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MODATEX
Centro de Formação Profissional
da Indústria Têxtil, Vestuário,
Confecção e Lanifícios
Estrutura e Comunicação
Organizacional
2016

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Índice
1. Estrutura e comunicação da empresa na lógica da estratégia de internacionalização e
intervenção em mercados
externos…………………………………………………………………………………………………………………….3
1.1. A Estrutura da empresa…………………………………………………………………………………………………………….3
1.2. Formas de acesso com produção no exterior…………………………………………………………………………….7
1.3. A comunicação da empresa………………………………………………………………………………………………………9
1.4. Fazer um plano de marketing………………………………………………………………………………………………….12
2. A globalização…………………………………………………………………………………………………………………………..19
2.1. Teorias da Globalização………………………………………………………………………………………………………….22
3. Porque as empresas se internacionalizam (desafios e oportunidades) ………………………………………27
4. Características dos mercados (alto e baixo contexto, cultura, fatores geopolíticos) ………………….29
4.1. Razões da internacionalização………………………………………………………………………………………………..30
4.2. Requisito para a internacionalização……………………………………………………………………………………….31
5. Modos de entrada em mercados internacionais / Riscos……………………………………………………………33
5.1. Elaboração da estratégia e dos objetivos………………………………………………………………………………..35
6. Processo de decisão para a internacionalização………………………………………………………………………...43
6.1. Diagnóstico da Importância das Forças Competitivas …………………………………………………………….49
6.2. Estratégias ……………………………………………………………………………………………………………………………..50
6.3. A cadeia de valor…………………………………………………………………………………………………………………… 51
6.4. A cadeia de valor…………………………………………………………………………………………………………………….57
7. Vantagens competitivas (na compra, na produção, na venda)…………………………………………………..60
8. Mercados externos para o setor têxtil e vestuário - características, ambiente e dimensão………..62
9. Políticas aduaneiras……………………………………………………………………………………………………………………63
10. União Aduaneira……………………………………………………………………………………………………………………..67
11. Referências bibliográficas…………………………………………………………………………………………………………68

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1. Estrutura e comunicação da empresa na lógica da estratégia de internacionalização e
intervenção em mercados externos.
1.1. A Estrutura da empresa
A Internacionalização é um conceito com aplicação em várias áreas. Refere-se a trocas económicas,
políticas e culturais entre países, e às relações que daí resultam, sejam elas pacíficas ou conflituosas, de
complementaridade ou de concorrê ia. àPode osàdefi i àaài te a io alizaçãoà o oàu àp o essoà oà ualà
a empresa comercializa os seus produtos ou serviços fora do seu mercado local ou de origem.
Existem diversas estruturas organizacionais. Estas estruturas definem como as tarefas são
distribuídas, agrupadas e coordenadas. Cada empresa adopta o melhor modelo para sua organização
segundo as suas próprias estratégias. A estrutura da organização influencia diretamente o desempenho, a
gestão e os resultados da empresa, e o modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficiência
possível da empresa.
Os fatores que podem determinar a estrutura organizacional são: a especialização do trabalho; a
divisão departamental, a cadeia de comandos, a amplitude de controlo e a centralização versus
descentralização.
 Modelos de Estrutura Organizacional
Estrutura Simples
A estrutura simples é caracterizada pelo baixo grau de departamentalização, grande amplitude de
controlo, autoridade centralizada e pouca formalização. A estrutura simples corresponde a uma organização
bastante horizontal, com funções bastante flexíveis e um líder principal. Essa é a forma que pequenas
empresas costumam adotar. É uma estrutura que permite comunicação direta entre os funcionários, não há
especialização de tarefas, há pouca padronização de procedimentos e os directores e proprietários
participam das atividades quotidianas da organização. Essa estrutura costuma ser usada também por
empresas que trabalham com apenas uma linha de produtos, em um mercado muito específico e cujas
estratégias competitivas costumam ser foco no custo ou na diferenciação.
Alguns benefícios dessa estrutura são a fácil comunicação entre os funcionários da organização, o
acesso aos superiores, como directores e proprietários, permitindo a eficaz resolução de certos problemas.
Dado que as tarefas não são especializadas, os funcionários costumam ter uma visão global da empresa.
Nesta tipologia de organização é mais fácil obter informações. No entanto, a partir do momento que o

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mercado desta organização ou a sua linha de produtos se desenvolve dá-se uma evolução e a estrutura
passa a ser maior e mais complexa. Esta estrutura pode tornar-se obsoleta rapidamente. O fato de não haver
processos padronizados ou tarefas específicas pode atrasar os processos e perde-se parte da vantagem
competitiva que se tinha antes.
Estrutura Funcional
A estrutura funcional é sustentada pela padronização. É caracterizada por tarefas operacionais
padronizadas, pela especialização de funções, por regras e regulamentos formais, pela baixa flexibilidade,
pequena interação entre departamentos, autoridade centralizada, pequena amplitude de controlo e
processo decisório bastante rígido. A empresa é dividida em departamentos funcionais, por exemplo, o
departamento de finanças, o departamento de marketing, de recursos humanos e assim por diante. Nessa
estrutura, cada departamento é responsável pelas suas próprias atividades. Para que a comunicação
interdepartamental tenha continuidade existem procedimentos específicos.
Neste tipo de estrutura existe uma maior especialização por área de conhecimento, ou seja, cada
departamento, tem todo o know-how de especialista necessário à área em causa. A comunicação interna é
bem desenvolvida e a transferência de conhecimento é alta. Além de permitir maiores oportunidades de
crescimento pessoal de cada trabalhador. As atividades de cada trabalhador são bem definidas e específicas,
concentrando eficazmente as competências pessoais e facilitando a formação da equipa. É uma estrutura
recomendada a empresas cuja área de actuação permite que os seus produtos ou serviços não precisem ser
modificados a curto prazo.
Também nestas estruturas existe uma grande necessidade de directores que coordenem as
atividades entre os departamentos, e isso exige um trabalho difícil de sinergia interdepartamental. Torna-se
mais difícil adaptar a mudanças externas e fragiliza a flexibilidade da organização. Os trabalhadores podem

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acabar por se focar demais nos objetivos do departamento, dando menos ênfase aos objetivos e estratégias
globais da empresa.
Divisional
A estrutura divisional é caracterizada por divisões independentes, cada uma representando um
centro ou um negócio separado. Cada divisão é como uma "subunidade" da empresa, é um departamento
que sobrevive independentemente dos outros. Essa estrutura é comumente usada em empresas grandes,
que têm grandes quantidades de informações estratégicas, ou adoptam a focalização geográfica (divisão da
América Latina, da Europa e da Ásia).
Aqui os direitos de tomada de decisão são delegados a funcionários em níveis mais baixos na
hierarquia. Obviamente estes funcionários têm conhecimento específico sobre sua área de actuação e
podem implementar com maior eficácia soluções e novos procedimentos. A descentralização das decisões
permite que a gerência da organização se foque em decisões estratégicas e globais.
Os directores de cada unidade tendem a focar-se nos seus próprios objetivos, e isso maximiza valor para a
organização desde que não exista dependência entre as unidades da empresa.
Estrutura Matricial

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A estrutura matricial une duas formas de departamentalização: funcional e multidivisional. Ao
mesmo tempo que a empresa possui departamentos especializados (recursos humanos, financeiro e
produção) os funcionários também são direccionados para unidades geográficas ou produtivas. O que faz
com que o funcionário trabalha num departamento, trabalha também na unidade para qual ele foi
designado. Organizações que estão em constante mudanças, sempre com novos projetos ou produtos
costumam adotar essa estrutura. Cada funcionário é designado a um grupo durante um certo projeto, e
quando este termina, o mesmo funcionário é realocado com uma nova equipa.
Cada projeto ou produto tem a opinião e expertise de especialistas de todas as áreas envolvidas e
assim pode desenvolver-se com maior eficiência. O nível de conhecimento dos funcionários, tanto sobre a
empresa como sobre seus produtos, aumenta. O fato de cada funcionário estar sempre em projetos
diferentes faz com que o nível de informação requerido ao funcionário é maior. A empresa consegue
adaptar-se melhor a mercados que estão em constante mudança, pois sua adaptabilidade é maior.
No entanto, esta é uma estrutura muito difícil de ser implementada. Problemas com funcionários
tendo de responder a mais de um chefe podem tornar-se comum. Pode haver também um maior custo de
influência. Os funcionários podem não se sentir incentivados para um dado projecto devido à constante
alteração de projectos. Conflitos entre os directores de departamentos aos quais o funcionário responde
podem acontecer, e o custo para resolver estes conflitos é alto.
A Internacionalização é um conceito com aplicação em várias áreas. A internacionalização refere se a
trocas económicas, políticas, culturais entre nações, e as relações que daí resultam, sejam elas pacíficas ou
conflituosas, de complementaridade ou de concorrência. Harris e Wheeler (2005) definem a

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internacionalização como um processo no qual a empresa comercializa os seus produtos ou serviços fora do
seu mercado local ou de origem, focando assim o seu envolvimento também em mercados externos.
Até há poucos anos, internacionalizar representava uma aventura solitária para a empresa e que
obrigava, inevitavelmente, à passagem dos seguintes estágios:
a) Exportação ocasional.
b) Exportação por intermédio de um agente.
c) Exportação por intermédio de uma filial comercial.
d) Implantação produtiva que se substitui, total ou parcialmente ao fluxo de exportação.
Actualmente, este conceito é cada vez mais abrangente e complexo, pois integrar-se numa rede de acordos
interempresariais edificados por cima das fronteiras políticas. Por esta razão, a selecção de parceiros e de
modelos contratuais passaram a ser um aspecto chave na estratégia internacional da empresa onde a
supressão das fronteiras económicas nacionais abre outras potencialidades à cooperação que passa a
substituir a lógica tradicional da prevalência dos movimentos de internacionalização. Nesta visão do que é a
internacionalização e de quais as estratégias a adoptar está incluída a nova vertente da digitalização da
economia, que proporciona enormes economias de rede e em que a rede se configura muito bem com uma
lógica de alianças, as empresas portuguesas não se poderão alhear deste novo modo de operar nos
e adosài te a io aisà ue,à o à aio à igo ,àdeve ãoàse àsu stituídosàpo à e adoàglo al .àáà uestãoàdaà
internacionalização de uma indústria ou de uma empresa moderna deixou de ser uma opção para se tornar
numa questão de sobrevivência.
Deveremos no entanto, distinguir na internacionalização o conceito de comércio internacional e ou
negócio internacional. O comércio internacional refere-se unicamente a importações e exportações,
enquanto negócio internacional é um conceito mais abrangente, que inclui a produção no exterior.
No caso das empresas portuguesas do têxtil e vestuário, a realidade mostra que hoje as que
apresentam melhor situação económico-financeira e que têm projecto de crescimento são precisamente
aquelas que entenderam os mercados externos (e os seus desafios) como uma oportunidade e não como
uma ameaça ou uma fatalidade. Vendendo onde há compradores que procuram os seus produtos e serviços,
independentemente de estes se encontrarem em mercados maduros ou emergentes, mas também
adquirindo matérias-primas e produtos acabados, para fabricar competitivamente ou para apresentar
portefólios de artigos diversos, verdadeiros mix de produtos básicos e de produtos elaborados, mas que
possam ir ao encontro das necessidades dos clientes, os quais compram cada vez mais numa lógica
integrada, procurando economizar recursos financeiros e humanos, mas especialmente tempo.
1.2. Formas de acesso com produção no exterior

