Gestão de conflitos

UFCD
1531 GESTÃO DE CONFLITOS

UFCD 1531 – Gestão de conflitos
1
Índice
Introdução ..................................................................................................................2
Âmbito do manual.....................................................................................................2
Objetivos .................................................................................................................2
Conteúdos programáticos ..........................................................................................2
Carga horária ...........................................................................................................3
1. Efeitos positivos e negativos dos conflitos...................................................................4
2.Causas dos conflitos ..................................................................................................7
3.Causas de tensões................................................................................................... 10
4. Comunicação assertiva............................................................................................ 14
5.Modos de lidar com os conflitos................................................................................ 18
6. Competências de análise e diagnóstico de situações.................................................. 23
7.Componentes da gestão emocional........................................................................... 28
8.Quadro de competência emocional ........................................................................... 31
9.Caracterização, conceito e tipologia da negociação..................................................... 35
10. O acordo e o compromisso como técnicas de negociação......................................... 39
11. Gestão construtiva de desacordos.......................................................................... 45
Bibliografia ................................................................................................................ 52
Termos e condições de utilização................................................................................. 53

2
Introdução
Âmbito do manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de
curta duração nº 1531 – Gestão de conflitos, de acordo com o Catálogo Nacional de
Qualificações.
Objetivos
 Gerir conflitos.
Conteúdos programáticos
 Efeitos positivos e negativos dos conflitos
 Causas dos conflitos
 Causas de tensões
 Comunicação assertiva
 Modos de lidar com conflitos
 Competências de análise e diagnóstico de situações
 Componentes da gestão emocional
 Quadro de competência emocional
 Caracterização, conceito e tipologia da negociação
 O acordo e o compromisso como técnicas de negociação
 Gestão construtiva de desacordos

3
Carga horária
 25 horas

4
1. Efeitos positivos e negativos dos conflitos

5
Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de recursos e por um
sentimento de hostilidade. Por outras palavras, é uma situação em que dois ou mais
objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando
atitudes de hostilidade.
Os conflitos acompanham-nos durante toda a nossa vida – desde murros que se trocam
quando ainda crianças por causa de um carrinho de brincar, até contendas sobre códigos
de vestuário com os nossos próprios filhos.
No local de trabalho, discussões – alguns colegas de trabalho, clientes exaltados e patrões
que vacilam e depois fazem retaliações é o suficiente para nos convencer de que a questão
não é se devemos enfrentar o conflito, mas como o devemos fazer.
O conflito, dentro das organizações com uma estrutura bem definida, pode proporcionar
verificações ao equilíbrio da própria organização, no sentido em que permite testar os
limites dos poderes coexistentes.
Assim, caso encaremos o conflito como um benefício e não como um perigo, aprendemos a
reconhecer o seu poder como agitador de situações e gerador de novos eventos.
Vistos pelo seu lado positivo, os conflitos podem ajudar-nos a resolver problemas, medir a
força dos nossos argumentos e a motivar-nos para nos distinguirmos.
Vistos pelo seu lado negativo, todos os conflitos que se deixam crescer, podem afetar a
nossa produtividade e desgastar os nossos relacionamentos. O problema aqui é o
aprendermos a gerir o conflito de modo eficaz. Isto é, começar por compreender o que é
na realidade um conflito.
Um conflito é um processo que começa quando nos apercebemos de que alguém afetou de
forma negativa, ou está prestes a afetar de forma negativa, algo que nos é precioso. De
facto, quanto mais importante for para nós alguma coisa, mais forte será o conflito.

6
A abordagem tradicional ao conflito é exatamente o oposto. É algo negativo, assustador e a
evitar. Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e referem aspetos positivos e
negativos do conflito.
Alguns aspetos positivos do conflito são:
■ Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas
■ Facilita a inovação, a mudança e a adaptação
■ Torna o clima organizacional mais entusiasmante
■ Reduz a preguiça social
■ As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a
qualidade das decisões
■ Permite libertar tensões
Alguns aspetos negativos do conflito são:
● Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro
● Provoca impasses e atrasos no processo decisório
● Provoca decréscimo nos níveis de satisfação
● Reduz o empenhamento organizacional
● Destrói a moral dos grupos e organizações
● Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis.

7
2.Causas dos conflitos

8
Podemos agrupar em 4 tipos as principais causas de conflitos:
1.Diferenças de personalidade;
2. Existência de atividades interdependentes no trabalho;
3. Metas diferentes;
4. Recursos compartilhados.
1. Diferenças de personalidade
 São sempre invocadas como explicação para as desavenças entre pessoas e
trabalho.
 O diagnóstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no controle de
desavenças, pois conhecendo a personalidade do oponente é possível saber como
lidar com ele.
2. Interdependência das tarefas no trabalho
 Existem vários estudos sobre fluxos de trabalho e padrões de interação e
relacionamentos, mostrando que as atividades exercidas e os sentimentos pessoais
geram uma interdependência das tarefas, e são apontados como uma das causas
do conflito organizacional.
 Sequência das operações na empresa.
3. Metas diferentes
 As metas implantadas por um departamento podem entrar em conflito com as
metas de outro departamento.
 Isso significa dizer que existe tensão e diferença entre os objetivos e metas das
diversas unidades.
4. Recursos Compartilhados
Esta causa de conflito é muito comum nas organizações em virtude dos seguintes fatores:

9
 Tempo do uso do computador;
 Utilização de verbas para aquisição de equipamentos;
 Espaço físico limitado.

10
3.Causas de tensões

11
No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas vivemos o conflito de
diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam o nosso caminho,
dificultando ou mesmo impedindo o alcance dos nossos objetivos?
Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou
ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a
adopção de uma acção adequada e positiva.
Os conflitos têm origem na existência de tensões: o nosso dever é estar situado quanto às
causas das mesmas, como por exemplo:
 Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade
de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de
interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.
 Pelas diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas
no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra
parte envolvida;
 Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem
atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;
• Diferenças em termos de informações e percepções: tendemos a obter
informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar
em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar
ou apresentar as nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente
de ver as coisas.
A Agressividade observa-se através de comportamentos de ataque contra as pessoas e os
acontecimentos.
O agressivo necessita de submeter os outros. Fala alto, interrompe e faz muito barulho,
não permitindo que os outros exprimam a sua opinião. Desgasta psicologicamente as
pessoas que o rodeiam.

