Aula 1 maravilha

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Aula 1 maravilha

  1. 1. Instituto Superior Maravilha Benguela Gestão de Conflitos e Negociação 10.03.14
  2. 2. Introdução à Gestão de Conflitos nas Organizações
  3. 3. Introdução a Gestão de Conflito - CONCEITO Quando pedimos a alguém para referir palavras ou expressões associadas à ideia de conflito, normalmente e com toda a certeza é vulgar mencionarem coisas como: agressão, fricção, perda de tempo, discussão, zanga, dispêndio de energia, mau ambiente, mau humor, irritação, raiva, entre outros.
  4. 4. Introdução a Gestão de Conflito - CONCEITO Nestes termos, é sempre associado ou implícita em todas estas expressões ou palavras uma ideia negativa de conflito, associada a sentimentos e comportamentos essencialmente negativos e prejudiciais às pessoas e as organizações; Por outro lado, se procurarmos o significado da palavra num dicionário, encontraremos qualquer coisa como: “ Divergência de opinião; Confronto de opiniões e ideias; desacordo. Porque não adoptar uma destas definições , sem carga negativa associada!
  5. 5. Introdução a Gestão de Conflito - CONCEITO
  6. 6. Gestão de Conflito - No contexto de um grupo ou de uma organização, falar de conflito pressupõe a sua ligação com o comportamento político, no sentido de influência de um grupo sobre outro grupo (Pfeffer, 1981). Define comportamento político no contexto organizacional, como sendo, conjunto de acções que têm lugar na organização para adquirir, desenvolver ou usar recursos e poder , com vista a satisfazer os interesses pessoais, numa situação caracterizada de incerteza nas opções.
  7. 7. Gestão de Conflito - Pfeffer , refere um modelo causal do comportamento político que assenta na diferenciação organizacional, concretizada pela interdependência das tarefas, pelo paroquialismo grupal e na escassez de recursos. Tais factores estão na origem de preferências conflituantes geradoras de comportamento político.
  8. 8. Origem e Factores Determinantes do Conflito Robbins (1993), perspectiva o comportamento político em matéria determinantes com base em dois conjuntos de factores:  Factores de Origem Individual; (ex: ambição, internalidade, motivação de poder, expectativas investidas, alternativas de trabalho percepcionadas, expectativas de sucesso do uso do comportamento politico, etc.)  Factores de origem Organizacional (Ex: afectação de recursos, ambiguidade de papel, pressão pelos resultados, etc.)
  9. 9. Em qualquer dos modelos que originam o surgimento dos conflitos organizacionais, estes podem assumir diferentes interfaces: Conflitos individuais, grupais, funcionais, organizacionais e abmientais. 1) Conflito Individuo-individuo: se expressa pelo choque de personalidades, pela hostilidade, pela não cooperação ou até pela conspiração; 2) Individuo-função: manifesta-se pelo desempenho deficiente , por elevada tensão e ansiedade, por elevada taxa de rotação, de absentismo ou sinistralidade; 3) Individuo-grupo: revela-se pelo isolamento do individuo face ao grupo, pela falta de sintonia com o grupo, ou margem do grupo Origem e Factores Determinantes do Conflito
  10. 10.  4) Individuo-organização, exprime-se pela indiferença face aos objectivos organizacionais ou através da greve; 5) Conflito individuo-Ambiente, revela-se pelo absentismo, no alheamento e apatia do individuo, no distanciamento. 6) Função-Função: que se revela na existencia de conflitos entre serviços ou pessoas, na comunicação deficiente ou na não realização do trabalho; 7) Função-Grupo: revela-se através da incompatibilidade pessoa-equipa ou do estilo de chefia Origem e Factores Determinantes do Conflito
  11. 11. Aula # 3 DEFINIÇÃO Depois de exemplificarmos uma matriz de conflitualidades no contexto de uma organização, entendemos melhor afirmações segundo as quais “os gestores consomem diariamente cerca de 20% do seu tempo a gerir conflitos, estamos mais apoiados para ensaiarmos uma tentativa de formulação de uma definição de conflito! Deste modo, é conceptível seguirmos que ao usarmos a termologia conflito podemos estar a referirmo-nos a um nível de análise intra- individual e falamos em ambivalências e dilemas individuais, ou referirmo-nos a um nivel interindividual (relação) que engloba individuos, grupos, organizações ou outrasmodalidades.