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• Contrato de produção - O Contrato de produção ocorre quando a empresa delega a produção dos
seus bens numa empresa independente, através de um contrato que cobre somente o fabrico. Nesta
abordagem, a empresa desenvolve todo o marketing-mix, cabendo à empresa local apenas a fabricação.
• Licenciamento - O Licenciamento traduz uma situação contratual em que a um produtor local são
cedidos os direitos de produzir e vender os produtos do exportador, numa determinada àrea estabelecida
contratualmente, que pode ir de um único mercado até vários países ou mesmo a um continente. Não
envolve, em geral, troca de bens entre o licenciado e o licenciador. A licença pode incluir a utilização de uma
marca registada, patentes, técnicas de fabrico e de marketing.
• Franchising - Consiste no licenciamento de um negócio completo em que uma empresa
(franchisador) licencia um certo número de revendedores (franchisados) para comercializarem ou mesmo
produzirem um produto / serviço, gerindo um negócio desenvolvido pelo franchisador, utilizando o nome e
a marca registada deste, bem como os seus serviços, o seu know-how e os seus métodos de fazer negócio.
• Transferência de tecnologia - Esta consiste no fornecimento de conhecimentos tecnológicos não
patenteados, total ou parcialmente secretos, e / ou na autorização de exploração de direitos de propriedade
industrial. Geralmente, é acompanhada do fornecimento de equipamentos, serviços de assistência técnica e
formação, que tem por objectivo fornecer ao utilizador conhecimentos para que possa melhor tirar partido
dos novos instrumentos que lhe foram fornecidos. Nos casos em que implica fornecimento de equipamentos
é também designada por "contrato-chave-na-mão".
• Contratos de serviço - Consistem na venda de um serviço ao estrangeiro e raramente surgem
dissociados da venda do produto a que se vai prestar serviço. Tomam formas bastante diversas, como por
exemplo, assistência técnica a equipamentos ou na concepção de um projecto, fornecimento de
informações sobre determinada tecnologia, formação e colocação em funcionamento de uma unidade de
produção ou serviço.
• Contratos de gestão - O contrato de gestão é um acordo nos termos do qual um investidor assegura
a construção e equipamento de um bem económico (unidade de produção ou empresa de serviços), após o
que confia na sua gestão a uma empresa independente. Estes contratos são válidos por períodos
determinados e a empresa prestadora de serviços não entra no capital da empresa contratante.
• Consórcio - Consiste num acordo entre empresas concorrentes ou complementares, com duração
limitada no tempo, que tem um objectivo definido e em que as partes integrantes do consórcio têm
autonomia jurídica e estratégica.
• Joint-venture - Também designada sociedade conjunta ou sociedade em copropriedade, a joint-
venture traduz partilha de activos entre duas ou mais empresas numa nova organização juridicamente
distinta, com o fim de desenvolver uma actividade produtiva e / ou comercial. De uma forma mais prática,

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podemos dizer que a joint-venture é uma forma de actuar nos mercados externos, em que a empresa possui
poder suficiente para ter intervenção na gestão, mas não para dominar complemente o negócio.
• Alianças estratégicas - O conceito de aliança estratégica surgiu na década de 80. Engloba uma
grande variedade de relações contratuais, frequentemente entre concorrentes de um mesmo país e entre
concorrentes em diferentes países, sempre que o relacionamento não se enquadra nas definições de
licenciamento ou de joint-venture.
• Propriedade total via investimento directo - Esta é a forma de acesso que envolve uma participação
mais intensa nos mercados internacionais pois, em princípio, a empresa é detida a 100%. A propriedade
total das operações requer um maior investimento e maior esforço de gestão oferecendo, em contrapartida,
o controlo total dos negócios do mercado. Na prática para conseguir este controlo basta deter 95% da
empresa ou até menos. Deste modo, é constituída uma filial, que pode ser apenas de produção ou só
comercial, mas poderá integrar a totalidade das actividades de uma empresa, sendo neste caso denominada
filial integrada.
1.3. A comunicação da empresa
A realidade é que nem todas as empresas devem aventurar-se no mercado externo para sobreviver,
as empresas que operam nas indústrias globais devem pensar e agir em termos globais.
Há vários fatores que poderiam levar a uma empresa na arena internacional. Competidores globais
poderiam atacar o mercado interno da empresa, oferecendo produtos de qualidade superior ou preços mais
baixos. A empresa poderia encontrar mercados estrangeiros que oferecem a possibilidade de obter maiores
lucros. Ao mercado da companhia nacional pode estar encolhendo.
No entanto antes de ir para o estrangeiro, a empresa deve tentar definir seus objetivos e políticas de
marketing: decidir qual volume de vendas a atingir no exterior; Escolha quantos países constituem seu
mercado; decidir quais tipos de país entrará.
Quando a companhia decidiu que ele vai vender em outro país, você deve determinar qual será a melhor
maneira de se juntar a ele. Suas opções são: exportações, joint ventures e investimento direto.
O marketing internacional inclui um mix de marketing, que vai para além da simples troca de
produtos, envolve analisar os gostos dos consumidores, visa estabelecer as suas necessidades e desejos e
influenciar o seu comportamento para que desejem adquirir ativos existentes.
As ações de marketing incluem planeamento, organização, direção e controlo de cliente no intuito
maior de tomar decisões sobre as linhas de produtos, preços, promoção e serviços a lançar num dado País.
Nestas áreas, o marketing é essencial. Em outros casos, como por exemplo, no desenvolvimento de novas
linhas de produtos, o marketing desempenha apenas de um papel consultivo. Além disso, é responsável pela

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distribuição física de produtos, estabelece canais de distribuição para usar e supervisiona o transporte de
mercadorias da fábrica para o armazém e a partir daí, ao ponto de venda final.
Antigamente, as empresas davam muito pouca atenção ao comércio internacional. Hoje em dia a
situação é muito diferente. Os produtos desenvolvidos num país podem encontrar grande aceitação em
outros países. Este fato intensifica a concorrência global. A empresa que fica no seu país de origem, para
jogar pelo seguro, só não pode perder a grande oportunidade de entrar em mercados internacionais, como
também corre o risco de perder o seu mercado interno.
Uma empresa deve analisar alguns pontos base de marketing internacional:
• Analisar o ambiente
A empresa, antes de decidir internacionalizar-se, deve entender completamente o ambiente de marketing
global, uma vez que cada país tem características únicas que devem ser compreendidas.
Dentro do sistema de comércio internacional: a empresa terá de enfrentar várias restrições ao comércio. Os
mais comuns são os impostos, as taxas (definidos limites na quantidade de mercadorias importadas), os
embargos (totalmente proibir alguns tipos de importações), as trocas de controlo (limitando a quantidade de
dinheiro que pode ser convertido em moeda estrangeira e barreiras comerciais não-tarifárias (preconceitos
e regras restritivas para determinados produtos).
Há também forças que contribuem para o comércio entre países como zonas de comércio livre, ou
comunidades (grupos de países que foram organizados para atingir objetivos comuns, para efeito de
regulação do comércio internacional).
• Analisar ambiente económico.
Existem dois fatores económicos que refletem a atratividade do país como um mercado: estrutura industrial
e distribuição de renda. A estrutura industrial do país dá forma às suas necessidades para produtos e
serviços, níveis de renda e níveis de emprego. Os quatro tipos de estruturas industriais seriam:
- Economias de subsistência (a grande maioria das pessoas está envolvida na agricultura simples),
- Economias de matérias-primas de exportação (eles são ricos porque eles têm um recurso natural, ou
vários, mas são pobres em outros sentidos),
- Economias industrializadas (fabricação representam entre 10 e 20% da economia do país),
- Economias industriais (são grandes exportadores de produtos manufacturados e fundos de investimento).§
A distribuição da renda do país encontra-se entre cinco: família muito baixo de entrada, renda familiar para
a maior parte baixa; renda familiar muito baixa/muito elevado; renda familiar baixa/média/alta e renda
familiar em sua maior parte significa.
• Analisar o ambiente de política.
Deve ser estudado pelo menos quatro fatores jurídico-políticos:
A atitude no que diz respeito às compras internacionais. Alguns países recebem muito bem para
empresas estrangeiras, mas outros são bastante hostis. Estabilidade política. Mudar governos. Os ativos da

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empresa estrangeira podem ser apreendidos, bloqueados bens monetários ou pode ajustá-lo a novos
contingentes para as importações ou as tarifas. A evolução da situação afectará a maneira em que são
tratados comerciais e assuntos financeiros.
Regulamentação monetária. Comércio internacional mais é feito com transacções em dinheiro. No
entanto, muitos países têm muito pouca liquidez, o que levou a contra comércio, que assume várias formas:
Redenção (troca direta de bens e serviços), compensação (o vendedor de computador aceita pagamento
com produtos que provar), o contradquisicion (o vendedor recebe o pagamento integral em dinheiro, mas
concorda em passar parte desse dinheiro no país, em um determinado período de tempo).
Burocracia governamental na medida em que o governo anfitrião ajuda a empresas estrangeira,
através de uma gestão aduaneira eficiente, informações sobre mercados, etc.
• Analisar o ambiente cultural.
Cada país tem seus próprios costumes, normas e tabus. O vendedor deve estudar a maneira de pensar dos
consumidores, bem como a utilização dada a certos produtos, antes de planejar um programa de marketing.
Depois desta avaliação qualquer empresa pode utilizar um padrão de marketing mix (custos de produção,
distribuição, comercialização e administração podem ser reduzidos) ou um mix de marketing adaptado no
produtor. Neste caso adaptam-se elementos do mix de marketing para cada um dos mercados (gerando
custos mais elevados, mas com esperança de ganhar um maior mercado quota, bem como desempenho).
No que diz respeito ao produto existem três estratégias para adaptar produtos a um mercado externo:
- A simples extensão do produto. O produto é vendido em mercados estrangeiros sem qualquer mudança.
- A adaptação do produto. Envolve fazer alterações no produto que satisfaça as condições ou desejos locais.
- A invenção do produto. Consiste em criar algo novo para o mercado externo.
Se se falar em promoção as empresas podem adotar a mesma estratégia de promoção usada no
mercado interno ou podem alterá-lo para cada mercado local. Os meios de comunicação também devem ser
adaptados.
O preço dos produtos é outro desafio. As empresas poderiam definir um preço uniforme para todos,
mas poderia ser muito alta para os países pobres ou muito baixa para os muito ricos. É preciso fazer uma
boa avaliação antes e lançar o preço do produto num mercado.
A empresa internacional pode ainda adotar a visão de canal total para o problema da distribuição
dos produtos até aos consumidores finais. Os canais de distribuição dos países variam muito de um país para
outro. São diferenças em termos de quantidade e tipo de intermediários.
As empresas gerem o seu marketing internacional através de 3 atividades ou departamentos:

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- Departamento de exportações, uma vez que a empresa entra no marketing internacional através do
simples envio dos seus produtos no exterior. Se aumentam as suas vendas internacionais, a empresa
constitui um departamento de exportação com um gestor de vendas internacionais especialista.
- Departamento internacional. Uma empresa pode exportar para um país, conceder a licença para outro,
formando uma empresa na participação de um terceiro e estabelecer uma filial em um quarto. Em seguida, a
empresa poderá criar um departamento ou uma subsidiária internacional para ser responsável por todas as
atividades internacionais.
- A organização global em que não são considerados distribuidores nacionais que têm como finalidade
vender no estrangeiro. Começam a existir distribuidores em todo o mundo. Dependem diretamente do
máximo executivo ou do Comité Executivo da organização e não do director da divisão internacional.
1.4. Fazer um plano de marketing
A coerência e articulação das diferentes políticas da empresa ou produto (s) é responsável em
grande parte pelo seu sucesso ou insucesso. O plano de marketing assume aqui um papel preponderante,
visando a antecipação, formalização e a articulação das principais decisões a serem tomadas.
 Objectivos e vantagens de realizar um Plano de Marketing
- Antecipação das decisões a tomar, o que permite preparar correctamente a sua execução, diminuindo
assim eventuais erros;
- Conjugação e articulação das diferentes decisões, permitindo uma coerência em todas as políticas da
empresa/produto (s);
- Formalização e explicitação das decisões a tomar;
O Plano de Marketing é um instrumento de comunicação e de controlo muito útil. Permite dar a
conhecer aos colaboradores o que é esperado alcançar, estabelecer as acções necessárias para lá chegar e
os objectivos parciais que podem e devem ser periodicamente controlados.
Muitasàe p esasàopta àpo à ãoàdefi i àpla osàdeà a keti g,àoà ueàasà o iga àaàto a àde isõesàdeà
aplicação imediata, em cima da hora, face às diferentes situações com que se deparam numa óptica de curto
prazo. Contrariamente, no plano de marketing a antecipação, a formalização e a conjugação e articulação
das diferentes decisões constituem as características chave do planeamento. O Plano de Marketing tem por
finalidade orientar as estratégias da empresa, de forma a obter maior eficiência, eficácia e efectividade nas
actividades de marketing.

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O processo de planeamento de marketing pode ser descrito em cinco rubricas:
- Quem faz: Regra geral cabe aos gestores das actividades de marketing a responsabilidade de elaborar o
plano de marketing.
- Quando se faz: Existem diferentes categorias de planos, os mais usuais são:
• Plano de Marketing da Empresa - concentra-se essencialmente nas decisões de carácter mais global
que se referem por exemplo aos mercados que a empresa deve trabalhar, aos produtos/serviços que deve
oferecer, etc. Geralmente este plano é definido numa óptica de médio/longo prazo (3 a 5 anos), devendo ser
revisto e prolongado ano após ano.
• Plano de Marketing do Produto – é focalizado nas acções necessárias para o desenvolvimento de
uma estratégia de marketing para um determinado produto ou serviço. Estes planos são elaborados numa
óptica de curto prazo (1 ano).
- Como se deve planear? A interdependência e a complexidade são regra geral as grandes dificuldades que
se colocam na elaboração dos planos. De um modo geral, cada plano deve ser coerente com os planos de
um nível superior. Assim, os planos de cada produto/serviço devem estar em consonância com as directrizes
estratégicas (exemplo: estratégia de marketing) definidas para a empresa, de modo a garantir a coerência
das políticas gerais definidas.
- O quê? O plano de marketing (da empresa ou produto/serviço) comporta 5 etapas principais:
• Diagnóstico: Análises detalhadas do mercado, concorrência e da empresa que são sintetizadas numa
análise SWOT.
• Objectivos: Definição dos diferentes objectivos que se pretendem alcançar, quer sejam em termos
de vendas, quotas de mercado, satisfação de clientes, lucro, notoriedade, etc.
• Opções estratégicas: definição da estratégia de marketing a ser seguida, com definição dos alvos, do
posicionamento e das fontes de mercado.
• Plano operacional: definição dos diferentes elementos do marketing mix (Produto, Preço,
Comunicação e Distribuição).
• Planos de acção: definição clara dos planos de acção necessários para alcançar os objectivos
traçados e implementar a estratégia definida.

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- Como Implementar
Os Planos de Marketing são a ferramenta que permite a operacionalização da Estratégia de Marketing das
empresas. A definição da Estratégia de Marketing segue o seguinte esquema:
Etapa 1: Análise – Diagnóstico
Esta fase deverá realizar-se a três níveis: Mercado, Concorrência e Empresa.
A empresa deve analisar exaustivamente o mercado, no que respeita às suas características
genéricas (dimensão, circuitos de distribuição, etc.) e os seus segmentos, caracterizando-os com o maior
grau de profundidade possível (características dos consumidores, hábitos de consumo, etc.).
Paralelamente, deve realizar uma análise do meio envolvente, estudando os factores externos que podem
influenciar negativamente ou positivamente o merado em que atua.
Etapa 2 – análise da concorrência
Análise da concorrência (número de concorrentes, características dos principais concorrentes, etc.) e
os seus produtos ou serviços (posicionamento, preço, notoriedade, etc.). Analisando as características
genéricas da estrutura concorrencial devem ser identificados os pontos fracos e pontos fortes dos principais
concorrentes.
Etapa 3 – Análise da empresa/interna
Análise à própria empresa, procurando identificar os principais pontos fortes e pontos fracos da
empresa face aos seus concorrentes.
Terminada análise-diagnóstico, e para uma melhor compreensão e utilização da informação
recolhida é fundamental sintetizar toda a informação através da construção de uma análise Swot. (vide
Swot)
A definição dos objectivos é um passo fundamental, na medida em que, é nesta fase que se começa
a definir a estratégia e o caminho a seguir. Estes constituem o farol de orientação da actividade da empresa,
devendo por isso ser ambiciosos, realistas, concretos e mensuráveis, definidos no tempo e repartidos por
objectivos parciais fáceis de transmitir e assimilar, constituindo em última instância a base da avaliação e
controlo do desempenho da empresa, no que respeita à estratégia definida.

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Definidos os objectivos, a empresa deve definir qual o papel a desempenhar no mercado, devendo
para isso definir coerentemente:
- Alvos: A empresa deve identificar aqui qual ou quais o segmentos-alvo a que se pretendem dirigir.
- Fontes de mercado: A empresa deve identificar onde irá buscar os seus clientes, para atingir os seus
objectivos. A empresa deve aqui definir claramente quais os produtos com os quais vai concorrer
- Posicionamento: O posicionamento traduz a forma como pretendemos ser vistos pelos consumidores,
sendo fundamental estabelecer e comunicar os benefícios distintos dos produtos oferecidos pela empresa
para cada mercado alvo.
O grande desafio que se coloca perante a empresa é o de conseguir ocupar um lugar distintivo na
mente do consumidor, que diferencie o produto ou empresa dos seus concorrentes
Este passo constitui uma etapa muitas vezes definida como marketing operacional, que consiste em
aplicar a estratégia anteriormente definida às 4 variáveis do Marketing Mix – Produto, Preço, Distribuição e
Comunicação.
O produto ou serviço decompõe-se em quatro elementos susceptíveis de representarem um maior
ou menor esforço e investimento por parte das empresas. A variável produto dá origem ao mix do produto
que deve ser analisado e trabalhado no Plano de Marketing.
Produto ou serviço em sentido restrito: é a forma como o produto é visto na óptica dos seus atributos tais
como a sua composição, dimensão, estrutura, sabor, aroma, design.
A embalagem: para além das funções clássicas de protecção, manutenção, armazenagem e
transporte, as suas funções de comunicação têm vindo a ganhar uma importância crescente, assumindo
adaà vezà aisà oà papelà deà veí uloà p o o io al,à aà ueà seà te à vi doà aà ha a à oà ve dedo à sile ioso ,à
permitindo uma exposição atractiva.
A marca: elemento identificador por excelência, com características exigíveis de fácil
reconhecimento e memorização, distintiva e susceptível de protecção e registo. A função identificadora da
marca pode estar associada ao produto isoladamente, quando este tem capacidade e autonomia económica
para beneficiar de apoio publicitário. Situações há em que se assume como marca "umbrella", isto é,
identificadora de uma linha de produtos, permitindo uma densidade publicitária maior em torno da marca.
Numa terceira situação, a marca pode ser identificadora da própria empresa, surgindo como marca
assinatura, garantindo prestígio, confiança e qualidade.
Os serviços associados: os serviços de suporte ao produto podem manifestar-se antes ou depois da
venda, desde demonstrações, formação de pessoal, adequação de formação de pessoal, adequação de
formulações ou design, até assistência técnica, disponibilidade de peças e acessórios, garantia,
transporte/entrega, consultoria e informação.

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Teoricamente o preço a ser definido deverá ser aquele que maximize o lucro. No entanto, existem
diversos factores que devem ser analisados e que influenciam a definição do preço final. A empresa deve ter
em consideração as condicionantes externas (intermediários, dinâmica da procura, fornecedores, condições
económicas, restrições legais, considerações éticas e concorrência) e as condicionantes internas (custos,
objectivos da organização, marketing mix e grau de diferenciação do produto).
Para além de uma análise cuidada a todas estas condicionantes, uma eficaz política de preço está em
muito dependente da articulação com o posicionamento pretendido para o produto. É de extrema
importância que o preço e posicionamento estejam em perfeita consonância.
Na variável distribuição definem-se os canais adoptados para escoar os produtos da empresa. Aqui,
as principais decisões passam por definir:
- Quais os tipos de canais a utilizar?
- Número óptimo de intermediários?
- Objectivos;
- Formas de selecção/atracção de agentes;
- Sistemas de remuneração;
- Instrumentos de motivação.
No que respeita ao número de níveis de intermediários, este deve variar de negócio para negócio,
sendo porém de salientar que, ao contrário do que numa primeira análise se possa pensar, nem sempre um
maior número de intermediários provoca um preço mais elevado para o consumidor final.
Tomando como exemplo o caso de um produtor de esferográficas, podemos facilmente imaginar o
preço que estas atingiriam se estivéssemos numa situação de venda directa com todos os portugueses a
deslocarem-se às fábricas, ou estas a terem pontos de venda em número suficiente para cobrir todo o
mercado, ou mesmo ainda se fosse possível adquiri-las num site do produtor.
Uma outra situação, igualmente desadequada, seria por exemplo um canal de apenas um nível,
onde o produtor tivesse de fazer chegar o produto a todos os pontos de venda que o comercializassem
(esferográficas), necessitando de uma numerosíssima equipa de vendas e de apoio administrativo, sendo
que, o volume de compras médias seria obviamente muito reduzido.
Embora, muitas empresas explorem as pseudo vantagens dos falsos canais curtos de distribuição nas
suas campanhas publicitárias, em que tentam comunicar ao mercado que ao suprimirem os intermediários
o segue àdispo i iliza àaoà o su ido àfi alàosàseusàp odutosà aàp eçoàdeàf i a ,àaàve dadeà à ueàos
custos de armazenagem, de transporte, stocks, pessoal, etc., acabam por estar reflectidos no preço final,
uma vez que o produtor apenas integrou diversas funções que poderiam ser desempenhadas por terceiros.

