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• Introdução
• A Teoria das Restrições
• Gerência de Projetos e seus Conflitos
• O Método da Corrente Crítica (CCPM)
• Os Pulmões da CCPM
• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB
• Considerações Finais
Roteiro
• Introdução
• A Teoria das Restrições
• Gerência de Projetos e seus Conflitos
• O Método da Corrente Crítica (CCPM)
• Os Pulmões da CCPM
• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB
• Considerações Finais
Roteiro
Introdução
Aperfeiçoar
processos
Organizações vem buscando
Minimizar
custos
Aumentar
produtividade
Introdução
Crescimento
contínuo
e consistente
Fazer apenas o
necessário +
Eliminar retrabalho
=
Minimizar perdas
operacionais
Aumentar o ROI +
Antecipar BreakEven
=
Melhorar equação custo /
benefício
Fidelizar clientes +
Aumento do Market Share
=
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negócios
LUCRO
• Introdução
• A Teoria das Restrições
• Gerência de Projetos e seus Conflitos
• O Método da Corrente Crítica (CCPM)
• Os Pulmões da CCPM
• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB
• Considerações Finais
Roteiro
• Publicada no livro “A Meta” (Eliyahu Goldratt)
• Modelo idealista que nos faz repensar a forma
de gerir as organizações
• Visualiza a organização como um sistema
integrado e não apenas em partes isoladas
ATeoria das Restrições
“O desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos
de todos os seus elementos. Assim como em uma corrente, a
empresa é tão forte quanto o seu elo mais fraco.” (Osvaldo
Quelhas)
• Reconhece que o desempenho de uma cadeia de
valor é ditada por sua restrição principal
• Restrições: físicas (recursos humanos e materiais) e
não-físicas (políticas e emocionais)
• TOC propõe explorar essa restrição de forma a
maximizar o desempenho desta cadeia, fortalecendo
assim o surgimento de um ótimo global
ATeoria das Restrições
O foco agora é o sistema e não mais pontos
isolados dele!
• Introdução
• A Teoria das Restrições
• Gerência de Projetos e seus Conflitos
• O Método da Corrente Crítica (CCPM)
• Os Pulmões da CCPM
• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB
• Considerações Finais
Roteiro
• Quanto antes os projetos forem concluídos, mais
rápido seus benefícios potenciais poderão ser
sentidos
• Restrição que pode impedir o sucesso!
• Enorme quantidade de trabalho para ser realizado, aliada à
falta de recursos suficientes para sua execução
Gerência de Projetos e seus
conflitos
O objetivo de todo projeto é entregar todo o escopo acordado,
com a qualidade esperada pelo cliente, dentro do prazo e dos
custos orçados
• Introdução
• A Teoria das Restrições
• Gerência de Projetos e seus Conflitos
• O Método da Corrente Crítica (CCPM)
• Os Pulmões da CCPM
• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB
• Considerações Finais
Roteiro
• É a aplicação daTOC ao ambiente de projetos
• Situação normal: adição de margens de segurança
(gordura) a cada atividade do projeto
• Mesmo assim os projetos atrasam!
O Método da Corrente Crítica
“Uma sequência de atividades interdependentes, por natureza
lógica ou por limitações de recursos, que impedem o projeto de
terminar antes da data acordada, considerando uma quantidade
finita de recursos” (Cristiane Garcia)
• Três fatores geradores de atrasos:
• Síndrome do Estudante
O Método da Corrente Crítica
Henrique, preciso de
10 dias. Não conheço
a IDE utilizada.
Ana, implemente o
módulo “Cadastro de
Clientes”. Seu prazo
são 7 dias.
Concedido o prazo,Ana realizará a atividade faltando 6 dias.
 Maior desgaste e risco de atraso.
• Três fatores geradores de atrasos:
• Lei de Parkinson
• Essa lei afirma que o trabalho se expande para
preencher todo o espaço disponível
O Método da Corrente Crítica
Tenho tempo
suficiente! Não vou
me estressar.