12
Pensa que é sempre o vencedor de tudo e de todos. Tem uma autoimagem grandiosa de si
mesmo. Só não consegue perceber que, se na realidade ele fosse sempre o vencedor, não
necessitaria de ser agressivo.
É completamente cego no relacionamento com os outros. Sente-se como se fosse o centro
do universo. Vê os outros como planetas que gravitam à sua volta.
Características
A pessoa que utiliza como padrão básico de funcionamento este estilo, tende a agir como
uma pessoa reivindicativa face aos outros. Age como se fosse intocável e não tivesse falhas
nem cometesse erros.
São pessoas com uma elevada necessidade de exibição das suas competências,
evidenciando padrões de comportamento que sugerem superioridade face aos outros. São
excessivamente críticos.
Na relação com os outros tornam-se tirânicos a ponto de desprezarem os sentimentos e
direitos de quem os cerca. Emitem, de forma sistemática a opinião que os outros são
estúpidos ou ignorantes.
O objetivo principal do agressivo é ganhar aos outros. Não importa o quê, nem como. O
importante é a sensação de superioridade resultante do atropelo dos direitos dos outros. O
ganho através da humilhação é constante.
Exercem um controlo apertado sobre os comportamentos dos outros e não lhes dão a
possibilidade de defesa. Dificilmente conseguem estabelecer relações confiáveis o que os
torna em indivíduos frustrados e angustiados com a vida. Apresentam de forma sistemática
a necessidade de se sentirem seguros.
Agridem porque se sentem constantemente ameaçados. São artificiais e brutais na
comunicação. É constante a queixa que não são compreendidos e que os outros não

13
gostam deles. Atribuem aos outros imensos sentimentos de agressividade,
desculpabilizando-se assim dos seus sentimentos de hostilidade.
O agressivo procura:
 Dominar os outros;
 Valorizar-se à custa dos outros;
 Ignorar e desvalorizar de forma sistemática o que os outros fazem ou dizem.
Em grupo:
 Quando hierarquicamente superiores, pautam o seu comportamento pelo
autoritarismo, frieza, menosprezo e intolerância. São os ditadores de bolso.
 Quando hierarquicamente inferiores são contestatários, hostis e contra tudo e
contra todos.
Sinais Clínicos:
 Fala alto;
 Interrompe constantemente;
 Faz barulho para evitar que os membros do grupo se pronunciem;
 Incontrolado quando comunica;
 Olha de revés o seu interlocutor;
 Usa a ironia e o sorriso sarcástico;
 Manifesta por mímica o seu desprezo pelos outros ou a sua desaprovação;
 Usa imagens chocantes ou brutais quando comunica em grupo.
Ideias irracionais:
 “Neste mundo é preciso um homem saber impor-se”;
 “Mais vale se lobo que cordeiro”;
 “Dos fracos não reza a história”;
 “As pessoas gostam de ser guiadas por alguém com um temperamento forte”;
 “Se eu não tivesse aprendido a defender-me já tinha sido devorado há muito
tempo”;
 “Estou cercado por idiotas e imbecis”;

14
 “Só os fracos e hipersensíveis é que se sentem ofendidos e maltratados por mim”.
4. Comunicação assertiva

15
A perceção humana no processo de comunicação
Num primeiro significado, percecionar é tomar contacto com o mundo que nos rodeia.
A palavra "perceção" provém do latim e significa, na sua forma original, colheita ou
recolha. Assim, a perceção é estabelecer uma relação entre o sistema e o meio ambiente,
isto é, uma relação que visa a integração entre um organismo vivo e o mundo, através de
uma recolha de dados do meio ambiente relevantes para o momento.
A perceção é um conceito que se aplica não apenas ao homem, mas a todos os
organismos. Sendo definida como um processo de extrair informação, verifica-se que o
mundo percecionado não é igual ao mundo físico, nem em termos qualitativos nem em
termos quantitativos.
O mundo percecionado não passa de uma interpretação do mundo físico, o que implica que
não haja uma identidade completa entre o que nós percecionamos e a realidade física.
Não vemos tudo o que há para ver, nem ouvimos tudo o que há para ouvir. A perceção dos
objetos ou das pessoas não é um mero processo de ver o que existe. Os psicólogos e os
fisiologistas acreditam que a perceção é sempre seletiva.
Atitudes de comunicação nivelantes e desnivelantes:
A seguir são apresentadas algumas atitudes de comunicação, bem como os seus potenciais
efeitos sobre os interlocutores:
Avaliação – afirmações deste tipo têm como base uma grande certeza da nossa parte de
que nós é que sabemos, de que nós é que somos o exemplo.
Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo que não percebe nada do assunto!” ou,
“Isso é desleixo! Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca sucederia!”

16
Apoio – Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o estado emocional da pessoa a
quem é dirigida. Se por um lado pode ser muito positivo (em situações em que se tenha
alcançado algo de bom e estejamos contentes), também pode dar-se o reverso da medalha
(em situações onde predomine um estado de tristeza ou desespero).
Este tipo de atitude pode também visar o conformismo.
Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre bem” ou, “Também já passei por isso e
sofri como estás a sofrer.”
Orientação – Este tipo de atitude pode provocar a frustração de necessidades como a
autonomia ou realização, embora possa ser útil a pessoas com elevada necessidade de
segurança em situações em que se sintam “perdidas”.
Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as empresas antes de decidir qual a melhor
oferta. Vê bem todas as vantagens e desvantagens antes de te decidires.”
Interpretação – Trata-se de interpretar comportamentos dos outros, pondo-lhes rótulos.
Exemplo: “O que você sente é inveja.” Ou, “Compreendo… acha-se uma nulidade.”
Investigação (Exploração) – Esta atitude visa o aprofundar do conhecimento, a recolha
de informações, e deriva da nossa necessidade de curiosidade e de realização (querer
saber mais). Esta atitude pode ser perigosa se o nosso interlocutor se sente invadido na
sua esfera individual.
Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo?” ou, “Tu estás mesmo aborrecido com as
injustiças do teu chefe.”
Empática (compreensão) - Empatia significa compreensão. Mas compreensão a um
nível profundo e sincero dos sentimentos dos outros sem fazer qualquer juízo de valor. É
um tipo de comunicação que põe os nossos interlocutores inteiramente á vontade, não

17
receiam ser julgados, mal-entendidos, ajudados ou apoiados. Simplesmente sabem-se
compreendidos.
Exemplo: “ É realmente aborrecido, não é ?… Sentirmo-nos vítimas de injustiça é
desmotivador…” ou, “É de facto duro quando sentimos que o nosso talento não produz os
“frutos” que pensávamos. Deixa-nos mesmo desalentados.”