17
É sobretudo a produtividade de um canal que pode conduzir a uma maior eficácia económica,
embora a sua profundidade tenha também a sua quota-parte de influência.
No que respeita aos pontos de venda, as grandes preocupações dos gestores de loja giram
principalmente em torno de 3 questões:
- Atracção de clientes para o ponto de venda;
- Capacidade de fidelizar clientes;
- Formas de incrementar as vendas do estabelecimento.
Ao pensar em formas de incrementar as vendas do estabelecimento, a empresa deve planear acções
que permitam incrementar o número de visitas, por exemplo através do desenvolvimento de promoções,
comunicação, animação no ponto de venda, etc., ou aumentar a compra média, quer seja através do
aumento do sortido, quer através do aumento das promoções – ex. bundling (pacotes de produtos ou
serviços, usualmente complementares). Cabe ao gestor do ponto de venda definir quais os objectivos que
pretende alcançar e encontrar as ferramentas de marketing que melhor servem esses mesmos objectivos.
A Comunicação é a variável do marketing que tem a sua razão de ser na distância entre a produção e
o consumo, na existência de vários níveis nos canais de distribuição e nas actividades da concorrência, que
conduzem a estimular a procura num certo sentido. Nesta etapa considere os diferentes intervenientes no
processo de decisão de compra (Iniciador, Prescritor, Comprador, Influenciador, Decisor e Consumidor),
identificando assim quais os objectivos de comunicação que deve alcançar junto de cada alvo.
Nesta fase, deverá começar por definir, tendo em consideração a sua estratégia de marketing, qual a
estratégia de comunicação que pretende implementar, assim como os principais objectivos de comunicação.
Para além do grande objectivo que é no fundo a própria venda, existem outros objectivos que muito
contribuem para o anterior e sem os quais não se consegue vender. Assim, considere nas suas acções de
comunicação objectivos como dar a conhecer o seu produto, criar notoriedade, posicionar, divulgar,
informar, promover a experimentação, transmitir confiança, etc.
Considerando os objectivos e as características do público-alvo, identificam-se as variáveis do mix de
comunicação - Publicidade, Relações Públicas, Patrocínio e Mecenato, Merchandising, Promoção de Vendas,
Força de Vendas e Marketing Relacional - para atingir os objectivos traçados. Identificadas as
variáveis, descreva cada acção.
Depois de definidas as acções de comunicação a desenvolver, identifique critérios de avaliação para
cada uma dessas acções.
A definição destes critérios é de extrema importância, uma vez que permite à empresa fazer um
acompanhamento da eficácia das acções, implementando, se necessário, algumas medidas correctivas. Por
outro lado, podem ser analisadas comparativamente, o que pode ser muito útil quando estiver a definir a
sua estratégia de comunicação nos anos seguintes.

18
Por fim identifique qual a mensagem chave que pretende fazer passar junto de cada público-alvo. A
assimilação desta pelo público-alvo pode e deve ser, sempre que possível, um dos critérios de avaliação.
Depois de definida a sua estratégia de marketing e quais as tácticas para cada variável do marketing
mix (Preço, Produto, Distribuição e Comunicação) devem ser elaborados planos de acção, onde deve estar
definido o enquadramento da acção face à estratégia definida, os objectivos que se pretendem atingir com
essa acção, o responsável pela acção, assim como os restantes intervenientes e possíveis condicionantes ao
desenvolvimento da acção.
Por fim, deve calendarizar a acção e orçamentar, indicando os resultados esperados com a mesma,
que servirão de base para a avaliação.

19
2. A globalização
A globalização é um dos processos de aprofundamento internacional, de integração económica,
social, cultural e política, que foi impulsionado pela redução de custos dos meios de transporte e
comunicação dos países no final do século XX e início do século XXI. Embora vários investigadores situem a
origem da globalização em tempos modernos, outros traçam a sua história muito antes da era das
descobertas e viagens ao Novo Mundo pelos europeus. Outros traçam as origens no terceiro milénio a.C.
No final do século XIX e início do século XX, a conexão das economias e culturas do mundo cresceu muito
rapidamente. O termo "globalização" tem estado em uso crescente desde meados da década de 1980 e
especialmente a partir de meados da década de 1990. Em 2000, o Fundo Monetário Internacional (FMI)
identificou quatro aspectos básicos da globalização: comércio e transacções financeiras, movimentos de
capital e de investimento, migração e movimento de pessoas e a disseminação de conhecimento. Além
disso, os desafios ambientais, como a mudança climática, poluição do ar e excesso de pesca do oceano,
estão ligados à globalização.
Os seres humanos têm interagido por longas distâncias por milhares de anos. A Rota da Seda, que
ligava a Ásia, África e Europa, é um bom exemplo do poder transformador de troca que existia no "Velho
Mundo". Filosofia, religião, língua, as artes e outros aspectos da cultura espalharam-se e misturaram-se nas
nações. Nos séculos XV e XVI, os europeus fizeram descobertas importantes em sua exploração dos oceanos,
incluindo o início das viagens transatlânticas para o "Novo Mundo" das Américas. O movimento global de
pessoas, bens e ideias expandiu significativamente nos séculos seguintes. No início do século XIX, o
desenvolvimento de novas formas de transporte, como o navio a vapor e ferrovias, e as telecomunicações
permitiram um intercâmbio global mais rápido.
Em 1941, no meio da Segunda Guerra Mundial, surgiu um dos primeiros sintomas da globalização
das comunicações: o pacote cultural-ideológi oà dosà Estadosà U idosà i luíaà v iasà ediçõesà di iasà deà Oà
Repó te àEsso .àU aàsí teseà oti iosaàdeà i oà i utosà igida e teà o o et ados,àaàp i ei aàdeà a te à
global, transmitido em 14 países do continente americano por 59 estações de rádio, constituindo-se na mais
ampla rede radiofónica mundial.
Este momento é tido, como início da globalização moderna, o fim da Segunda Guerra mundial, e a
vontade de impedir que uma monstruosidade como ela ocorresse novamente no futuro, sendo que as
nações vitoriosas da guerra e as devastadas potências do eixo chegaram a conclusão que era de suma
importância, para o futuro da humanidade, a criação de mecanismos diplomáticos e comerciais para
aproximar, cada vez mais, as nações uma das outras. Deste consenso, nasceu as Nações Unidas, e começou a
surgir o conceito de bloco económico, pouco após isso, com a fundação da Comunidade Europeia do Carvão
e do Aço - CECA.

20
A necessidade de expandir os seus mercados levou as nações a começarem a abrir-se para produtos
de outros países, marcando o crescimento da ideologia económica do liberalismo.
Atualmente, os grandes beneficiários da globalização são os grandes países emergentes, incluindo o
BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), com grandes economias de exportação, grande mercado
interno e cada vez maior presença mundial. Antes do BRICS, outros países fizeram uso da globalização e de
economias voltadas à exportação para obter rápido crescimento e chegar ao primeiro mundo, como os
tigres asiáticos na década de 1980 e o Japão na década de 1970.
Enquanto Paul Singer vê tanto a expansão comercial e marítima europeia como a globalização,
caminhos pelos quais o capitalismo se desenvolveu, Maria da Conceição Tavares aposta que o surgimento da
globalização acentuou e fez desenvolver o mercado financeiro, com o surgimento de novos produtos
financeiros.
A globalização afecta todos os sectores da sociedade, principalmente a comunicação, o comércio
internacional e a liberdade de movimentação, com diferente intensidade dependendo do nível de
desenvolvimento e integração das nações ao redor do planeta.
A globalização das comunicações tem sua face mais visível na internet, a rede mundial de
computadores, possível graças a acordos e protocolos entre diferentes entidades privadas da área de
telecomunicações e governos no mundo. Isto permitiu um grande fluxo de troca de ideias e informações
sem paralelos na história da humanidade. Se, antes, uma pessoa estava limitada à imprensa local, agora ela
mesma pode se tornar parte da imprensa e observar as tendências do mundo inteiro, tendo apenas, como
fator de limitação, a barreira linguística.
Outra característica da globalização das comunicações é o aumento da universalização do acesso a
meios de comunicação, graças ao barateamento dos aparelhos, principalmente celulares e os de
infraestruturas para as operadoras, com aumento da cobertura e incremento geral da qualidade graças a
inovação tecnológica. Hoje, uma inovação criada no Japão pode aparecer no mercado português ou
brasileiro em poucos dias e virar sucesso de mercado. Um exemplo da universalização do acesso à
informação pode ser o próprio Brasil, hoje com 42 milhões de telefones instalados, e um aumento ainda
maior de número de telefones celulares em relação à década de 1980, ultrapassando a barreira de 100
milhões de aparelhos em 2002.
Redes de televisão e imprensa multimédia em geral também sofreram um grande impacto da
globalização. Um país com imprensa livre hoje em dia pode ter acesso, algumas vezes por televisão por
assinatura ou satélite, a emissoras do mundo inteiro, desde a NHK do Japão até a Cartoon Network
americana.
Pode-se dizer que este incremento no acesso à comunicação em massa accionado pela globalização
tem impacto até mesmo nas estruturas de poder estabelecidas, com forte conotação democrática, ajudando

