Este documento fornece informações sobre ferramentas de planejamento e gestão para organizações. Ele discute brevemente serviços de consultoria, planejamento estratégico, ferramentas como tempestade de ideias e diagrama do trevo, e apresenta exemplos de visão, missão e princípios organizacionais.
7. - Pode dizer-me que
caminho devo tomar?
- Isto depende do lugar
para onde você quer ir.
(Respondeu com muito
propósito o gato)
- Não tenho destino certo.
- Neste caso qualquer
caminho serve.
“Alice no País da Maravilhas”
- Lewis Carrol
O CAMINHO A
SEGUIR
8. – Como saber se o vento é bom se não se sabes para onde ir.
( Luís de Camoes)
O CAMINHO A SEGUIR
"Se um homem não sabe a que
porto se dirige, nenhum vento
lhe será favorável !"
L u c i u s A n n a e u s S e n e c a
(4AC-65DC)
10. Feeling / Intuição
Exercício
P + C = 21
2P + 4C = 54
P = 21 - C
2(21-C) + 4C = 54
42 – 2C + 4C = 54
2C = 54 - 42
C = 12 /2
= 6
11. NÃO DEPENDA DA INTUIÇÃO
Para Daniel Kahneman,
Nobel de Economia, é
um grande risco tomar
decisões usando a área
preguiçosa e irracional
do cérebro.
A mente é
comandada
por 2 sistemas
(rápido e devagar).
12. FERRAMENTAS DE GESTÃO
Planejamento
Tempestade de idéias
Trevo – Diagnóstico
Design Thinking
Canvas
Decision Making softwares
BCG Matrix
Painel de controle – avaliação
SWOT / FOFA
Orçamento
Indicadores
14. Planejamento estratégico é um processo de organização
de idéias e decisões, que influenciam o futuro e definem
a relação entre uma organização e o ambiente em que
atua.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito
15. Serve para:
Definir/rever a identidade e o destino da
organização (direcionamento)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Características
Compreender a sociedade (visão
de mundo)
Planejar o ano seguinte
Definir objetivos, metas e
estratégias
Rever serviços, abrangência
geográfica e público alvo
17. Deve-se ter cuidado com o
momento de começar
A organização pode não ter mais
recursos ou crédito interno e
externo para implementar e
executar
Pode ser realizado em retiros ou
imersões
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Características
18. Cuidado
O planejamento não diz
respeito a decisões futuras,
mas às implicações futuras
de decisões presentes
(Peter Drucker)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Características
19. Amplia a consciência para o que
acontece dentro e fora da
organização
Ferramenta para aprendizado
sobre a organização, a sociedade e
sobre nós mesmos
Fortalece o trabalho em conjunto
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Contribuições para a organização
20. As relações entre as
pessoas podem evoluir
durante o processo (o
ambiente interno está em
jogo)
Ajuda a criar uma cultura
interna de se olhar aberta e
francamente para o passado,
presente e futuro
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Contribuições para a OSC
21. Consciência de sua necessidade
Decisão pela sua utilização
Envolvimento efetivo da direção
Clima propício
Informações relevantes para o
planejamento
Participação organizada
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Requisitos e Condições
23. Definição de visão, missão, princípios e valores
Análise da situação (ambiente interno e externo).
Formulação de objetivos e metas
Formulação de estratégias
Implementação
Monitoramento, avaliação e controle
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Temas Fundamentais
25. Divisão em fases que
facilitam o processo
Organização
Orientação
Direcionamento
Elaboração do plano de ação
Avaliação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Metodologia
27. Chegar a um consenso do
motivo da realização do
planejamento
Explicitar os resultados
esperados
Ter claro como vai ser o
processo: ritmo, duração, custo,
pessoas envolvidas, etc.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase da Organização
28. Compor o grupo que vai
participar
Definir papéis a serem
assumidos durante o
processo
Definir um facilitador
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase da Organização
29. Riscos
Escolha de um facilitador
inadequado ou a inexistência de
facilitador
Inexistência de um “pacto” a
respeito do andamento das
reuniões
Resistência a participar das
reuniões
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase da Organização
30. Riscos
A não concordância com o
esforço extra para a realização
do planejamento
O incômodo em expor os
pontos de vista (segredo)
Precipitação (pular a etapa)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase da Organização
31. Questões práticas
Por que planejar?
Como foi da última vez?
Como vai ser o planejamento? Planejaremos por 1 ou 2
anos? Quais resultados esperamos?
Quem vai participar? Quem pode facilitar?
Quanto pode custar?
Quais serão as datas?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase da Organização
34. Objetivo principal: ampliar a visão
de mundo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase da Orientação
Compreensão do cenário de maneira
estruturada
Leitura crítica, coerente, completa,
inteira, sistematizada e
compreensível da realidade
35. Atividades (ampliar a visão de
mundo)
Convidar pessoas de fora para
expor trabalhos, estudos, dar a
visão sobre tendências, etc.