18
5.Modos de lidar com os conflitos

19
Quando colocado numa posição de gestor do conflito:
• O primeiro passo deverá passar por uma abordagem da visão de cada uma das
partes.
• A melhor forma de lidar com o assunto será conversar com os indivíduos de forma
separada e privada.
• Durante a conversa deve-se tentar separar informações e emoções.
• Terá de ser um ouvinte atento e desprovido de cargas valorativas.
• Coloque-se numa posição de neutralidade.
• Procure despersonalizar o tema.
• Tente alterar o ponto de vista de cada uma das partes quanto ao conflito.
• Não se limite a ouvir: Tente enquadrar o tema na forma como é visto.
• Aprofunde os interesses mencionados se estes não apontam para uma solução.
Visões do conflito que facilitam/ dificultam a sua resolução:
FACILITAM DIFICULTAM
Eu aprecio o ponto de vista do outro. O meu ponto de vista é o único válido e
correto.
Eu sei porque é que ele tomou essa
posição.
Não percebo porque é que ele tomou
essa posição
É um problema que diz respeito aos dois Muitos estão envolvidos nesta disputa
O assunto pode ser exposto em termos
simples e concretos
O assunto é afetado por símbolos,
palavras e questões de princípio.
Tenho esperança que este conflito se
resolva.
Tenho pouca fé que o assunto se resolva.
Eu não represento ninguém que não eu,
nesta disputa
Eu represento diversas pessoas. Não as
quero desiludir.

20
Como Gerir conflitos assertivamente
1. TRABALHE COM A OUTRA PESSOA NA BUSCA DE UMA SOLUÇÃO HONROSA
PARA AMBAS AS PARTES
Muitas vezes, numa situação de conflito, as pessoas tendem a estar uma contra a outra,
mais do que uma com a outra, e isto, conduz tendencialmente, a maneiras de gerir o
conflito que são não-assertivas e do tipo perder/ganhar.
Quando duas pessoas trabalham em conjunto para a resolução de um conflito respeitam-se
e respeitam as diferenças entre elas e estão preparadas e implicadas em procurar uma
saída que seja aceitável para ambas as partes.
2. CONSERVE UMA IMAGEM CLARA DA OUTRA PESSOA E DE SÍ PRÓPRIO
INDEPENDENTES DO ASSUNTO EM QUESTÃO.
Muitas vezes numa situação de conflito a pessoa identifica-se e identifica a outra pessoa
com o assunto em discussão, o que pode levar a confusões e a que as pessoas se insultem.
3. FAÇA FRASES CLARAS COMEÇADAS POR “EU”
Usando frases claras começadas por “eu” uma pessoa assume a responsabilidade por ela
própria e evita culpar ou acusar a outra pessoa pelo que sente ou pelo que pensa.
4. SEJA CLARO E ESPECIFICO SOBRE A MANEIRA COMO VÊ O CONFLITO E
SOBRE A SOLUÇÃO QUE DESEJA
É importante para ambas as partes esclarecerem e partilharem as suas perceções do
conflito e as soluções que desejam. Desta maneira ambas as pessoas se ouvem e podem
começar a compreender-se.
5. TRATEM DE UM ASSUNTO DE CADA VEZ

21
Evite misturar problemas e usar exemplos do passado para ilustrar o seu ponto de vista.
Utilizar o passado pode conduzir a distorções e manipulações, uma vez que a outra pessoa
provavelmente já se esqueceu ou lembra-se das coisas de maneira muito diferente da sua.
6. OLHEM UM PARA O OUTRO E OUÇAM-SE
Muitas vezes numa situação de conflito ambas as pessoas evitam olhar-se de frente e
deixam de ouvir-se. Para gerir um conflito assertivamente olhem um para o outro e ouçam-
se com atenção, para poderem tratar de forma direta um com o outro e com o assunto em
questão.
7. CERTIFIQUEM-SE DE QUE ESTÃO A COMPREENDER-SE UM AO OUTRO
Se há coisas que não estão claras para si ou se não tem a certeza de ter percebido, faça
perguntas abertas e reformule o que pensa ter ouvido. Por exemplo “A quando exatamente
é que te estás a referir...”, “portanto estás a dizer que...., é isso?”
8. FAÇAM “BRAIN STORMING” SOBRE AS MANEIRAS DE RESOLVER O CONFLITO
O “brainstorming” implica que ambas as pessoas se ponham a imaginar todas as maneiras
possíveis de sair do conflito. Esta técnica é especialmente útil quando ambas as pessoas
estão presas nos seus sentimentos e dali não saem. No fim de fazerem uma lista, revejam-
na em conjunto e vejam se há uma maneira que dá para saírem do conflito.
9. ESCOLHAM HORA E LOCAL CONVENIENTES PARA AMBOS
Tratem do conflito num momento que seja conveniente para ambos e num sítio em que
ambos se sintam à vontade, de preferência em terreno neutro. É útil porem-se de acordo
sobre o tempo de que dispõem.
10. RECONHEÇAM-SE E APRECIEM-SE UM AO OUTRO

22
Reconheçam-se e apreciem-se um ao outro pelo que são e pelo que fazem,
independentemente do conflito em questão, e também para trabalharem em conjunto para
uma solução honrosa para ambas as partes.

23
6. Competências de análise e diagnóstico de situações

24
Para se prevenirem conflitos importa, em primeiro lugar, saber quais os tipos de situações
que nas organizações são suscetíveis de provocarem conflitos, quer entre duas ou mais
pessoas (interpessoais) quer entre dois ou mais grupos (intergrupais).
Basicamente, podemos citar as seguintes:
1- Interdependência de funções;
2- Indefinição das “regras do jogo”;
3- Interdependência de recursos;
4- Mudança
1. Interdependência de funções
Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa, é bastante provável
que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos.
É o caso do departamento de investigação e desenvolvimento que propõe um novo projeto
sem ter previamente falado com a produção, no sentido de conhecer as dificuldades de
implementação do mesmo.
Este tipo de situação é tanto pior quanto:
1. Maior for o número de atividades num grupo que possam ser afetadas por outros
e possam afetar outros,
2. Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse relacionamento,
3. Menor for a semelhança de perceções no que respeita à missão da empresa.
Como prevenir?
Em primeiro lugar trata-se de um problema de organização. A interdependência só deve
existir quando for de todo impossível atingir os objetivos sem ela.