• Três fatores geradores de atrasos:
• Multitarefa
• Ambiente de múltiplos projetos: recurso alocado
para realizar várias tarefas
O Método da Corrente Crítica
• CCPM propõe uma quebra de paradigma
• Atrase as tarefas e termine mais cedo!
• Eliminação da multitarefa
• Redução, em média, de 50% na estimativa inserida
em cada tarefa do cronograma
O Método da Corrente Crítica
Se eu remover as margens de
segurança, meu projeto não
ficará mais vulnerável a
possíveis atrasos?
• Introdução
• A Teoria das Restrições
• Gerência de Projetos e seus Conflitos
• O Método da Corrente Crítica (CCPM)
• Os Pulmões da CCPM
• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB
• Considerações Finais
Roteiro
• Alocação de parte da segurança removida das tarefas
em ‘pulmões’ (buffers) ao final de cada caminho de
rede
• Dois tipos:
• Project Buffer
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• Feeding Buffer
• Inseridos em caminhos que se conectam a corrente crítica
a fim de garantir que não se tornem críticos também
Os Pulmões da CCPM
• Geralmente, os buffers são calculados com 50% do
total de “gordura” removida do caminho em questão
• Os buffers irão funcionar como pulmões que mantém
o projeto vivo!
Os Pulmões da CCPM
Os buffers não devem jamais ser escondidos da equipe do
projeto!
• Introdução
• A Teoria das Restrições
• Gerência de Projetos e seus Conflitos
• O Método da Corrente Crítica (CCPM)
• Os Pulmões da CCPM
• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB
• Considerações Finais
• Referências
Roteiro
• Portal integrado de acesso a funções e informações
de um escritório de contabilidade
Estudo de Caso: Projeto Portal
WEB
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WEB
• Gráfico de Gantt (cronograma original)
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WEB
• Gráfico de Gantt (sem margens de segurança)
Estudo de Caso: Projeto Portal
WEB
• Gráfico de Gantt (sem multitarefa)
Corrente
Crítica
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WEB
• Gráfico de Gantt (com pulmões)
Cronograma Original = 41 dias úteis
Cronograma Atual = 41 dias úteis
Estudo de Caso: Projeto Portal
WEB
• Executando o projeto
• Atividade quatro atrasou 3 dias devido à
inexperiência do analista João nesse tipo de tarefa
• Atividade cinco atrasou 2 dias
Atraso = 2 + 3 = 5
𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒄𝒕 𝑩𝒖𝒇𝒇𝒆𝒓
𝟑
= 𝟒, 𝟐 𝒅𝒊𝒂𝒔
Criação de um Plano de Recuperação
• Alocação de mais um recurso humano com boa experiência
na tarefa a ser desenvolvida, fornecendo consultoria sobre
soluções mais ágeis e eficazes
• Programação em par nas atividades 13, 15 e 16
• Em caso de ausência de algum recurso por motivos de
natureza maior, será realizada a realocação de recursos
disponíveis dentro ou fora da organização, nesse caso em
um modelo de contratação HOMEM/HORA.
Estudo de Caso: Projeto Portal
WEB
Plano de Recuperação
Estudo de Caso: Projeto Portal
WEB
• Executando o projeto
• Atividade oito atrasou em 4 dias
Atraso = 5+4 = 9
𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒄𝒕 𝑩𝒖𝒇𝒇𝒆𝒓
𝟐
= 𝟖, 𝟒 𝒅𝒊𝒂𝒔
Executar o Plano de Recuperação
Estudo de Caso: Projeto Portal
WEB
• Gráfico de Gantt (com pulmões)
Escopo entregue!