21
pessoas antes restritas a um pequeno grupo de radiodifusão de informação a terem acesso à informação de
todo o mundo, mostrando, a elas como o mundo é e como se comporta.
Infelizmente, este mesmo livre fluxo de informações é tido como uma ameaça para determinados
governos ou entidades religiosas com poderes na sociedade, que têm gasto enorme quantidade de recursos
para limitar o tipo de informação a que seus cidadãos tem acesso.
A República Popular da China, onde a internet tem registrado um expressivo crescimento, já
contando com 136 milhões de usuários, graças à evolução, iniciada em 1978, passou de uma economia
centralmente planeada para uma nova economia socialista de mercado. Exemplo de nação que tenta limitar
a visualização de certos conteúdos considerados "sensíveis" pelo governo. Como, por exemplo, a do
Protesto na Praça Tiananmem em 1989. Além disso, existem cerca de 923 sites de notícias ao redor do
mundo que estão bloqueados no país, incluindo os da CNN e BBC. Sites de governos como Taiwan e sites de
defesa da independência do Tibete também são proibidos. O número de pessoas presas na China por "ação
subversiva" por ter publicado conteúdos críticos ao governo é estimado em mais de 40 ao ano. A própria
Wikipédia já sofreu diversos bloqueios por parte do governo chinês.
No Irã, Arábia Saudita e outros países islâmicos com grande influência da religião nas esferas
governamentais, a internet sofre uma enorme pressão do estado, que tenta implementar diversas barreiras
e dificuldades para o acesso a rede mundial. Por exemplo o bloqueio de sites de redes de relacionamentos
sociais como Orkut e MySpace, bloqueio de sites de notícias como CNN e BBC. Acesso a conteúdo erótico
também é proibido.
O acesso instantâneo de tecnologias, principalmente novos medicamentos, novos equipamentos
cirúrgicos e técnicos, o aumento na produção de alimentos e o baixo custo têm causado, nas últimas
décadas, um aumento generalizado da longevidade dos países emergentes e desenvolvidos. De 1981 a 2001,
o número de pessoas que vivem com menos de um por dia caiu de 1,5 bilhão de pessoas para 1,1 bilhão,
sendo a maior queda da pobreza registrada exatamente nos países mais liberais e abertos à globalização.
Na República Popular da China, após a flexibilização de sua economia comunista centralmente
planeada para uma nova economia socialista de mercado, e uma relativa abertura de alguns de seus
mercados, a percentagem de pessoas que vivem com menos de 2 dólares caiu 50,1%, contra um aumento de
2,2% na África subsaariana. Na América Latina, houve redução de 22% das pessoas vivendo em pobreza
extrema de 1981 até 2002.
Embora alguns estudos sugiram que, atualmente, a distribuição de renda está estável ou em
melhoria, (nações com maior melhora são as que possuem alta liberdade económica), outros estudos
indicam que "a 'globalização' e 'liberalização', funcionam como motores de crescimento económico e do
desenvolvimento dos países, mas não contribuíram para melhorias das desigualdades e da pobreza nas
últimas décadas".

22
Para o vencedor do Prémio de Ciências Económicas em Memória de Alfred Nobel Joseph Stiglitz, a
globalização, que poderia ser uma força propulsora de desenvolvimento e da redução das desigualdades
internacionais, está sendo corrompida por um comportamento hipócrita que não contribui para a
construção de uma ordem económica mais justa e para um mundo com menos conflitos. Esta é, em síntese,
a tese defendida em seu livro A globalização e seus malefícios: a promessa não-cumprida de benefícios
globais. Críticos argumentam, no entanto, que a globalização fracassou em alguns países exatamente por
motivos opostos aos defendidos por Stiglitz: porque foi refreada por uma influência indesejada dos governos
nas taxas de juros e na reforma tributária.
Os efeitos da globalização no mercado de trabalho são evidentes, com a criação da modalidade de
outsourcing de empregos para países com mão-de-obra mais barata para execução de serviços em que não
é necessária alta qualificação. Outro efeito da globalização é a produção distribuída entre vários países, seja
para criação de um único produto, onde cada empresa cria uma parte, seja para criação do mesmo produto
em vários países para redução de custos e para ganhar vantagens competitivas no acesso a mercados
regionais.
O ponto mais evidente é o que o colunista David Brooks definiu como "Era Cognitiva", onde a
capacidade de uma pessoa processar informações ficou mais importante que sua capacidade de trabalhar
como operário em uma empresa graças a automação.
Nicholas A. Ashford, académico do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, conclui que a
globalização aumenta o ritmo das mudanças disruptivas nos meios de produção e requerer uma mudança de
atitude por parte dos governos se este quiser continuar a pretender um aumento de tecnologias limpas e
sustentáveis. No entanto este ponto acabará por se tornar relevante mundialmente, com aumento da
qualidade da educação, do uso de novas tecnologias e com o investimento em pesquisa e desenvolvimento
de ciências revolucionárias ou novas como nanotecnologia ou fusão nuclear. O académico nota, porém, que
a globalização, por si só, não traz estes benefícios sem um governo pró-activo nestas questões,
exemplificando o cada vez mais globalizado mercado dos Estados Unidos, com aumento das disparidades de
salários cada vez maior, e os Países Baixos, integrante da União Europeia, que se foca no comércio dentro da
própria UE em vez de mundialmente, e que apresenta as disparidades em redução.
2.1. Teorias da Globalização
A globalização, por ser um fenómeno espontâneo decorrente da evolução do mercado capitalista
não direcionado por uma única entidade ou pessoa, possui várias linhas teóricas que tentam explicar sua
origem e seu impacto no mundo atual.
A rigor, as sociedades do mundo estão em processo de globalização desde o início da História,
acelerado pela época dos Descobrimentos. Mas o processo histórico a que se denomina "globalização" é

23
bem mais recente, datado (dependendo da conceituação e da interpretação) do colapso do bloco socialista e
o consequente fim da Guerra Fria (entre 1989 e 1991), do refluxo capitalista com a estagnação económica da
União Soviética (a partir de 1975) ou ainda do próprio fim da Segunda Guerra Mundial.
No geral, a globalização é vista por alguns cientistas políticos como o movimento sob o qual se
constrói o processo de ampliação da hegemonia económica, política e cultural ocidental sobre as demais
nações. Ou ainda que a globalização é a reinvenção do processo expansionista americano no período pós-
guerra fria (esta reinvenção tardaria quase 10 anos para ganhar forma) com a imposição (forçosa ou não)
dos modelos políticos (democracia), ideológico (liberalismo, hedonismo e individualismo) e económico
(abertura de mercados e livre competição).
Vale ressaltar que este projeto não é uma criação exclusiva do estado norte-americano e que
tampouco atende exclusivamente aos interesses deste, mas também é um projeto de empresas, em especial
das grandes empresas transnacionais, e governos do mundo inteiro. Nesta ponta surge a inter-relação entre
a Globalização e o Consenso de Washington.
Antonio Negri
O pensador italiano Antonio Negri defende, no seu livro "Império", que a nova realidade
sociopolítica do mundo é definida por uma forma de organização diferente da hierarquia vertical ou das
estruturas de poder "arborizadas" (ou seja, partindo de um tronco único para diversas ramificações ou
galhos cada vez menores). Para Negri, esta nova dominação (que ele baptiza de "Império") é constituída por
redes assimétricas, e as relações de poder dão-se mais por via cultural e económica do que pelo uso
coercitivo de força. Negri entende que entidades organizadas como redes (tais como corporações,
organizações não governamentais e até grupos terroristas) têm mais poder e mobilidade (portanto, mais
chances de sobrevivência no novo ambiente) do que instituições paradigmáticas da modernidade (como o
Estado, partidos políticos e empresas tradicionais).
O economista português Mário Murteira, autor de uma das abordagens científicas mais antigas e
consistentes sobre o fenómeno da Globalização, defende que, no século XXI, se verifica uma
'desocidentalização' da Globalização, visto que se constata que os países do Oriente, como a China, são os
principais atores atuais do processo de Globalização e a hegemonia do Ocidente, no sistema económico
mundial, está a aproximar-se do seu ocaso, pelo que outras dinâmicas regionais, sobretudo na Ásia do
Pacífico, ganharam mais força a nível global. Para Mário Murteira, a Globalização está relacionada com um
novo tipo de capitalismo em que o «mercado de conhecimento» é o elemento mais influente no processo de
acumulação de capital e de crescimento económico no capitalismo atual, ou seja, é o núcleo duro que
determina a evolução de todo o sistema económico mundial do presente século XXI .
Em "A Identidade Cultural na Pós-Modernidade" (2003), Stuart Hall procura avaliar o processo de
deslocamento das estruturas tradicionais ocorrido nas sociedades modernas, assim como o descentramento
dos quadros de referências que ligavam o indivíduo ao seu mundo social e cultural. Tais mudanças teriam

24
sido ocasionadas, na contemporaneidade, principalmente, pelo processo de globalização. A globalização
alteraria as noções de tempo e de espaço, desalojaria o sistema social e as estruturas por muito tempo
consideradas como fixas e possibilitaria o surgimento de uma pluralização dos centros de exercício do poder.
Quanto ao descentramento dos sistemas de referências, Hall considera seus efeitos nas identidades
modernas, enfatizando as identidades nacionais, observando o que gerou, quais as formas e quais as
consequências da crise dos paradigmas do final do século XX.
Benjamin Barber
Em seu artigo "Jihad vs. McWorld", Benjamin Barber expõe sua visão dualista para a organização
geopolítica global num futuro próximo. Os dois caminhos que ele enxerga — não apenas como possíveis,
mas também prováveis — são o do McMundo e o da Jihad. Mesmo que se utilizando de um termo específico
da religião islâmica (cujo significado, segundo ele, é, genericamente, "luta", geralmente a "luta da alma
contra o mal" e, por extensão, "guerra santa"), Barber não vê como exclusivamente muçulmana a tendência
antiglobalização e pró-tribalista, ou pró-comunitária. Ele classifica, nesta corrente, inúmeros movimentos de
luta contra a ação globalizante, inclusive ocidentais, como os zapatistas e outras guerrilhas latino-
americanas.
Está claro que a democracia, como regime de governo particular do modo de produção da sociedade
industrial, não se aplica mais à realidade contemporânea. Nem se aplicará tampouco a quaisquer dos futuros
económicos pretendidos pelas duas tendências apontadas por Barber: ou o pré-industrialismo tribalista ou o
pós-industrialismo globalizado. Os modos de produção de ambos exigem outros tipos de organização política
cujas demandas o sistema democrático não é capaz de atender.
Daniele Conversi
Para Conversi, os académicos ainda não chegaram a um acordo sobre o real significado do termo
globalização, para o qual ainda não há uma definição coerente e universal: alguns autores se concentram
nos aspectos económicos, outros nos efeitos políticos e legislativos, e assim por diante. Para Conversi, a
'globalização cultural' é, possivelmente, sua forma mais visível e efetiva enquanto "ela caminha na sua
trajetória letal de destruição global, removendo todas as seguranças e barreiras tradicionais em seu
caminho. É também a forma de globalização que pode ser mais facilmente identificada com uma dominação
pelos Estados Unidos. Conversi vê uma correlação entre a globalização cultural e seu conceito gémeo de
'segurança cultural', tal como desenvolvido por Jean Tardiff, e outros
Conversi propõe a análise da 'globalização cultural' em três linhas principais: a primeira se concentra
nos efeitos políticos das alterações socioculturais, que se identificam com a 'insegurança social'. A segunda,
paradoxalmente chamada de 'falha de comunicação', tem como seu argumento principal o fato de que a
'ordem mundial' atual tem uma estrutura vertical, na realidade piramidal, onde os diversos grupos sociais
têm cada vez menos oportunidades de se intercomunicar, ou interagir de maneira relevante e consoante
suas tradições; de acordo com essa teoria não estaria havendo uma 'globalização' propriamente dita, mas,