25
Numa determinada empresa, existia um conflito entre os comerciais e a assistência técnica.
Os primeiros reclamavam que os atrasos na assistência criavam má imagem da empresa, o
que lhes dificultava as vendas.
Uma vez que a assistência técnica dependia diretamente do diretor de logística (cuja
função estava relacionada com a importação, armazenagem, distribuição e assistência
técnica), criou-se um conflito entre ele e o seu colega da comercial.
Como se resolveu? Simples… os serviços técnicos passaram a depender do diretor
comercial.
2- Indefinição das “regras do jogo”
Outra situação propícia para o aparecimento de conflitos é a indefinição das “regras do
jogo”. Quando as situações são ambíguas, normalmente dão azo a interpretações em
relação às quais as partes podem não estar de acordo.
Na generalidade consideramos sempre que a nossa tarefa é mais exigente do que as dos
nossos colegas, que os nossos problemas são maiores do que os deles, que quando eles
não trabalham é porque são preguiçosos e quando isso acontece connosco é porque temos
algum problema, etc. Tudo isto é verdade! Mas só para nós…
Daí que, quando surge algo de imprevisto, temos tendência a empurrar para os outros,
caso não exista uma definição de responsabilidades.
Conflitos derivados de falta de estruturação surgem, normalmente, quando existem tarefas
que não se sabe muito bem de quem é a obrigação de as fazer. Isto acontece muito em
empresas em rápido crescimento e envolvidas em ambientes turbulentos. Se juntarmos a
isto um líder pouco diretivo, temos o cenário ideal para a eclosão do conflito.
Como resolver?

26
Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes, devem ser feitas frequentemente
reuniões para se analisarem todas as situações que por ambiguidade foram mal resolvidas.
Não interessa encontrar responsáveis, mas prevenir futuros acontecimentos semelhantes.
O mal, neste tipo de situações, é que, por vezes, as pessoas continuam a culpar-se
mutuamente, sem nada fazerem para evitar a ocorrência de futuras situações
problemáticas. E quanto mais extremas ficam as posições, menor a probabilidade de se
encontrarem boas soluções.
3- Interdependência de recursos
Outro tipo de situação que também propicia bom “terreno” para conflitos é a existência de
interdependência de recursos.
Em todas as situações em que exista escassez de recursos em relação ao desejado é, como
já vimos pela própria definição de conflito, “meio caminho andado” para a sua existência.
Dois gestores de produto tentam junto da direção de marketing afetar mais verbas para a
publicidade da sua linha de produtos, em detrimento da do seu colega.
Como resolver?
Resolver este tipo de situações nem sempre é fácil. No entanto, deve evitar-se tanto
quanto possível resoluções subjetivas baseadas na maior ou menor capacidade oratória das
partes.
Todas as decisões devem ser baseadas, o mais possível, em factos, preferencialmente
quantificados, procurando definir e publicitar o que ponderou a decisão. Quanto maior o
secretismo maior a tendência para a existência de um clima propício ao conflito.
4- Mudança

27
Sempre que o leitor quiser fazer alguma mudança que envolva outras pessoas, ou seja
envolvido por uma mudança que alguém queira fazer, podem surgir situações suscetíveis
de provocarem conflito.
O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar como algo de
desejável, em especial quando o desejo de mudar provém de alguém que não ele próprio.
Mudanças provocam normalmente ansiedade. O ser humano tem necessidade de dominar
os acontecimentos em que se vê envolvido. Saber predizer as consequências dos seus atos
e métodos de trabalho é algo que transmite segurança.
Quando se muda, muita dessa segurança pode ser abalada, já para não falar no esforço
adicional que normalmente é exigido para que as pessoas se adaptem à nova realidade.

28
7.Componentes da gestão emocional

29
A Inteligência Emocional é uma área de investigação psicológica que procura definir o
desenvolvimento global do indivíduo inserido no seu ambiente, interagindo com outros.
Valoriza as qualidades humanas e reflete que o sucesso (pessoal, académico, profissional)
passa muitas vezes pelas capacidades emocionais das pessoas do que pelas capacidades
intelectuais.
Somos, de facto, controlados pelas nossas emoções, e conhecer a Inteligência Emocional é
encontrar formas de melhorar ou reconhecer a importância dos sentimentos e emoções.
Goleman (1996) define emoções como “sentimentos e os seus pensamentos distintos,
estados biológicos e psicológicos, gama de propensões para agir.
Goleman desenvolveu e popularizou o conceito de inteligência emocional. Exemplifica como
um Quociente de Inteligência elevado não garante sucesso pessoal e profissional,
mostrando que as pessoas bem-sucedidas têm elevados níveis de Inteligência Emocional.
De acordo com Goleman, esta envolve “sentimentos, consciência, motivação, entusiasmo,
perseverança que configuram traços de personalidade responsáveis por atitudes de
autodisciplina, de compaixão e de altruísmo, indispensáveis a uma adequada e criativa
adaptação social”.
A inteligência Emocional envolve cinco traços:
 Conhecimento de si mesmo, envolvendo o reconhecimento dos sentimentos;
 Gestão do humor, capacidade de controlar emoções e sentimentos de angústia,
depressão ou ansiedade;
 Motivação positiva:
 Capacidade de Auto motivação para obtenção de objetivos;
 Controle de impulso, capacidade de resistência à gratificação imediata.
Para Goleman, o indivíduo nasce com uma Inteligência Emocional geral, sendo os seus
elementos sejam desenvolvidos através da interação social. As competências emocionais

30
podem ser estimuladas nas suas várias dimensões através de programas pedagógicos que
ajudem a reconhecer e controlar as emoções e sentimentos.
Conhecer e saber trabalhar a inteligência emocional garante relações humanas mais ricas,
melhor conhecimento de si e dos outros e capacidade de gerir as emoções, reconhecendo a
sua base fisiológica.
A questão da gestão das emoções tem que ser traduzida em competências, neste caso em
competências emocionais.
É bom que se saiba que essas competências emocionais se exprimem em questões tão
importantes como:
 Tomada de decisão
 Liderança
 Capacidade de iniciativa
 Comunicação
 Criatividade e inovação
 Relacionamento na base da confiança
 Compromisso, lealdade e responsabilidade
 Gestão da mudança
 Inovações estratégicas e técnicas.

