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CONFEC@neCONFEC@neCONFEC@neCONFEC@neCONFEC@nettttt
M-2M-2M-2M-2M-2 PLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADOA COMO UM SISTEMA INTEGRADOA COMO UM SISTEMA INTEGRADOA COMO UM SISTEMA INTEGRADOA COMO UM SISTEMA INTEGRADO
TEMA 1:
TEMA 2:
TEMA 3:
TEMA 4:
TEMA 5:
TEMA 6:
TEMA 7:
TEMA 8:
TEMA 9:
A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO
PRODUTIVIDADE
GABINETE TÉCNICO
ESTUDO DO TRABALHO
ESTUDO DE IMPLANTAÇÕES
SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
EQUILIBRAGEM DA PRODUÇÃO
GESTÃO E CONTROLO DA PRODUÇÃO
CUSTO MINUTO
P.003
P.015
P.029
P.059
P.087
P.103
P.125
P.151
P.183

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M-2M-2M-2M-2M-2PLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTO
A EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADOA COMO UM SISTEMA INTEGRADOA COMO UM SISTEMA INTEGRADOA COMO UM SISTEMA INTEGRADOA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

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OBJECTIVOS
1. Conhecer o conceito de empresa como um sistema integrado.
2. Compreender a importância da comunicação entre os vários sectores para o sucesso
da organização.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1.1 A organização 004
1.2 A empresa como um sistema integrado 006
1.3 A gestão da produção e a estratégia da empresa 008
1.4 Organização e flexibilidade 009

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1.1 A ORGANIZAÇÃO
Durante séculos a produção foi efectuada por artesãos isolados ou agrupados em
corporações, mas recentemente as imposições criadas à concepção, produção,
distribuição e utilização dos bens conduziram ao desenvolvimento da obra colectiva.
Surgiu então a necessidade da reunião e organização de meios e pessoas para a
realização das actividades.
Actualmente são raros os casos em que a produção é efectuada por um só indivíduo,
trabalhando isoladamente e tornou-se quase geral a associação dos esforços pelo
trabalho em grupo, especialização das tarefas e a divisão do trabalho. Esta evolução
trouxe a necessidade de organizar e gerir os meios e pessoas, para que trabalhem
coordenadamente, de forma a atingirem o objectivo final: fornecer o produto ou serviço
pretendido pelo cliente.
Blau e Scott (1963) referiam que: “As organizações caracterizam-se por serem
estabelecidas na intenção explícita de atingir certos objectivos, tendo simultaneamente:
1. Regras concebidas para prever e modelar os comportamentos no sentido desses
objectivos.
2. Uma estrutura formal de estatutos com canais de comunicação e de linhas
hierárquicas claramente definidas”.
Segundo Etzioni (1972) “As organizações caracterizam-se por:
1. Divisões de trabalho, poder e responsabilidades de comunicação, que não são
casuais ou estabelecidas pela tradição mas planeadas intencionalmente a fim de
intensificar a realização de objectivos específicos;
2. A presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços combinados
da organização e os dirigem para os seus objectivos; esses centros de poder devem
reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessário,
reordenar a sua estrutura a fim de aumentar a sua eficiência;
3. Substituição do pessoal, isto é, as pessoas pouco satisfatórias podem ser demitidas
e designadas outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode também
recombinar o seu pessoal, através de transferências e promoções”.
Podemos verificar que apesar destas definições de organização serem diferentes, ambas
de algum modo referem a hierarquização de poder, o estabelecimento e cumprimento
de objectivos e a interligação entre funções. Assim, para melhor compreender o
funcionamento de uma organização torna-se necessário conhecer:
- Os seus componentes;
- As funções de cada componente;
- O inter-relacionamento entre cada função.
O conhecimento dos componentes de uma organização bem como das suas funções é
necessário para que se efectue uma melhor divisão das tarefas e sejam atribuídas
responsabilidades.

