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Introdução à Gestão de Projetos
Fontes: Pmbok (2008) e notas de aula Prof. Novaski
Definição
“Projeto é um empreendimento único, que tem por
objetivo atingir um resultado claro e definido,
caracterizado por uma seqüência de atividades
temporárias, dentro de parâmetros pré-definidos
de recursos, tempo, custo e qualidade.”
NBR ISO 10006
Título: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a
 Qualidade no Gerenciamento de Projetos.
Versão: Dezembro de 2000.
Objetivo: Fornecer diretrizes para processos de
Gerenciamento de Projetos.
Escopo da Norma
Projeto: É toda atividade que tem data para início e
 fim.
Denominação mais adequada: Empreendimento.
Referências para as Definições:
NBR ISO 9000: 2000
NBR ISSO 10006: 2000
PMBOK®: Project Management Body of Knowledge
 (Corpo de Conhecimento de Gerenciamento de
 Projetos).
Definições de Projeto
NBR ISO 10006
Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas de inicio e término, empreendida para alcance
de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de
tempo, custo e recursos.

PMBOK®
 É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou
  serviço único.
 Temporário: início e término definido;
 Único: o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos
  os outros produtos e serviços similares.

Maximiano
É um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades
com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer
um produto singular, dentro de restrições orçamentarias.
Gestão de Projetos
“Gerenciamento de Projetos é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
à eventos não repetitivos, únicos e complexos, a
fim de satisfazer as necessidades e expectativas
dos interessados de um projeto.”
Gestão de Projetos
NBR ISO 10006
O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização,
supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em um
processo contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processos
e objetivos da gestão da qualidade [NBR ISO 8402] são
aplicados a todos os processos de gerenciamento de projetos.
PMBOK®
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que
os interessados possuem no projeto. Atingir ou exceder
necessidades e expectativas dos interessados invariavelmente
envolve balancear demandas conflitantes entre:
• Escopo, tempo, custo e qualidade;
• Interessados com expectativas diferentes;
• Requisitos identificados [necessidades] e requisitos não
identificados [expectativas]
Áreas de Conhecimento
•Gerenciamento do escopo
•Gerenciamento de tempo
•Gerenciamento de custos
•Gerenciamento da qualidade
•Gerenciamento de recursos humanos
•Gerenciamento de riscos
•Gerenciamento das comunicações
•Gerenciamento de aquisições
•Gerenciamento de integração
Áreas de Conhecimento
Todo projeto tem um trabalho a ser feito
Áreas de Conhecimento
Todo projeto tem um prazo para ser concluído
Áreas de Conhecimento
Todo projeto necessita de recursos para ser feito
Áreas de Conhecimento
Todo projeto endereça necessidades dos interessados
Áreas de Conhecimento
Restrição tripla: áreas essenciais do gerenciamento são as
demandas concorrentes
Áreas de Conhecimento
Todo projeto é implementado por pessoas
Áreas de Conhecimento
Todo projeto é único, portanto tem incertezas
Áreas de Conhecimento
Todo projeto requer relacionamentos entre as pessoas.
Áreas de Conhecimento
Projeto pode necessitar de competências externas
Áreas de Conhecimento
Projeto é um sistema integrado, requer coordenação
Fase 1
Escopo
1. Estruturas Organizacionais
2. Os Interessados no Projeto
3. O Gerente de Projetos
4. Projetos X Operações
 ◦   Classificação dos projetos
Estruturas Organizacionais
•   A estrutura da organização executora geralmente
    limita a disponibilidade dos recursos ou os termos sob
    os quais esses recursos serão alocados para o
    projeto.
•   As     estruturas    organizacionais     podem       ser
