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1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Prof. Rogério Santos Gonçalves, Msc, PMP
2
Gerência de Projetos
Rogério Santos Gonçalves
3
1. Introdução à Gerencia de Projetos
2. O que é um projeto?
3. Características de um projeto.
4. Benefícios do Gerenciamento de Projetos.
5. Causas de fracasso em Projetos
6. PMI
7. Fases de Um Projeto
8. Áreas de Conhecimento
Agenda
4
No inicio
5
Gerenciamento de Projetos
Moderno
• • Gráfico de Gantt - Final do século 19
• • PERT - 1958
• • CPM - Final da década 50
• • PMI - 1969
6
Erros em Projetos
7
8
• A competitividade em que estamos inseridos
exige de nós e nossas empresas mais
criatividade e assertividade;
• Está difícil dar conta de tantas atividades em
tão pouco tempo;
• Estamos tentando mais do que acertando;
• Precisamos garantir o futuro de nossas
empresas e de nossos empregos.
Como está o Mercado
de Trabalho?
9
Qual a sua
atitude?
Você acha que:
 se ficar “passivo”;
 não gerar novas idéias;
 não se re-capacitar;
 não empurrar sua empresa para frente
ainda estará nela nos próximos 5 anos?
Isto também acontece com sua
empresa!
10
• Projetos gerenciados
de forma
experimental,
amadora;
• Baixa assertividade;
• Projetos não acabam,
são abandonados.
As empresas descobriram que os
projetos eram o caminho e nos pediram
para conduzi-los, mas o resultado...
Qual a atitude das
empresas?
11
• Projetos são
executados, mas não
planejados;
• Falta metodologia para
gerir os projetos;
• Falta autoridade
formal, orçamento
definido, objetivos e
definição de escopo
claros ...
Por que erramos tanto?
12
Prince
• A metodologia PRINCE (Projects in
Controlled Environments)
(http://www.prince-officialsite.com/) foi
desenvolvida pelo Governo do Reino
Unido, em 1989, como método padrão
para gerenciamento de projetos. Foi
também provado ser uma excelente
abordagem das melhores práticas,
aplicável ao gerenciamento de todos os
tipos de projetos.
13
Metodologia Escolhida
• Um caminho consagrado baseado
nas melhores práticas;
• Apresenta referências bibliográficas
e práticas da melhor qualidade;
• Uma concepção que busca o
profissionalismo;
• Aceita e respeitada mundialmente.
14
Comparação
• Podemos fazer a seguinte comparação,
o PMBOK é descritivo e flexível quanto à
escolha e uso das melhores práticas de
gerenciamento de projetos. O PRINCE2
é prescritivo, cheio de ferramentas
prontas e processos obrigatórios.
Podemos dizer que o Guia PMBOK é
uma enciclopédia enquanto o PRINCE2
é um manual para uso especializado.
15
Metodologia do PMI
Comunicação
Contratos
Integração
Ética Profissional
Áreas do
Conhecimento
Partes
interes
sadas
16
Metodologia do PMI
Ciclo de Vida do
projeto
ExecuçãoControle
Finalização
Inicio Planejamento
Grupos de
Processos
17
O que é PMI
• Fundado em 1969 na Philadelphia, Pennsylvania USA, o
PMI® (Project Management Institute) possui liderança
mundial entre as associações de profissionais e possui mais
de 700.000, média de crescimento de 6.7% no ano,
membros no mundo.
• Possui um código de conduta profissional e publicou um
material PMBOK ou corpo do conhecimento em
gerenciamento de projetos.
• Presente em todo o mundo através de Chapters. O ES
possui um Chapter.
18
Função dos Capítulos
• Os capítulos (Chapters) do PMI são
regionais, funcionam como
receptores e distribuidores de
informações relacionadas ao tema.
É através dos capítulos que o PMI®
integra seus membros
mundialmente
19
Objetivos do PMI
Desenvolver manter alto padrão na profissão de
Gerenciamento de Projetos, através de incentivo e/ou ação
em:
 Estabelecimento de padrões profissionais;
 Certificações;
 Seminários e Congressos;
 Publicações;
 Programas de educação e treinamento;
 Outras ações.
20
Títulos de Certificação PMI
Tem como objetivo desenvolver e manter
alto padrão na profissão de Gerenciamento
de Projetos. Níveis de certificação:
 CAPM (Certified Associate in Project
Management); Total CAPM®: 18.591
 PMP (Project Management
Professional);
 CAQ (Certified of Added Qualification)
21
A Certificação PMP
 Título reconhecido mundialmente;
 Mais de 500.000 (2014) PMP’s em 120
países em todo o mundo;
 Muitas empresas exigindo certificação
como critério de seleção;
 Empresas exigindo certificação dos
profissionais das prestadoras de
serviços nas concorrências.