25
ao contrário, estariam sendo construídas ligações-ponte, e estaria ocorrendo uma erosão do entendimento,
sob a fachada de uma homogeneização global causando o colapso da comunicação interétnica e
internacional, em consequência direta de uma 'americanização' superficial. A terceira linha de análise se
concentra numa forma mais real e concreta de globalização: a importância crescente da diáspora na política
internacional e no nascimento do que se chamou de 'nacionalismo do correio electrónico" - uma expressão
criada por Benedict Anderson (1992). "A expansão da Internet propiciou a criação de redes etnopolíticas que
só podem ser limitadas pelas fronteiras nacionais às custas de violações de direitos humanos".
O cientista político Samuel P. Huntington, ideólogo do neoconservadorismo norte-americano,
enxerga a globalização como processo de expansão da cultura ocidental e do sistema capitalista sobre os
demais modos de vida e de produção do mundo, que conduziria inevitavelmente a um "choque de
civilizações".
Protestos contra a reunião do Banco Mundial e do Fundo Monetário Internacional em Washington,
D.C. em 2007.
Apesar das contradições, há um certo consenso a respeito das características da globalização que
envolve o aumento dos riscos globais de transacções financeiras, perda de parte da soberania dos Estados,
com a ênfase das organizações supragovernamentais, aumento do volume e velocidade como os recursos
vêm sendo transaccionados pelo mundo, através do desenvolvimento tecnológico etc.
Além das discussões que envolvem a definição do conceito, há controvérsias em relação aos resultados da
globalização. Tanto podemos encontrar pessoas que se posicionam a favor como contra a globalização. Um
dos maiores eventos do movimento antiglobalização é o Fórum Social Mundial, que se reuniu pela primeira
vez em Porto Alegre, no Brasil, em 2001. O Fórum Social Mundial serve como ponto de encontro para
movimentos sociais de todo o mundo propondo a globalização alternativa, não baseada nas dinâmicas
reguladas pelo capitalismo.
A globalização é um fenómeno moderno que surgiu com a evolução dos novos meios de
comunicação, cada vez mais rápidos e mais eficazes. Há, no entanto, aspectos tanto positivos quanto
negativos na globalização. No que concerne aos aspectos negativos, há a referir a facilidade com que tudo
circula, não havendo grande controlo, como se pode facilmente depreender pelos atentados de 11 de
Setembro nos Estados Unidos. Outro dos aspectos negativos é a grande instabilidade económica que se cria
no mundo, pois qualquer fenómeno que acontece num determinado país atinge rapidamente outros países,
criando-se contágios que, tal como as epidemias, se alastram a todos os pontos do globo como se de um
único ponto se tratasse. Os países, cada vez, estão mais dependentes uns dos outros e já não há
possibilidade de se isolarem no seu ninho, pois ninguém é imune a estes contágios positivos ou negativos.
Como aspectos positivos, temos, sem sombra de dúvida, a facilidade com que as inovações se
propagam entre países e continentes e o acesso fácil e rápido à informação e aos bens. Esta globalização
serve para os mais fracos se equipararem aos mais fortes, pois tudo se consegue adquirir através desta

26
grande auto-estrada informacional do mundo que é a Internet. Com a ressalva de que, para as classes menos
favorecidas economicamente, especialmente nos países em desenvolvimento, esse acesso não é "fácil"
(porque seu custo é elevado) e não será rápido.

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3. Porque as empresas se internacionalizam (desafios e oportunidades)
A expansão internacional é um fator a ser sempre levado em consideração, pois o mercado
doméstico tem tendência a tornar-se pequeno e saturado. Os passos necessários para uma organização
verificar se tem possibilidade ou necessidade (ou nenhuma das duas) de ingressar no mercado internacional
são bastante conhecidos.
O fato de a organização reconhecer a necessidade de um planeamento estratégico de marketing
internacional já é um primeiro passo. No entanto este nem sempre é seguido de modo a atingir a
concretização dos objetivos pretendidos. O planeamento de marketing internacional abrange a capacidade
de realizar uma análise contínua dos mercados internacionais e da forma de ingresso, a compreensão das
similaridades e diferenças existentes nos mercados externos, e o estabelecimento de um plano estratégico
previamente definido.
Podem ser destacados seis passos para a organização optar – ou não – pela atuação no comércio
internacional, a partir de quatro perguntas:
1) Onde está a empresa?
A realização de um diagnóstico empresarial (por meio da definição de forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças) é imprescindível para a análise de viabilidade de mudança na política organizacional;
2) Para onde deve ir a empresa?
A definição dos objetivos (de curto e longo prazo) auxilia na decisão de ir – ou não – para o comércio
exterior, e na escolha dos mercados em que há maior potencial de sucesso;
3) De que modo a empresa irá?
A delimitação da estratégia e da política é essencial para, seleccionado o mercado, ingressar com êxito;
4) Quanto e em quanto tempo será gasto?
A definição do orçamento e de um cronograma também é importante para essa expansão;
5) Como divulgar a empresa?
Com o orçamento definido podem ser planejados os modelos de marketing a ser adoptados;
6) Como organizar essa divulgação?
A organização deve definir de que modo o planeamento de marketing será implantado, e gerir sua execução.
Deve ser acrescentado que, além das etapas mencionadas, para ingressar com êxito no mercado de
outro país, a empresa não pode ignorar a comunicação, para conseguir explicar (e fazer chegar claramente
sua mensagem) aos consumidores desse país os motivos da entrada no novo mercado, destacando as
qualidades de seu produto ou serviço.

28
Além disso, a organização deve ter pleno conhecimento dos hábitos (sociais, culturais, etc.) dos
consumidores do novo mercado, sob o risco de fracassar caso utilize as mesmas práticas (ainda que exitosas)
de seu país de origem.
Os Estados Unidos são uma boa opção para a expansão internacional, pois o consumidor brasileiro
pode ser usado como público-alvo principal, dispensando a necessidade de estudos e investimentos em
alterações para atingir os consumidores locais.
Estima-se que aproximadamente um milhão de brasileiros resida nos Estados Unidos, a maioria
concentrada nas regiões metropolitanas de Boston, Miami, Nova Iorque e Nova Jérsei. Na cidade de Nova
Iorque, por exemplo, a 46th Street é conhecida como Little Brazil.

29
4. Características dos mercados (alto e baixo contexto, cultura, fatores geopolíticos)
A negociação intercultural é um dos aspectos mais importantes e também dos mais difíceis do
comércio exterior. O exportador negocia com pessoas de países com costumes e culturas muito diferentes.
Se não adotar uma atitude aberta e de respeito a essas culturas, dificilmente terá êxito nos negócios. É,
portanto, imprescindível tomar conhecimento das características particulares de cada mercado. Qualquer
pessoa relacionada com os negócios globais (exportadores, filiais, deslocados, etc.) negocia com pessoas de
diferentes culturas e idiomas. Quanto mais conhecermos sobre a cultura, mais possibilidades existem de
evitar conflitos interculturais.
Pode-se considerar que existem dois tipos de conhecimentos relacionados com a cultura.
 O conhecimento real. É aquele que pode ser aprendido, sendo o mais fácil. Por exemplo saber o
significado das cores, dos gostos, dos tabus, de cada cultura. Por exemplo, se se avalia-se as
estatísticas de religião do Senegal, seria visível que existe uma alta proporção de muçulmanos, mais
do 90%. Assim, automaticamente se identificaria um padrão cultural do tipo "Muçulmano", mas só o
conhecimento real do país diria que atrás de qualquer crença religiosa continua a existir uma vital
importância o animismo.
 O conhecimento interpretativo. Este é o mais subjetivo, já que implica a capacidade de
compreender, apreciar, perceber e aceitar as particularidades das diferentes culturas.
Existem teorias (Hall, Hoffstede, etc.) capazes de ajudar à compreensão, mas este é um elemento
muito complexo, já que depende de nossa experiência e conhecimento. Embora se possa aprender algumas
coisas, existem outras que só será possível desenvolver através do contacto direto com as pessoas. Por isso,
recomenda-se que em alguns casos se trabalhe em colaboração com um especialista em marketing do país.
Nada melhor que um nativo para entender sua própria cultura.
Um simples exemplo relacionado com os nomes dos produtos nos permite entender a importância
da diversidade cultural. Um nome que pode ser perfeito em nosso mercado, pode ser desastroso para outro.
A Mitsubishi tem um veículo que no Japão se chama "Pajero". Evidentemente, no mercado espanhol este
modelo não se chama assim, mas se chama "Montero". Outro automóvel, lançado pela Chevrolet, se
chamava "NOVA". A um espanhol seria no mínimo curioso que este seja o nome de um magnífico utilitário.
O comité organizador dos Jogos Olímpicos de Barcelona tinha escolhido o nome de "SCIFO" para um
dos seus serviços técnicos a jornalistas, incluindo os italianos, a quem, certamente, faria lembrar a palavra
"asco".
Existem teorias e estudos que permitem aproximarmos corretamente à negociação intercultural. Por
exemplo, o antropólogo Edward Hall define dois tipos de culturas, em função do contexto:

30
- As culturas de alto contexto.
As palavras têm menos importância que o contexto. Nestas culturas utilizam-se menos os
documentos legais, a palavra é determinante, o que faz com que as negociações sejam muito mais lentas. A
posição social é determinante e o conhecimento sobre ela também. O Japão, grande parte da Ásia, a África,
o Brasil, os países árabes e, em geral, todos os países latinos são exemplos destas culturas. Nestas culturas
os negócios são muito mais lentos, já que é necessário estabelecer uma relação pessoal para que se
estabeleça uma confiança entre as partes.
- As culturas de baixo contexto.
As palavras transmitem a maioria da informação, as mensagens são explícitas. Os documentos legais
são considerados indispensáveis. Europa (países anglo-saxões) e os Estados Unidos são exemplos destas
culturas. Os detalhes do negócio são analisados rapidamente.
Entender o conceito de contexto cultural baixo ou alto é uma primeira aproximação para enfocar
nossas negociações e comunicações internacionais. Com isso, parece evidente pensar que uma pessoa de
baixo contexto cultural se sentirá cómoda negociando com outra de um contexto cultural similar, e não tão
cómoda com uma pessoa de uma cultura contextual elevada.
Em todo caso, em função de nosso contexto cultural, deveremos enfocar nossas relações de forma
diferente se negociamos com pessoas de cultura contextual similar ou diferente da nossa.
4.1. Razões da internacionalização
Tradicionais:
• Assegurar fornecimentos chave (matérias primas);
• Procura de novos mercados;
• Acesso a factores de produção mais baratos (e/ou subsídios locais),
As novas motivações:
• Aumento das economias de escala;
• Aumento dos custos de I&D;
• Encurtamento do ciclo de vida dos produtos.
Desde a Revolução Industrial, as empresas vão seguindo o caminho de maior oligopolização e
internacionalização. Segundo a Teoria do ciclo de vida do produto, uma inovação num país leva, inicialmente