Fazer visitas a outras
organizações e realizar estudos
de casos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase da Orientação
36. Atividades (ampliar a visão de
mundo)
Realizar estudos individuais ou
em grupos e apresentar
Especialistas da equipe
podem fazer palestras sobre os
assuntos que dominam
Convidar pessoas antigas da
entidade podem contar a história
que viveram
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase da Orientação
43. Modelo Trevo
Serviços Sociedade
Direcionamento
— Função Primária
— Define a direção, o
rumo, o foco, o papel
do proponente
— Buscar equilíbrio
entre as necessidades
sociais e objetivos
— Motivo das doações
50. Questões práticas
O que acontece “lá fora”?
Quais resultados temos obtido? Qual a biografia da
entidade?
O que não sabemos? Quais são os “nós” mais críticos?
Quais nossos stakeholders?
O que outras entidades fazem?
Quais as idéias de cada um? O que pode fazer mais
diferença? Quais os cenários possíveis?
O que gostaríamos de fazer?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase da Orientação
52. Objetivos principais
Definir/rever visão, missão, vocação
princípios e valores
Analisar o ambiente interno e
externo (FOFA)
Mapear os stakeholders
Formular objetivos e metas
Criar estratégias
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
53. Conceito de Visão
Quadro concreto, descritível
Elemento de futuro que busca-se
alcançar a longo prazo
Deve ser de possível avaliação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
54. Vantagens de uma
Visão Clara
Motiva, inspira e ajuda
a suportar períodos sem
resultados
Facilita a entrega com
afinco e
comprometimento ao
trabalho
O sucesso se baseia
na seleção das pessoas
certas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
55. Exemplos
“Ser referência nacional em apoio à escolarização” (interna
– como será a organização)
“Ter em cada mesa de trabalho em casa e nos escritórios
um computador rodando um software Microsoft” (interna –
extensão dos serviços)
“Eliminar a pólio no mundo” (externa – os resultados da
ação da organização no mundo)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
57. Missão
Razão de ser e existir da
entidade: papel no mundo
O que a organização faz e
compromete-se a fazer no seu
trabalho diário
É preciso permitir que o público
compreenda claramente a missão
da organização para que possa
participar e investir
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
58. Doutores da Alegria
“Levar alegria a crianças
hospitalizadas, seus pais
e profissionais de saúde,
por meio da arte do
palhaço, nutrindo esta
forma de expressão como
meio de enriquecimento
da experiência humana”.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
59. Instituto de Estudos
Filosóficos
“Estimular o estudo, a pesquisa
e a reflexão filosófica, por meio
de linguagens acessíveis e
desafiadoras, facilitando a ação
consciente e íntegra”.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
60. Vantagens de uma missão
clara
Manter a ligação com o
público
Ajuda a organização a não
se distanciar das REAIS
necessidades (finalidade
estatutária)
Dá suporte quando é
preciso dizer não
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
61. Princípio
Atitude compromissada da organização com o seu modo
“ser”; imutável e inflexível;
Reflete o caráter da organização, a firmeza moral, o sinal
visível de sua natureza interior;
Conjunto de posturas inegociáveis, inalienável que
independem do meio de atuação.
Pertencem à dimensão permanente da Organização.
PLANEJAMENTO
Fase do Direcionamento
Segundo o dicionário Houaiss: ditame moral;
regra, lei, preceito; dito ou provérbio que
estabelece norma ou regra;
63. Valores
Atitude compromissada da organização com seu modo de
“estar”;
Dimensão situacional porém não volúvel,
Função da interação com o meio ambiente;
Permite à sociedade identificar as atitudes da organização
ante seus públicos.
Novos valores podem ser adquiridos e outros descartados,
na adequação às variâncias sociais do ambiente.
PLANEJAMENTO
Fase do Direcionamento
64. Valores.
PLANEJAMENTO
Fase do Direcionamento
Segundo o dicionário Houaiss: Conjunto de traços
culturais, ideológicos ou institucionais, definidos de
maneira sistemática ou em sua coerência interna;
cada um dos preceitos igualmente passíveis de guiar a
ação humana, na suposição da existência de uma
pluralidade incontornável de padrões éticos e da
ausência de um Bem absoluto ou universalmente válido;
65. PLANEJAMENTO
Fase do Direcionamento
Burocracia,
Busca da Excelência,
Compaixão,
Competitividade,
Comprometimento,
Consciência Ecológica,
Construção do Bem-estar,
Cooperação,
Delegação,
Educação Continuada,
Empreendedorismo,
Ética,
Felicidade Pessoal,
Inserção Social,
Inovação,
Interdependência,
Integridade,
Inteligência Competitiva,
Liderança Participativa,
Melhoria Contínua,
Motivação
Pioneirismo,
Responsabilidade Social e/ou Ambiental,
Rentabilidade,
Sociabilização,
Transparência,
Valores:
66. Valores e Princípios
Sempre existem, mas nem sempre estão expressos
É importante que os atributos de cada valor sejam
descritos
ü Ex: Fidelidade à missão: clareza de propósitos e
coerência entre propósitos e ações.