    caracterizadas como um espectro que parte de uma
    estrutura funcional para uma estrutura baseada em
    projetos, com várias estruturas matriciais entre elas.
•   Assim como os projetos são únicos, as organizações
    em que são executados também o são!
Estruturas Organizacionais
O segredo para determinar o tipo de organização em
  que você trabalha é:
– Avaliar quanta autoridade os executivos pretendem
  delegar aos gerentes de projeto.
– Embora a singularidade seja comum nas culturas
  empresariais, todas as organizações são
  estruturadas por uma dessas três modalidades:
• Funcional;
• Orientada a projetos; e
• Matricial.
Estrutura Funcional
• É o tipo mais comum – organização funcional.
• É provável que você trabalhe em uma delas.
• Estilo mais antigo de organização, daí ser conhecido
  como o método tradicional de organizar empresas.
• Agrupa as pessoas por especialização.
• Organização vertical.
• Originado do conceito militar de comando e controle.
Estrutura Funcional
Conhecem?
Estrutura Matricial
• Organizações matriciais surgiram para minimizar as
  diferenças e beneficiar-se dos pontos fortes e fracos
  das estruturas funcionais e das por projetos.
• Funcionários de uma organização matricial se
  reportam ao gerente funcional e a, no mínimo, um
  gerente de projeto.
• Eles podem ser subordinados a vários gerentes de
  projeto, caso trabalhem em vários projetos
  simultaneamente podem ser classificadas em:
– Matriz Fraca;
– Matriz Balanceada; e
– Matriz Forte.
Matriz Fraca
Matriz balanceada
Matriz Forte
Estrutura por Projetos
• As organizações estruturadas por projetos são
  praticamente o oposto das organizações funcionais.
• Enfoque desse tipo de organização é o próprio
  projeto.
• A idéia que respalda uma organização estruturada
  por projetos é cultivar lealdade ao projeto, e não a
  um gerente funcional.
Estrutura por Projetos
Comparação entre as estruturas
Resumo
• A maioria das organizações usa uma combinação das
  estruturas organizacionais apresentadas.
• É raro uma organização ser estritamente funcional ou
  unicamente orientada a projeto.
– Haverá sempre um mix de estruturas, por exemplo, a
  organização funcional em geral usará para projetos
  críticos um ambiente voltado para projetos, e
  também manterá intactas as atividades hierárquicas
  da organização.
Organização Composta
Resumo
• As organizações são únicas, assim como os projetos
  por elas empreendidos.
• Conhecer a estrutura organizacional auxiliará o
  gerente de projeto no que diz respeito às influências
  culturais e vias de comunicação existentes na
  organização, a fim de ganhar a colaboração e
  concluir o projeto com êxito.
Os interessados no projeto
As partes envolvidas ou os interessados no projeto
 (stakeholders) são indivíduos e organizações
 diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos
 interesses podem ser afetados, de forma positiva ou
 negativa, no decorrer do projeto ou após sua
 conclusão.
Identificação dos interessados
• A identificação dos stakeholders é uma tarefa
  primária já que todas as importantes decisões feitas
  durante os estágios de definição ao planejamento do
  projeto são tomadas por esses participantes.
• Essas pessoas que, sob a liderança do gerente de
  projeto, estabelecem os acordos sobre as metas e
  limitações do projeto, criam as estratégias e
  cronogramas e aprovam o orçamento.
Principais interessados
• Contribuição dos participantes:
  – Gerentes de projeto precisam satisfazer os
  participantes
  – Ele receberá contribuições importantes de cada um
  deles
  – Stakeholders têm um interesse vital no sucesso do
  projeto - cada um tem uma contribuição essencial a
  dar
  – Pode ser autoridade, verba ou conhecimento das
  exigências de produto
  – As contribuições são necessárias para assegurar o
  sucesso
Principais interessados
Contribuição dos participantes