  12. 12. Aula # 3 DEFINIÇÃO É sabido que para haver conflito é necessário que cada uma das partes percepcione a situação como tal e dela tenha consciência; é necessário que haja alguma forma de oposição ou incompatibilidade e, que ocorra uma forma de interacção ou interdependência entre as partes. É dizer que os pressupostos para que haja conflito são: a percepção da existência do conflito pelas partes; consciencialização dos mesmos; incompatibilidade e interacção ou interdependência.
  13. 13. Aula # 3 DEFINIÇÃO Assim, varias são as definições de autores nessa materia de conflito organizacional. Pode definir-se conflito, como processo de tomar consciência da divergência existente entre as partes, traduzida em algum grau de oposição ou incompatibilidade entre os objectivos das partes, ou ameaças dos interesses de uma das partes. Pruitt e Rubin (1986) definem conflito como divergência percebida de interesses ou crenças de que as aspirações actuais de uma das partes não pode ser alcançada em simultaneo.
  14. 14.  Perspectiva Sobre Conflito: Tradicional, Relações Humanas E Interacionistas Inicia-se conceituando o que vem a ser o conflito. Para melhor entendimento do que venha a ser o conflito, toma-se o entendimento de Ferreira (2000, p. 174) que o qualifica como sendo “(1) luta, combate; (2) guerra; (3) desavença, discórdia”. Alias tal percepção já havíamos abordado em aulas anteriores. As discordâncias e os conflitos existem desde o inicio da humanidade, pois fazem parte do processo de vida do seres humanos, e são necessários para que haja desenvolvimento e evolução familiar, social, político e organizacional.
  15. 15.  Perspectiva Sobre Conflito: Tradicional, Relações Humanas E Interacionistas Em todos estes grupos, cada pessoa é única, com histórias de vida diferentes e personalidades distintas. O convívio com pessoas diferentes traz para o individuo novos conhecimentos, novas idéias e novas formas de enxergar os acontecimentos (WEISS, 1994). Trata-se da visão TRADICIONAL DO CONFLITO, cujas consequências negativas são referidas por alguns autores. De Dreu (1997), refere “esconder conflito existente entre chefe e subordinados, pode conduzir ao fenómeno do «groupthink», com consequências muitas vezes desastrosas para o desempenho do grupo
  16. 16.  Perspectiva Sobre Conflito: Tradicional, Relações Humanas E Interacionistas Da mesma forma, em termos organizacionais a prática de homogeneização de pontos de vista mediante a criação de falso consenso e de supressão das minorias dissidentes, reduz muitas vezes a criatividade, a inovação e a independência necessária a competitividade organizacional. O evitamento do conflito, pode traduzir-se a medio/longo prazo numa escalada de conflito.
  17. 17.  Perspectiva Sobre Conflito: Tradicional, Relações Humanas E Interacionistas A escola das Relações Humanas vê o conflito organizacional como fenómeno normal nas organizações. Não se opõem a ele, mas também não percebe benefícios reais em sua existência. A visão mais recente é a INTERACIONISTA que adopta o conflito como necessário e fonte de novas idéias. O que se busca adaptar-se então é exactamente isso, onde o conflito é indispensável para combater a acomodação, e fazer surgir novas idéias valiosas que desencadearão mudanças para a melhoria da produção. E sendo assim a organização, os colaboradores e o consumidor saem ganhando.
