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Teoria das Restrições e
Corrente Crítica
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Sumário
1. Introdução.....................................................................................................3
2. O Método da Corrente Crítica ................................................................5
3. Remover a Proteção das Tarefas............................................................6
4. Identificando a Corrente Crítica .............................................................8
5. Utilizando o Término Mais Cedo...............................................................9
6. Acrescentar Buffers de Proteção ..........................................................10
7. Monitorar .....................................................................................................12
8. Vantagens e Desvantagens...................................................................14
9. Processos de apoio ao método ............................................................17
10. Conclusão................................................................................................18
11. Referências Bibliográficas ....................................................................20

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1. Introdução
O objetivo desse artigo é pesquisar, analisar e discutir o do
Método da Cadeia Crítica (ou Corrente Crítica) para o planejamento
e controle do tempo em projetos. A partir de pesquisa realizada na
internet, PMBOK e no conteúdo presentado no curso, apresentarei um
resumo da metodologia, as vantagens e desvantagens do Método
da Cadeia Crítica, identificando os processos que devem existir na
organização para apoiar o uso efetivo desse método.
O PMBOK define o Método da Corrente Crítica da seguinte
forma:
A Corrente Crítica é uma técnica de análise da rede de atividades,
que modifica o cronograma do projeto para levar em
consideração a limitação de recursos. A Corrente Crítica combina
abordagens determinísticas e probabilísticas. O método da
Corrente Crítica adiciona atividades pulmão (buffer activities), ao
cronograma.
Estas atividades pulmão não são atividades de trabalho e,
portanto, não fazem parte do âmbito / escopo do projeto. Desta
forma os planejadores do projeto podem focar-se no cálculo das
atividades de trabalho, sem terem de preocupar-se em incluir em
cada uma delas, tempo para imprevistos. Isto é, a duração das
atividades de trabalho passa a ser calculada com base na melhor
estimativa para realizar.
Por outro lado, uma vez que já estão contidas no plano
atividades de pulmão, para fazer face a contingências, as atividades
de trabalho são programadas de acordo com suas datas mais tarde,
de início e de término. Consequentemente, em vez de gerir a folga
total dos caminhos do diagrama de rede, o método da Corrente

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Crítica concentra-se na gestão das durações das atividades pulmão
e nos recursos afetos às atividades de trabalho planejadas.
O Método da Corrente Crítica (ou da Cadeia Crítica) é um
método alternativo ao Método do Caminho Crítico (CPM), que
modifica o calendário do projeto de maneira a considerar as
limitações dos recursos. Essa metodologia é baseada na Teoria das
Restrições, apresentada no livro A Meta (The Goal), também de
autoria de Goldratt, e publicado em 1984.
Esta metodologia se propõe a reduzir a duração total dos
projetos através da remoção das margens de segurança adicionadas
individualmente em cada tarefa. Parte da segurança retirada é
devolvida ao cronograma através de buffers, destinados a absorver
possíveis atrasos nas tarefas, protegendo assim o prazo final do
projeto. A Corrente Crítica é uma metodologia para planejamento,
execução e gerenciamento de projetos, desenvolvida em 1997 por
Eliyahu M. Goldratt. O objetivo desta metodologia é reduzir a
duração total de projetos e facilitar o gerenciamento e priorização de
tarefas.
O método da Corrente Crítica tem como base a dependência
das atividades, limitação dos recursos e margem de contingência
(pulmão ou buffers). A sequência de construção das cadeias,
segundo o PMBOK - Project Management Body of Knowledge - é a
seguinte:
Conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo
Project Management Institute (PMI) e é considerado a base do
conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área.
1. Identificar todas as atividades e dependências;
2. Construir um diagrama de rede do cronograma;
3. Definir restrições;
4. Determinar o caminho crítico;
5. Determine buffers ou pulmões;
6. Aplicar a disponibilidade de recursos.