31
8.Quadro de competência emocional

32
Na medida em que as nossas emoções influenciam a nossa capacidade de pensar e
planear, definem de certa forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas
aptidões mentais inatas.
Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos próprios e os de outras pessoas
poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a ação, no cumprimento de
um objetivo.
As competências emocionais vêm ajudar a orientar o comportamento e o raciocínio de
maneira a obter melhores resultados, podendo ser nutridas, desenvolvidas e ampliadas.
A Inteligência Emocional traduz-se na nossa capacidade de:
 Nos relacionarmos de forma assertiva e positiva com as pessoas
 Termos pensamento positivo mesmo nas adversidades
 Termos persistência na concretização dos nossos objetivos
 Caracteriza a maneira como as pessoas lidam com as suas emoções e com as das
outras pessoas.
 Isto implica autoconsciência, motivação, persistência, empatia e entendimento e
características sociais como persuasão, cooperação, negociação e liderança.
COMPETÊNCIAS PESSOAIS: determinam a autogestão
AUTOCONSCIÊNCIA
Autoconsciência emocional:
 Ser capaz de ler as suas próprias emoções e de reconhecer os seus efeitos; usar o
“instinto” para orientar as decisões.
Autoavaliação:
 Conhecer as suas próprias forças e os seus próprios limites.

33
Autoconfiança:
 Boa noção do seu próprio valor e das suas próprias capacidades.
AUTOGESTÃO
Autodomínio emocional:
 Manter debaixo de controlo os impulsos e as emoções destrutivas.
Transparência:
 Mostrar honestidade e integridade; ser de confiança.
Capacidade de adaptação:
 Flexibilidade que permite adaptação a ambientes de mudança e a situações em que
é necessário ultrapassar dificuldades.
Capacidade de realização:
 Energia para melhorar o desempenho de forma a satisfazer padrões pessoais de
excelência.
Capacidade de iniciativa:
 Estar pronto para agir e aproveitar oportunidades.
Otimismo:
 Ver o lado positivo dos acontecimentos.
COMPETÊNCIAS SOCIAIS: determinam a gestão das relações
CONSCIÊNCIA SOCIAL
Empatia:
 Apreender as emoções dos outros e compreender o ponto de vista deles, e estar
ativamente interessado nas questões que os preocupam.

34
Consciência organizacional:
 Captar as “ondas”, as redes de decisão e as politicas que atravessam a organização.
Espírito de serviço:
 Reconhecer e satisfazer as necessidades dos subordinados e dos clientes.
GESTÃO DAS RELAÇÕES
Liderança inspiradora:
 Utilizar visões irresistíveis para orientar e motivar as pessoas.
Influência:
 Dominar um conjunto de táticas de persuasão.
Capacidade para desenvolver os outros:
 Desenvolver as capacidades dos outros dando-lhes feedback e orientação.
Catalisador da mudança:
 Iniciar novas orientações e gerir e orientar pessoas nos novos caminhos.
Gestão de conflitos:
 Resolver desacordos e disputas.
Espírito de equipa e colaboração:
 Cooperação e capacidade para gerar espírito de equipa, cultivar e manter redes de
relações.

35
9.Caracterização, conceito e tipologia da negociação

36
Um dos sucessos da negociação passa por transmitir uma atitude positiva, ou seja, ser
capaz de encarar e gerir o conflito como normal e construtivo.
O conflito baseia-se na diferença de interesses entre as partes envolvidas num processo de
negociação, esta diferença de interesses pode ser materializada através de ideias e
interesses formulados pelas partes, ou pode, simplesmente, derivar de diferentes
perceções dos desejos e expectativas de ambas as partes.
O conflito, no processo de negociação, é um dos aspetos que permite aos negociadores
adquirirem competências.
Competências essas que depois de aprendidas fornecem autoconfiança e coragem para
poder conduzir corretamente um processo de negociação e, acima de tudo, são linhas
orientadoras de defesa que servem de apoio quando se gera um desafio.
A nossa atitude é extremamente importante quando se fala em negociação, isto porque as
atitudes influenciam a tomada de decisões.
Os objetivos que queremos alcançar são controlados por essas mesmas atitudes, por
conseguinte, controlam o modo como se negoceia e o seu resultado.
Desta forma existem atitudes negativas que devem ser evitadas aquando de um processo
de negociação:
 Preparação inadequada, pois esta “desenha um quadro das opções e permite uma
flexibilidade planeada nos pontos decisivos”;
 Ignorar o princípio dar/receber, já que “cada parte necessita de concluir a
negociação sentindo que ganhou algo”;
 Utilizar comportamentos intimidatórios, pois “a investigação mostrar táticas mais
duras provocam resistências mais duras. A persuasão, e não a superioridade,
contribui para bons resultados.”
 Ser impaciente pode gerar resultados indesejados, logo deve-se “dar tempo às
ideias e propostas para atuarem”.

37
 Demonstrar irritação pode provocar a rutura do processo negocial, pois
“sentimentos negativos fortes são obstáculos à criação de um ambiente de
cooperação e de inovação”.
 Falar muito e escutar pouco, “pois temos que saber ouvir, perguntar e apresentar
as nossas ideias de forma clara e objetiva.”
 Argumentar em vez de influenciar “faz com que a nossa posição seja mantida pela
educação e não pela teimosia”.
 Ignorar o conflito “pois este é a substância da negociação”.
Fazer uma análise ao que possamos definir como prática negocial estaria a restringir as
nossas práticas do dia-a-dia, pois em tudo o que façamos, quer queiramos quer não,
estamos a negociar. Desde acordar o aumento do ordenado com o nosso chefe até tomar
uma decisão familiar.
Assim podemos dizer que a negociação é gerada por princípios influenciados pelos nossos
comportamentos de satisfação ou insatisfação, da mesma forma que, ao tomarmos
decisões no dia-a-dia, estas podem influenciar o processo negocial.
Quando pensamos demasiado ou até mesmo falamos demais, poderá ser uma forma de
estarmos a dar a conhecer os nossas fraquezas e facilitar ao adversário o seu poder de
decisão.
Para que não sejamos derrotados/vencidos psicologicamente devemos, ter em conta, duas
das ferramentas mais influentes na condução de um diálogo, ou seja, a linguagem e o tom
de voz utilizados.
É cada vez mais evidente o número de situações em que cada um quer participar nas
decisões que lhe dizem respeito.
Este cenário resulta em grande parte pelo crescente número de ocasiões que exigem uma
negociação e onde o conflito é uma “indústria” em franca expansão, pois as pessoas