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O inter-relacionamento entre funções deve ser definido e optimizado para que a
organização caminhe sempre em direcção aos seus objectivos.
A hierarquia é a classificação ordinal que estabelece a importância relativa dos
elementos da organização, bem como os respectivos níveis de autoridade.
Esta classificação é normalmente representada num esquema descritivo designado por
organograma (ou organigrama) que exemplifica a estrutura da empresa e as ligações
entre os diferentes serviços.
Numa empresa tradicional o tipo de hierarquia mais comum é do tipo de pirâmide, que é
demonstrativa de uma estrutura caracterizada por vários níveis de autoridade e
responsabilidade. No topo da hierarquia, encontra-se a presidência da administração,
nos níveis intermédios da pirâmide, os responsáveis de departamentos/secções e na
base os operários.
A evolução levou à necessidade de organizar e gerir os meios e pessoas, para que
trabalhem coordenadamente, de forma a atingirem o objectivo final: fornecer o
produto ou serviço pretendido pelo cliente.
Um organograma (ou organigrama) é um esquema descritivo que exemplifica a
estrutura da empresa e as ligações entre os diferentes serviços.
Figura 1 - Organigrama tipo pirâmide
Responsável Departamento A
DIRECÇÃO GERAL
ADMINISTRAÇÃO
Responsável Departamento CResponsável Departamento B
Operário A1
Operário A2
Operário B1
Operário B2
Operário C1
Operário C2

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1.2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO
Uma empresa industrial é, então, uma unidade onde se desenvolvem continuamente
diferentes actividades com um objectivo pré-estabelecido, e sempre apontando
para a obtenção de lucros.
Uma empresa é um sistema complexo, onde as actividades são executadas segundo
um comando que o faz caminhar de determinada forma e em determinado sentido, este
comando é a Gestão. Nas empresas nada acontece espontaneamente, gerir é “fazer
acontecer” e quanto mais complexo é o sistema mais necessário se torna fazer com que
“aconteça”, pois não acontecer nada é morrer, e a empresa é uma célula viva.
Gerir pressupõe decidir e decidir pressupõe estudar, planificar e posteriormente
controlar.
Os acontecimentos são o próprio movimento das empresas, movimento que se verifica
por etapas devidamente demarcadas por objectivos. Neste movimento, as empresas
modificam-se ou desenvolvem-se, adaptando-se aos objectivos que vão sendo
estabelecidos.
As actividades no interior da empresa têm natureza diversificada, mas ao mesmo tempo
são complementares para o alcance dos objectivos.Todas estas actividades trabalhando
interligadas, constituem a empresa como um sistema integrado.
A tabela I e a figura 2 mostram um exemplo de alguns sistemas constituintes da empresa
como sistema integrado.
Sistemas Subsistemas
Gestão comercial - Marketing;
- Vendas…
Gestão da produção - Fluxos produtivos;
- Métodos, tempos e implantações;
- Planeamento e controlo da produção;
- Gestão dos aprovisionamentos;
- Gestão da manutenção;
- Garantia e controlo de qualidade…
Gestão de recursos humanos - Recrutamento e selecção;
- Formação e desenvolvimento;
- Administração das remunerações;
- Estrutura administrativa;
- Cadastro dos recursos humanos…

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As actividades no interior da empresa têm natureza diversificada, mas ao mesmo
tempo são complementares para o alcance dos objectivos.
Diz-se que a empresa é um sistema integrado, porque todas as actividades
trabalham de forma interligada e direccionada para o alcance dos objectivos.
Figura 2 – Empresa como sistema integrado
Clientes
Requisitos
Administração / Gestão
Gestão da Produção
Gestão de Recursos
Humanos
Gestão Financeira
Gestão da Qualidade
Gestão Comercial
Clientes
Satisfação
Lucros
Realização do
Produto
Tabela I - Sistemas constituintes da empresa
Gestão da qualidade - Articulação da informação pelas diferentes áreas
de actividade;
- Análise e sintetização da informação, de acordo
com a política e os objectivos;
- Melhoria contínua…
Administração / Gestão - Estabelecimento de políticas;
- Estabelecimento de objectivos;
- Estabelecimento de indicadores;
- Supervisionamento de todos os sistemas…
Gestão financeira - Contabilidade;
- Controlo de gestão;
- Planeamento e gestão financeira;
- Património…