Papel                Contribuição
Gerente de projeto   Define, planeja, controle e lidera o projeto
Equipe de projeto    Habilidade e empenho para executar tarefas
Gerente funcional    Política da empresa, recursos
Patrocinador         Autoridade, dirige e mantém a prioridade do projeto
Cliente              Exigência do produto, verbas
Relação e partes interessadas
Resumo
• Neste tópico enfatizamos a importância da definição
  dos participantes, uma vez que não só o sucesso do
  projeto é julgado pela satisfação do participante,
  como todo interessado dá uma contribuição
  essencial para o projeto
• O gerente de projeto, precisa exercitar a liderança
  com o grupo diversificado de interessados
• Como ninguém sabe mais sobre o projeto do que o
  gerente, cabe a ele guiar o projeto para a direção
  certa!
O Gerente de Projetos
•Uma equipe de projetos é uma unidade organizacional
única, dedicada a apresentar resultados no prazo
previsto, dentro do orçamento e com especificações
técnicas predeterminadas.
• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um
projeto está no gerente do projeto.
• Ele será o responsável por planejar, implementar e
concluir o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o
projeto se inicie.
O gerente de projetos
• O que um gerente de projetos deve fazer enquanto
  estiver administrando um projeto?
• Quais habilidades são esperadas deste profissional?
O gerente de projetos
• Muitas vezes, as organizações nomeiam seus
  técnicos especialistas como gerentes de projeto.
• As habilidades e a experiência que os tornam
  estrelas em suas áreas técnicas supostamente se
  traduzem em aptidões para a gerência de projetos.
• Mas não é necessariamente assim.
O gerente de projetos
Habilidades              Características
Liderança                Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.
Administrador do Tempo   Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.
Negociador               Capacidade em negociar com as várias entidades que
                         participam do projeto.
Técnicas                 Capacidade em definir o objetivo e o escopo do projeto.
Comunicação              Capacidade em estabelecer um sistema de informação no
                         projeto.
Relacionamento com       Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar
Cliente                  com clientes.
Relacionamento           Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendo
Humano                   conflitos e estimulando as pessoas.
Financeiras              Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de
                         desembolso do
                         projeto.
Relacionamentos
Equipe de projetos
•   Uma equipe de projetos é uma unidade
    rganizacional única, dedicada a apresentar
    resultados no prazo previsto, dentro do orçamento e
    com especificações técnicas predeterminadas;
•   Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um
    projeto está no gerente do projeto;
•   Ele será o responsável por planejar, implementar e
    concluir o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo
    o projeto se inicie;
Formação de equipe
• Os gerentes de projeto dependerão muito das
  habilidades de formação de equipe e gerenciamento
  de recursos humanos.
• As equipes são formadas por pessoas de diferentes
  áreas da organização, e que podem ter trabalhado
  juntas ou não anteriormente.
• Gerente de projeto definirá o espírito da equipe.
• A formação da equipe inicia-se durante o
  planejamento do projeto e não pára até a sua
  conclusão.
Poderes do GP
Tipos de Poder

Formal: Baseado na posição do líder na estrutura hierárquica
  da empresa.
Informal: Baseado na facilidade de acesso – relações.
Propriedade: Baseado no dono do empreendimento.
Tradição: Baseado no histórico do “sempre foi assim”.
Competência: Baseado nas habilidades estratégicas,
  técnicas e inter pessoais.
Informação: Baseado na posse ou acesso do líder a
  informações consideradas importantes pelos liderados e
  nas relações do líder com pessoas importantes ou
  influentes.
Critérios para a seleção do GP
1.   CREDIBILIDADE

1.1. CREDIBILIDADE TÉCNICA: SER PERCEBIDO PELOS AFETADOS
  PELO PROJETO COMO TENDO UM CERTO CONHECIMENTO
  TÉCNICO – VISTO PELOS MEMBROS DA EQUIPE COMO UMA
  CARACTERÍSTICA DE LIDERANÇA, JÁ QUE ENTRE OS MEMBROS
  DA EQUIPE DEVE EXISTIR ESPECIALISTAS

1.2. CREDIBILIDADE ADMINISTRATIVA: DEVE MANTER O PROJETO
  NO PRAZO, DENTRO DOS CUSTOS, GARANTIR RECURSOS, ETC.
  NORMALMENTE O GP É A PESSOA DO “MEIO DE CAMPO”
Critérios para a seleção do GP
2. SENSIBILIDADE

TER SENSIBILIDADE POLÍTICA PARA SENTIR OS
 CONFLITOS INTERPESSOAIS NA EQUIPE DE
 PROJETO E FORA DELA. PRECISA MANTER
 “FRIOS” OS MEMBROS DA EQUIPE E OS
 AFETADOS PELO PROJETO
Critérios para a seleção do GP
3. LIDERANÇA E ESTILO DE GERENCIAMENTO

O GP DEVE CAPITALIZAR AS FORÇAS DAS PESSOAS E
 SABER FAZER COM QUE OS OUTROS COMPARTILHEM O
 COMPROMISSO COM O PROJETO.