38
utilizam a negociação como uma prática para lidar com as suas diferenças e tomam a
maior parte das suas decisões por via negocial.
Este fenómeno remete-nos para a análise de aspetos que envolvem e resultam do processo
de negociação, e que cada vez mais irradiam o interesse em desenvolver temas e áreas
relacionados com aspetos de índole económica, social e humana.
Neste sentido, é importante referir que, quem toma decisões perante um processo negocial
ou em qualquer outra condição está sujeito a cometer erros, mas, principalmente na
negociação, é importante ter em conta esses erros que podem interferir, quer positiva,
quer negativamente nos resultados. Um desses erros é o “excesso de confiança”.
Passaremos desta forma a descrever um pouco melhor este tipo de erro. Esta característica
resulta de uma atitude/comportamento em que o negociador sobrestima as hipóteses de
sucesso e ignora outras fontes precisas de informação, conselhos, recomendações e até
mesmo sugestões de terceiros.
É um género de refutação que incute no indivíduo características suscetíveis a alterações
no comportamento que o levam a firmar-se perante os outros, estabelecendo, como tal,
num dado momento, uma disputa que gera hostilidade e resistência à resolução dos
problemas, concedendo, desta forma, uma perspetiva na possível obtenção de benefício
igual ou superior ao desejado.

39
10. O acordo e o compromisso como técnicas de
negociação

40
Durante um conflito as posições que escolhemos afetam fortemente a direção do seu
resultado final, e determinam qual das partes irá ser satisfeita e qual irá ficar insatisfeita.
EVITAR
É a posição em que somos menos assertivos e menos cooperativos. Aqui, não tentamos
satisfazer nem os nossos interesses nem os interesses da outra parte.
Por outras palavras, a nossa posição é a de não tomar qualquer posição, e o resultado é
um impasse, em que a frustração e a raiva se podem instalar.
No entanto, o evitar de um conflito pode ser útil, principalmente em situações em que
sentimos tratar-se de um assunto trivial ou em que sabemos não ter qualquer hipótese de
vir a satisfazer os nossos interesses.
ACOMODAÇÃO (baixa assertividade; alta cooperação)
Ao tomarmos uma posição de acomodação durante um conflito estamos a fazer uma
tentativa de satisfazer interesses que não são os nossos.
Quando nos acomodamos, estamos a ser altamente cooperantes, mas não assertivos.
Contudo o ir “acalmando” uma discussão pode subjugar os nossos próprios interesses, e,
no final, fazer com que nos sintamos impotentes e revoltados.
Esta atitude pode, inadvertidamente, intensificar a situação e fazer com que a outra pare
aumente as suas exigências.
Mesmo assim, há momentos em que, por alguma razão válida, podemos optar pela
acomodação, manter a harmonia e a estabilidade na nossa organização, por exemplo.
COMPETIÇÃO

41
É o opositor direto da Acomodação. Quando competimos estamos a tentar satisfazer os
nossos próprios interesses, ao mesmo tempo que mostramos muita pouca preocupação em
satisfazer interesses da outra parte.
De facto, estamos a agir no ponto extremo da falta de cooperação e da hiper assertividade.
Não admira que nos confrontemos com outros.
Esta situação clássica de conflito pode dar a impressão aos envolvidos no conflito de que
não há soluções à vista.
No entanto, ao mesmo tempo que a competição pode parecer uma escolha fraca, ela pode
ser viável. Por exemplo, perante emergências, tomadas de decisão urgentes,
implementação ou esforço de normas, em que não há tempo para satisfazer os interesses
de outrem.
O conflito construtivo, onde encorajamos as pessoas a discordar e a assumir
assertivamente os seus interesses, é diferente da competição ara se “ganhar a todo o
custo”.
COMPROMISSO (assertividade e cooperação moderadas)
Muitos de nós pensamos no compromisso como uma técnica natural para a resolução de
um conflito. E de facto, ela pode ser parcialmente eficaz.
Sendo uma posição intermédia entre a competição e a acomodação, o compromisso
significa que desistimos de parte dos nossos interesses para poder conseguir a outra parte.
Isto também é conhecido como “dividir as diferenças” ou “partilhar”.
Segundo este modelo, quando nos comprometemos comportamo-nos com uma
assertividade moderada e também de um modo moderadamente cooperante.

42
O compromisso pode proporcionar uma solução aceitável em determinadas situações –
quando estamos perante um prazo limite, quando os objetivos são demasiado idênticos
para permanecer incompatíveis, quando os assuntos são muito complexos e não podem ser
resolvidos atempadamente, etc.
COLABORAÇÃO (alta assertividade e cooperação)
A posição ideal – e aquela que para ser atingida requer mais paciência e maior
empenhamento – é a colaboração.
Ao contrário da acomodação, da competição e do compromisso, que apenas satisfazem
parcialmente os nossos interesses, a colaboração satisfaz os interesses de todas as partes.
Quando assumimos uma atitude de colaboração, estamos a ser altamente assertivos e
altamente cooperantes.
A colaboração é de particular utilidade quando queremos usar os nossos sentimentos para
melhorar uma relação de trabalho, quando os interesses em causa são demasiado
importantes para serem comprometidos ou acomodados, e quando procuramos uma via
construtiva para alcançar o consenso.
A colaboração com êxito envolve várias etapas. A primeira está em desvendar os interesses
que estão verdadeiramente por detrás do conflito.
Descobrir interesses escondidos
Para descobrir os interesses que estão por detrás de um conflito, temos de estar dispostos
a falar aberta e honestamente com a outra parte – e, acima de tudo, ouvir ativamente o
que ela tem para nos dizer.
Aqui, podemos recorrer a algumas técnicas que nos podem ajudar a descobrir os interesses
que conduzem ao conflito, tais como:

43
 Ouça ativamente. Estabeleça contacto visual, e não interrompa. Deixe que a outra
parte ventile a sua raiva. Ao usar estas técnicas, não só está a demonstrar respeito
porque sabe ouvir os outros, como está a obter informações que o podem ajudar a
resolver o conflito.
 Faça perguntas que revelem vontade para compreender, tais como: “O que tem a
situação que o incomoda?”; “O que é que procura na realidade?”; Não faça
perguntas que possam originar confronto, do género: “Como me pode fazer isto?”
 Exprima interesses próprios, de um modo racional e não emotivo. As suas emoções
devem ficar de fora.
 Não se desvie dos assuntos. Não tente adivinhar as razões da outra parte.
 Mantenha-se no presente; não vá buscar factos do passado desnecessários à
solução do problema.
 Acima de tudo: assuma a responsabilidade do seu papel no conflito.
Flexibilidade Firme
Só podemos progredir no sentido da colaboração se estivermos dispostos a ir para além
das nossas próprias margens.
Por vezes assumimos posições rígidas durante um conflito porque temos medo de perder
caso não o façamos.
Sentimos que os nossos interesses podem vir a ficar afetados. A melhor abordagem é a de
nos mantermos firmes quanto aos nossos interesses, ao mesmo tempo que assumimos
uma posição de flexibilidade em relação à nossa própria posição.
Se as posições estão em conflito, não é necessário que os interesses o estejam. Pode haver
espaço para adotar esses interesses de modo a que, ambas as partes, possam sair
ganhadoras.
Intervenção de terceiros

44
Por vezes a atuação imparcial de um terceiro elemento no papel de moderador, pode
ajudar a conduzir-nos ao processo de colaboração, mantendo cada um dos envolvidos
centrado nos seus próprios interesses. O maior progresso neste processo dá-se quando
ambas as partes começam a ver o conflito como um problema mútuo.
Benefícios a longo prazo
Apesar do tempo e do esforço necessário ao processo da colaboração, este é o modelo que
maiores benefícios trazem a longo prazo.
As organizações não têm que estar constantemente a gerir os mesmos problemas, pois o
conflito foi resolvido com satisfação de ambas as partes.
A rotina gasta em energias preservadoras da dignidade e da autoestima dos intervenientes
num conflito, pode agra ser canalizada para coisas mais positivas, como sejam a tomada de
decisões e o melhoramento dos desempenhos profissionais.

45
11. Gestão construtiva de desacordos

46
Uma vez que já conhece as consequências das três possíveis “saídas” para um conflito, vou
agora falar-lhe de que formas pode abordar os conflitos e dos resultados que se podem
esperar de cada uma.
Para refletir sobre este tópico, temos de situar-nos em dois cenários distintos:
1. Sendo nós parte conflituante;
2. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem
estarmos diretamente nele envolvidos.
Sendo nós uma das partes envolvidas, uma de três situações pode acontecer:
O CAMINHO DA RECUSA
A primeira é simplesmente não assumirmos o conflito. Chamarei a este comportamento o
caminho da recusa.
A primeira fase da evolução do conflito, como já foi mencionado, é fase da incubação. É a
fase em que as pessoas se sentem incomodadas pelas ações dos outros e começam a
acumular tensão interior. É o que vulgarmente chamamos atitude de revolta.
Provavelmente essa tensão transforma-se em irritabilidade e em inquietação. Se a situação
prevalecer transformar-se-á em ansiedade, podendo evoluir para estados patológicos
graves como a neurose, a obsessão ou mesmo o esgotamento.
Isto é o que pode acontecer às pessoas que evidenciam comportamentos não assertivos,
ou passivos. Este tipo de comportamento, a passividade, caracteriza-se pela violação
permitida pelo próprio da sua esfera individual.
Uma pessoa passiva falha na defesa do que acha que são os seus direitos, e quando o
tenta fazer, fá-lo de uma forma tímida, receosa, quase pedindo desculpa.

47
A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si própria, estando apenas
interessada em agradar à(s) outra(s) pessoa(s) envolvida(s) na situação.
Para evitar o conflito a todo o custo, prescinde do direito e dever de contribuir para tomar
decisões que a envolvem a ela e, provavelmente, a outros.
O resultado deste tipo de comportamento é que a pessoa se sente usada, incompreendida
e vê crescer a revolta dentro de si.
Para quem tem de lidar com este tipo de pessoas, a situação não é nada agradável. É
preciso estar constantemente a interpretar o que o outro está a pensar ou a sentir, uma
vez que ele não o revela.
Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus direitos é serem
agressivas. Mais, muitas destas pessoas crêem firmemente que os outros é que têm
obrigação de saber “até onde devem ir”. Se alguma vez pensar isso, lembre-se de que nem
todos têm a sua sensibilidade social!
O CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO
Optando por esta via, após o período de incubação, o sujeito não faz tardar a comunicação
da sua divergência à outra parte. Só que de uma forma agressiva, transformando as fases
de disputa e de eclosão num verdadeiro “barril de pólvora”, de onde só podem ocorrer
duas situações:
 Ou a rotura – as partes cortam definitivamente relações, com todos os custos que
daí poderão advir
 Ou a dominação – onde uma das partes se sobrepõe à outra pela força, com todos
os efeitos negativos daí decorrentes e que já foram por várias vezes referidos.
Quem gera, normalmente, estas situações são as pessoas agressivas. Este tipo de
interação viola, nitidamente, a esfera individual dos outros. O objetivo é magoar os outros,

48
que julgamos culpados de alguma situação que nos desagrada; é dominar o interlocutor, é
forçar a outra pessoa a perder…Eu ganho, tu perdes!
Apresentamos como principais motivos da agressividade, como padrão de comportamento,
os seguintes:
• As pessoas considerarem que o ataque é a melhor defesa,
• Considerá-lo como o único possível para lidar com a situação,
• O “transbordar do copo”,
• Deslocamento (mecanismo de defesa),
• Más experiências passadas,
• Processo de socialização.
O CAMINHO DO COMPORTAMENTO ADEQUADO
É na divergência que o espírito criador se desenvolve, que novas soluções aparecem. É no
respeito, por nós e pelos outros, que encontramos a via equilibrada do sucesso.
É utópico acreditar num mundo sem desacordos, imaginar que nunca existam interceções
nas esferas individuais dos outros. Mas, como alguém disse no passado, a nossa liberdade
termina onde começa a liberdade dos outros.
A forma de seguir esta via é possível através do comportamento assertivo.
Definimos como assertividade uma forma de estar na vida que implica mais do que
simplesmente comunicar. Assertividade envolve a defesa do que consideramos ser a nossa
esfera individual, de uma forma direta e honesta, sem, no entanto, entrar abusivamente na
esfera individual dos outros.
Definimos o modelo como sendo: Isto é o que eu penso, isto é o que eu sinto, isto é como
eu vejo as coisas e isto é o que eu considero que deve fazer-se, embora esteja aberto e
interessado em entender a tua posição.