  18. 18.  NÍVEL DE CONFLITO E DESEMPENHO Portanto, analisando a abordagem actual, torna-se mais adequado pensar o conflito em termos funcional ou construtivo vs disfuncional ou destrutivo.Desempenho Reduzido Nível de Conflito Elevado a b c
  19. 19.  NÍVEL DE CONFLITO E DESEMPENHO (Robbins, 1993), equaciona o problema de forma delimitada por fronteira entre o que é funcional e o que é disfuncional. “ o desempenho do grupo ou da organização o critério adequado do conflito. Conforme se pode observar, o conflito pode assumir a ideia de um contínuo, cujos pólos são respectivamente o grau reduzido ou elevado , em que cada um dos extremo afecta megativamente o desempenho (situações a e c), existindo como que um nível óptimo de conflito (Walton, 1969), capaz de originar criatividade e inovação e consequente elevado desempenho grupal ou organizacional (situação b). Situação Nivel de Conflito Tipo de Conflito Clima de Trabalho Desempenho a reduzido ou nulo disfuncional apatia,estagnação reduzido b apropriado funcional Autocritico, inovador elevado c elevado disfuncional Caótico, não colaborante reduzido
  20. 20. Negociações Interpessoal: Estratégias Aspectos Cognitivos e Emocionais Ao desempenharmos o papel de negociador, estratégias e táticas são vistas como imprescindíveis para o alcance de um acordo viável, pois nessa situação de negociação devem ser expressas as características desse papel, que também precisa levar em consideração crenças morais e ética. A negociação eficaz depende de muita competência.
  21. 21. Negociações Interpessoal: Estratégias Aspectos Cognitivos e Emocionais Esta competência diz respeito não somente a aspectos da realidade externa dos negociadores, mas também e sobretudo, de suas realidades internas, tal como seus processos de percepção, expectativas, emoções, temores, atitudes, crenças, valores e necessidades. Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se comportam de acordo com a realidade percebida, isto é com seus mapas mentais que são suas representações da realidade externa, ou seja, do território e, consequentemente, dos cenários da negociação.
  22. 22. Negociações Interpessoal: Estratégias Aspectos Cognitivos e Emocionais Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. Por isso todas as pessoas, em interações com indivíduos no ambiente de trabalho, precisam conduzir essas relações de forma positiva e produtiva. Para tanto, pode utilizar algumas das técnicas de comunicação: promover feedbacks confiáveis e também estar disposto a recebê-los; evitar divergências e praticar a empatia.
  23. 23. Negociações Interpessoal: Estratégias Aspectos Cognitivos e Emocionais Mas como isso é possível? Uma das formas para entender e desenvolver estes processos que facilitam e colaboram para uma prática profissional eficaz são as técnicas da Inteligência Segundo Weisinger (1997), a inteligência emocional é composta por 04 componentes: Iº - a capacidade de perceber, avaliar e expressar claramente uma emoção; Iiº - a capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderem facilitar a compreensão de si mesmo ou de outrem; IIIº - a capacidade de compreender as emoções e o conhecimento derivado delas; e por último, a capacidade de controlar emoções, para promover o crescimento emocional e intelectual.
  24. 24. Negociações Interpessoal: Estratégias Aspectos Cognitivos e Emocionais Algumas técnicas da inteligência emocional são: autoconsciência, controlo das emoções, motivação e retrocessos e retomadas. A autoconsciência das emoções é o alicerce sobre o qual são construídas todas as outras aptidões da inteligência emocional. A consciência dos próprios sentimentos e atitudes, assim como da percepção que cada um tem do outro, pode influenciar as atitudes de tal maneira que elas funcionem em benefício próprio.