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O método adiciona pulmões de duração, que são atividades
sem trabalho para gerenciar incertezas. São três tipos de pulmão:
 Buffer de projeto incluído no final da Corrente Crítica
para proteger a data alvo de término contra o seu
desvio ao longo da Corrente Crítica;
 Buffer adicionais ou de alimentação: inserido em ponto
que uma cadeia de tarefas dependentes fora da
Corrente Crítica para proteger a própria contra o seu
desvio ao longo das cadeias de alimentação;
 Buffers de recursos: inserido antes de uma atividade da
Corrente Crítica, onde é exigido um recurso crítico.
É necessário ressaltar que os buffers não devem ser confundidos
com as tradicionais folgas (CPM), pois estas existem em caminhos não
críticos de uma rede. Valdo Noronha Péres Júnior, Pós-graduado em
Gestão de Projetos pelo Ietec, no trabalho Gerenciamento de
projetos através da Corrente Crítica, www.techoje.com.br, ilustra o
método com o exemplo a seguir:
2. O Método da Corrente Crítica
Considere a figura abaixo, que representa o cronograma inicial
para um projeto hipotético, com nove tarefas. Acima de cada tarefa
é mostrado o recurso responsável por sua execução. A duração, em
dias, é exibida dentro do retângulo representando a tarefa.

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3. Remover a Proteção das Tarefas
Primeiramente, analisaremos as estimativas de duração contidas
no cronograma da Ilustração 1. Suponhamos que o gerente deste
projeto tenha pedido ao recurso Carlos uma estimativa para a
duração da Tarefa 4.
Carlos é muito organizado e registrou, em projetos passados,
quanto tempo ele levou para executar tarefas semelhantes à Tarefa
4. Ele então obteve os resultados mostrados na Ilustração 2. Esta figura
mostra, por exemplo, que em 10 % das vezes, esta tarefa levou 10
dias.
Depois de calcular a probabilidade acumulada:

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Esta figura mostra que, em 50% das vezes, a tarefa gastou menos
do que 10 dias. Já em 90% das vezes, a tarefa gastou menos do que
20 dias. Considerando somente estes dois valores (10 e 20 dias), qual
deles Carlos fornecerá como estimativa para a duração da tarefa
neste novo projeto?
No gerenciamento tradicional, esta estimativa representa um
compromisso, portanto, Carlos deseja um razoável nível de
segurança.
Assim, ele certamente dirá que levará 20 dias para realizar a
tarefa, muito embora saiba que em 50% das vezes ele conseguiu
realizar tarefas similares em apenas 10 dias. Carlos adicionou uma
margem de segurança na sua estimativa.
O método da Corrente Crítica assume que estimativas individuais
normalmente possuem uma margem de segurança. A presença
destas margens de segurança em cada tarefa contribui para o
aumento do prazo total do projeto.
Como regra geral, é possível assumir que metade da duração
de cada tarefa é devida à margem de segurança obtida, embora
isto possa não ser verdade para todos os tipos de projeto. A Ilustração
4 apresenta nosso cronograma inicial, com as margens de segurança
representadas em verde.

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O primeiro passo então é remover estas margens de segurança,
diminuindo a duração de cada tarefa. O objetivo aqui é que cada
tarefa possua uma estimativa que tenha 50% de chance de ser
cumprida individualmente.
Isto pode significar uma redução maior ou menor na estimativa
original, dependendo do quanto de segurança estava embutido
neste valor inicial.
4. Identificando a Corrente Crítica
Depois de removidas as margens de segurança, é necessário
identificar a Corrente Crítica. A Corrente Crítica é a mais longa
cadeia de tarefas dependentes do projeto.
O que difere a Corrente Crítica do Caminho Crítico é que a
primeira considera explicitamente, além das dependências entre
tarefas, também as dependências relacionadas a recursos.
Então, para identificar a Corrente Crítica, inicialmente é feito o
nivelamento de recursos, como na Ilustração 6, onde a
superalocação do recurso Maria foi solucionada.

