versão
Invista tempo conversando com pessoas dentro e
fora da empresa e encontrar talentos.
Talento? Põe para dentro e depois achamos algo
para ela fazer
Contrate e faça de tudo
para não atrapalhar
Na maioria das empresas não se paga a mais para ser
Gestor. A pessoa pede para ser gestor se acha que
pode contribuir e queira passar por essa
experiência. Pode voltar para a parte técnica se
tiver interesse
Você não é o dono do time... Você
é um instrumento da
empresa...você é um
preparador de palco
Potencialize o
sucesso dos atores
Pessoas
antes dos
processos
Eu lutaria para manter
essa pessoa no time?
Se no futuro não teremos
uma liderança formal,
então, o que teremos?
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saber para onde ir e o quê
fazer?
Cultura
organizacional
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que norteiam o
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Juntos pelo
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empoderadas e
autônomas
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exemplo
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Transparência e
feedback
Princípios
norteadores e
inabaláveis
7 segredos da Cultura Exponencial
1. Tenha o propósito
como base de tudo
2. Desenvolva uma doutrina
baseada em valores
3. Construa uma cultura
baseada na doutrina
4. Treine e desenvolva
5. Dê autoridade e espaço
para as pessoas resolverem
o que for necessário
6. Incentive ideias e
aprenda com os erros
7. Use o feedback
como um acelerador
Obrigado!
Arthur Diniz
E-mail: adiniz@crescimentum.com.br
Whats: (11)98456-0011
Jonas Duarte
E-mail: jonas.Duarte@crescimentum.com.br
Whats:(11)99933-9555
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Líder do futuro em um Mundo Exponencial - Manhã com RH

  • 1. O papel do líder no futuro exponencial
  • 2. Arthur Diniz CEO Em 2003, fundou a Crescimentum. Autor do livro “Líder do Futuro – A Transformação em Líder Coach”. Foi alto executivo de empresas como Unibanco, Deutsche Bank e Santander Especialista em Gestão de Cultura Organizacional pelo Barrett Values Centre Neurociência aplicada a Liderança pelo MIT Sloan Executive Education Authentic Leadership Development pela Harvard Business School Leadership and High Performance Teams na Kellogg School of Management Zappos Culture Camp em Las Vegas Estratégia do Oceano Azul pelo Insead, na França Exponential Innovation Program na Singularity University People, Culture and Performance – Sillicon Valley Strategies pela Stanford Graduated School of Business
  • 3. Jonas Duarte Sócio-Diretor Graduado em Administração de Empresas com especializações voltadas para o mercado financeiro. Atuou por 17 anos como executivo em instituições financeiras como o Banco BCN, Bank Boston e Sul América. É Practitioner, Master e Trainer Training em PNL, certificado em Coaching pelo ICC e em Presence Coaching por Robert Dilts e Richard Moss. Especialista em Gestão de Cultura Organizacional pelo Barrett Values Centre. Formado em Team Building pela Universidade de Harvard. Ministrou cursos de PNL e de liderança, bem como treinamentos comportamentais in company em diversas organizações. Seu histórico profissional além de atuar como líder de diferentes equipes na área comercial conta com a estruturação e implantação da área Private Bank em algumas instituições financeiras.
  • 4.
  • 6. A mentalidade INCREMENTAL Estipule objetivos realistas Siga o plano Minimize o risco Padronize Centralize a tomada de decisões Aumente a autoridade “Faça seus números” 10%
  • 7. A mentalidade EXPONENCIAL Estipule objetivos realistas Siga o plano Minimize o risco Padronize Centralize Aumente a autoridade “Faça 10x AMBICIOSOS VISÃO MAXIMIZE O APRENDIZADO PERSONALIZE EMPODERE a tomada de decisões INFLUÊNCIA AUMENTE seus números A SUA REDE” Fonte: SINGULARITY UNIVERSITY
  • 8. O que os líderes exponenciais precisam ter?