PLANEJAMENTO
Fase do Direcionamento
67. Origem: palavra vocare (chamamento,
a que você foi chamado)
Encontro entre ideais e necessidades
sociais
Aquilo que a organização é capaz de
fazer de melhor
Conjunto de talentos, habilidades,
capacidades, aptidões, “dons naturais”
da equipe e da organização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
69. Análise SWOT (Strengths,
Weakness, Opportunities,
Threats)
DAFO (Debilidades, Ameaças,
Forças e Oportunidades)
FOFA (Pontos fortes,
oportunidades, Pontos Fracos,
Ameaças)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
70. 70
Ambientes da análise FOFA
O ambiente externo à
organização ou projeto
(oportunidades e ameaças)
O ambiente interno à
organização ou projeto (pontos
fortes e pontos fracos)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
71.
72. § Não está sob controle
da organização, mas
deve ser
constantemente
monitorado
§ Tem que ser
entendido para poder
ser influenciado, ou
para que as
consequências sejam
minimizadas
Ambiente
externo
Ameaças
73.
74. § O b j e t i v o :
M o n i t o r a r ,
a c o m p a n h a r e
a p r o v e i t a r a s
o p o r t u n i d a d e s
p e r t i n e n t e s d a
maneira mais ágil e
eficiente
§ Oportunidade, o
q u e p o d e g e r a r
receita e valor, ou
e c o n o m i a s n o
futuro.
Ambiente
externo
Oportunidades
75. Ambiente interno (pontos fortes e
fracos)
Podem ser controlados pelos
dirigentes da organização
Análise que ajuda na priorização
das atividades e investimentos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
76.
77. § As forças fazem parte
do ambiente interno da
Instituição, e pode ser
considerada como sendo
os atributos que possui
que a torna distinta dos
concorrentes.
§ O que fazemos bem
hoje?
Ambiente Interno
Forças
78.
79. § Q u a i s s ã o
e l e m e n t o s
i n t e r n o s q u e
atrapalham as
atividades?
§ C o n h e c e r ,
eliminar reduzir.
Ambiente interno
Fraquezas
W
Fraqueza
83. Pontos Fortes Pontos Fracos
1. Relevância da causa
escolhida
2. Interdisciplinaridade
no atendimento
3. EQUIPE: experiência,
talento, caráter e
competência;
atualização e
aprimoramento
1. Alto custo estrutural
2. Falta de profissional
específico com
formação na gestão
84. Oportunidades Ameaças
1. Perda de produtividade
causada pela dor
(empresas)
2. Inexistência de
pesquisas e dados
estatísticos
significativos com
relação à dor
3. Público alvo numeroso
1. Alto custo do
tratamento
2. Crise econômica
mundial
86. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
Dicas
Deixar as pessoas a vontade
Flip chart ou telão – todos possam ver
Não procurar culpados
Não procurar soluçoes
Não argumentar, deixar falar
Brain Storming – Tempestade de idéias
89. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
Usuários
beneficiários
STAKEHOLDERS
Públicos de interesse
Governo
Entidades
Congêneres
Voluntários
Funcionários
Conselho
Diretoria
Mídia
Parceiros
Outros
Comunidade Investidores
91. ESTRATÉGIA
Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a
estratégia a um elefante analisado por cegos:
Somos cegos e a formulação de
estratégia é nosso elefante.
Como ninguém teve a visão para
enxergar o animal inteiro, cada um
tocou uma ou outra parte e
“prosseguiu em total ignorância” a
respeito do restante.
92. ESTRATÉGIA
Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a
estratégia a um elefante analisado por cegos:
Somando as partes, certamente não
teremos um elefante. Um elefante é mais
que isto. Contudo, para compreender o
todo também precisamos compreender
as partes.
93. Estratégia é a arte de explorar condições
e caminhos favoráveis com o fim de
alcançar objetivos.
Segundo o dicionário Aurélio:
Mintzberg (1996) a sintetiza como sendo uma forma
de pensar no futuro, integrada no processo
decisório, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados.
ESTRATÉGIA
94.
95. O que é?
O Canvas é uma ferramenta utilizada para definir o Modelo
de Negócios de uma organização ou de qualquer outro projeto
MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
Como está estruturado?
O Canvas é estruturado em um quadro, com nove
repartições, onde cada uma apresenta uma especificidade do
Modelo de Negócio a ser desenvolvido
97. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Para quem nós
estamos criando
nossos produtos e
serviços?
ü Quais as
necessidades ou
desejos tem
nosso público
alvo?
ü “Quem” +
necessidade ou
desejo
98. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Qual valor nós
oferecemos ao nosso
público?
ü Quais problemas dos
nossos público nós
ajudamos a resolver?
ü Quais produtos
oferecemos para cada
segmento ou nicho?
99. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Através de quais
canais de distribuição
nossos segmentos de
público alvo querem
ser atendidos
(distribuição e
comunicação)?
100. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Quais tipos de
relacionamentos nosso
público alvo espera?
ü Exemplos:
• Assistência pessoal
• Self-Service
• Serviços
Automatizados
• Comunidades
• Co-criação
101. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Qual o valor que nosso público está
disposto a pagar?