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A partir do cronograma nivelado, podemos identificar a
Corrente Crítica, considerando tanto as dependências entre as
tarefas quanto as dependências introduzidas devido ao uso de
recursos.
A Ilustração 7, mostra em vermelho, a Corrente Crítica.
5. Utilizando o Término Mais Cedo
Ao contrário de outras metodologias de gerenciamento, que
indicam o uso do Início mais cedo das tarefas (Early Start), o método
da Corrente Crítica prega o uso do Término mais tarde (Late Finish).
Assim, as tarefas que não pertencem à Corrente Crítica são
deslocadas para a sua data de término mais tarde.

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O uso da data de término mais tarde é justificado da seguinte
forma:
 Os custos ocorrem mais tarde, o que é bom para o fluxo de
caixa.
 O impacto de mudanças em trabalhos já realizados é
minimizado.
 O projeto se inicia de maneira mais tranquila, sem muitas
atividades paralelas e facilitando ajustes.
 Não há tempo de sobra nas atividades, o que poderia
encorajar o desperdício de tempo.
6. Acrescentar Buffers de Proteção
Como foi demonstrado, as atividades do cronograma obtido
pelo método da Corrente Crítica não possuem as margens de
segurança normalmente acrescentadas a cada estimativa individual.
No entanto, retirar completamente estas margens de segurança seria
muito arriscado, pois levaria o cronograma a fornecer um prazo irreal
em muitas ocasiões.
A Corrente Crítica propõe uma forma de manter um alto nível de
segurança, ao mesmo tempo em que minimiza o impacto de
durações individuais infladas.

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Este objetivo é alcançado pela transferência das margens de
segurança presentes em cada tarefa para “buffers”, destinados a
proteger o projeto de possíveis atrasos nas tarefas. Estes buffers
absorvem o impacto das tarefas que não são executadas no tempo
previsto, permitindo que a data final do projeto não se altere.
A imagem abaixo apresenta os buffers adicionados ao nosso
cronograma de exemplo.
O buffer mais importante é o Buffer do projeto, que é colocado
depois da última tarefa da Corrente Crítica.
Existem algumas formas de se calcular o tamanho do buffer, mas
a mais simples é considerar que ele terá a metade do total das
margens de segurança removidas do caminho que ele protege. No
nosso exemplo, o Buffer do projeto possui 25 dias (50/2), pois foi
retirado da Corrente Crítica um total de 50 dias (10 + 10 + 10 + 10 + 10)
relativos às margens de segurança de cada tarefa.
A data de término planejada para o projeto passa a ser então a
data de término da última tarefa da Corrente Crítica mais o tamanho
do Buffer do projeto. Assim, nosso projeto está planejado para durar
75 dias. O cronograma inicial (Ilustração 1), depois do nivelamento de
recursos, possuiria uma duração de 100 dias. O método da Corrente
Crítica propiciou então uma diminuição de 25% na duração
planejada. Esta é a redução típica conseguida com a aplicação
deste método, se comparado ao método tradicional.

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Além do Buffer do projeto, são acrescentados também buffers
adicionais (buffers de alimentação – feeding buffers), destinados a
proteger os caminhos que alimentam a Corrente Crítica.
Assim como no Buffer do projeto, o tamanho dos buffers de
alimentação é calculado como a metade da segurança retirada do
caminho.
7. Monitorar
O monitoramento de projetos de acordo com a Corrente Crítica
é feito através da verificação contínua da situação dos buffers. A
tabela abaixo mostra a utilização do Buffer do projeto pelas tarefas
da Corrente Crítica, ao longo do tempo.
A Tarefa 1 estava planejada em 10 dias. No entanto, ela foi
realizada em 11 dias.
Ou seja, este 1 dia foi retirado do Buffer do projeto. Desta forma,
o Buffer do projeto sofreu uma utilização de 4% (1/25). Logo em
seguida, a Tarefa 2 também sofreu atraso, de 11 dias. A utilização do
buffer passou então para 48% (12/25).