  • 11. Não tem pra todo mundo Por isso... Temos medo de que falte Então... Competimos para estocar Com isso... Retiramos de circulação E também... Aumentamos os custos E é assim que... Excluímos as pessoas Logo... PARADIGMA DA ESCASSEZ
  • 12. Tem pra todo mundo Por isso... Acreditamos que vai ter Então... Colaboramos para criar Com isso... Aumentamos o fluxo E também... Diminuímos os custos E é assim que... Somos inclusivos Logo... PARADIGMA DA AMBUNDÂNCIA
  • 13. Empresas exponenciais – O que elas têm em comum? 1. Menos políticas, mais autonomia e liberdade 2. Culturas forte o suficiente para sobreviverem mesmo após os principais líderes deixarem a organização 3. Liderança está no sistema e não em indivíduos 4. Ciclos curtos de ação e aprendizado. Erro inédito é aceito 5. Diferencial competitivo é próximo a zero. O que vale é learning agility (capacidade de aprender e adaptar-se rapidamente) 6. Identidade e propósito tão fortes que são capazes de criar fãs da marca
  • 14. A mudança exponencial requer líderes exponenciais Mas o que isso significa exatamente? Fonte: SingularityHub, 2017
  • 15. Os quatro estilos dos líderes exponenciais Um líder exponencial se esforça para dominar os 4 estilos possíveis, entende claramente como eles se influenciam e, na prática, os modela como um todo. Os estilos são: • Líder futurista • Líder inovador • Líder tecnólogo • Líder humanista Fonte: SingularityHub, 2017
  • 16. O que muda em liderança na Era Exponencial? A B C D E B G DF E A C Como as coisas eram no passado Necessidade de um líder e uma hierarquia bem definida “Manda quem pode, obedece quem tem juízo” Como as coisas estão hoje Figuras centrais que exercem formalmente o papel de liderança Líderes “informais” com espaço para surgirem “Me sigam que eu mostro o caminho” Como as coisas funcionarão no futuro Ausência de estruturas Hierarquia horizontal e até mesmo Holocracia “Pessoas reconhecidas pelas habilidades e atitudes, não pela posição na hierarquia” Fonte: Bersin by Deloitte, 2016 Valores e cultura compartilhados Metas e projetos transparentes Fluxo livre de informações e feedback
  • 17. Netflix LIBERDADE E RESPONSABILIDADE “O que você vai fazer no seu 1º dia de trabalho”? Regras e processos matam: • Motivação • Criatividade • Flexibilidade • Liberdade • Talento
  • 18. Liderança Exponencial Tempo Resultados Incremental Exponencial EMPODERAMENTO & CONEXÃO PACIÊNCIA & DESAMPENDIZAGEM VISÃO & CORAGEM Fonte: SINGULARITY UNIVERSITY
  • 19. Liderança não é ditadura. É mais sobre colocar as pessoas no contexto certo e permitir fazerem o que elas são apaixonadas TONY HSIEH CEO Zappos
  • 20. INSPIRAR E GERAR COMPROMETIMENTO E ENGAJAMENTO, POR UM PROPÓSITO COMPARTILHADO
  • 21. PROPÓSITO Há um “por que” por trás do trabalho sendo feito. Algo que une e inspira ações. TRANSFORMADOR Pode causar transformação significativa à uma indústria, comunidade ou para o planeta. MASSIVO Audaciosamente grande e aspirador Fonte: SingularityUniversity PTM – Propósito
  • 22. Buscando Propósito Significado pessoal e único Necessi- dades Talento Valores Paixão Em que você poderia ser o melhor do mundo? Como você pode tornar o mundo melhor? O que realmente importa na sua vida? O que o apaixona profundamente?
  • 23. Perguntas para descobrir o seu PTM • Qual dor você enxerga no mundo? • Quais talentos você possui que poderiam minimizar ou acabar com essa dor? • Se você conseguir resolver esse problema o que será diferente no mundo? • Qual legado você gostaria de deixar ?
  • 24. Você gostaria de ficar bilionário?
  • 26. Tony Hsieh “Desde 2005, nossa estratégia de negócio tem sido em investir na cultura da companhia, com a crença de que a cultura irá em última instância guiar a produtividade dos funcionários, qualidade de serviço ao cliente e força da marca.”
  • 27.
  • 28. O que você pode fazer diferente no trabalho e na vida pessoal para transmitir UAU?
  • 29. “Nós queríamos uma lista de valores centrais com os quais poderíamos nos comprometer, valores que teríamos vontade de contratar e pôr em prática. Se nós não tivéssemos vontade de fazer isso, então eles não seriam realmente nossos Valores Centrais.” Tony Hsieh
  • 30.
  • 31. Um pouco sobre a Zappos: Crescimento VendasBrutas$M’s Vendas Brutas
  • 32. Modelo FARTHER de Stanford Encontrar as pessoas Alinhar as pessoas Feedback em tempo real Formar equipes Engajar Reinventar Hacking MINDSET
  • 33. Contratação é a coisa mais importante que você faz
  • 34. “Demore muito tempo para contratar e pouco tempo para demitir. A maioria das companhias faz o oposto.”