ü De que forma eles querem pagar?
ü Como cada fluxo contribui para a receita
global?
ü Exemplos: Venda; Taxa de utilização;
Taxas de inscrição; Aluguel;
Arrendamento; Licenciamento;
Publicidade
ü Quais as fontes de recursos
(principalmente ONG)?
102. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Quais recursos chaves as
proposições de valores
requerem?
103. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Quais atividades as
proposições de valores
requerem?
ü Quais os produtos e
serviços?
ü Categorias:
• Produção
• Resolução de
problemas
• Plataforma / Rede
104. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Quem são os nossos principais
parceiros?
ü Quem são os nossos principais
fornecedores?
ü O que podemos oferecer e o que
necessitamos?
ü Principais Atividades que os
parceiros realizam?
105. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
ü Quais são os custos mais
importantes inerentes ao nosso
modelo de negócio?
ü Quais os recursos-chave mais
caros? Quais as atividades-chave
mais caras?
ü Exemplos:
ü Custos fixos (salários, aluguéis,
serviços públicos)
ü Custos Variáveis
106. Entidades
(ONGS) de
Uberlândia
Sustentabilidade
Econômica
social e
ambiental
Autonomia na
gestão
Cooperativismo
Empreendedoris
mo social
Governo
Municipal
Estatual
Federal
Empresas
privadas
nacionais e
Internacionais
ONGS nacionais
e internacionais
Voluntários
Doadores
nacionais e
internacionais
Consultoria: -
Projeto, Jurídica,
Captação de recurso ;
Financeira.
Escritório
Consultores
especializados
Recurso para
manutenção
Veiculo
Percentual dos
projetos
desenvolvidos
Consultor social
Consultoria direta
Eventos e
treinamentos
Visitas em
instituições
Eventos de
divulgação
Mensalidade por
terceirização
Subvenções e
patrocínios
Salários
Estrutura
Despesas
administrativas
Custos fixos
Comunicação
Despesa com
comunicação
Terceirização
Contratação de
treinamentos e
palestras
107. 4 3 2 7 1
parceiros
chaves atividades
proposicao
de
valor
relacionamento
consumidor
segmento
de
clientes
PRODUÇÃO
DE
COnTEUDO qualidae NOVOS
ASSOCIADOS noticias
PATROCINDORES LOBBY
ALCANCE
;
VISIBILIDADE
entretenimeto
;
novelA
GOVERNO Anúncios Noticias
Telecom Custo/
benefício
Igrejas
/
ONGs
(Conteúdo
bom
pot
preço
Cia
Telefônicas
FILIAIS 5 6
Recursos
chaves Canais
Produtores
independentes
Escritores
de
telenovelas WEB
rh TV
ABERTA
INFRA Canal
PAGO
TECNLOGIA NET
Atores
8 9
Custos
estrutura Receitas
SALARIOS MERCHANDISING
ALUGUEL TI TV
PAGA
EQUIPAMENTos Licença VENDA
DE
CONTEUDO
CONTEUDO BBB
;CHAMADAS
telefônicas
113. PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS /
FINANCIAMENTO / ESTRATÉGIAS / FERRAMENTAS
Projetos de
Geração de Renda
Venda Fundo patrimonial
Prestação de serviços
MRC
EVENTOS
PROJETOS
PARCERIAS
Alugueis
Negócio com
impacto social
Iniciativa privada
Organizações
Religiosas
Fundações Nac. e
Internacionais
Fontes Institucionais
Governos
115. AS ESTRATÉGIAS PARA MOBILIZAÇÃO DE
RECURSOS PARA AS OSCS
Três principais estratégias, para acessar as
fontes já comentadas. Podem ser mistas, ou
seja, combinadas entre si, gerando então
uma nova estratégia:
Por Projetos –
(Grants)
Apoiadores de causas
- (Supporters)
Geração de Renda Própria
– GRP
Cada uma destas estratégias pode ter estratégias
secundárias, táticas e ferramentas específicas.
116. Estratégia
principal Estratégia
secundária
1.
Sem
incentivo
SICONV,
convênios
estaduais
e
municipais,
termo
de
fomento
e
de
colaboraçao,
parceria,
pesquisa,
websites,
emenda
parlamentar,
penas
alternativas
federais:
cultura,
Idoso,
criança
e
adolescente,
esporte,
saúde
ProAC
e
outros
incentivos
estaduais
e
municipais
3.
Financiamento
coletivo
(crowdfunding)
Websites
e
filme
de
2
min
4.
Prêmios Inscrição
a)Legados
b)
Doação
em
dobro
(Matchfund)
c)
Com
vinculo
à
organização
ou
a
seus
gestores
Arredondar,
frente
de
caixa,
MRC
4.
Catástrofes
2.
Venda
de
serviços
3.
Licenciamento
4.
MRC-‐
Marketing
relacionado
a
causas
5.
Eventos
6.
Captação
de
produtos
(in
kind)
7.
Fundos
patrimoniais
8.