DEFINIR O ESTILO DE GERENCIAMENTO, POR EXEMPLO, O
  ESTILO PARTICIPATIVO
•  Nos projetos muito grandes, eles agirão mais como um líder,
   inspirando os gerentes dos subprojetos a embarcar em
   busca dos objetivos.
•  Nos pequenos projetos, agirão mais como gerentes por
   serem responsáveis por todas as funções de planejamento e
•  coordenação.
Critérios para a seleção do GP
4. CAPACIDADE DE LIDAR COM O ESTRESSE

O GP VIVE EM CONSTANTE PRESSÃO E SABER
 LIDAR COM ELA É UMA VIRTUDE. OS MÉTODOS
 DE GP AJUDAM A ORGANIZAR MELHOR O
 TRABALHO    E   DIMINUIR  O    ESTRESSE.
 CONHECER ESTES MÉTODOS E APLICÁ-LOS É
 UM JEITO DE MINIMIZAR AS SITUAÇÕES DE
 ESTRESSE.

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  • 1. Introdução à Gestão de Projetos Fontes: Pmbok (2008) e notas de aula Prof. Novaski
  • 2. Definição “Projeto é um empreendimento único, que tem por objetivo atingir um resultado claro e definido, caracterizado por uma seqüência de atividades temporárias, dentro de parâmetros pré-definidos de recursos, tempo, custo e qualidade.”
  • 3. NBR ISO 10006 Título: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos. Versão: Dezembro de 2000. Objetivo: Fornecer diretrizes para processos de Gerenciamento de Projetos.
  • 4. Escopo da Norma Projeto: É toda atividade que tem data para início e fim. Denominação mais adequada: Empreendimento. Referências para as Definições: NBR ISO 9000: 2000 NBR ISSO 10006: 2000 PMBOK®: Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos).
  • 5. Definições de Projeto NBR ISO 10006 Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas de inicio e término, empreendida para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. PMBOK®  É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único.  Temporário: início e término definido;  Único: o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os outros produtos e serviços similares. Maximiano É um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentarias.
  • 6. Gestão de Projetos “Gerenciamento de Projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas à eventos não repetitivos, únicos e complexos, a fim de satisfazer as necessidades e expectativas dos interessados de um projeto.”
  • 7. Gestão de Projetos NBR ISO 10006 O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processos e objetivos da gestão da qualidade [NBR ISO 8402] são aplicados a todos os processos de gerenciamento de projetos. PMBOK® Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados possuem no projeto. Atingir ou exceder necessidades e expectativas dos interessados invariavelmente envolve balancear demandas conflitantes entre: • Escopo, tempo, custo e qualidade; • Interessados com expectativas diferentes; • Requisitos identificados [necessidades] e requisitos não identificados [expectativas]
  • 8. Áreas de Conhecimento •Gerenciamento do escopo •Gerenciamento de tempo •Gerenciamento de custos •Gerenciamento da qualidade •Gerenciamento de recursos humanos •Gerenciamento de riscos •Gerenciamento das comunicações •Gerenciamento de aquisições •Gerenciamento de integração
  • 9. Áreas de Conhecimento Todo projeto tem um trabalho a ser feito
  • 10. Áreas de Conhecimento Todo projeto tem um prazo para ser concluído
  • 11. Áreas de Conhecimento Todo projeto necessita de recursos para ser feito
  • 12. Áreas de Conhecimento Todo projeto endereça necessidades dos interessados
  • 13. Áreas de Conhecimento Restrição tripla: áreas essenciais do gerenciamento são as demandas concorrentes
  • 14. Áreas de Conhecimento Todo projeto é implementado por pessoas
  • 15. Áreas de Conhecimento Todo projeto é único, portanto tem incertezas
  • 16. Áreas de Conhecimento Todo projeto requer relacionamentos entre as pessoas.
  • 17. Áreas de Conhecimento Projeto pode necessitar de competências externas
  • 18. Áreas de Conhecimento Projeto é um sistema integrado, requer coordenação
  • 19. Fase 1 Escopo 1. Estruturas Organizacionais 2. Os Interessados no Projeto 3. O Gerente de Projetos 4. Projetos X Operações ◦ Classificação dos projetos
  • 20. Estruturas Organizacionais • A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade dos recursos ou os termos sob os quais esses recursos serão alocados para o projeto. • As estruturas organizacionais podem ser caracterizadas como um espectro que parte de uma estrutura funcional para uma estrutura baseada em projetos, com várias estruturas matriciais entre elas. • Assim como os projetos são únicos, as organizações em que são executados também o são!