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1.3 A GESTÃO DA PRODUÇÃO E A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
A organização interna de uma empresa deve ser de modo a que esta possa dar a
melhor resposta, a mais rápida e mais barata, para corresponder às solicitações
do mercado.
A Indústria doVestuário tem vindo a sofrer uma grande evolução ao nível do equipamento,
técnicas de produção e especialmente ao nível da organização e novas filosofias de
trabalho.
Principais causas dessas alterações:
- Saturação do mercado;
- Grande competição;
- Desvantagem competitiva, devido às grandes diferenças de preços entre os países
desenvolvidos e os de mão-de-obra barata;
- Preferência dos comerciantes relativamente aos mercados internacionais, preterindo
a indústria doméstica;
- Maior peso nas oportunidades de venda de factores como a moda, o desejo de
variedade e melhor serviço.
Características da nova situação:
- Pequenas encomendas;
- Grande variedade de modelos;
- Prazos de entrega curtos;
- Elevados requisitos de qualidade;
- Necessidade de actualização contínua de modelos e materiais utilizados;
- Forte capacidade comercial.
As novas exigências do mercado têm vindo a pôr em causa a organização de toda
a empresa, inclusive da gestão da produção. Esta última deve ser sempre entendida
de um modo articulado com a estratégia da empresa.
Uma vez alterada a estratégia da empresa, todos os sectores que a constituem sofrem
alterações de modo a que no conjunto a empresa consiga dar a resposta desejada.
Grande parte das empresas de vestuário encontram-se na situação de mudança radical
de estratégias.

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As empresas têm de passar de uma fabricação de:
- Grandes quantidades;
- Prazos de entrega relativamente longos;
- Qualidade não muito exigente;
- Design pouco apurado;
- Ciclo de vida do produto longo;
Para uma fabricação que se caracteriza por:
- Pequenas séries;
- Design e qualidade exigentes;
- Grande variedade de modelos e materiais;
- Prazos de entrega curtos.
1.4 ORGANIZAÇÃO E FLEXIBILIDADE
O futuro das empresas depende, em grande parte, da capacidade de se organizarem
internamente, e do grau de flexibilidade que conseguirem apresentar.
Sem estas características os resultados só podem ser os seguintes:
- Prazos e stocks elevados;
- Acessórios em falta;
- Fabricação por lotes;
- Estrangulamentos;
- Fluxos produtivos longos;
- Avarias;
- Variações na qualidade do produto.

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- A revisão dos fluxos produtivos das fábricas traz ganhos substanciais de
produtividade, permite encadear mais facilmente as operações de produção e traduz-
se por uma forte diminuição dos prazos.
- Um programa de redução dos tempos de mudança de ferramentas permite eliminar
as restrições da fabricação por lotes, reduzir os níveis de stocks e conferir um aumento
de flexibilidade ao processo produtivo.
- A melhoria de fiabilidade das máquinas resulta sempre num aumento da capacidade
de produção e na diminuição da necessidade de stocks de segurança.
- O controlo de qualidade evita custos suplementares, desperdícios, improdutividade
e, simultaneamente, a insatisfação dos clientes.
- A melhoria do serviço por parte dos fornecedores tem um impacto importante na
qualidade, na produtividade e no nível dos stocks de matéria-prima e acessórios.
OS STOCKS ELEVADOS
OS INCIDENTES IMPONDERÁVEIS
traduzem-se normalmente em obstrução das áreas de
produção, em desordem, em falta de espaço, em desorganização e em dificuldade de
gerir e localizar milhares de artigos dispersos pelafábrica.
, tais como acessórios em falta, estrangulamentos,
atrasos, avarias e defeitos - nunca podem ser levados em linha de conta quando se
procede ao planeamento da produção, daqui resultando erros, atrasos e mais artigos
em falta.
Se todas estas insuficiências atingem as empresas, convirá referir que as mesmas,
não decorrendo de qualquer atraso tecnológico, constituem um obstáculo à sua
competitividade, à sua capacidade de reagir rapidamente a novos desafios, novos
clientes e novas exigências.
Existem poucas hipóteses de se encurtarem etapas. Os investimentos em novas
tecnologias de produção não eliminarão, de um momento para o outro, anos
sucessivos de falta de organização e rigor, de insuficiente manutenção das máquinas,
de qualidade deficiente ede formação insuficiente dopessoal.
Será preferível partir para a resolução, em primeiro lugar, das insuficiências actuais das
fábricas, começando por simplificar a organização e optimizar o seufuncionamento.
AMELHORIA DA EFICÁCIAINDUSTRIALÉ UMPROCESSOCONTÍNUO.