Aluguéis
2015
Michel
Freller,
Danilo
Tiisel,
Ader
Assis
www.criando.net
/
www.socialprofit.com.br
/
www.adreelang.com.br
b)
Pesquisa
/
Nota
fiscal
(paulista)
c)
Diretoria
/
voluntários
solicitação,
anunciar,
sites
de
leilão,
caminhão,
bens
apreendidos
2)
Apoiadores
da
causa
(supporter)
1.
Grandes
e
médios
doadores
(major
donors)
tirar
da
zona
de
conforto-‐
entorno
da
organizaç
ão
rede,
visitas
pessoais,
desenvolvimento
de
conselhos,
email
e
pesquisa,
cotas,
incentivos
fiscais,
contar
histórias,
selo,
websites,
nome
de
espaços
d)
Campanha
capital
d)
Emoção
e
emergência redes
sociais,
anúncios,
SMS,
vídeos
2.
Pequenos
doadores
a)
Doação
regular,
recorrente
(membership
-‐
adote)
cara
a
cara,
email,
mala
direta,
clique
e
agende,
telemarketing,
redes
sociais,
jogos,
torpedo
-‐
SMS,
contar
histórias,
tijolo,
voluntariado,
embaixadores
da
causa,
vídeos,
direct
response
-‐
TV,
comunicação
permanente,
P2P
b)
Apadrinhamento
(programa
de
afiliação)
c)
Solicitação
-‐
doação
única
-‐
identificada
d)
Solicitação
-‐
doação
não
identificada
3.
Parcerias
a)
Prestadores
de
serviços
visitas,
pesquisa,
contratos,
penas
alternativas
3)
Geração
de
Renda
Própria
(GRP)
1.
Venda
de
produtos
a)
Micro
doação
-‐
arredondar,
NFP
Divulgação,
anúncios,
cartão
de
crédito,
web
sites
de
venda
b)
Loja
própria
c)
Bazar
/
brinde
/
rifa
/
leilão
d)
Pesquisar
e
formatar
e)
Criar
personagem
Rede,
pesquisa
e
reunião
f)
Gestão
de
marcas
e
parcerias
(Branding)
g)
Patrocíno/
cotas
-‐
Definir
tema,
pessoa
famosa
(embaixador),
patroness
-‐
Show/
jantar
/
palestra
/
bingo
/
leilão,
etc.
h)
Gestão
e
governança Regulamentos
específicos
e
estatuto
i)
Anúncios Contrato
Rede/
Coleta
/
pré-‐compra/permuta
/
contra
partida
Táticas Ferramentas
1)
Por
projeto
(Grants)
a)
Pesquisa
(editais
e
parceiros),
gestão
coletiva
escrever
o
projeto
/
pesquisa
e
visitas
2.
Incentivos
Fiscais
Federais,
Estaduais
e
Municipais
b)
Formatar
o
projeto
c)
Funcionários
das
empresas
parceiras
d)
Rede
de
contatos
e)
Pesquisa
117. Relação:
Fonte
x
Estratégia
x
Tá9ca
Estratégia
principal
Estratégia
secundária
1.
Sem
incentivo
SICONV,
convênios
estaduais
e
municipais,
termo
de
fomento
e
de
colaboraçao,
parceria,
pesquisa,
websites,
emenda
parlamentar,
penas
alternativas
federais:
cultura,
Idoso,
criança
e
adolescente,
esporte,
saúde
ProAC
e
outros
incentivos
estaduais
e
municipais
3.
Financiamento
coletivo
Websites
e
filme
de
2
min
4.
Prêmios Inscrição
Táticas Ferramentas
1)
Por
projeto
(Grants)
a)
Pesquisa
(editais
e
parceiros),
gestão
coletiva
escrever
o
projeto
/
pesquisa
e
visitas
2.
Incentivos
Fiscais
Federais,
Estaduais
e
Municipais
b)
Formatar
o
projeto
c)
Funcionários
das
empresas
parceiras
(incentivo
pessoa
física)
d)
Rede
de
contatos
e)
Pesquisa
118. Relação:
Fonte
x
Estratégia
x
Tá9ca
Estratégia
principal
Estratégia
secundária
a)Legados
b)
Doação
em
dobro
(Matchfund)
c)
Com
vinculo
à
organização
ou
a
seus
gestores
Arredondar,
frente
de
caixa,
MRC
4.
Catástrofes d)
Emoção
e
emergência
redes
sociais,
anúncios,
SMS,
vídeos
d)
Solicitação
-‐
doação
não
identificada
3.
Parcerias
a)
Prestadores
de
serviços
visitas,
pesquisa,
contratos,
penas
alternativas
b)
Pesquisa
/
Nota
fiscal
(paulista)
c)
Diretoria
/
voluntários
2)
Apoiadores
da
causa
(supporter)
1.
Grandes
e
médios
doadores
(major
donors)
tirar
da
zona
de
conforto-‐
entorno
da
organização
rede,
visitas
pessoais,
desenvolvimento
de
conselhos,
email
e
pesquisa,
cotas,
incentivos
fiscais,
contar
histórias,
selo,
websites,
nome
de
espaçosd)
Campanha
capital
2.