31
à produção local acompanhada de exportação. A estandardização de processos e a estabilização da
tecnologia vai permitir a implantação industrial no estrangeiro, ganhando economias de escala e diluindo os
custos iniciais de Investigação e Desenvolvimento (no Brasil, Pesquisa e Desenvolvimento). Finalmente, a
entrada de concorrentes e a concorrência via preço leva à transferência para regiões com menores custos de
factores.
Motivações secundárias/benefícios da internacionalização:
• Procura de conhecimentos/aprendizagem;
• Posicionamento competitivo - vantagens resultantes de operar em vários mercados;
4.2. Requisito para a internacionalização
A empresa deve ter alguma competência específica que compense a sua falta de conhecimento da
forma de actuação (cultura, estrutura do sector, ambiente político) no mercado externo, face à concorrência
local.
A empresa deve ter uma capacidade de gerir os seus activos mais eficientemente pelo investimento
directo do que através de relações contratuais com parceiros locais. Para que exista uma multinacional é
necessário que as condições num mercado externo criem uma motivação que possa ser explorada com base
em competências específicas da empresa, e que esta tenha uma capacidade organizacional de gerir melhor
os seus activos directamente do que através de relações contratuais.
- Evolução de mentalidades: De internacional a transnacional
• Internacionais - as filiais suportam a casa mãe, por conseguirem vendas adicionais ou via
fornecimentos. A empresa considera-se essencialmente doméstica, sendo os produtos desenvolvidos para o
mercado interno.
• Multinacional - a vertente internacional deixa de ser considerada marginal. Reconhecem-se as
diferenças entre mercados e adaptam-se os produtos e mesmo as estratégias de acordo com as condições
locais. Dá-se liberdade de acção à gestão local.
• Global - criação de produtos para um mercado mundial, fabricados globalmente, em algumas,
poucas, fábricas com elevados níveis de eficiência. Existe um grande grau de coordenação de actividades,
sendo a gestão e algumas funções chave (R&D, produção) centralizadas.
• Transnacional - necessidade de manutenção de uma eficiência global com capacidade de resposta a
necessidades loca. É necessário que as filiais tenham capacidade de resposta às necessidades dos mercados

32
respectivos. Os recursos estão dispersos mas são especializados, procurando-se obter eficiência e
flexibilidade.
As grandes empresas conseguem, por norma, expandir seu mercado e setor produtivo, adequando-
se sempre aos hábitos de consumo e diferentes normas culturais.
As empresas de médio porte e, com isso, média capacidade de produção, alcançam a expansão da
produção no máximo através da joint venture (compartilhamento de custos e riscos com empresa
estrangeira para exploração de novos mercados), sendo que a sua estrutura não as permite organizar
investimentos maiores.
Enquanto isso, as de pequena produtividade, empresas menores, atuam mesmo no mercado interno, que é
onde elas buscam a conquista do mesmo, se posicionando em seus países para conseguirem uma ampla
actuação e assim crescerem dentro de suas regiões, para que algum dia tenham a sua produtividade
acrescida a um nível que as permita exportar e assim operarem com média produtividade.
Não deixando de acrescentar que não só a estrutura é importante nestas classificações, mas
também o reconhecimento das organizações internamente e externamente, seu montante de capital para
investir, e sua capacidade de se coordenar nas ampliações e mutações no mercado.

33
5. Modos de entrada em mercados internacionais / Riscos
A internacionalização faz, nos dias de hoje, parte das grandes preocupações estratégicas das
empresas. Esta preocupação deve-se essencialmente a fatores como o número cada vez maior de atividades,
à Internet e à crescente globalização da concorrência e dos mercados.
O processo de internacionalização pode ser um excelente negócio para a empresa, desde que isto
aconteça de forma planeada, consciente e uma vez que se tenha o domínio das regras e usos do comércio
exterior. Caso contrário, as vendas ao exterior podem representar prejuízo e uma péssima experiência às
empresas. No caso de Internacionalização de empresas, os profissionais qualificados devem possuir
conhecimentos em Relações Internacionais, Comércio Exterior, Economia, Contabilidade, Direito e
Administração.
Na base deste processo a informação assume um papel crítico pois é a base e a fundamentação de
todas as decisões. É importante estar informado sobre aspectos internos (custos, capacidade de produção,
etc.), aspetos externos (custos da exportação, curso dos câmbios da moeda, etc.), muitas vezes
desconhecidos ou difíceis de serem mensurados.
Podem iniciar a exportar aquelas empresas que avaliaram sua capacidade de internacionalização e
encaram a exportação como uma estratégia para melhorar a competitividade. Esta está conectada a
compromisso com a qualidade, criatividade e profissionalismo. A exportação é uma actividade de médio a
longo prazo, mas ela exige planeamento de recursos e paciência, o que regularmente não sobra em épocas
de crise, quando sobreviver torna-se a prioridade da empresa.
Quanto ao destino das exportações, o ideal seria basear-se em uma pesquisa de mercado prévia,
para um lugar onde se encontre condições de entrar de forma mais rentável e com custos e riscos os
menores possíveis. Na prática, as empresas começam de forma casual, respondendo a pedidos ou
participando de feiras internacionais. O melhor seria iniciar com mercados onde se pode adquirir experiência
com menores custos.
Deve-se desenvolver um plano porque reduz ao mínimo as decisões irracionais perante os
imprevistos, reduz os conflitos ao redor dos objectivos aos quais a empresa se quer dirigir, aumenta a
preparação da empresa para o mudança, fornece um esquema para a constante avaliação das actividades,
disciplina em forma sistemática no planeamento, responde às três grandes perguntas:
• Aonde estou?
• Aonde quero ir?
• Como chegar?

34
Uma vez compreendido o que é comércio exterior e quando é a hora de se ir ao encontro do
mesmo, é necessário entender o que é estratégia e como ela pode auxiliar no planeamento da
internacionalização de uma empresa.
Tal como acontece com a concepção e implementação de outras estratégias definidas para a
empresa, também a estratégia de internacionalização passa por uma análise do mercado, da concorrência,
dos potenciais clientes e dos pontos fracos e fortes da nossa estrutura, por forma a podermos definir
objectivos e linhas de acção.
a) Identificação das oportunidades
No âmbito da formulação da estratégia de internacionalização é importante criar um sistema de
vigilância a nível internacional, de forma a poder eliminar à partida os espaços geográficos internacionais
que não tenham potencial de expansão ou nos quais a concorrência já domine o mercado. É uma fase
complexa, em que deve fazer uma análise do ambiente concorrencial internacional e que inclui:
• Análise da atractividade da indústria – a definição da dinâmica internacional do sector, das pressões
externas (regulamentares, socioeconómicas, tecnológicas, grau de proteccionismo, etc.) e da segmentação
da indústria internacional (identificação e selecção dos critérios de segmentação).
• Agressividade concorrencial – visa fazer uma análise das características do sistema concorrencial
internacional e as reestruturações observadas ou previstas, bem como proceder à identificação das forças
da concorrência internacional (ameaça de novos concorrentes ou de produtos substitutos e o poder negocial
dos fornecedores e dos clientes).
• Definição dos factores críticos de sucesso da indústria – deverá analisar estes factores, quer do
ponto de vista da oferta quer da procura nos mercados internacionais. De seguida, deverá criar cenários de
evolução possíveis e quais as estratégias vencedoras em cada um dos cenários.
Nesta fase é mandatário que se realize um estudo prévio e cauteloso não só dos potenciais clientes
e das condições concorrenciais prevalecentes no novo destino (vulgarmente designado, por estudo de
mercado), mas também das possibilidades de retaliação no mercado de origem das empresas (ou até dos
p odutos à ueàseàv e à o f o tadosà o àu à ovoàdesafio.
Com esta análise atenua-se o risco ao seleccionar o mercado onde actuar baseado em critérios lógicos. De
uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado onde se pretende vender, a recolha de dados como o
PIB e PIB per capita, população, índices de poder de compra, distribuição de população pelo meio urbano e
rural, são números que ajudam a conhecer um país.

35
A sua actualidade é muito importante, pelo que estes números não devem ter mais do que três
anos, e sempre que possível devem ser comparados com os do nosso país, para uma análise mais fácil e
estabelecer algumas correlações simples.
b) Identificação dos pontos fortes e fracos da empresa
Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua internacionalização. Podem-se definir
três níveis de diagnóstico:
• Internacionalização inicial – avalia o potencial da empresa para desenvolver relacionamentos
negociais duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de adaptação da sua oferta e
processos de compra e venda aos mercados internacionais.
• Implementação – o desafio deste tipo de diagnóstico é de avaliar as condições para se poder criar e
implementar uma estratégia de desenvolvimento internacional, associada à capacidade para gerir e
controlar o negócio à distância.
• Internacionalização – análise da capacidade de concorrer globalmente.
5.1. Elaboração da estratégia e dos objectivos
No que diz respeito à concepção e à implementação de uma estratégia de internacionalização as
localizações possíveis de intervenção são cruciais, definindo os locais onde as empresas irão actuar e que
será o local da comercialização e fabrico dos seus produtos ou expandir as suas funções de apoio.
Nesta fase, faz-se a triagem das localizações através da comparação dos elementos de atracção das diversas
alternativas e hierarquização das preferências, combinados com os trunfos que poderão valorizar a empresa
nos vários locais. Pode utilizar uma grelha de comparação de atractivos em vários países, usando critérios
como:
• O potencial do mercado. Para avaliar o potencial de um mercado, as principais informações a
recolher são as seguintes:
- Situação e tendências demográficas; - Situação económica geral; - Dimensão e tendências do mercado; -
Análise dos factores culturais e sociais; - Análise da concorrência; - Características dos canais de distribuição
e de comunicação existentes.
• Regulamentação. Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais:
- Ba ei asà à e t ada :à eve tuaisà est içõesà à i po tação,à à p oduçãoà ouà à ve daà dosà p odutosà
considerados; - Regulamentação respeitante ao preço; - Restrições eventuais relativas aos movimentos de
capitais e «repatriamento» dos lucros; - Possibilidade de obter ajudas dos poderes públicos; - Legislação

