Relato de Caso Lean IOV 2009

Mentalidade Enxuta no IOV / HRVP:
Projetos da Certificação Yellow & Green Belt
Equipes Lean IOV / HRVP
Carlos Frederico Pinto

1

Contexto IOV – HRVP 2009
• A busca pela qualidade sempre foi uma das principais
forças do IOV
• IOV é responsável pelo Serviço de Oncologia do HRVP
desde o início de suas atividades
• Em 2007 o IOV obteve o
Certificado de Acreditação Plena pela ONA.
• Em 2009 o HRVP obteve
Certificado de Acreditação pela ONA.
• Em 2009 os Serviços de SJC e HRVP conquistaram o
Certificado de Acreditado com Excelência pela ONA.
• Quais seriam os próximos passos?
2

Novos caminhos para a
gestão da saúde
• Como garantir que a qualidade de um processo
“bem” executado é Qualidade?
• Qual o custo da Qualidade?
• Como garantir que um “processo de melhoria” é
efetivamente “melhoria” e efetivamente
“contínuo”, ou é somente mais uma variação
no mesmo tema ?

São “10 anos de experiência” ou
1 ano repetido 9 vezes ?

3

Qual o custo da qualidade?
Compro fusca....

Requisitos de qualidade:
• Itens de segurança obrigatórios Ok
• Documentação Ok
• Motor revisado (abaixo de 60.000km) Ok
• Todo original Ok
• Sem avarias na lataria Ok
4

Qual é o custo da qualidade?
Ano 2000, 40.000km
R$ 36.000,00

Ano 77, 50.000km
R$ 7.000,00

5

O Custo da Baixa Qualidade
(CdBQ)
Entre outras, pode também
“ser definido como uma
estimativa dos custos totais de
processo e procedimentos
eficientes porém ineficazes”.
Juran Institute
6

Categorias do CdBQ na
Saúde
• Excesso de utilização
• Subutilização
• Erro de utilização
• Outros
– Desperdícios administrativos
– Atrasos
– Deficiências nos serviços oferecidos

7

Exemplo de Excesso de Uso
• Das 110 milhões de prescrições de
antibióticos por ano nos EUA, 40% são
consideradas desnecessárias
(US$17 gastos com resfriado comum)
• Há um crescente número de organismos
resistentes a antibióticos
(que custam ~US$ 5 bi por ano
para tratar)
8

Exemplo de Subutilização

9
McGlynn, NEJM 2003

Exemplo de Subutilização

McGlynn, NEJM 2003
10

Exemplo de Uso Errado
• O IOM estima que 44 a 98 mil mortes por ano
ocorram relacionadas a Erro Médico em
pacientes internados nos EUA
– 50% passíveis de prevenção
– 7.000 apenas relacionados a erro de medicação
– Custo estimado de $17 a $29 bilhões de
por ano (direto e indireto)
• 2 milhões de pacientes sofrem de
infecções adquiridas no hospital, levando a
quase 90 mil mortes por ano (1/2 passível de
prevenção)
– Custo estimado de $6 a $18 bilhões por ano

11

Porque pensar
enxuto na saúde?

Saúde
• Subutilização
• Outros
– Atrasos

13

Saúde
• Subutilização
• Outros
– Atrasos

14

Definição de
MENTALIDADE ENXUTA:
O PROCESSO EM QUE UMA

ORGANIZAÇÃO CONTINUAMENTE

ELIMINA O DESPERDÍCIO

E CRIA VALOR

15

Framework para Criação de Valor:
MAPA DO FLUXO DE VALOR

Identifica o valor Proposta de valor Entrega de valor
(Mapa Estado Atual) (Mapa Estado Futuro) (Plano Fluxo de Valor)

Brainstorming Fluxogramas A3
Gemba Diagrama de 5W2H
VOC 5 porquês afinidades
Escopo Spaguetti Gemba
Hishigawa Kaizens
Histogramas Nivelamento

16

EVOLUÇÃO DO LEAN
1980 1990 2000 2010

Manufatura
Do TPS ao LEAN em todas as Organizações

Serviços LEAN em Serviços
LEAN na Saúde

Engenharia e
Design de LEAN Design
Produtos
ENTERPRISE Cadeia LEAN
(Valor Máx)