Pequenos
doadores
a)
Doação
regular,
recorrente
(membership
-‐
adote)
cara
a
cara,
email,
mala
direta,
clique
e
agende,
telemarketing,
redes
sociais,
jogos,
torpedo
-‐
SMS,
contar
histórias,
tijolo,
voluntariado,
embaixadores
da
causa,
vídeos,
direct
response
-‐
TV,
comunicação
permanente,
P2P
b)
Apadrinhamento
(programa
de
afiliação)
c)
Solicitação
-‐
doação
única
-‐
identificada
Táticas Ferramentas
119. Relação:
Fonte
x
Estratégia
x
Tá9ca
Estratégia
principal
Estratégia
secundária
2.
Venda
de
serviços
3.
Licenciamento
4.
MRC-‐
Marketing
relacionado
a
causas
5.
Eventos
6.
Captação
de
produtos
(in
kind)
7.
Fundos
patrimoniais
8.
Aluguéis i)
Anúncios Contrato
2015
Michel
Freller,
Danilo
Tiisel,
Ader
Assis
www.criando.net
/
www.socialprofit.com.br
/
www.adreelang.com.br
Rede,
pesquisa
e
reunião
f)
Gestão
de
marcas
e
parcerias
(Branding)
g)
Patrocíno/
cotas
-‐
Definir
tema,
pessoa
famosa
(embaixador),
patroness
-‐
Show/
jantar
/
palestra
/
bingo
/
leilão,
etc.
Rede/
Coleta
/
pré-‐
compra/permuta
/
contra
partida
solicitação,
anunciar,
sites
de
leilão,
caminhão,
bens
apreendidos
h)
Gestão
e
governança Regulamentos
específicos
e
3)
Geração
de
Renda
Própria
(GRP)
1.
Venda
de
produtos
a)
Micro
doação
-‐
arredondar,
Divulgação,
anúncios,
cartão
de
crédito,
web
sites
de
venda
b)
Loja
própria
c)
Bazar
/
brinde
/
rifa
/
leilão
d)
Pesquisar
e
formatar
e)
Criar
personagem
Táticas Ferramentas
120. Fundações
RESUMO DAS FONTES, ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIAS E
FERRAMENTAS
Em roxo e azul as fontes; em vermelho, estratégias principais; em verde, estratégias secundárias para GRP e em azul claro, ferramentas e
táticas
Fontes
institucionais
Agências e
cooperação
nacionais e
Internacionais
Associações
Governo
federal,
estadual,
municipal,
internacional
Fundações
empresariais,
familiares,
mistas,
comunitárias e
independentes
Organizações
Religiosas
Igreja
Iniciativa
Privada
Empresas e
Institutos
empresariais
Pessoas
Por projetos
(grants)
Apoiadores
de causas
Geração de
Renda
Própria
Sem
incentivo
Incentivos
Fiscais
Prêmios
SICONV /
Convênios
Emenda
parlamentar,
pesquisas
Incentivos
Municipais -
PROAC
Websites E
filmes
Pesquisar e
Inscrever
Cultura,
Criança,
Idosos,
Esporte,
Saúde
Escrever o Projeto
Crowdfunding
121. Fundações
RESUMO DAS FONTES, ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIAS E
FERRAMENTAS
Em roxo e azul as fontes; em vermelho, estratégias principais; em verde, estratégias secundárias para GRP e em azul claro, ferramentas e
táticas
Fontes
institucionais
Agências e
cooperação
nacionais e
Internacionais
Associações
Governo
federal,
estadual,
municipal,
internacional
Fundações
empresariais,
familiares,
mistas,
comunitárias e
independentes
Organizações
Religiosas
Igreja
Iniciativa
Privada
Empresas e
Institutos
empresariais
Pessoas
00
Projetos
(grants)
Apoiadres
de causas
Geração de
Renda
Própria
In kind –
serviços e
produtos
Eventos MRC
Venda de
produtos
Vendas de
Serviços
Fundo
Patrimonial
Patrocíno/
cotas -
Definir
tema,
pessoa
famosa
(embaixado
r),
solicitação,
anunciar,
Rede, Coleta
pré-compra,
Permuta,
contra partida,
caminhão
Gestão de
marcas e
parcerias
(branding)
Criar
Personagem
Micro doação
- arredondar,
NFP, loja
própria, bazar,
brinde, rifa
Pesquisar e
formatar
Gestão e
governança
Licenciamento
patrone
ss -
Show/
jantar /
palestra
/ bingo,
etc
Aluguel
Anúncios
122. Existem diversas maneiras de obter recursos
dependendo da maturidade da organização, do
tipo de serviço que oferece, da imagem que ela
tem, dos funcionários e voluntários que
trabalham nela, da experiência em captação de
recursos, do tipo de campanha, entre muitas
outras
RELAÇÃO ESTRATÉGIAS E TÁTICAS POR FONTE
126. Mantenedores
Eventos
Sistema de ensino
Crowdfunding
Caderno
Emenda parlamentar
Isenções
Cursos
Grandes incentivos
Siconv
Edital interncional
MRC
Edital nacional
Incentivos
Legenda
Facilidade
Investimento necessário
Potencial
Tempo de maturação
Valor total
DECISION MAKING SOFTWARE
127. Boston Matrix
Estrela em ascensão
Vaca Leiteira Abacaxi
Questionamento
CRESCIMENTO
+
-
RETORNO -
128. Boston Matrix
Estrela em ascensão
Vaca Leiteira Abacaxi
Questionamento
CRESCIMENTO
+