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A figura abaixo mostra um gráfico típico de monitoramento de
buffer, com os dados da Tabela 1.
Observe que para determinar o status do projeto, é sempre
necessário comparar o % de penetração no Buffer do projeto com o
% concluído da Corrente Crítica. À medida que o projeto vai sendo
executado, é normal que o % de utilização do buffer aumente.
Assim, o gráfico de monitoramento do buffer é dividido em três
áreas (uma divisão típica é mostrada na Ilustração 10). A área verde
indica uma situação de tranquilidade para o projeto.
A área amarela indica uma situação de alerta, onde ações
corretivas devem ser planejadas. Já a área vermelha indica que
devem ser tomadas medidas imediatas para corrigir os problemas
que estão impedindo o bom andamento do projeto.

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8. Vantagens e Desvantagens
Segundo Marcelo de Souza Baltar e Rodrigo Souza Costa Pereira,
Pós-graduados em Gestão de Projetos pelo Ietec (2015, "Corrente
Crítica em Gerenciamento de Projetos", www.techoje.com.br:
É fato que as organizações cada vez mais vêm sendo forçadas a
otimizar processos, minimizar custos e maximizar produtividade, sob
pena de não sobreviver no competitivo mercado globalizado.
Conseguir avanços significativos em períodos de tempo inferiores
àqueles obtidos pelos concorrentes pode significar, para uma
empresa, a diferença entre sobreviver ou perecer no mundo dos
negócios.
Mas, se considerarmos a margem de segurança que os
profissionais de projeto normalmente embutem em seus cronogramas,
como explicar os constantes atrasos a que os mesmos são
submetidos? São várias as causas, mas destacamos entre elas:
 A Síndrome do Estudante: É característico da natureza
humana esperar que uma tarefa se torne realmente
urgente para se tomar a decisão de realizá-la, ou seja,
deixa-se tudo para a última hora.
 Lei de Parkinson: O Trabalho tende a se expandir para
preencher todo o tempo que temos disponível para realizá-
lo. Mesmo que o terminemos antes do prazo, gastamos
todo o tempo restante para “finalizá-lo completamente”.
 Multitarefa: A Multitarefa ocorre na maioria dos projetos
existentes, principalmente em ambientes multi-projetos. Ela
será nociva quando: (1) as alocações não houverem sido
planejadas adequadamente e (2) não houver o
estabelecimento claro de prioridades e sequência de
trabalho para orientação do recurso.
Essa abordagem é baseada na avaliação da sequência de
atividades críticas, restritas às dependências físicas e disponibilidade

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de recursos, bem como na compressão das estimativas de duração
dessas atividades dentro do cronograma. Algumas premissas
existentes na maneira tradicional de se gerenciar projetos são
desafiadas pela Corrente Crítica.
A primeira premissa quebrada é de que o melhor lugar para
inserção de segurança no projeto é dentro de cada tarefa
individualmente. Esta prática termina por ocasionar um aumento
desnecessário no tempo para realização do projeto, já que as
diversas margens de segurança de cada tarefa são multiplicadas.
Da mesma forma que na linha de produção de uma fábrica o
estoque espalhado pela linha fornece proteção (ineficaz) contra
incertezas, nos projetos os gerentes e recursos tendem a adicionar
excessiva segurança em todas as atividades do projeto, na tentativa
de tornar suas estimativas mais confiáveis.
A Corrente Crítica, por sua vez, propõe uma redução drástica
nas estimativas de tempo das tarefas, quase desconsiderando as
margens de segurança individuais.
Esta metodologia retira a segurança alocada às atividades dos
projetos, concentrando essa segurança em pontos estratégicos, onde
ela possa ser utilizada de forma mais eficaz (GOLDRATT, 1998).
Segundo alguns autores, isto pode representar uma diminuição
de mais de 50% em relação à estimativa original. Evidentemente, ao
eliminarmos as margens de segurança estamos adicionando um risco
ao projeto. A Corrente Crítica gerencia este fato com a adição de
“pulmões” (buffers) ao final dos caminhos de rede, ao invés de alocá-
los em cada tarefa individualmente.
Dessa forma temos uma diferenciação entre as metodologias
PERT/CPM (Quadro1) e da Corrente Crítica (Quadro2), conforme
demonstrado abaixo, onde MS é a Margem de Segurança:

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Os pontos de proteção para inserção da segurança
concentrada são o final do projeto e as convergências entre cadeias
de atividades não críticas e a cadeia de atividades críticas,
determinada pela Corrente Crítica (GOLDRATT, 1998).
A Corrente Crítica é definida como sendo o maior caminho
através da rede, levando-se em conta as dependências entre tarefas
e também entre recursos.
As diversas Correntes Críticas do Projeto possuem seus buffers (ou
Margens de Segurança), e o projeto em si possui o seu buffer (PB-
Project Buffer). Organizando-se dessa forma, retirando a segurança
das atividades individuais e concentrando-a em menor extensão em
pontos estratégicos, consegue-se reduzir o lead time do projeto, ao
mesmo tempo em que se aumenta a confiabilidade, se comparado à
forma tradicional (anterior) de programação.
Em geral, as margens de segurança para os buffers colocados
ao final de cada Corrente Crítica são calculadas com 50% do total da
segurança removida do caminho em questão, ou como resultado da
raiz quadrada da soma dos quadrados da segurança retirada de
cada tarefa daquele caminho. É utilizado o resultado que produzir o
buffer mais robusto.

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Como indicado nos textos de referência, a principal vantagem
do Método da Corrente Crítica é justamente é a possibilidade de
reduzir significativamente as estimativas de tempo das tarefas,
substituindo as margens de segurança individuais por pulmões
concentrados em pontos estratégicos do cronograma.
Esse método mantém a equipe focada na execução de cada
tarefa nos tempos mínimos sem deixar de contingenciar o prazo final
do projeto. Adicionalmente, considera a restrição do recurso ou
multitarefa na determinação da Corrente Crítica, além da restrição
da própria tarefa.
O método da Corrente Crítica procura minimizar as
consequências da Lei de Parkinson por meio da redução da duração
estimada das atividades em 50% do nível de confiança, por eliminar
datas de conclusão ou marcos (milestones) das atividades e por
acabar com a multitarefa.
O método da Corrente Crítica tem por objetivo principal garantir
que a conclusão de um projeto seja rápida e bem-sucedida. Com a
eliminação do tempo de segurança de cada atividade, vamos
conseguir que essas atividades terminem o mais rápido possível."
(Procedimento do Método da Corrente Crítica, 2015, PM2ALL –
Gestão de Projetos Online: Ferramentas e Técnicas – Método da
Corrente Crítica).
No âmbito das desvantagens ou risco associado a esse método,
está justamente a eventual falta de disciplina por parte dos gerentes
e/ou responsáveis no gerenciamento dos pulmões, ou seja, evitar que
o pulmão seja utilizado como uma zona de conforto e com isso
retardar o início das atividades programadas, incorrendo, por
exemplo, na Síndrome do Estudante ou Lei de Parkinson.
9. Processos de apoio ao método
Faz-se necessário aceitar as premissas para implantação do
método, convencer a alta direção e patrocinadores a aceitar e