22
Requisitos para certificação
 Diploma de bacharel ou grau universitário
equivalente e
 4500 horas na posição de responsabilidade
pela liderança e direção de atividades nos 5
grupos de processos do gerenciamento de
projetos e 36 meses (não sobrepostos) de
atuação em gerenciamento de projetos nos
últimos 6 anos (comprovados) e
 No mínimo 35 horas de treinamento em
gerenciamento de projetos, envolvendo todas
as áreas de conhecimento definidas pelo
PMBOK
 Aderir ao código de ética profissional definido
pelo PMI.
23
Manutenção da Certificação
Desenvolvimento profissional continuado.
Submeter 60 PDU (Professional Development Unit) por ciclo
de certificação (3 anos) ao PMI. Inclui:
 Educação formal pós certificação;
 Educação auto-dirigida e exercício
profissional;
 Programas e eventos patrocinados
pelo PMI ou outras instituições como
instrutor, palestrante ou
participante;
 Serviços para associações
profissionais e comunidades.
24
Alguns números
• Membros do PMI no mundo - mais de
700.000
• Membros do PMI (América Latina)
32.019
• Membros do PMI Brasil - 13.356
• PMP (américa latina) 30.441
• PMP (Brasil) 15.346
• CAPM (américa latina) 1.740
• CAPM (Brasil) 622
• Capítulos do PMI (América Latina) 33
• Capítulos do PMI (Brasil) 15
25
Benefícios da Filiação
• Participação com descontos em seminários,
feiras, eventos e congressos nacionais e
internacionais, além de treinamentos e cursos
ministrados por entidades conveniadas ao
PMI-ES;
• Criação de redes de relacionamento
(networking)proporcionando a troca de
conhecimentos e experiências;
• Um exemplar (cópia em CD) da última versão
oficial do PMBOK - Project Management Body
of Knowledge;
• Download gratuito, para consulta, dos
padrões (Standards) disponibilizados pelo PMI;
26
Benefícios da Filiação
• Acesso à área restrita do Web site do PMI
contendo novas características e informações
para um gerente de projetos;
• Desconto na realização do exame de
certificação profissional PMP®;
• Programas de premiação de trabalhos;
• Aquisição de livros especializados com
descontos;
• Jornais e revistas especializadas como:
PM Network®;
Project Management Journal®;
PMI Today®;
Professional and Technical Publication.
27
28
Salário Médio de Gerente de Projeto
– PMI – 2013 – Anual - US$
• Australia – 134.658,00
• Suiça – 133.605,00
• Estados Unidos – 108.000,00
• Holanda – 103.274,00
• Alemanha – 101.983,00
• Canadá – 95.140,00
• Nova Zelandia – 93.513,00
• Bélgica – 92.811,00
• Suécia – 90.690,00
• Inglaterra – 90.669,00
• Brasil – 65.000 – Fonte Exame
29
Projetos no ES
30
• O QUE É UM
PROJETO ?
31
O QUE É UM PROJETO?
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do
conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos
e operacionais, bem como a vida pessoal de cada um.
CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS
As principais características dos projetos são a temporalidade e a
individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a
complexidade e a incerteza.
32
Temporalidade significa que todo projeto apresenta um inicio e um fim, ou seja, é um
evento com duração finita, determinada em seu objetivo.
Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto, conforme o PMBOK,
significa realizar algo que não tinha sido realizado antes. Como o produto de cada projeto é
único, suas características precisam ser elaboradas de maneira progressiva de modo a
garantirem as especificações do produto ou serviço a ser desenvolvido.
Seqüência clara e lógica de eventos – O projeto é caracterizado por atividades
encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento
e o controle sejam precisos.
Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto é o homem. Sem ele,
o projeto não existe, mesmo que se disponha de equipamentos modernos de controle e
gestão.
Projetos utilizam recursos – Todo projeto utiliza recursos especificamente alocados a
determinados trabalhos. São considerados recursos as pessoas, materiais, equipamentos,
software, hardware, etc.
Parâmetros pré-definidos – Todo projeto necessita ter estabelecido valores para prazos,
custo, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para
o projeto. É impossível estabelecer, previamente, com total precisão, esses parâmetros.
Todos eles serão claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto.
Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua
avaliação.
33
BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
• Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que
toda a metodologia está sendo estruturada;
• Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas
situações se consolidem como problemas;
• Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
• Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas;
• Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido ao detalhamento ter sido realizado;
• Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes
de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptação do projeto;
• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; que
documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
34
CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS
• As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos
escalões inferiores;
• Há pouca compreensão da complexidade do projeto;
• O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;
• As estimativas financeiras são pobres e incompletas;
• O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados;
• O sistema de controle é inadequado;
• O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder
paralelos previamente estabelecidos;
• Criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos;
• O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos,
deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo
análises estatísticas efetuadas;
• O treinamento e a capacitação foram inadequados;
• Faltou liderança do gerente de projeto;
• Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
• Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;
• Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto;
• Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas;
• Não se conheciam os pontos-chave do projeto;
• Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento
necessário para executá-las;
• As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho
não foram estabelecidos.
35
AS PARTES ENVOLVIDAS DO PROJETO
• Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto.
• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.
Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um
novo produto farmacêutico incluem os médicos que o prescrevem, os
pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. Em
muitas áreas de aplicação, clientes e usuários são sinônimos, enquanto em
outras clientes refere-se à entidade que comprou o resultado do projeto e
usuários são aqueles quem usarão diretamente o produto do projeto.
• Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente
envolvidos na execução do projeto.
• Membros da equipe do projeto – o grupo que realiza o trabalho do projeto
• Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que
provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.
36
Projetos, Programas e
Subprojetos
37
38
Metodologia do PMI
Comunicação
Contratos
Integração
Ética Profissional
Áreas do
Conhecimento
Partes
interes
sadas
39
40
41
Gerenciamento de Escopo
42
43
44
45
46
47
48
Gerenciamento de Aquisições
49
Gerenciamento de Partes
Interessadas
• Identificar Partes Interessadas
• Planejar o Gerenciamento das Partes
Interessadas
• Gerenciar o Envolvimento das Partes
Interessadas
• Monitorar e Controlar o Envolvimento das
Partes Interessadas
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
Habilidades Específicas: Liderança
60
Habilidades Específicas: Comunicação
61
Habilidades Específicas: Negociação
62
Habilidades Específicas: Solução de
Problemas
63
Habilidades Específicas: Influenciar a
Organização
64
E terminando
• Em recente sondagem global, (pesquisa
disponível no site www.manpower.com.br), a
consultoria americana Manpower revelou que
30% dos empregadores do mundo enfrentam
dificuldades para achar candidatos
qualificados. Somente no Brasil, estima-se que
será necessário formar mais de 50.000 novos
gerentes de projeto nos próximos 6 anos. Isto
demonstra o grande crescimento que nossa
nação ainda vai vivenciar. Porém só iremos
realizar verdadeiramente este crescimento se
formarmos bons gerentes de projeto.
65
• Estudos indicam que somente 29% dos
projetos são bem sucedidos quando não
são utilizadas melhores práticas de
gerenciamento de projetos.. Fazendo
uma conta simples, estamos falando de
mais de 8 trilhões de dólares gastos
com projetos que irão fracassar... Esta
situação se inverte completamente
quando são utilizadas boas práticas de
gerenciamento de projetos, quando
75% dos projetos obtêm sucesso.
Porém vimos que apenas uma pequena
parcela dos profissionais conhece e
pode utilizar as melhores práticas
defendidas pelo PMI.
66
• Gerentes de projeto tem sido cada
vez mais solicitados no mercado, e
seus salários aumentaram em
média 30% nos últimos anos.
Porém ainda assim 50% das vagas
não foram preenchidas. E a
demanda por este profissional só
aumentará nos próximos anos.
67
• Em um mundo cada vez mais competitivo, não
podemos nos dar ao luxo de ter projetos
atrasados ou mal planejados. A palavra
fracasso está riscada do dicionário do gerente
de projetos! Queremos mais projetos, novos
produtos, mais qualidade, menos tempo,
menos custo, menos problemas. É nesse
cenário que o gerenciamento de projetos se
enquadra, trazendo muitas ferramentas que,
utilizadas por bons profissionais (o gerente do
projeto e sua equipe), comprovadamente
aumentam as chances de sucesso do projeto.
E, daqui pra frente, com projetos cada vez
mais desafiadores e ousados, a profissão de
gerente de projetos será gradualmente
essencial para as organizações que quiserem
manter-se em posições competitivas no
68
• No Espírito Santo temos
grandes projetos sendo desenvolvidos
na iniciativa privada. O estado é um
enorme canteiro de obras, podemos
ressaltar os projetos da área de
Petróleo e Gás, portos e infraestrutura.