17

Jornada Lean no IOV - HRVP
• 2007
Primeiros passos, contato: IHI durante processo
de certificação ONA...
• 2008
Primeiros MVF
• 2009
Em busca da disseminação da cultura
Certificação Interna White,
Yellow & Green Belts
• 2010
Em busca da Sustentabilidade ...
... Desdobramento da política
18

Certificação Interna Y&G Belts

• Curso com 60+ horas de capacitação em
ferramentas de gestão enxuta
• Projetos de conclusão com MVF + ROI
– Equipe Gemba Infusão de QT
– Equipe Shogun Guia de Tratamento
– Equipe Poupatempo Faturamento
– Equipe Xablau Triagem Enxuta

19

Mapa de Fluxo de Valor 1:
Infusão de Quimioterápicos HRVP
Equipe Gemba:
• Evelin Marotta*,
• Sheila Viana e
• Fernanda Paim,
• Camila Moraes,
• Stela Maris

* lider da equipe
20

Escopo
ESCOPO DO PROJETO
Que produtos ou serviços
esse projeto entregará? Nivelamento da Agenda de da Enfermagem
Infusão de Quimioterápicos quimioterapia no HRVP
Nivelamento da Agenda de Quimioterapia

Quem vai usar o produto? Pacientes (97% SUS) / Cliente

Quem se beneficiará? Paciente / Enfermagem / Farmácia / Liberação de Guias
/ Médico
Como saberemos que •Indicadores;
esse projeto é um
sucesso?
•Checagem do plano de Ação;
•Reuniões de Follow – up;
•Novo Mapa de Fluxo de Valor.
Quais são as principais
“entregas” do projeto? Nivelamento da Agenda de Quimioterapia
Redução do Tempo de Ciclo (redução O/T)

21

PROJETO: Mapa de Fluxo de Valor da Infusão
de Quimioterápicos da Enfermagem
AGENDA DE QUIMIOTERAPIA (97% SUS)
• Outubro de 2007: 454 prescrições;
• Outubro de 2009: 753 prescrições;
AUMENTO DE 60 %
ESPAÇO FÍSICO
Taxa de ocupação das cadeiras : 88%
Tempo de espera: 2 horas e 40 minutos

ENFERMEIRAS (Supervisão) : 2 (Total=3)
ENFERMAGEM (Infusão) : 5 (Total = 6)
22

Mapa de Fluxo de Valor do Estado
Atual da Infusão de Quimioterápicos

23

Atual da Infusão de Quimioterápicos

24

Diagrama de Causa e Efeito

25

Histograma
Quantidade de Procedimentos realizados por períodos.
QUANTIDADE DE PROCEDIMENTOS POR PERÍODO QUANTIDADE PROCEDIMENTOS POR PERÍODO
1800 1200

1600
1000
1400

1200 800

1000
Coluna B
600 Coluna B
800

600 400

400
200
200

0 0
MA NHA TA RDE MANHA TARDE

Figura 1: Agenda Atual Figura 2: Nivelamento da
Manhã: 90% Agenda
Tarde: 10% Manha: 60%
Tarde: 40%
26

Diagrama Spaghetti
Movimentação da enfermeira para avaliar na recepção paciente para
sessão de quimioterapia.

Figura 1: 10 idas até a recepção Figura 2: 5 idas até a recepção
Redução:50% do movimento
27

Futuro Infusão de quimioterápicos

29

Futuro Infusão de quimioterápicos

30

Soluções de curto e longo prazo

1
Evento

2
3
4
5

31

ROI Estimados
Estado Estado Ganho em Benefício
Atual Futuro minutos
Lead Time 1223 min 959 min -264 min 22%
Tempo de Valor Agregado 770 min 770 min 0 0%
Tempo de Oportunidade 453 min 189 min -264 min 58%
Tempo Ciclo Enfermeira 22 min 22 min 41%
TAKT Enfermeira 13 22 min OK < WIP

• Redução de WIP por ciclo = 9 minutos
• Ciclos (processos) turno = 75 prescrições
– 9 X 74 = 666 min/60 min = 11 horas
– Custo hora trabalhada = R$ 35,00
– Desperdício ao dia = R$ 385,00
– Desperdício ao mês = R$ 8.085,00
– ROI Disponível 1º ano = R$ 97.020,00
32