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apoiar uma nova metodologia de planejamento e controle do
projeto. Somente assim será viável a abordagem da Corrente Crítica.
Outro ponto a ressaltar é que esse método exige uma mudança de
paradigma na cultura de gerenciamento de projetos da
organização.
Caso contrário, as pessoas começarão simplesmente a oferecer
estimativas duas vezes maior, sabendo que elas serão cortadas pela
metade… então a síndrome do estudante, multi-tasking e outros
fatores negativos voltarão a imperar nos projetos. (Mario H Trentim,
MSc, http://blog.mundopm.com.br/2013/12/04/metodo-da-corrente-
critica-o-que-e).
Com a abordagem da Corrente Crítica, devemos iniciar cada
atividade o mais cedo possível. Devemos também finalizá-la o mais
rapidamente possível sem distrações ou atrasos causados por
multiprocessamento ineficiente, e repassando as entregas finalizadas.
Precisamo-nos certificar de que todos os recursos estão
disponíveis para o uso nas atividades que devem ser iniciadas.
(Apostila FGV Online, Técnicas de Gerenciamento de Tempo,
pag.103).
10. Conclusão
A metodologia da Corrente Crítica não é complexa em sua
essência e possibilita reduzir significativamente as estimativas de
tempo das tarefas, substituindo as margens de segurança individuais
por pulmões concentrados em pontos estratégicos do cronograma.
O maior obstáculo à sua adoção é a necessária mudança de
cultura, tanto dos executores quanto da direção do projeto e
patrocinadores, que se constitui em pré-requisito para sua
implementação. Os conceitos por trás da Corrente Crítica encontram
embasamento a observação e o bom senso encontrados na Teoria
das Restrições.

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Incertezas existem em qualquer projeto. Gerenciar essas incertezas
pode significar a diferença entre o fracasso ou o sucesso de um
projeto.
A metodologia da Corrente Crítica permite um gerenciamento
eficiente das incertezas relativas ao prazo do projeto, de forma a
manter o foco da equipe na execução de cada tarefa no menor
tempo possível, ao mesmo tempo que contingencia o prazo total do
projeto de forma mais racional e gerenciável, evitando assim
aspectos negativos como a Síndrome do Estudante, Lei de Parkinson e
Multitarefa.
Apesar de sua recente criação, a metodologia da Corrente
Crítica vem ganhando cada vez mais adeptos. Parece também
bastante lógico que se tentem novas fórmulas para reduzir as
limitações de performance que os projetos apresentam, gerenciados
da forma tradicional.
A utilização da Corrente Crítica requer uma alteração nos
métodos de gerenciamento para ser bem-sucedida. Ao contrário do
método tradicional, o gerente de projetos não cobra a execução de
cada tarefa no prazo estimado.
Pelo contrário, toda equipe tem consciência de que, ao longo
do projeto, certas tarefas durarão mais do que o planejado. No
entanto, o prazo final do projeto é resguardado e monitorado
continuamente, através do uso de buffers de proteção.
Finalizando, a Corrente Crítica apresenta ideias inovadoras que
certamente merecem a atenção daqueles que desejam ampliar seu
leque de técnicas gerenciais. (Gerenciamento de projetos através da
Corrente Crítica, autor: Valdo Noronha Péres Júnior, 2015,
www.techoje.com.br).

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11. Referências Bibliográficas
 Project Management Institute – PMI; Guia PMBOK: um guia do
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 5º
edição. EUA: PMI 2013;
 Apostila do curso Técnicas de Gerenciamento de Tempo, FGV
Online 2015;
 “Gerenciamento de projetos através da Corrente Crítica”, autor:
Valdo Noronha Péres Júnior, Pós-graduado em Gestão de
Projetos pelo Ietec, techoje.com.br.PM2ALL – Gestão de Projetos
Online: Ferramentas e Técnicas – Método da Corrente Crítica -
http://pm2all.blogspot.com/2011/11/pmbok-ferramentas-e-
tecnicas-metodo-da.html
 MÉTODO DA Corrente Crítica - O QUE É ? - Mario H. Trentim, Msc.
Disponível em:
http://blog.mundopm.com.br/2013/12/04/metodo-da-corrente-
critica-o-que-e.
 DO DA Corrente Crítica – O QUE É ? - Mario H Trentim, MSc.

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