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É a conjugação destas acções que produz os melhores resultados. O seu efeito
acumulado traduz-se por uma melhor organização, um acréscimo de flexibilidade
e de capacidade de resposta, uma forte redução dos stocks e dos prazos, uma
melhor produtividade e uma sensível redução dos custos.
A modernização poderá então ser encarada no quadro de um processo industrial
optimizado e bem controlado e de um ambiente social preparado para as mudanças
tecnológicas.

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AUTO-TESTE DO TEMA
Instruções de utilização: O questionário, a que a seguir vai responder, é constituído
por 16 itens, distribuídos por 4 secções, identificadas pelas letras do alfabeto que vão de
A a D. Dentro de cada secção os itens estão numerados de 1 a 4, deverá seleccionar a/
as respostas que considerar mais adequadas para responder correctamente a cada
uma das questões.
Numa empresa organizada sob a forma de pirâmide:
C1
C2
C3
C4
A administração está na base da pirâmide.
Os responsáveis dos departamentos estão nos níveis intermédios
da pirâmide.
Estão definidos vários níveis de autoridade.
Os operadores estão no topo da pirâmide.
TOTAL
A1
A2
A3
A4
TOTAL
Qual é o objectivo de organizar?
Dividir tarefas.
Repetir as mesmas tarefas por diferentes pessoas.
Desresponsabilizar.
Atribuir responsabilidades.
B1
B2
B3
B4
TOTAL
Numa empresa:
Apenas há um tipo de actividade.
As actividades têm como objectivo final obter lucros.
As várias actividades são independentes e não se relacionam.
Sistema integrado significa interligação entre vários departamentos.
D1
D2
D3
D4
TOTAL
Gerir é:
Receber os lucros.
Dar ordens.
Estudar, planificar e controlar.
Decidir.

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SOLUÇÃO DOS EXERCICIOS
A1
A2
A3
A4
TOTAL
Qual é o objectivo de organizar?
Dividir tarefas.
Repetir as mesmas tarefas por diferentes pessoas.
Desresponsabilizar.
Atribuir responsabilidades.
B1
B2
B3
B4
TOTAL
Numa empresa:
Apenas há um tipo de actividade.
As actividades têm como objectivo final obter lucros.
As várias actividades são independentes e não se relacionam.
Sistema integrado significa interligação entre vários departamentos.
Numa empresa organizada sob a forma de pirâmide:
C1
C2
C3
C4
A administração está na base da pirâmide.
Os responsáveis dos departamentos estão nos níveis intermédios
da pirâmide.
Estão definidos vários níveis de autoridade.
Os operadores estão no topo da pirâmide.
TOTAL
D1
D2
D3
D4
TOTAL
Gerir é:
Receber os lucros.
Dar ordens.
Estudar, planificar e controlar.
Decidir.