-
RETORNO
+ -
129. BOSTON MATRIX
A grande idéia
Ao analisar esta matriz percebemos a contribuição de cada uma
das suas ofertas, produtos, atividades ou serviços que
contribuem para o sucesso de sua organização
Está baseada em alguns princípios:
Todas as atividades, serviços ou produtos tem um ciclo de
vida
O ciclo de vida pode variar entre alguns dias até muitos anos
Baseado no ciclo de vida você pode monitorar o impacto de
uma atividade, serviço ou produto de uma maneira positiva ou
negativa
130. BOSTON MATRIX
Utilização
Pode ser utilizada para:
Analisar quanto de bom ou ruim você está atuando
Oferecer uma visão gráfica para descrever sua
estratégia
Estabelecer a contribuição relativa de várias ações e
atividades
Analisar seu portfólio e decidir que ação tomar
Origem: The Boston Matrix foi originalmente desenvolvida
pelo Boston Consultancy Group e adaptado para o
Terceiro Setor por =mc Management Consuslting - London
131. BOSTON MATRIX
Para utilizar você deve:
Decidir a abrangência que quer trabalhar –
serviços por departamento, atividade de
mobilização de recursos, produtos ou
campanhas
Listar o que será plotado na matriz
Medições de “retorno”
Colocar cada item no lugar apropriado da
matiz
Fazer o tamanho do círculo de acordo com
o tamanho da contribuição
Mostrar a atual direção de cada círculo
através de setas
Lembrar que esta é uma foto e anotar a que
data se refere
132. BOSTON MATRIX
Adaptações da Boston Matrix para o Terceiro Setor:
Um eixo tratamos como retorno
em vez de participação do mercado.
Retorno pode ser fundos levantados
a t é u m a c a m p a n h a d e
esclarecimento sobre HIV – Seja
claro com o que você quer como
resultado para medir o retorno
No caso dos cachorros / abacaxis,
no modelo tradicional nós os
eliminamos e no TS, por questões
sociais ou políticas, você os
mantém, mesmo que o retorno não
seja o que você espera
134. BOSTON MATRIX
1. Distribuição de camisinhas entre as mulheres
2. Distribuição de camisinhas entre homens
3. Campanha com mantenedores no grupo de risco
4. Campanha de poster em clínicas pré natal
5. Documentário na TV
6. Anúncios em jornais
7. Programa educacional em escolas
8. Avisos em garrafas de bebidas alcóolicas
9. Panfletos em cafés
10. Apoio de pop stars em campanhas
135. BOSTON MATRIX
1. As suas ofertas estão indo na direção certa?
2. As suas vacas leiteiras caminham para abacaxis?
3. Está cuidando das vacas leiteiras?
4. Tem muitos ou poucos questionamentos?
5. Tem sido realista com seus questionamentos?
6. Tem suficiente estrelas em Ascenção (tem tido novas idéias)?
7. Apóia as estrelas em crescimento adequadamente
8. Toma as ações necessárias para se livrar dos seus abacaxis?
Analise seu portfólio com cuidado para aproveitar
ao máximo o Boston Matrix :
136. Definição de objetivos
O Objetivo expressa um resultado a ser
obtido
Propicia foco, orientação
Deve ser claro
Exemplos:
— Reduzir a mortalidade infantil
— Ampliar o equipamento
— Mobilizar mais recursos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
137. Definição de metas
A meta deve ser mensurável, dentro de um
prazo
— Exemplos:
— Reduzir em 50% a mortalidade infantil
dentro de dois anos
— Construir, até o final do semestre, mais
duas salas de aula com 45 metros
quadrados cada uma
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
139. Objetivos e metas
Objetivos e metas devem estar alinhados com a visão e
missão, considerando-se os valores
Precisam ser congruentes entre si
Na construção, leva-se em consideração as forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas na
análise FOFA
Devem ser ordenados e hierarquizados (prioridades)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
140. Objetivos e metas
Podem ser organizados por
períodos (planos semestrais ou
anuais, por exemplo)
Objetivos de médio e longo devem
ser acompanhados de metas
intermediárias (avaliação e correção
de curso)
Podem ser distribuídos em
programas e projetos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
141. Programa
Não tem um horizonte de
tempo definido
Caráter permanente mas não
eterno
Pode conter vários projetos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
142.