Mapa do Fluxo de Valor 2:
Guias de Tratamento
Equipe Shogun:
• Melissa Shizue
Taciro de Freitas
• Carlos Augusto
Simões Lopes*
• José Antônio Filho
• Elizangela Eugênio
• Daniela Franco
Meneghetti Palma
34 * lider da equipe

ESCOPO DO PROJETO
Que produtos ou Atendimento ágil e satisfatório dos clientes (pacientes) e
serviços esse projeto recebimento ágil dos serviços prestados.
entregará?
Quem vai usar o Setores:
produto? Faturamento, Guias, Recepção, Triagem e Paciente.
Quem se beneficiará? Setores Guias e Faturamento.
O Cliente / Paciente.
Como saberemos que Após aprovação, implantação e auditoria do Mapa do Estado
esse projeto é um Futuro.
sucesso?

Quais são as • Maior Agilidade no atendimento ao clientes com
principais “entregas”
redução do L/T da emissão de guias e
do projeto?
• Fluxo de caixa antecipado com redução dos
atrasos nas entregas de guias

35

Análise dos problemas e soluções
Não há no setor de guias um equipamento que atenda as
necessidades de envio para aprovação – Otimização do tempo
do setor de Guias – Adquirindo uma multifuncional.
A longo prazo – O setor de Guias além de receber equipamento adequado,
ganhará um local apropriado, otimizando o tempo.
A junção da folha de sala com a guia está ocorrendo em setor que
não faz parte do processo de guias.
A longo prazo – Melhora a qualidade de atendimento na Telefonia – Eliminando um
processo desnecessário.
Quando há alteração no volume do medicamento e a guia já está
autorizada, perde-se a mesma e recomeça o processo de
autorização – Diminuição do tempo do retorno financeiro.
Problema inevitável, mas a implantação da curva A,B,C irá agilizar o
processo
A saída do malote com as guias da Unimed não tem horário
definido.
Agilidade no tempo do envio de guias.
37 Padronização do horário do envio de malotes.

Mapa do Estado Futuro 1ª Fase

38

Mapa do Estado Futuro 2ª Fase

39

Spaguetti S/A e Bradesco

41

1
Ações Benefícios
Padronizar a saída do malote as 16.30h
fluxo contínuo, agilizar o recebimento de parte das
2 guias.
Instalar impressora multifuncional para o setor de guias
layout físico, redução da movimentação e do tempo do
3 processo.
Transferir a operação de juntar as guias com as folhas de
sala do setor da telefonia para o setor de guias
padronização e nivelamento
4
Eliminar cadernos de protocolos
eliminar desperdício e repetição de processos.

Analisar custo do re-trabalho e custo financeiro no atraso do
recebimento x custo do medicamento, conforme curva ABC –
padronização e eliminação de desperdício.

43

Benefícios
Convênio Unimed SJC UNIMED Interc SA e Bradesco

Estado Estado % Estado Estado % Estado Estado %
Atual Futuro Atual Futuro Atual Futuro

TEMPO DE 199 132 -34 131 64 -50 87 20 -76
CICLO TOTAL
(horas)
TEMPO DE 172 107 -38 130 63’ -51 86 19 -77
OPORTUNIDADE
(horas)
TEMPO QUE 27 h * 25 h * -6 46 m 46 m 0 45 m 45 m 0
AGREGA
VALOR

* Os tempos relativos a criação de valor na UNIMED SJC sofrem
distorção pois dependem de processamento externo pela própria
UNIMED SJC (que leva pouco mais de 1 dia)

44

Plano de ação
PLANOS DE AÇÃO: GRUPO SHOGUN

O QUÊ? POR QUÊ? ONDE? QUEM? COMO? QUANDO? QUANTO? STATUS

Não há no setor O colaborador perde Setor de Colaborador 1-Propondo uma nova maneira de Aprovado pela 1- R$ 700,00 Aguardando
de guias um tempo e o canal de Guias de Guias desenvolver a atividade, usando outra Diretoria 2- se
equipamento que comunicação não é tecnologia; ou aprovado,
atenda as eficaz 2-Alterando o lay-out físico; ou fazer
necessidades 3-Propor informatização do sistema junto aos orçamento
para aprovação convênios 3- não tem
das guias valor

A junção da folha Atualmente quem faz Telefonia Colaborador 1-Eliminando o setor da telefonia do processo Aprovado pela Nada de gasto Aguardando
de sala com a esse trabalho é a da e deixar essa responsabilidade para o setor Diretoria e sim
guia está telefonia, trata-se de um telefonia de Guias; economia
ocorrendo em setor fora do processo 2-Eliminar do processo dois cadernos de
setor que não faz protocolos;
parte do processo 3-Diminuir o tempo de entrega de folha de
de guias sala, que implica no nivelamento do trabalho
dentro de setor de enfermagem.