O estado foi também pioneiro em
utilizar a melhores práticas de
gerenciamento de Projetos do PMI para
gerenciar seus projetos e influenciar as
prefeituras para fazer o mesmo. Graças
a isto, o estado é um dos que mais
utilizam o gerenciamento de projeto
pelo PMI em projetos públicos.
69
70
Obrigado e Perguntas?
rogerg.gaz@terra.com.br
(27) 999791494

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  • 1. 1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Prof. Rogério Santos Gonçalves, Msc, PMP
  • 3. 3 1. Introdução à Gerencia de Projetos 2. O que é um projeto? 3. Características de um projeto. 4. Benefícios do Gerenciamento de Projetos. 5. Causas de fracasso em Projetos 6. PMI 7. Fases de Um Projeto 8. Áreas de Conhecimento Agenda
  • 5. 5 Gerenciamento de Projetos Moderno • • Gráfico de Gantt - Final do século 19 • • PERT - 1958 • • CPM - Final da década 50 • • PMI - 1969
  • 7. 7
  • 8. 8 • A competitividade em que estamos inseridos exige de nós e nossas empresas mais criatividade e assertividade; • Está difícil dar conta de tantas atividades em tão pouco tempo; • Estamos tentando mais do que acertando; • Precisamos garantir o futuro de nossas empresas e de nossos empregos. Como está o Mercado de Trabalho?
  • 9. 9 Qual a sua atitude? Você acha que:  se ficar “passivo”;  não gerar novas idéias;  não se re-capacitar;  não empurrar sua empresa para frente ainda estará nela nos próximos 5 anos? Isto também acontece com sua empresa!
  • 10. 10 • Projetos gerenciados de forma experimental, amadora; • Baixa assertividade; • Projetos não acabam, são abandonados. As empresas descobriram que os projetos eram o caminho e nos pediram para conduzi-los, mas o resultado... Qual a atitude das empresas?
  • 11. 11 • Projetos são executados, mas não planejados; • Falta metodologia para gerir os projetos; • Falta autoridade formal, orçamento definido, objetivos e definição de escopo claros ... Por que erramos tanto?
  • 12. 12 Prince • A metodologia PRINCE (Projects in Controlled Environments) (http://www.prince-officialsite.com/) foi desenvolvida pelo Governo do Reino Unido, em 1989, como método padrão para gerenciamento de projetos. Foi também provado ser uma excelente abordagem das melhores práticas, aplicável ao gerenciamento de todos os tipos de projetos.
  • 13. 13 Metodologia Escolhida • Um caminho consagrado baseado nas melhores práticas; • Apresenta referências bibliográficas e práticas da melhor qualidade; • Uma concepção que busca o profissionalismo; • Aceita e respeitada mundialmente.
  • 14. 14 Comparação • Podemos fazer a seguinte comparação, o PMBOK é descritivo e flexível quanto à escolha e uso das melhores práticas de gerenciamento de projetos. O PRINCE2 é prescritivo, cheio de ferramentas prontas e processos obrigatórios. Podemos dizer que o Guia PMBOK é uma enciclopédia enquanto o PRINCE2 é um manual para uso especializado.
  • 15. 15 Metodologia do PMI Comunicação Contratos Integração Ética Profissional Áreas do Conhecimento Partes interes sadas
  • 16. 16 Metodologia do PMI Ciclo de Vida do projeto ExecuçãoControle Finalização Inicio Planejamento Grupos de Processos
  • 17. 17 O que é PMI • Fundado em 1969 na Philadelphia, Pennsylvania USA, o PMI® (Project Management Institute) possui liderança mundial entre as associações de profissionais e possui mais de 700.000, média de crescimento de 6.7% no ano, membros no mundo. • Possui um código de conduta profissional e publicou um material PMBOK ou corpo do conhecimento em gerenciamento de projetos. • Presente em todo o mundo através de Chapters. O ES possui um Chapter.
  • 18. 18 Função dos Capítulos • Os capítulos (Chapters) do PMI são regionais, funcionam como receptores e distribuidores de informações relacionadas ao tema. É através dos capítulos que o PMI® integra seus membros mundialmente
  • 19. 19 Objetivos do PMI Desenvolver manter alto padrão na profissão de Gerenciamento de Projetos, através de incentivo e/ou ação em:  Estabelecimento de padrões profissionais;  Certificações;  Seminários e Congressos;  Publicações;  Programas de educação e treinamento;  Outras ações.