12 de Julho
27 de Julho (previsto)
• Introdução
• A Teoria das Restrições
• Gerência de Projetos e seus Conflitos
• O Método da Corrente Crítica (CCPM)
• Os Pulmões da CCPM
• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB
• Considerações Finais
Roteiro
Considerações Finais
• Ficou evidenciada que a aplicabilidade da CCPM para
a gerência do tempo é válida e satisfatória
• O escopo do projeto foi concluído com 15 dias de
antecedência
• Combater os males da Síndrome do Estudante, Lei de
Parkinson e da Multitarefa são de fundamental
importância para racionar tempo e recursos
• Adequada gerência dos buffers inseridos no
cronograma, impede o estouro de prazos e a
consequente insatisfação por parte do cliente
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  • 3. • Introdução • A Teoria das Restrições • Gerência de Projetos e seus Conflitos • O Método da Corrente Crítica (CCPM) • Os Pulmões da CCPM • Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Considerações Finais Roteiro
  • 5. Introdução Crescimento contínuo e consistente Fazer apenas o necessário + Eliminar retrabalho = Minimizar perdas operacionais Aumentar o ROI + Antecipar BreakEven = Melhorar equação custo / benefício Fidelizar clientes + Aumento do Market Share = Aumentar volume de negócios LUCRO
  • 6. • Introdução • A Teoria das Restrições • Gerência de Projetos e seus Conflitos • O Método da Corrente Crítica (CCPM) • Os Pulmões da CCPM • Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Considerações Finais Roteiro
  • 7. • Publicada no livro “A Meta” (Eliyahu Goldratt) • Modelo idealista que nos faz repensar a forma de gerir as organizações • Visualiza a organização como um sistema integrado e não apenas em partes isoladas ATeoria das Restrições “O desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os seus elementos. Assim como em uma corrente, a empresa é tão forte quanto o seu elo mais fraco.” (Osvaldo Quelhas)
  • 8. • Reconhece que o desempenho de uma cadeia de valor é ditada por sua restrição principal • Restrições: físicas (recursos humanos e materiais) e não-físicas (políticas e emocionais) • TOC propõe explorar essa restrição de forma a maximizar o desempenho desta cadeia, fortalecendo assim o surgimento de um ótimo global ATeoria das Restrições O foco agora é o sistema e não mais pontos isolados dele!
  • 9. • Introdução • A Teoria das Restrições • Gerência de Projetos e seus Conflitos • O Método da Corrente Crítica (CCPM) • Os Pulmões da CCPM • Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Considerações Finais Roteiro
  • 10. • Quanto antes os projetos forem concluídos, mais rápido seus benefícios potenciais poderão ser sentidos • Restrição que pode impedir o sucesso! • Enorme quantidade de trabalho para ser realizado, aliada à falta de recursos suficientes para sua execução Gerência de Projetos e seus conflitos O objetivo de todo projeto é entregar todo o escopo acordado, com a qualidade esperada pelo cliente, dentro do prazo e dos custos orçados
  • 11. • Introdução • A Teoria das Restrições • Gerência de Projetos e seus Conflitos • O Método da Corrente Crítica (CCPM) • Os Pulmões da CCPM • Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Considerações Finais Roteiro
  • 12. • É a aplicação daTOC ao ambiente de projetos • Situação normal: adição de margens de segurança (gordura) a cada atividade do projeto • Mesmo assim os projetos atrasam! O Método da Corrente Crítica “Uma sequência de atividades interdependentes, por natureza lógica ou por limitações de recursos, que impedem o projeto de terminar antes da data acordada, considerando uma quantidade finita de recursos” (Cristiane Garcia)
  • 13. • Três fatores geradores de atrasos: • Síndrome do Estudante O Método da Corrente Crítica Henrique, preciso de 10 dias. Não conheço a IDE utilizada. Ana, implemente o módulo “Cadastro de Clientes”. Seu prazo são 7 dias. Concedido o prazo,Ana realizará a atividade faltando 6 dias.  Maior desgaste e risco de atraso.
  • 14. • Três fatores geradores de atrasos: • Lei de Parkinson • Essa lei afirma que o trabalho se expande para preencher todo o espaço disponível O Método da Corrente Crítica Tenho tempo suficiente! Não vou me estressar.