Quando há Quando o paciente vem Setor de Colaborador 1-Realizar uma reunião com a gerência ADM Aprovado pela Nada de custo Aguardando
alteração no fazer a QT e o volume Guias de Guias para análise e viabilidade de implementação Diretoria
volume do não bate com o que está desta ação;
quimioterápico e autorizado é necessário 2-Analisar com a gerência ADM a
a guia já está refazer o processo de implantação da curva ABC no processo;
autorizada, autorização, gerando 3-Analisar custo do retrabalho e custo
perde-se a atraso no recebimento financeiro do atraso do recebimento X custo
mesma e do medicamento perante curva ABC.
recomeça o
processo de
autorização

A saída do Atualmente não há um Setor de Adelmo/ 1-Conversar com o setor de guias para definir Aprovado pela Nada de custo Aguardando
malote com as horário definido para Logística Márcia um horário melhor para saída do malote; Diretoria
guias da Unimed envio do malote à 2-Definir um melhor horário com o setor da
não possuem Unimed logística;
horário definido 3-Após definição e aprovação do novo
horário, padronizar junto aos envolvidos.

45

Benefício – ROI
Custo ROI

É possível eliminar 12 horas de R$ 30,00 a hora + R$4.000,00
desperdício em recursos humanos por
mês
É possível antecipar em 30 dias uma R$ 625,00 + R$ 7.500,00
receita aproximada de R$ 25.000,00
(Juros + IOF)
Investimento em equipamentos Impressora - R$ 450,00
multifuncional
(papel e toner/tinta já são consumidos)

ROI no primeiro ano + R$ 11.050,00

• Dentro do setor de enfermagem outras
67 horas de espera (WIP)
no preenchimento e revisão das “folhas-de-
sala” poderão ser eliminadas ...
47

Faturamento
Equipe Poupatempo
• Adelmo da Costa Teixeira
• Elisângela Keli Romano
• Márcia A Oliveira
Ambrósio
• Marcelo Falótico
Taborda*

48 * lider da equipe

ESCOPO DO PROJETO

Que produtos ou Melhoria no Processo de Cobrança
serviços esse projeto
entregará?
Quem vai usar o Setor de faturamento
produto?

Quem se beneficiará? Recepção, telefonia, enfermagem, faturamento

Como saberemos que Se o projeto oferecer melhoria e/ou redução de custo/tempo
esse projeto é um para o cliente ( cliente interno da enfermagem – faturamento)
sucesso? ele será um sucesso !!!!

Quais são as • Enfermagem entregará folha de sala eletrônica com
principais “entregas” redução significativa do trabalho manual
do projeto?
• Auditoria de enfermagem será executada no inicio
do processo, com redução de retrabalho e atraso

49

MFV Atual

Lead Time = 23h
Tempo de Valor = 35 min
50
Tempo Oportunidade = 22,4 h

Análise dos problemas
• Checagem do processo não • Folha de sala é redigitada no
educa/melhora e faturamento, retrabalho
• ocorre em hora inadequada • Pessoal do faturamento não
• gera desperdício de trabalho entende o que digita
• gera desperdício de material • 4 setores fazem a mesma lista
• gera atraso de checagem
• Preenchimento pela • Recepção não consegue
enfermagem gera estoque entregar as guias para serem
• Folha de sala induz a erros anexadas em tempo hábil
• Sistema não foi planejado (falta informação do quanto é
• Inclusão da telefonia no importante a agilidade neste
processo é inadequada procedimento)

51

Possíveis soluções
SOLUÇÕES – Kaizens

1 Faturamento busca as guias e FS, puxando o processo e
adiantando o preenchimento
Informatização da FS, evitando retrabalho do faturamento. Incluir
2 dados adicionais na FS digital que já apareçam para o
faturamento
3 Checagem da enfermagem diária, pequenas quantidades,
antes do processo de faturamento.
Treinamento para as enfermeiras no preenchimento da FS
4
Checagem do faturamento focada na correções pequenas
5 inconsistências