143. Projeto segundo a ONU
“Projeto é um empreendimento
planejado que consiste num
conjunto de atividades inter-
relacionadas e coordenadas,
com o fim de alcançarobjetivos
específicos dentro dos limites de
tempo e de orçamento dados”.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
144. Estratégia: como criar na prática (exemplo)
Objetivo: aumentar o montante de recursos
financeiros mobilizados
Meta: Aumentar em 30% o montante de recursos
mobilizados nos próximos 02 anos
Estratégia: diversificar as fontes de recursos e
potencializar a mobilização já existente
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
145. Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.
Diretrizes estratégicas
Diversificar as atividades de geração de renda
(venda de produtos) inclusive ampliando-as para
outros municípios
Desenvolver uma ação sólida de marketing
relacionado à causa
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
146. Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.
Metas Quantitativas
Realizar um grande evento por ano com objetivo
de resultado mínimo de “X” reais por evento
Ampliar o quadro de mantenedores em X%
Conquistar mais 10 grandes doadores “pela
causa”
Aumentar o valor médio dos cursos e oficinas em
15%
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase do Direcionamento
150. Estimar custos e valores com
precisão (orçamento)
Estabelecer prazos
(cronograma)
Nomear claramente
responsáveis
Criar simulações
Colocar o plano de ação no
papel
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase de elaboração do plano de ação
151. Atividade
Tarefa única e específica
Ação
Sinônimo de obra, procedimento, um conjunto de
atividades
Podem ser considerados sinônimos
ATIVIDADE E AÇÃO
152. Ação
Capacitar educadores sobre o
tema planejamento
Atividade
Definir foco do curso
Contratar professores
Reservar sala
ATIVIDADE E AÇÃO
157. O MODELO EFFECTUATION DE EMPREENDER
A teoria de Sarasvathy propõe uma combinação de
aprenda fazendo com tentativa e erro, baseando-se em
quatro pilares: perdas suportáveis, alianças
estratégicas, exploração de possibilidades e futuro
imprevisível. Modelo utilizado pela maioria dos
empreendedores brasileiros, principalmente aqueles que
trabalharam um longo período como empregados para
depois abrirem suas próprias empresas.
158.
159.
160. Previsto Ações cliente
Real Ações Terceiros
OK Ações encerradas Criando e cliente
Repro Ações reprogramadas
Resp/Status 6 9 16 23 1 8 15 22 29 6 13 20 27
A GERAL
27 24
B ESTRATÉGIAS
1 CAPTAÇÃO POR MEIO DE PROJETOS DE GERAÇÃO DE RENDA
c Criar material promocional Agosto
a Definir profissionais, parceiros e fornecedores e treiná-los Outubro
b Definir estratégia de comunicação Julho
f Avaliar resultados 2010
d
Elaborar projeto FUMCAD (financiamento de despesas
operacionais)
OK
e
Contratar assessoria em criação de indicadores, avaliação e
monitoramento
2010
c Elaborar plano de voluntariado Outubro
b Realizar reuniões de acompanhamento OK
a Estudar e definir compra do banco de dados e sua estrutura Agosto
ACOMPANHAMENTO CRONOGRAMA - 05 Agosto 09
Maio Junho Julho
162. MONITORAMENTO
• Coordenação geral da
campanha
• Acompanhamento do
painel de controle e
elaboração de relatórios
• Acompanhamento dos
resultados utilizando
indicadores
163. Ao avaliar o processo
Utilizar indicadores elaborados para avaliar
desempenho
Indicadores de desempenho são ferramentas
para avaliar a performance da organização;
podem ser qualitativos e quantitativos
Ter informações precisas e atuais (o desempenho
organizacional deve ser constantemente monitorado)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase de avaliação
164. Ao avaliar o processo
Adotar uma postura aberta,
olhando primeiro para si e
depois para os outros
Examinar causas e
conseqüências para que seja
possível corrigir desvios
Formular perguntas que dêem
foco à aprendizagem
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase de avaliação
169. 7 - Quadro de Metas com indicadores
Articulação da parte teórica com a parte prática
Obje9vo
Geral:
Obje9vo
Específico
Metas
Ações
/
A9vidades
Responsável
Indicadores
Meios
de
verificação
Q
u
a
n
t
Q
u
a
l
i
Q
u
a
n
t
Q
u
a
l
i
171. Erros típicos nessa fase
Olhar somente o que está bom ou
somente o que está ruim
Confundir avaliação com crítica
Desviar de assuntos delicados
Criar um ambiente em que o erro
é punido
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase de avaliação
172. Questões práticas
O que foi exatamente realizado? O que estava
previsto?
Se algo deixou de acontecer, por quê?
Se algo foi superado, quais os passos dados?
O que precisa ser corrigido? O que modificar no plano?
Quais as alternativas? Como fica o novo?
O que pode ser diferente agora? Como deveria ter sido
o envolvimento das pessoas?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fase de avaliação
179. Dizia Walt Disney que
“podemos sonhar,
projetar , criar e construir
o lugar mais maravilhoso
do mundo. Mas
precisaremos de pessoas
para tornar o sonho
realidade”
BONS SONHOS E
EXCELENTES
FRUTOS!!!!!!
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Organizações Sem Fins Lucrativos. São Paulo: Ed. Global e Instituto Fonte 2000.
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