Este documento discute o conflito organizacional, definindo-o e categorizando seus tipos. Explora perspectivas sobre conflito ao longo do tempo, desde tradicional até interacionista. Também examina antecedentes, consequências e estratégias de gestão de conflito, além de discutir sua funcionalidade versus disfuncionalidade.

1. Conflito: definição
Evolução de perspetivas sobre o conflito
Tipos de conflito
Antecedentes do conflito: fatores individuais e estruturais
Consequências do conflito
Estratégias de gestão de conflito: Tipologia de Thomas
(Dis)funcionalidade do conflito: vantagens e desvantagens

2. O conflito...
...é inevitável e frequente nas organizações
...pode ser um problema sério em contexto organizacional
...pode gerar situações caóticas, capazes de inviabilizar o trabalho de grupo
Mas...
...pode igualmente ter um lado positivo
...quando devidamente gerido, reveste-se de alguma utilidade
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3. O conflito pode ser definido como...
“a process that begins when one party perceives that another
partly has negatively affected, or is about to affect, something
that the first party cares about.” (Robbins, 2001: 383-384).
“um processo que se inicia quando um indivíduo ou grupo se sente
negativamente afectado por outra pessoa ou grupo” (De Dreu,
1997: 9)
“a interacção de pessoas interdependentes que percepcionam a
existência de objectivos, desejos e valores opostos, e que encaram
a outra parte como potencialmente capaz de interferir na
realização desses desideratos” (Putman & Poole, 1987: 552)
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4. Os ingredientes do conflito:
pressupõe alguma forma de interacção (acções e reacções que ‘passa
certos limites’ emergência do conflito)
pressupõe interdependência, isto é, cada uma das partes envolvidas
no conflito está em condições de interferir ou inviabilizar os objectivos
da outra
o conflito tem que ser percebido (a (in)existência de conflito é uma
questão de percepção das partes envolvidas)
envolve alguma forma de oposição ou incompatibilidade
(relativamente aos objectivos, desacordos baseados em expectativas
de comportamentos, diferenças nas interpretações dos factos, etc
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5. 1. A abordagem tradicional (anos 30-40) Traditional view
2. A abordagem das relações humanas (anos 40-meados anos 70)
Human Relations View
3. A visão interacionista (anos 70) Interactionist View
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6. All conflict is bad
Conflict is viewed negatively
Conflict is used synonymously with such terms as violence,
destruction, and irrationality
Conflict is harmful and has to be avoided
Conflict is seen as a dysfunctional outcome resulting from poor
communication, a lack of openness and trust between people,
and the failure of managers to be responsive to the needs and
aspirations of their employees
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7. Conflict is a natural occurrence in all groups and
organizations
Being inevitable, the human relations school advocates its
acceptance
HR proponents rationalized its existence: it can’t be
eliminated, and sometimes conflict may benefit a group’s
performance
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8. This school or though encourages conflict
An harmonious, peaceful, traquil, and cooperative group is
prone to becoming static, apathetic, and nonresponsive to
needs for change and innovation.
Interactionists encourage group leaders to maintain na
ongoing minimum level of conflict (enough to keep the
group viable, self-critical, and creative)
But this school does not propose that all conflicts are
good!!!!!
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9. A diversidade de conflitos leva à sua categorização, de acordo com:
o nível em que ocorrem
Conflitos intrapessoais
Conflitos interpessoais
Conflitos intragrupais
Conflitos intergrupais
Conflitos intraorganizacionais
Conflitos interorganizacionais
a matéria de que são feitos
Conflitos de objectivos/interesses
Conflitos cognitivos/de julgamento
Conflitos normativos
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10. Conflito intrapessoal: ocorre dentro do indivíduo, devido, por exemplo,
ao conflito de ideias, pensamentos, emoções, valores, predisposições
Conflito interpessoal: ocorre entre indivíduos, por exemplo, entre
colegas de trabalho, entre chefia e subordinado (discordância quanto à
avaliação de desempenho)
Conflito intragrupal: ocorre dentro de um pequeno grupo (os membros
de uma equipa discordam quanto à forma de reorganizar a respectiva
célula de trabalho)
Conflito intergrupal: ocorre entre grupos (equipa X versus equipa Y)
Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes da
organização (situação de conflito generalizado)
Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por exemplo,
travado com uma associação ambientalista
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11. Conflitos de objetivos/interesses: resultam do facto de pelo
menos uma das partes envolvidas percecionar incompatibilidade
entre os seus fins, interesses, objetivos ou satisfação de
necessidades e os da outra parte.
Conflitos cognitivos: resultam da controvérsia gerada em torno
da avaliação de dados empíricos ou factuais, ou seja, as partes
possuem diferentes informações, perspetivas e raciocínios, que
podem tentar conciliar ou não.
Conflitos normativos: resultam da divergência em matérias
relacionadas com os modos de comportamento mais adequados.
Ou seja, divergência quanto à definição das normas a aplicar,
grau em que os comportamentos devem aderir às normas, e
sanções a aplicar no caso de violação das normas.
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12. Para efeitos de simplificação, as fontes de conflitos podem ser
condensadas em três categorias gerais:
Factores de comunicação: diferentes interpretações (dificuldades
semânticas) e mal-entendidos resultantes das distorções no
processo de comunicação. As pesquisas revelam que o potencial de
conflito aumenta também com a escassez ou excesso de informação.