52

Análise de Benefício - ROI

Estado Atual Estado Futuro Benefíco
Tempo de Valor 8,5 horas 5 horas - 40%
Lead Time 29 horas 9 horas - 68%

Tempo de 20 horas 4 horas - 80%
Oportunidade
A redução do Tempo de Oportunidade consiste
basicamente na eliminação do “WIP”

54

Plano de ação
# O QUE QUEM PORQUE COMO RESULTADO N D J F M A
1 Submeter á Marcia Autorizar Reunião Pegar aprovação 1
aprovação da DE 0

2 Fazer reunião com Marcia Mudar o Reunião Executar o Point Kaizen 0
Gerente de Cristina processo de da Telefonia 2
Relacionamento protocolo
2 Fazer reunião com Marcia Autorizar Reunião Pegar aprovação e 0
Gerentes Cristina solicitar envolv. das 5
envolvidos equipes
3 Submeter ao setor Cristina Fazer a Reunião Definição de 1
de TI , Gerente de Adelmo solicitação,apres cronograma e exposição 0
Processos Marcelo entar o projeto, do projeto
Elisangela definir
Márcia cronograma
4 Fazer reunião com Marcia Antecipar Executar o Point Kaizen 3
Gerente de Cristina auditoria de da Auditoria de 0
Enfermagem enfermagem no Enfermagem
processo
5 Colocar para teste Marcia Fase de teste Impantand Verificar possiveis 3
o projeto , Cristina o nos ajustes 0
Ger setores e
Projeto treinando
6 Encerrar o projeto Grupo Celebrar uma Reunião Melhoria conquistada 3
Lean nova conquista, 0
DE melhoria .
55 Gerentes

Plano de controle / ajuste
Padronizações executadas: Faturamento
puxa o processo de informação;
Sugestão de checklist de auditoria : pelo
líder e será mensal;
Planeje uma revisão dos resultados para
ajustes – se necessário : após 4 meses da
implantação;

56

Estimativa de redução de custos
Setor Horas/mês $
Enfermagem 33,3 R$ 1.165,50
Faturamento 27,25 R$ 354,00
Telefonia 8,3 R$ 107,90
ROI 1º mês R$ 1.627,65
ROI no primeiro ano R$ 19.531,80
São processadas 500 folhas de sala ao mês
Não foram estimados os custos relativos ao
processamento eletrônico de FSs, que envolve
57 diversos outros benefícios

Triagem Enxuta
Equipe Xablau
• Leonídia Altoé
• Cristiane
Bittencourt
• Critiane Marcílio
• Henrique Zanoni*
* lider da equipe
59

ESCOPO DO PROJETO

Que produtos ou DISPONIBILIZAR MELHOR ACESSO A QUIMIOTERAPIA,
serviços esse projeto PADRONIZAÇÃO E CONTROLE
entregará?
Quem vai usar o CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS
produto?
Quem se beneficiará? ENFERMAGEM, RECEPÇÃO, MÉDICOS, SETOR GUIAS E
PACIENTES NA TRIAGEM

Como saberemos que AUDITORIA POSTERIOR E AVALIAÇÃO DE SATISFAÇÃO
esse projeto é um DOS CLIENTES
sucesso?
REDUÇÃO DOS TEMPOS DE ESPERA
CRIAÇÃO DE UM FLUXO CONTÍNUO
Quais são as • NIVELAMENTO DOS PROCESSOS
principais “entregas” ADMINISTRATIVOS E TÉCNICOS NO SETOR DE
do projeto? TRIAGEM PARA O PROCESSO DE QUIMIOTERAPIA
• CONTROLE VISUAL PARA MELHOR
ORGANIZAÇÃO DOS PROCESSOS NA TRIAGEM

60 Certificação Lean do IOV - USO
INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA

MAPEANDO O PROCESSO


MAPEANDO O PROCESSO...