  • 21. Estruturas Organizacionais O segredo para determinar o tipo de organização em que você trabalha é: – Avaliar quanta autoridade os executivos pretendem delegar aos gerentes de projeto. – Embora a singularidade seja comum nas culturas empresariais, todas as organizações são estruturadas por uma dessas três modalidades: • Funcional; • Orientada a projetos; e • Matricial.
  • 22. Estrutura Funcional • É o tipo mais comum – organização funcional. • É provável que você trabalhe em uma delas. • Estilo mais antigo de organização, daí ser conhecido como o método tradicional de organizar empresas. • Agrupa as pessoas por especialização. • Organização vertical. • Originado do conceito militar de comando e controle.
  • 25. Estrutura Matricial • Organizações matriciais surgiram para minimizar as diferenças e beneficiar-se dos pontos fortes e fracos das estruturas funcionais e das por projetos. • Funcionários de uma organização matricial se reportam ao gerente funcional e a, no mínimo, um gerente de projeto. • Eles podem ser subordinados a vários gerentes de projeto, caso trabalhem em vários projetos simultaneamente podem ser classificadas em: – Matriz Fraca; – Matriz Balanceada; e – Matriz Forte.
  • 29. Estrutura por Projetos • As organizações estruturadas por projetos são praticamente o oposto das organizações funcionais. • Enfoque desse tipo de organização é o próprio projeto. • A idéia que respalda uma organização estruturada por projetos é cultivar lealdade ao projeto, e não a um gerente funcional.
  • 31. Comparação entre as estruturas
  • 32. Resumo • A maioria das organizações usa uma combinação das estruturas organizacionais apresentadas. • É raro uma organização ser estritamente funcional ou unicamente orientada a projeto. – Haverá sempre um mix de estruturas, por exemplo, a organização funcional em geral usará para projetos críticos um ambiente voltado para projetos, e também manterá intactas as atividades hierárquicas da organização.
  • 34. Resumo • As organizações são únicas, assim como os projetos por elas empreendidos. • Conhecer a estrutura organizacional auxiliará o gerente de projeto no que diz respeito às influências culturais e vias de comunicação existentes na organização, a fim de ganhar a colaboração e concluir o projeto com êxito.
  • 35. Os interessados no projeto As partes envolvidas ou os interessados no projeto (stakeholders) são indivíduos e organizações diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou após sua conclusão.
  • 36. Identificação dos interessados • A identificação dos stakeholders é uma tarefa primária já que todas as importantes decisões feitas durante os estágios de definição ao planejamento do projeto são tomadas por esses participantes. • Essas pessoas que, sob a liderança do gerente de projeto, estabelecem os acordos sobre as metas e limitações do projeto, criam as estratégias e cronogramas e aprovam o orçamento.
  • 37. Principais interessados • Contribuição dos participantes: – Gerentes de projeto precisam satisfazer os participantes – Ele receberá contribuições importantes de cada um deles – Stakeholders têm um interesse vital no sucesso do projeto - cada um tem uma contribuição essencial a dar – Pode ser autoridade, verba ou conhecimento das exigências de produto – As contribuições são necessárias para assegurar o sucesso
  • 38. Principais interessados Contribuição dos participantes Papel Contribuição Gerente de projeto Define, planeja, controle e lidera o projeto Equipe de projeto Habilidade e empenho para executar tarefas Gerente funcional Política da empresa, recursos Patrocinador Autoridade, dirige e mantém a prioridade do projeto Cliente Exigência do produto, verbas
  • 39. Relação e partes interessadas
  • 40. Resumo • Neste tópico enfatizamos a importância da definição dos participantes, uma vez que não só o sucesso do projeto é julgado pela satisfação do participante, como todo interessado dá uma contribuição essencial para o projeto • O gerente de projeto, precisa exercitar a liderança com o grupo diversificado de interessados • Como ninguém sabe mais sobre o projeto do que o gerente, cabe a ele guiar o projeto para a direção certa!