  • 15. • Três fatores geradores de atrasos: • Multitarefa • Ambiente de múltiplos projetos: recurso alocado para realizar várias tarefas O Método da Corrente Crítica
  • 16. • CCPM propõe uma quebra de paradigma • Atrase as tarefas e termine mais cedo! • Eliminação da multitarefa • Redução, em média, de 50% na estimativa inserida em cada tarefa do cronograma O Método da Corrente Crítica Se eu remover as margens de segurança, meu projeto não ficará mais vulnerável a possíveis atrasos?
  • 17. • Introdução • A Teoria das Restrições • Gerência de Projetos e seus Conflitos • O Método da Corrente Crítica (CCPM) • Os Pulmões da CCPM • Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Considerações Finais Roteiro
  • 18. • Alocação de parte da segurança removida das tarefas em ‘pulmões’ (buffers) ao final de cada caminho de rede • Dois tipos: • Project Buffer • Inserido no final da corrente crítica • Data de entrega = corrente crítica + PB • Feeding Buffer • Inseridos em caminhos que se conectam a corrente crítica a fim de garantir que não se tornem críticos também Os Pulmões da CCPM
  • 19. • Geralmente, os buffers são calculados com 50% do total de “gordura” removida do caminho em questão • Os buffers irão funcionar como pulmões que mantém o projeto vivo! Os Pulmões da CCPM Os buffers não devem jamais ser escondidos da equipe do projeto!
  • 20. • Introdução • A Teoria das Restrições • Gerência de Projetos e seus Conflitos • O Método da Corrente Crítica (CCPM) • Os Pulmões da CCPM • Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Considerações Finais • Referências Roteiro
  • 21. • Portal integrado de acesso a funções e informações de um escritório de contabilidade Estudo de Caso: Projeto Portal WEB
  • 22. Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Gráfico de Gantt (cronograma original)
  • 23. Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Gráfico de Gantt (sem margens de segurança)
  • 24. Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Gráfico de Gantt (sem multitarefa) Corrente Crítica
  • 25. Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Gráfico de Gantt (com pulmões) Cronograma Original = 41 dias úteis Cronograma Atual = 41 dias úteis
  • 26. Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Executando o projeto • Atividade quatro atrasou 3 dias devido à inexperiência do analista João nesse tipo de tarefa • Atividade cinco atrasou 2 dias Atraso = 2 + 3 = 5 𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒄𝒕 𝑩𝒖𝒇𝒇𝒆𝒓 𝟑 = 𝟒, 𝟐 𝒅𝒊𝒂𝒔 Criação de um Plano de Recuperação
  • 27. • Alocação de mais um recurso humano com boa experiência na tarefa a ser desenvolvida, fornecendo consultoria sobre soluções mais ágeis e eficazes • Programação em par nas atividades 13, 15 e 16 • Em caso de ausência de algum recurso por motivos de natureza maior, será realizada a realocação de recursos disponíveis dentro ou fora da organização, nesse caso em um modelo de contratação HOMEM/HORA. Estudo de Caso: Projeto Portal WEB Plano de Recuperação
  • 28. Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Executando o projeto • Atividade oito atrasou em 4 dias Atraso = 5+4 = 9 𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒄𝒕 𝑩𝒖𝒇𝒇𝒆𝒓 𝟐 = 𝟖, 𝟒 𝒅𝒊𝒂𝒔 Executar o Plano de Recuperação
  • 29. Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Gráfico de Gantt (com pulmões) Escopo entregue! 12 de Julho 27 de Julho (previsto)
  • 30. • Introdução • A Teoria das Restrições • Gerência de Projetos e seus Conflitos • O Método da Corrente Crítica (CCPM) • Os Pulmões da CCPM • Estudo de Caso: Projeto Portal WEB • Considerações Finais Roteiro
  • 31. Considerações Finais • Ficou evidenciada que a aplicabilidade da CCPM para a gerência do tempo é válida e satisfatória • O escopo do projeto foi concluído com 15 dias de antecedência • Combater os males da Síndrome do Estudante, Lei de Parkinson e da Multitarefa são de fundamental importância para racionar tempo e recursos • Adequada gerência dos buffers inseridos no cronograma, impede o estouro de prazos e a consequente insatisfação por parte do cliente