  • 20. 20 Títulos de Certificação PMI Tem como objetivo desenvolver e manter alto padrão na profissão de Gerenciamento de Projetos. Níveis de certificação:  CAPM (Certified Associate in Project Management); Total CAPM®: 18.591  PMP (Project Management Professional);  CAQ (Certified of Added Qualification)
  • 21. 21 A Certificação PMP  Título reconhecido mundialmente;  Mais de 500.000 (2014) PMP’s em 120 países em todo o mundo;  Muitas empresas exigindo certificação como critério de seleção;  Empresas exigindo certificação dos profissionais das prestadoras de serviços nas concorrências.
  • 22. 22 Requisitos para certificação  Diploma de bacharel ou grau universitário equivalente e  4500 horas na posição de responsabilidade pela liderança e direção de atividades nos 5 grupos de processos do gerenciamento de projetos e 36 meses (não sobrepostos) de atuação em gerenciamento de projetos nos últimos 6 anos (comprovados) e  No mínimo 35 horas de treinamento em gerenciamento de projetos, envolvendo todas as áreas de conhecimento definidas pelo PMBOK  Aderir ao código de ética profissional definido pelo PMI.
  • 23. 23 Manutenção da Certificação Desenvolvimento profissional continuado. Submeter 60 PDU (Professional Development Unit) por ciclo de certificação (3 anos) ao PMI. Inclui:  Educação formal pós certificação;  Educação auto-dirigida e exercício profissional;  Programas e eventos patrocinados pelo PMI ou outras instituições como instrutor, palestrante ou participante;  Serviços para associações profissionais e comunidades.
  • 24. 24 Alguns números • Membros do PMI no mundo - mais de 700.000 • Membros do PMI (América Latina) 32.019 • Membros do PMI Brasil - 13.356 • PMP (américa latina) 30.441 • PMP (Brasil) 15.346 • CAPM (américa latina) 1.740 • CAPM (Brasil) 622 • Capítulos do PMI (América Latina) 33 • Capítulos do PMI (Brasil) 15
  • 25. 25 Benefícios da Filiação • Participação com descontos em seminários, feiras, eventos e congressos nacionais e internacionais, além de treinamentos e cursos ministrados por entidades conveniadas ao PMI-ES; • Criação de redes de relacionamento (networking)proporcionando a troca de conhecimentos e experiências; • Um exemplar (cópia em CD) da última versão oficial do PMBOK - Project Management Body of Knowledge; • Download gratuito, para consulta, dos padrões (Standards) disponibilizados pelo PMI;
  • 26. 26 Benefícios da Filiação • Acesso à área restrita do Web site do PMI contendo novas características e informações para um gerente de projetos; • Desconto na realização do exame de certificação profissional PMP®; • Programas de premiação de trabalhos; • Aquisição de livros especializados com descontos; • Jornais e revistas especializadas como: PM Network®; Project Management Journal®; PMI Today®; Professional and Technical Publication.
  • 27. 27
  • 28. 28 Salário Médio de Gerente de Projeto – PMI – 2013 – Anual - US$ • Australia – 134.658,00 • Suiça – 133.605,00 • Estados Unidos – 108.000,00 • Holanda – 103.274,00 • Alemanha – 101.983,00 • Canadá – 95.140,00 • Nova Zelandia – 93.513,00 • Bélgica – 92.811,00 • Suécia – 90.690,00 • Inglaterra – 90.669,00 • Brasil – 65.000 – Fonte Exame
  • 30. 30 • O QUE É UM PROJETO ?
  • 31. 31 O QUE É UM PROJETO? Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem como a vida pessoal de cada um. CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS As principais características dos projetos são a temporalidade e a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza.
  • 32. 32 Temporalidade significa que todo projeto apresenta um inicio e um fim, ou seja, é um evento com duração finita, determinada em seu objetivo. Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto, conforme o PMBOK, significa realizar algo que não tinha sido realizado antes. Como o produto de cada projeto é único, suas características precisam ser elaboradas de maneira progressiva de modo a garantirem as especificações do produto ou serviço a ser desenvolvido. Seqüência clara e lógica de eventos – O projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos. Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto é o homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de equipamentos modernos de controle e gestão. Projetos utilizam recursos – Todo projeto utiliza recursos especificamente alocados a determinados trabalhos. São considerados recursos as pessoas, materiais, equipamentos, software, hardware, etc. Parâmetros pré-definidos – Todo projeto necessita ter estabelecido valores para prazos, custo, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer, previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.