49
Este tipo de forma de estar implica uma elevada maturidade e um profundo respeito por
nós próprios e pelos outros. Ao sermos assertivos, não ferimos a suscetibilidade de
ninguém.
Simplesmente comunicamos o que verdadeiramente pensamos e sentimos das situações
em que estamos envolvidos, o que entendemos ser o objetivo a atingir e a maneira de o
fazer, embora sempre abertos aos argumentos dos outros.
REPRESSÃO
Utilizando esta estratégia, o leitor não permite que o conflito se manifeste ou simplesmente
ignora-o. Ignorando-o, põe-se na posição simples de deixar as coisas correr, arriscando-se
a uma escalada com todos os inconvenientes que daí podem advir para a produtividade ou
ambiente social.
Embora ignorar o conflito tenha geralmente consequências nefastas, existem pelo menos
duas circunstâncias em que semelhante comportamento pode ser justificado, caso se trate
de uma divergência sobre algo de pouca importância (diferença de opiniões sobre assuntos
não relacionados com trabalho, cujo desenrolar dos acontecimentos se encarregue de
resolver a questão, por exemplo).
DILUIÇÃO
Utilizando este tipo de atuação, existem duas técnicas às quais pode fazer-se apelo:
suavizar o conflito ou apelar para objetivos significativos para as partes conflituantes, os
quais não se conseguem atingir sem a cooperação mútua.
Suavizar passa por tentar convencer as partes de que na realidade as diferenças entre elas
não são assim tão grandes, que sempre existem alguns pontos em comum. Pode também
passar por tentar que as partes se sintam menos ofendidas com algo que tenha sido dito.

50
Este tipo de atuação dificilmente produz resultados efetivos na resolução do conflito,
simplesmente porque, agindo assim, não estaremos a lidar com a situação que na realidade
está na origem do conflito.
No entanto, por vezes é útil em alturas em que o conflito já se encontra na fase de eclosão
(ou lá perto), para evitar uma escalada.
Esta técnica por vezes é útil quando o conflito ocorre entre empregados antigos e
empregados novos de uma empresa em torno de problemas como valores e filosofias de
gestão.
Suavizar pode fazer que as divergências não se alastrem a assuntos importantes que
interfiram diretamente na produtividade da empresa.
A segunda forma de diluição do conflito é tentar centrar a atenção das partes em objetivos
que sejam significativos para ambos. Em vez de “atacar” o conflito real, tenta-se desviar a
atenção dos grupos para objetivos de médio/longo prazo, comuns a ambos.
De certa forma, é uma tentativa de tornar insignificante a disputa atual, tendo em
consideração a magnitude do que pode estar em risco no futuro.
CONFRONTAÇÃO
Esta é, na maioria dos casos, a única forma de enfrentarmos conflitos de maneira que
possam produzir resultados úteis para a empresa.
Conseguir que duas partes em presença resolvam um conflito entre si passa, antes de
mais, pela identificação e assunção do verdadeiro conflito. Sem que se conheça
exatamente o que está na base de uma disputa, não é possível resolvê-la.
Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem, assim a sua ação deve ser
conduzida.

51
Caso esteja na fase da incubação, é aconselhável que se incite essa parte a manifestar o
seu descontentamento o mais rapidamente possível, para se evitarem aqueles efeitos
geradores de tensão e ódios que foram referidos atrás.
Uma vez na fase de consciencialização, é necessário garantir que as partes estejam na
posse do maior número possível de informação sobre o assunto em disputa, por forma a
reduzir, ao máximo, os efeitos da informação incompleta.
Caso seja sobre assuntos comportamentais é bom que a outra parte saiba exatamente qual
o efeito e interpretação que isso está a ter para as pessoas envolvidas.
A fase seguinte é a disputa. No entanto, prefiro chamar-lhe agora fase de resolução do
problema.
Isto porque, ao invés de ir disputar seja o que for, cada um de nós terá a responsabilidade
de garantir que toda a análise do problema irá decorrer num ambiente assertivo, sem a
mínima hipótese de progredir para a fase de eclosão. É a nossa capacidade de o conseguir
que nos torna gestores de problemas.
Caso o conflito já esteja na fase de disputa ou, pior, na de eclosão, pode tornar-se
necessário utilizar, primeiramente, uma ação de diluição do conflito para depois se
poderem encetar as diligências acima mencionadas.
Esconder problemas ou evitá-los nunca poderá resolver nada. Uma vez dados os
acontecimentos, jamais se poderão ignorar. Da mesma forma que, ignorando-os, eles não
deixam de ter acontecido, também a agressão e os rancores não os eliminam, antes os
aumentam.

52
Bibliografia
AA VV., Gestão de conflitos e inteligência emocional na gestão de comportamentos, ED.
CEPRA, 2007
Fachada, O., Psicologia das Relações Interpessoais, Ed. Rumo, Lisboa
Faria, N., Gestão do tempo e do stress, Manual do formador, Ed. CECOA, 2005
Leite, A., Relações interpessoais e comunicação, Ed. CECOA, 2008
Silva, Mário et al., Negociação – técnicas e ferramentas, Ed. Lidel, 2000

53
Termos e condições de utilização
AVISO LEGAL
O presente manual de formação destina-se a utilização em contexto educativo.
É autorizada a respetiva edição e reprodução para o fim a que se destina.
É proibida a divulgação, promoção e revenda total ou parcial dos respetivos conteúdos.
A marca informanuais encontra-se registada, nos termos legais, no INPI.
Qualquer ilícito detetado é passível de procedimento judicial contra o infrator.
informanuais ® 2015
Reservados todos os direitos

Gestão de conflitos

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Gestão de conflitos

Semelhante a Gestão de conflitos (20)

Último

Último (20)

Gestão de conflitos