Mapa do Estado Atual

Certificação Lean do IOV
63
USO INTERNO
REPRODUÇÃO PROIBIDA

Mapa de Fluxo do Estado Atual

SPAGUETTI

TAKT = 10 minutos atendimento de 6 pacientes hora
(somente 1 colaborador disponível o tempo todo)

64

FERRAMENTAS DE
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

ANÁLISE DE DEMANDA E
MOVIMENTAÇÃO


SPAGUETTI TRIAGEM ATUAL


QUARTA
8 HS
9 HS
10

Histograma 8

6
TAKT
10 HS
11 HS
12 HS
13 HS

de consultas 4

2
14 HS
15 HS
16 HS
0 17 HS
• Análise do volume QUINTA
de consultas por 10
8 HS
9 HS

hora e tempo TAKT 8
10 HS
11 HS
TAKT 12 HS
• TAKT atual da 6
13 HS
4 14 HS
triagem pós 2
15 HS
16 HS
consulta = 10 min, 0 17 HS

ou SEXTA
8 HS
• Capacidade de 12
10
9 HS
10 HS
atendimento de 8
TAKT 11 HS

6 pacientes/hora 6
4
12 HS
13 HS
2 14 HS
67 15 HS
0

SOLUÇÕES PROPOSTAS
1• AGREGAR INFORMAÇÕES
– Guia autorizada segue fluxo do paciente
– MOVIMENTAÇÃO / RETRABALHO
2 • MELHORAR A QUALIDADE DA INFORMAÇÃO
– Agregar informações para a triagem nas
entregas pós-consulta (gera muita movimentação)
– Padronizar as entregas (check list, prescrição,
TISS, receitas, relatórios)
MOVIMENTAÇÃO / RETRABALHO / PADRONIZAÇÃO
3
• NIVELAMENTO DAS PÓS CONSULTA
– Redução do TAKT após melhorar qualidade da informação

SPAGUETTI TRIAGEM FUTURO


Triagem
EVOLUÇÃO E Sinais Vitais
dor/constipação
GUIA UNIFICADAS
• Redução do consumo de Evolução
Clínica
uma folha de papel a
cada 4 utilizadas
• Todas as informações
associadas a consulta Pós-consulta
procedimentos
contidas num único
documento !!!!
• Simulação da unificação
TAKT = 5 minutos !!!

71

Benefício e ROI (Estado Futuro)
• Redução do tempo de ciclo total
– Redução 50% do TAKT pós consulta com eliminação de
movimento e retrabalho
ANÁLISE ECONÔMICA
– Redução do “WIP” pós consulta
com nivelamento e fluxo contínuo RH médio por R$ 25,00
hora
para PACIENTES pós consulta
Por dia R$ 55,00
Tempo em Demanda Minutos
minutos por dia por dia Mês R$ 1.155,00
TAKT Estado 9 33 297
Atual ROI no R$ 13.860,00
TAKT Estado 5 33 165 primeiro ano
Futuro
Redução do 44% 132
TAKT


A3


Estimativa de ROI no Primeiro Ano
Yellow & Green Belt IOV
Equipe Gemba R$ 97.020,00
Infusão de QT
Equipe Shogun R$ 11.050,00
Guia de Tratamento
Equipe Poupatempo R$ 19.530,00
Faturamento
Equipe Xablau R$ 13.860,00
Triagem Enxuta
SUB TOTAL R$ 141.460,00
1000 Horas de capacitação (18 colaboradores)
Custo balanceado da hora R$ 50,00 -R$ 50.450,00
+ R$ 450,00 impressora multifuncional

ROI NO PRIMEIRO ANO R$ 91.010,00
74

2010 ????
• White Belts
• Equipes LEAN
• Sustentabilidade
• Disseminar a cultura
• Administração Visual
• Desdobramento da estratégia

75

Qual a aparência de uma
Organização Lean?
Mapeamento do
Desenvolvimento Fluxo de Valor
Lean de produtos Desdobramento da
Estratégia
Envolvimento dos
Membros das
Equipes
Necessidade Gerenciamento
Visual A3 - 5S
A mais alta qualidade
Parcerias com Os custos mais baixos
O lead-time mais curto Trabalho
Fornecedores
Menor perda Padronizado
Manutenção
Produtiva Total Dispositivos à
Prova de Erro
Nivelamento de
Demanda Entrega Solução de
JIT Problemas
76
Sistema Lean Thinking , Dennis, 2007

Sempre haverá um desperdício a ser
eliminado e um problema a ser
resolvido...

77

Qual é o custo da qualidade?

79

Relato de Caso Lean IOV 2009

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Relato de Caso Lean IOV 2009

Semelhante a Relato de Caso Lean IOV 2009 (20)

Mais de Carlos Frederico Pinto

Mais de Carlos Frederico Pinto (20)

Último

Último (8)

Relato de Caso Lean IOV 2009