  • 33. 33 BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS • Evita surpresas durante a execução dos trabalhos; • Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada; • Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; • Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; • Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; • Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; • Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; • Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; • Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; que documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
  • 34. 34 CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS • As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores; • Há pouca compreensão da complexidade do projeto; • O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; • As estimativas financeiras são pobres e incompletas; • O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados; • O sistema de controle é inadequado; • O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder paralelos previamente estabelecidos; • Criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos; • O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; • O treinamento e a capacitação foram inadequados; • Faltou liderança do gerente de projeto; • Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; • Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; • Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto; • Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas; • Não se conheciam os pontos-chave do projeto; • Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las; • As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.
  • 35. 35 AS PARTES ENVOLVIDAS DO PROJETO • Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto. • Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. Em muitas áreas de aplicação, clientes e usuários são sinônimos, enquanto em outras clientes refere-se à entidade que comprou o resultado do projeto e usuários são aqueles quem usarão diretamente o produto do projeto. • Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do projeto. • Membros da equipe do projeto – o grupo que realiza o trabalho do projeto • Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.
  • 37. 37
  • 38. 38 Metodologia do PMI Comunicação Contratos Integração Ética Profissional Áreas do Conhecimento Partes interes sadas
  • 39. 39
  • 40. 40
  • 42. 42
  • 43. 43
  • 44. 44
  • 45. 45
  • 46. 46
  • 47. 47
  • 49. 49 Gerenciamento de Partes Interessadas • Identificar Partes Interessadas • Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas • Gerenciar o Envolvimento das Partes Interessadas • Monitorar e Controlar o Envolvimento das Partes Interessadas
  • 50. 50
  • 51. 51
  • 52. 52
  • 53. 53
  • 54. 54
  • 55. 55
  • 56. 56
  • 57. 57
  • 58. 58
  • 64. 64 E terminando • Em recente sondagem global, (pesquisa disponível no site www.manpower.com.br), a consultoria americana Manpower revelou que 30% dos empregadores do mundo enfrentam dificuldades para achar candidatos qualificados. Somente no Brasil, estima-se que será necessário formar mais de 50.000 novos gerentes de projeto nos próximos 6 anos. Isto demonstra o grande crescimento que nossa nação ainda vai vivenciar. Porém só iremos realizar verdadeiramente este crescimento se formarmos bons gerentes de projeto.
  • 65. 65 • Estudos indicam que somente 29% dos projetos são bem sucedidos quando não são utilizadas melhores práticas de gerenciamento de projetos.. Fazendo uma conta simples, estamos falando de mais de 8 trilhões de dólares gastos com projetos que irão fracassar... Esta situação se inverte completamente quando são utilizadas boas práticas de gerenciamento de projetos, quando 75% dos projetos obtêm sucesso. Porém vimos que apenas uma pequena parcela dos profissionais conhece e pode utilizar as melhores práticas defendidas pelo PMI.
  • 66. 66 • Gerentes de projeto tem sido cada vez mais solicitados no mercado, e seus salários aumentaram em média 30% nos últimos anos. Porém ainda assim 50% das vagas não foram preenchidas. E a demanda por este profissional só aumentará nos próximos anos.
  • 67. 67 • Em um mundo cada vez mais competitivo, não podemos nos dar ao luxo de ter projetos atrasados ou mal planejados. A palavra fracasso está riscada do dicionário do gerente de projetos! Queremos mais projetos, novos produtos, mais qualidade, menos tempo, menos custo, menos problemas. É nesse cenário que o gerenciamento de projetos se enquadra, trazendo muitas ferramentas que, utilizadas por bons profissionais (o gerente do projeto e sua equipe), comprovadamente aumentam as chances de sucesso do projeto. E, daqui pra frente, com projetos cada vez mais desafiadores e ousados, a profissão de gerente de projetos será gradualmente essencial para as organizações que quiserem manter-se em posições competitivas no
  • 68. 68 • No Espírito Santo temos grandes projetos sendo desenvolvidos na iniciativa privada. O estado é um enorme canteiro de obras, podemos ressaltar os projetos da área de Petróleo e Gás, portos e infraestrutura. O estado foi também pioneiro em utilizar a melhores práticas de gerenciamento de Projetos do PMI para gerenciar seus projetos e influenciar as prefeituras para fazer o mesmo. Graças a isto, o estado é um dos que mais utilizam o gerenciamento de projeto pelo PMI em projetos públicos.
  • 69. 69