Factores individuais: Diferentes sistemas de valores explicam os
preconceitos e desacordos relativamente ao contributo de cada um
e respectivas recompensas. Os traços de personalidade são também
responsáveis diferenças entre indivíduos, podendo originar conflitos.
Indivíduos muito autoritários ou dogmáticos ou com baixa auto-
estima são mais propensos a causar conflitos.
Factores estruturais: relacionados com variáveis como dimensão,
grau de especialização nas tarefas, estilo de liderança...
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13. Empiricamente, verifica-se que o conflito tende a aumentar com...
a) Dimensão: maior formalização, especialização, maior número de níveis
hierárquicos, circuito de informação mais longo e sujeito a distorções
(size)
b) Especialização/diferenciação funcional (specialization of roles;
functional differenciation)
c) Idade e rotatividade: quando os membros dos grupos são mais jovens e
quando o turnover é elevado
d) Ambiguidade na definição das responsabilidades: aumenta a luta
interna no grupo pelo controlo de recursos (ambiguity in terms of
responsibility)
e) Diversidade de objectivos entre os grupos (differing goals)
f) Estilo de liderança: quando é rígido, isto é, assente numa observação
atenta e vigilante, de controlo do comportamento dos indivíduos
(leadership style)
g) Processos democráticos: a participação pode igualmente contribuir para
perceber e promover as diferenças (democratic processes)
h) Sistemas de recompensa: quando assentes numa lógica de soma-nula (o
ganho de um dá-se com a perda de outro) (reward systems)
i) Dependência de um grupo em relação a outro, ao invés de
interdependência (degree of dependence between groups)
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14. Refere-se às intenções/predisposições de agir de uma determinada
maneira na gestão dos conflitos
Tipologia pentadimensional definida pelos eixos cooperação e
assertividade, de Thomas (1976)
Cooperação: grau em que uma das partes tenta satisfazer os
interesses da outra
Assertividade: grau em que uma das partes tenta satisfazer os seus
próprios interesses
Identifica cinco intenções para a gestão de conflitos:
Competição (assertivo e não cooperativo)
Colaboração (assertivo e cooperativo)
Evitamento/esquivo (não assertivo e não cooperativo)
Acomodação (não assertivo e cooperativo)
Compromisso (entre as duas dimensões)
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15. Grau de conflitualidade:
baixo: poder criar apatia, estagnação, perda do sentido de
urgência, preguiça social, ausência de empenhamento na procura
de mais e melhores decisões, incapacidade para enfrentar os
desafios da mudança, pensamento grupal…
óptimo: estimula a inovação e criatividade, introduz melhorias
na qualidade das decisões, promove o desempenho…
elevado: induz níveis mais elevados de stresse, cria dificuldades
de coordenação e cooperação, gera climas de desconfiança e
ameaças, ambientes paranóicos, polarização dos grupos, leva a
comportamentos de retaliação, cria o caos e uma arena política
completa…
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16. Conflitos funcionais: apoiam os objetivos de grupo, contribuindo para
um melhor desempenho; são conflitos construtivos
Conflitos disfuncionais: constrangem o desempenho do grupo,
assumindo características destrutivas
Como se mede a funcionalidade? Através dos outputs/desempenho do
grupo. É uma realidade objetiva, não percetiva.
Increased performance?
Poor performence?
Frustration?
Satisfaction?
Dissatisfaction?
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17. Efeitos funcionais/positivos Efeitos disfuncionais/negativos
Permite clarificar os assuntos Destrói o moral dos grupos e organizações
É um antídoto contra o groupthink Provoca decréscimos nos níveis de
Permite reconhecer problemas ignorados satisfação
Conduz a novas abordagens ao problema e gera Aumenta os níveis de tensão e de stresse
diversidade de pontos de vista Polariza grupos e indivíduos,
Faculta a partilha de pontos de vista aprofundando as diferenças
Induz a motivação e energia necessárias à Obstrui a cooperação
melhor execução das tarefas Cria suspeições, desconfianças e
Facilita a inovação, a mudança e a adaptação estereótipos
Aumenta a lealdade e a coesão no seio de cada Desvia as energias das tarefas mais
grupo rival importantes
Desafia o status quo Torna a organização uma ‘arena política’
Permite libertar tensões Gera um clima paranóico
Fortalece as relações interpessoais Suscita distorções nos fluxos
comunicacionais
Reduz a preguiça social Aumenta os níveis de absentismo e de
Melhora a qualidade das decisões turnover
... Reduz o empenhamento organizacional
Provoca atrasos nos processo de decisão
...
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18. Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R. C. & Cabral-Cardoso, C. (2006). Manual de
comportamento organizacional e gestão (5ª edição, revista e actualizada). Lisboa: RH
Editora.
De Dreu, C. K. W. & Van. de Vliert, E. (1997). Using conflict in organizations. London:
SAGE.
De Dreu, C. K. W. & Weingart, L. (2003). Task versus relationship conflict, team
performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied
Psychology, 88(4): 741-749.
Algumas revistas da especialidade:
International Journal of Conflict Management
The Journal of Conflict Resolution
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