36
social, respeitante por exemplo ao emprego de pessoal estrangeiro, nível de salários mínimos, restrições aos
licenciamentos, etc.; - Regulamentação da publicidade; - Certificações nacionais obrigatórias (alguns países
da União Europeia, como por exemplo o Reino Unido, exigem que determinados produtos, por exemplo
têxteis-lar, cumpram normas específicas).
• Avaliação dos riscos políticos. É importante, tratando-se de países cuja estabilidade política e
institucional não está assegurada, avaliar a natureza e a importância dos riscos aos quais se expõe a empresa
ao implantar-se nesse mercado: mudanças sociais susceptíveis de provocar uma crise económica ou
financeira, riscos de nacionalização de empresas estrangeirais, riscos de alterações desfavoráveis da
legislação existente, etc.
As grandes opções da empresa no plano internacional. Consiste em definir as prioridades, em
termos de produtos e de actividades, os objectivos qualitativos e quantitativos a atingir e o horizonte
temporal da estratégia de internacionalização.
Nesta fase, há que ter em conta o ciclo de vida do produto, o grau de acessibilidade do mercado, o
montante de investimento a fazer e o período de tempo até atingir o break-even (ponto morto de vendas) e
determinar as formas de abordagem adequadas.
Inclui a tomada de decisões relativas às formas de entrada em cada uma das localizações alvo -
através, por exemplo, de parcerias com as empresas locais ou de uma estratégia de conquista de terreno aos
concorrentes - e às pressões relacionadas com a coordenação organizacional.
As decisões mais importantes são relativas ao:
• Nível de envolvimento da empresa no estrangeiro, em função dos seus recursos financeiros, técnicos
e humanos;
• Nível de controlo exigido pelos dirigentes e o nível dos riscos suportados em cada cenário em
análise;
• Compatibilidade entre as fases de internacionalização iniciais e a sua sustentabilidade a longo prazo.
• Complementaridade, ou antagonismo, gerado entre a sede e as filiais internacionais.
Preparar a empresa
Actualmente, é um erro comum às empresas portuguesas considerar que a única diferença
introduzida com o processo de internacionalização é apenas comercializar os seus produtos fora de portas,
em mercados diferentes. Este pressuposto, frequentemente, é base do insucesso destas empresas, pois

37
ignoram as exigências da realidade que a globalização dos mercados veio trazer na realização das
transacções económicas.
a) Alterações na organização Quando as empresas passaram por processos de internacionalização, existem
vários aspectos importantes que alteram o desempenho da organização, nomeadamente, ao nível do
processo industrial, novas matérias-primas, novas embalagens, novas rotinas, etc.
Alguns dos exemplos mais frequentes são:
• Todo o material de promoção e apoio, assim como folhetos técnicos, ensaios e boletins de análises
têm de ser emitidos no idioma do país de destino;
• Adaptação de produtos às normas em vigor noutros países. Para exportar mobiliário de criança para
muitos países, sobretudo Escandinavos, os vernizes e tintas tem de ser em base aquosa, o que implica a
montagem de linhas específicas, com equipamentos e processos mais caros do que os habituais.
• Modificação do tamanho das paletes. A norma europeia da europalete força as empresas
exportadoras dentro da EU a utilizar uma medida comum a todos os países, ainda que dentro dos
respectivos países as medidas possam ser muito diferentes. Para operar num mercado global muitas
empresas tiveram que mudar, por exemplo, toda a arquitectura dos seus armazéns para armazenarem os
seus produtos acabados em paletes homogéneas nas medidas, tal como os seus clientes no estrangeiro;
• Alterações de embalagens. A partir do momento que a Alemanha introduziu o seu sistema do Ponto
Verde, em 1992, todas as empresas presentes neste país tiveram de se adaptar e alterar todas as suas
embalagens, para poderem vender os seus produtos. Também devido às diferentes legislações que regulam
a utilização de aditivos alimentares, a exportação de produtos alimentares pode implicar, e implica muitas
vezes, a alteração dos ingredientes nas embalagens, assim como, em alguns casos como o Japão, a alteração
dos próprios materiais;
• Alterações nas condições dos transportes. Há países onde os camiões não podem circular com
cargas cujo peso seja superior a 15 t, (Suíça) e outros onde se admitem cargas até 30t (Suécia), contra o
normal de 24t da restante Europa;
Com a apresentação destes exemplos pode-se verificar que existem muitas alterações que implicam
custos, alterações de procedimentos, e até, admissão de pessoal especializado. Perante esta multiplicidade
de cenários e tendo em consideração a decisão de avançar na direcção dos mercados externos, devem ser
criados os mecanismos para ultrapassar as contrariedades, que podem passar por três fases:

38
• A primeira fase consiste em recolher informação relevante sobre qualquer processo de venda. De
uma maneira natural, esta função torna-se responsabilidade do departamento comercial, uma vez que são
os vendedores a charneira entre o mercado e o resto da organização. É aqui que se sente, em muitos casos,
o primeiro ponto fraco da empresa, o baixo nível das equipas de vendas. Uma primeira iniciativa, com
resultados quase imediatos, é aumentar a formação da equipa de vendas. Insistir na recolha de toda a
informação, deixando claro que este é um ponto muito importante do qual pode depender o sucesso do
negócio.
• A segunda fase, vai ser o tratamento da informação na empresa. Deve ser organizada uma equipa,
para analisar os diferentes requisitos e, imediatamente tomar uma atitude que permita ultrapassar o
problema. É muito importante dar uma resposta rápida. As empresas nos outros países aceitam que haja
problemas, não aceitam é que não sejam resolvidos, e rapidamente. Uma equipa funcional, e sem
demasiados elementos devem ter um elemento comercial, um de qualidade, e um da produção. Em alguns
casos, pode ser incluído um elemento da logística.
• A terceira fase, por fim deve ser implementada a mudança, e informados os clientes das alterações
introduzidas.
As estratégias de entrada das empresas do sector do comércio em mercados internacionais podem
passar por:
• Exportação
A exportação representa a primeira alternativa de internacionalização para empresas incipientes em relação
a mercados externos. Essa alternativa é muito utilizada, pois requer um grau reduzido de risco e
comprometimento por parte da empresa. Acontece principalmente quando um produto ou serviço é
transportável. É a forma de internacionalização utilizada pela grande maioria das PME.
A alternativa da exportação pode ser dividida em dois tipos de operação: as exportações directas e
indirectas.
• As exportações directas são as realizadas através de um intermediário localizado fora do país de
origem, como, por exemplo, distribuidores, agente do fabricante, representante, filial de vendas, além das
exportações realizadas directamente ao consumidor final. A vantagem é a de possibilitar ao exportador um
maior controlo sobre os canais de distribuição utilizados e, consequentemente, sobre o mercado para o qual
está a exportar.
• Já as exportações indirectas são realizadas através de um intermediário localizado no próprio país
do fabricante, como as trading companies, brokers e a comercial importadora/exportadora. A grande
vantagem de se realizar exportações de forma indirecta é que a necessidade de conhecimento das normas e

39
trâmites do comércio internacional são de responsabilidade desses agentes, não necessitando o fabricante
de uma estrutura própria.
O dinamismo de gestão, o conhecimento dos mercados, os recursos mobilizáveis, a obtenção
gradual de capacidade criativa e o estabelecimento de relações de confiança ou parceria com certos clientes
são os factores que mais contribuem para a consolidação da actividade exportadora de uma empresa.
O risco inerente ao processo é limitado e poderá ser controlado mais facilmente. A rendibilidade é
razoável e a necessidade de controlo dos produtos ao longo dos canais de distribuição é normalmente
reduzida.
• Franchising
Seguindo esta forma de internacionalização não existe transferência de produtos mas de know-how. O
licenciamento prevê o estabelecimento de um contrato entre duas empresas, pelo qual uma delas, sendo
detentora de determinado know-how, compromete-se a transferi-lo à outra, mediante uma retribuição
acordada. Sendo mais precisa, pode-se apresentar a definição dada pela EFF (European Franchising
Federation):
Franchising é um sistema de gestão e comercialização (marketing) de produtos e/ou serviços, baseando-se
numa colaboração muito estreita entre duas empresas, legal e financeiramente independentes - o
franqueador (franchisor) e o franqueado individual (franchise), onde o franchisor garante e impõe ao seu
franchise individual o direito de gerir um negócio de acordo com o seu (do franchisor) conceito.
— European Franchising Federation
Nestes processos, normalmente está associada uma marca protegida já implementada no mercado
ou uma tecnologia devidamente patenteada. O recurso a contractos de licença é uma importante forma de
rentabilizar a capacidade tecnológica de uma empresa. Este tipo de internacionalização, actualmente em
rápida expansão, permite aos franqueados uma rápida evolução para o seu negócio e conferem ao
licenciador um controlo mais efectivo dos produtos ao longo dos canais de distribuição. O risco para os
licenciadores é bastante atenuado no caso dos sistemas de franchising, mas a rentabilidade de todo o
processo é mais reduzida do que no sistema anterior. Normalmente, estão associados a um processo de
licenciamento, fortes investimentos em publicidade, a fim dar notoriedade à marca. O prazo de retorno de
investimento é relativamente longo até que o negócio esteja a funcionar plenamente.
• Joint ventures
Joint-venture reporta-se à associação entre duas (geralmente) ou mais empresas, com o objectivo
de se realizar um negócio em comum, no qual cada uma, isoladamente, não teria o mesmo sucesso. Pode

40
ser estabelecida por tempo determinado ou indeterminado, com objectivo comum entre as partes e
vantagens recíprocas.
Joint-venture é como um casamento, em que cada uma das partes entrega um dote para começar uma vida
em comum. "Como todos os casamentos, pelo menos no início, pensa-se que é para sempre, porém, na
prática, acontecem problemas, ciúmes, discussões, incompatibilidade, levando ao divórcio, que se espera
sejaàu àp o essoàoà e osàdolo osoàpossível.
— Minervini (2001)
As motivações para empresas firmarem joint-ventures podem ser de origem política, estratégica ou
económica. Entre as de origem política, pode-se citar a neutralização da concorrência e a redução de
impactos negativos de legislações locais (restritivas, em alguns países, quanto a investimentos estrangeiros
em sectores considerados estratégicos, por exemplo). Uma motivação estratégica pode ser o acesso rápido a
uma tecnologia. Por fim, entre os motivos económicos, incluem-se a redução de custos produtivos, a
complementação técnica, comercial e financeira e económica. No âmbito geral, risco é maior, para os
intervenientes, mas os rendimentos também são substanciais
• Investimento direto
Éàaàfo aàdeài te a io alizaçãoàpelaà ualàu aàe p esaàde ideà e t a àe àdete i adoà e adoàpo àsuaà
conta e risco. A perspectiva de obtenção de lucros maiores supera os riscos inerentes.
Uma empresa que opta por abrir uma filial poderá fazê-lo adquirindo uma empresa local, ou ainda,
construindo suas próprias instalações. É um grau elevado de internacionalização, uma vez que expõe a
empresa a elevados custos e riscos políticos.
A instalação de uma filial pode ser uma estratégia para empresas que vislumbram em determinado país, um
mercado com alta potencialidade. Normalmente, existem benefícios concedidos às empresas que investem
no país por parte dos governos estrangeiros, ou pelo menos, supera proibições de importações ou elevadas
taxas de importação.
A filial de produção pode ir desde uma simples montadora de componentes enviados pelo exportador até a
fabricação total do produto, podendo haver 100% de capital do exportador (quando permitido pela
legislação), ou parcerias com empresários locais (joint-ventures).
O investimento directo no estrangeiro pode assumir as seguintes formas:
• Deslocalização da produção: normalmente, tem por base os aliciantes preços mais baixos da mão-
de-obra ou das matérias-primas. São muito poucas as empresas portuguesas que optam por esta forma de
internacionalização, talvez pelo risco associado ou por questões de incapacidade financeira ou,
simplesmente, porque Portugal se mantinha até há poucos anos como um bom local de produção.

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