  • 41. O Gerente de Projetos •Uma equipe de projetos é uma unidade organizacional única, dedicada a apresentar resultados no prazo previsto, dentro do orçamento e com especificações técnicas predeterminadas. • Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um projeto está no gerente do projeto. • Ele será o responsável por planejar, implementar e concluir o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o projeto se inicie.
  • 42. O gerente de projetos • O que um gerente de projetos deve fazer enquanto estiver administrando um projeto? • Quais habilidades são esperadas deste profissional?
  • 43. O gerente de projetos • Muitas vezes, as organizações nomeiam seus técnicos especialistas como gerentes de projeto. • As habilidades e a experiência que os tornam estrelas em suas áreas técnicas supostamente se traduzem em aptidões para a gerência de projetos. • Mas não é necessariamente assim.
  • 44. O gerente de projetos Habilidades Características Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las. Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto. Negociador Capacidade em negociar com as várias entidades que participam do projeto. Técnicas Capacidade em definir o objetivo e o escopo do projeto. Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação no projeto. Relacionamento com Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar Cliente com clientes. Relacionamento Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendo Humano conflitos e estimulando as pessoas. Financeiras Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto.
  • 46. Equipe de projetos • Uma equipe de projetos é uma unidade rganizacional única, dedicada a apresentar resultados no prazo previsto, dentro do orçamento e com especificações técnicas predeterminadas; • Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um projeto está no gerente do projeto; • Ele será o responsável por planejar, implementar e concluir o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o projeto se inicie;
  • 47. Formação de equipe • Os gerentes de projeto dependerão muito das habilidades de formação de equipe e gerenciamento de recursos humanos. • As equipes são formadas por pessoas de diferentes áreas da organização, e que podem ter trabalhado juntas ou não anteriormente. • Gerente de projeto definirá o espírito da equipe. • A formação da equipe inicia-se durante o planejamento do projeto e não pára até a sua conclusão.
  • 48. Poderes do GP Tipos de Poder Formal: Baseado na posição do líder na estrutura hierárquica da empresa. Informal: Baseado na facilidade de acesso – relações. Propriedade: Baseado no dono do empreendimento. Tradição: Baseado no histórico do “sempre foi assim”. Competência: Baseado nas habilidades estratégicas, técnicas e inter pessoais. Informação: Baseado na posse ou acesso do líder a informações consideradas importantes pelos liderados e nas relações do líder com pessoas importantes ou influentes.
  • 49. Critérios para a seleção do GP 1. CREDIBILIDADE 1.1. CREDIBILIDADE TÉCNICA: SER PERCEBIDO PELOS AFETADOS PELO PROJETO COMO TENDO UM CERTO CONHECIMENTO TÉCNICO – VISTO PELOS MEMBROS DA EQUIPE COMO UMA CARACTERÍSTICA DE LIDERANÇA, JÁ QUE ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DEVE EXISTIR ESPECIALISTAS 1.2. CREDIBILIDADE ADMINISTRATIVA: DEVE MANTER O PROJETO NO PRAZO, DENTRO DOS CUSTOS, GARANTIR RECURSOS, ETC. NORMALMENTE O GP É A PESSOA DO “MEIO DE CAMPO”
  • 50. Critérios para a seleção do GP 2. SENSIBILIDADE TER SENSIBILIDADE POLÍTICA PARA SENTIR OS CONFLITOS INTERPESSOAIS NA EQUIPE DE PROJETO E FORA DELA. PRECISA MANTER “FRIOS” OS MEMBROS DA EQUIPE E OS AFETADOS PELO PROJETO
  • 51. Critérios para a seleção do GP 3. LIDERANÇA E ESTILO DE GERENCIAMENTO O GP DEVE CAPITALIZAR AS FORÇAS DAS PESSOAS E SABER FAZER COM QUE OS OUTROS COMPARTILHEM O COMPROMISSO COM O PROJETO. DEFINIR O ESTILO DE GERENCIAMENTO, POR EXEMPLO, O ESTILO PARTICIPATIVO • Nos projetos muito grandes, eles agirão mais como um líder, inspirando os gerentes dos subprojetos a embarcar em busca dos objetivos. • Nos pequenos projetos, agirão mais como gerentes por serem responsáveis por todas as funções de planejamento e • coordenação.
  • 52. Critérios para a seleção do GP 4. CAPACIDADE DE LIDAR COM O ESTRESSE O GP VIVE EM CONSTANTE PRESSÃO E SABER LIDAR COM ELA É UMA VIRTUDE. OS MÉTODOS DE GP AJUDAM A ORGANIZAR MELHOR O TRABALHO E DIMINUIR O ESTRESSE. CONHECER ESTES MÉTODOS E APLICÁ-LOS É UM JEITO DE MINIMIZAR AS SITUAÇÕES DE ESTRESSE.