  • 35. Fazendo boas decisões de contratação Habilidade cognitiva geral Conheci- mentos relacionados à função Liderança Googlicidade (Aderência à cultura do Google)
  • 36. Competências essenciais para os líderes exponenciais
  • 39. Impacto do empoderamento no engajamento do colaborador Fonte: Forbes, 2017 Percentualdeengajamentodocolaborador Equipes menos empoderadas Equipes mais empoderadas
  • 40. “Dê as pessoas um pouco mais de confiança, liberdade e autoridade, além do limite que você consideraria confortável. Se não ficar nervoso com isso, você não lhes deu o suficientes” Laszlo Bock
  • 41. Alinhamento x Autonomia ORGANIZACAO AUTORITÁRIA Cultura de conformismo ORGANIZACAO IDIOSSINCRATICA Cultura Indiferente INNOVATIVE ORGANIZATION Cultura Colaborativa ORGANIZACAO EMPREENDEDORA Cultura Caótica ALINHAMENTO AUTONOMIA
  • 42. Quanto mais forte for uma cultura, menos processos corporativos são necessários BRIAN CHESKY CEO do Airbnb
  • 44. O feedback em números Pesquisa realizada com 327 gestores demonstram que embora Fonte: Missel Capacitação Empresarial, Você S/A, 2013 e Revista Época, março de 2013 87% deles afirmam utilizar o feedback para melhorar a performance 16% dizem receber feedback de seus gestores
  • 45. Como acelerar a performance do colaborador?
  • 46. Abordagem de Performance @Adobe Jeff Vijungco | Antigo VP, Talentos Globais & Experiência de Funcionários na Adobe
  • 47. Razões para Mudar 1. O ciclo do produto precisava mudar 2. Feedback era anual – falta de agilidade 3. Tempo gasto em calibração maior que tempo gasto em desenvolvimento
  • 48. Adeus revisões anuais. Olá comunicação aberta de duas vias. ANTES: A REVISÃO ANUAL DE PERFORMANCE DEPOIS: CHECK-IN Objetivos são estabelecidos no começo do ano e então “esquecidos” Prioridades dos funcionários são discutidas e ajustadas regularmente Parecia a época de IR Processo contínuo de feedback e diálogo entre funcionário e gestor. Sem revisão formal escrita Rankings não são propícios para equipes de alta performance Critério do gestor para determinar salário e ações anualmente baseado em performance Viés recente. Principalmente perto da avaliação Sessões de feedback trimestrais esperadas com uma cultura de feedback contínuo se tornando a norma
  • 49. 2012 2013 2014 2015 2016 2017 “O sistema de revisão foi reformulado para que a Microsoft pudesse enfatizar o trabalho em equipe e o crescimento de funcionários.” -Lisa Brummel, Diretora de RH, Microsoft “Nós queremos encorajar uma cultura de trabalho colaborativo e acabar com a competição interna entre funcionários, isso encoraja discussões qualitativas de performance.” […] “Nós realmente acreditamos que isso ajudará a apoiar e conduzir uma cultura de alta performance.” -Shalina Pillay, Diretor de Pessoas, Performance e Cultura, KPMG “Avaliar os trabalhadores não funcionava. Pessoas estão abertas a feedback, inclusive à criticismo duro, até o momento que você começa a dar notas. Aí tudo vai por água abaixo.” -Wolfgang Fassnacht, Diretor de RH, SAP
  • 50. Reflexão “Quanto tempo o c-level da sua empresa gasta desenvolvendo e contratando pessoas?” 40%
  • 51. Papel do Gestor no Vale... Dê a caneta para cada um construir seu sonho – veículos para condução dos sonhos Fazer com que o ser humano reconheça seus valores como ser humano e poder trazer sua melhor versão Invista tempo conversando com pessoas dentro e fora da empresa e encontrar talentos. Talento? Põe para dentro e depois achamos algo para ela fazer Contrate e faça de tudo para não atrapalhar Na maioria das empresas não se paga a mais para ser Gestor. A pessoa pede para ser gestor se acha que pode contribuir e queira passar por essa experiência. Pode voltar para a parte técnica se tiver interesse Você não é o dono do time... Você é um instrumento da empresa...você é um preparador de palco Potencialize o sucesso dos atores Pessoas antes dos processos Eu lutaria para manter essa pessoa no time?
  • 52. Se no futuro não teremos uma liderança formal, então, o que teremos? Como as pessoas vão saber para onde ir e o quê fazer?
  • 53. Cultura organizacional Regras claras que norteiam o jogo Juntos pelo mesmo propósito Pessoas engajadas, empoderadas e autônomas Liderança pelo exemplo Coaching Transparência e feedback Princípios norteadores e inabaláveis
  • 54. 7 segredos da Cultura Exponencial 1. Tenha o propósito como base de tudo 2. Desenvolva uma doutrina baseada em valores 3. Construa uma cultura baseada na doutrina 4. Treine e desenvolva 5. Dê autoridade e espaço para as pessoas resolverem o que for necessário 6. Incentive ideias e aprenda com os erros 7. Use o feedback como um acelerador
  • 55. Obrigado! Arthur Diniz E-mail: adiniz@crescimentum.com.br Whats: (11)98456-0011 Jonas Duarte E-mail: jonas.Duarte@crescimentum.com.br Whats:(11)99933-9555 Para baixar os slides: bit.ly/slides-arthur-diniz-lider-expo CONECTE-SE COM A CRESCIMENTUM: /crescimentum @crescimentum /company/crescimentum /crescimentum