  25. 25. Negociações Interpessoal: Estratégias Aspectos Cognitivos e Emocionais Como Controlar as Emoções: Controlar as emoções significa compreendê-las para lidar melhor com as situações e de maneira mais produtiva. Ao tomar consciência dos sentimentos, por exemplo, a raiva, logo se gera um pensamento associativo, por exemplo: “ele é um idiota, tenho vontade de matá-lo”, em seguida deve ser desenvolvido um diálogo interno construtivo: “não vou deixar transparecer minha raiva”. Depois disso, as alterações fisiológicas também precisam ser interrompidas - como respiração acelerada, coração batendo forte – com técnicas de relaxamento. Para controlar as emoções é preciso reconhecê- las para controlar os pensamentos, as reações fisiológicas e as atitudes. Para controlar nossas emoções, precisamos assumir o controle das nossas atitudes, e para assumir o controlo de nossas atitudes precisamos primeiro reconhecê- las”
  26. 26. Intervalo! Relaxe um pouco e aproveite beber pelo menos um copo com água! Dentro de 15 minutos, continuamos.
  27. 27. Negociações Interpessoal: Estratégias Aspectos Cognitivos e Emocionais Motivação O profissional que é capaz de identificar os dois primeiros processos internos tem condições favoráveis para identificar suas emoções e conduzi-las de forma produtiva e motivar-se para continuar colaborando com suas ideias e espírito de cooperação dentro de um grupo de trabalho.
  28. 28. Negociações Interpessoal: Estratégias Aspectos Cognitivos e Emocionais Motivo e emoção compartilham a mesma raiz do latim, motere, ou seja, mover. As emoções são, literalmente, o que nos move, nos impulsiona, na direcção de nossas metas. Elas alimentam nossas motivações e nossos motivos. E, por sua vez, impelem nossas percepções e moldam nossas acções. Um grande trabalho começa com um grande sentimento. A motivação é o componente essencial para iniciar uma tarefa e persistir nela.
  29. 29. Negociações Interpessoal: Estratégias Aspectos Cognitivos e Emocionais Retrocessos e Retomadas As pessoas reagem ao retrocesso de maneiras diferentes. O que diferencia aqueles que enfrentam bem os retrocessos daqueles que não são capazes disso é a resiliência – a capacidade de voltar ao tamanho normal depois de esticado ou de endireitar-se depois de ter sido curvado. E o que faz uma pessoa ser resiliente é a capacidade de processar e usar de maneira produtiva as emoções provocadas pela experiência do retrocesso. O retrocesso é como uma perda, um passo para trás.
  30. 30. Negociações Interpessoal: Estratégias Aspectos Cognitivos e Emocionais Apesar de os meios para vencer um retrocesso variarem de pessoa para pessoa, alguns estágios são comuns a todos. São sete ao total, começando desde o retrocesso até chegar à retomada: a descrença, a raiva, a vontade de voltar no tempo, a depressão, a aceitação, a esperança e a actividade positiva.
  31. 31. Habilidades de Negociação Negociação é um processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e tentam encontrar um acordo quanto ao denominador comum para os mesmos. Dois métodos de negociação usados de maneira inconsciente são: a técnica (barganha) distributiva e a técnica (barganha) integrativa
  32. 32. Habilidades de Negociação A técnica distributiva. Ao negociar o preço de um carro usado, comprador e vendedor estão envolvidos em barganha distributiva. Esse tipo de estratégia é um jogo de soma zero: qualquer ganho que uma parte obtém se dá às custas da outra. Por isso, a essência da técnica distributiva é negociar sobre quem obterá qual fatia de um bolo de tamanho fixo.
  33. 33. Habilidades de Negociação A técnica integrativa. Essa técnica supõe que existe mais de um acordo capaz de criar uma solução satisfatória para ambas as partes. Em geral ela é preferível à barganha distributiva porque constrói relações de longo prazo, já que cada um dos negociadores pode deixar a mesa de negociação sentindo que alcançou uma vitória. Para que a barganha integrativa seja bem-sucedida, os negociadores devem ser abertos, sinceros, sensíveis, dignos de confiança e flexíveis.
  34. 34. Muito Obrigado!!
  35. 35. Muito Obrigado e aproveitem o tempo que resta para revisar para a prova à seguir! Mas, lembre – se! Temos no dia 16.05.13 uma avaliação, digo: Prova. 36

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