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BIBLIOGRAFIA
[1] CAMARINHA MATOS, Worid - “Congress on intelligent manufacturing processes and
systems”. Hungary, 1997.
[2] GOLDMAN, S. L.; NAGEL, R. N., PREISS, K. - “Agile competitors and virtual
organizations: strategies for enriching the customer”. NY: Van Nostrand Reihnold, 1995.
[3] HEIZER, J.; RENDER, B. - “Production and operations management: strategies and
tactics”. Allyn and Bacon, 1988.
[4] HITOMI, K. - “Manufacturing systems engineering”. Taylor & Francis, 1979.
[5] MINTZBERG, H. - “The structuring of organizations”. Prentice Hall, 1979.
[6] PUTNIK, G.; SILVA, S. C.- “OPIM”, Basys’95. Samuelson and Nordhaus “Economia”.
McGraw-Hill,1995.
[7] SILVA, S.C.;ALVES, A.C.- Diferentes perspectivas de sistemas de produção orientados
ao produto.1° Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial. Lisboa, Junho 1997.
[9] SANTOS, Gilda - "Organização da produção em confecção". V.N.Famalicão: CITEVE,
2000.

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M-2M-2M-2M-2M-2 PLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPRPRPRPRPRODUTIVIDODUTIVIDODUTIVIDODUTIVIDODUTIVIDADEADEADEADEADE
OBJECTIVOS
1. Conhecer o conceito de produtividade.
2.Compreender a necessidade de melhoria da produtividade como forma de manutenção
da competitividade das empresas.
2.1 Conceitos e definições de produtividade 016
2.2 Factores de melhoria da produtividade 018
2.2.1 Factores internos 019
2.2.2 Factores externos 020
2.3 Análise da produtividade 021
2.4 Aplicação de uma técnica de medição da produtividade 023
2.5 Exemplo prático 024

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PRPRPRPRPRODUTIVIDODUTIVIDODUTIVIDODUTIVIDODUTIVIDADEADEADEADEADE
2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE PRODUTIVIDADE
Segundo a definição mais geral, produtividade é
a relação entre a produção obtida por um sistema
de fabrico e os recursos utilizados para a obter.
A Produtividade define-se então como o uso
eficiente dos recursos - trabalho, capital,
localização, materiais, energia e informação - na
produção dos diversos bens e serviços.
Uma produtividade maior significa também a
obtenção de uma maior produção, em quantidade e qualidade, com os mesmos recursos.
Produtividade é, portanto, a quantidade de produto obtida por cada unidade de produção
usada.
A produção pode ser medida em diversas unidades, assim como os recursos utilizados.
Embora, unidades como o número de unidades de produto, unidades de peso e de
capacidade, entre outras, possam ser usadas para a medição da quantidade de produto,
a unidade monetária é muito vulgarmente utilizada para os produtos.
Os recursos de produção, por sua vez, apresentam frequentemente unidades diferentes.
Tal é o caso, por exemplo quando se pretende determinar a produtividade de alguns
factores de produção. Por exemplo a produtividade do trabalho pode ser expressa em
valor acrescentado por empregado.
Entenda-se por valor acrescentado a diferença entre o valor da produção final, ou valor
correspondente das vendas, e o valor das matérias-primas e da parcela de todos os
outros factores de produção necessários à obtenção dessa produção. Por vezes uma
visão restrita de valor acrescentado, nomeadamente aquela que considera como valor
dos factores de produção apenas o valor das matérias-primas, é utilizada para calcular
a produtividade.
Esta produtividade é um bom indicativo da eficiência, competitividade e domínio de uma
empresa, sendo no entanto susceptível de várias interpretações. Assim, por exemplo,
um valor alto desta produtividade pode indicar domínio tecnológico e de conhecimento,
dando à empresa uma boa competitividade. Diz-se que a empresa trabalha numa área
de grande valor acrescentado, o que normalmente acontece em produtos inovadores e,
ou tecnicamente avançados. Em qualquer caso esta produtividade é um indicativo
importante de progresso industrial.
Ainda que o valor das vendas possa também ser usado para avaliação da produtividade,
a sua utilização tende a ser menos esclarecedora do que o valor acrescentado. De facto,
podemos verificar que, mesmo que o rácio valor de vendas por empregado possa ser
Quantidade Produzida
Recursos Utilizados
Produtividade =

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aparentemente bom, a produtividade dos factores de produção é nula se nenhum valor
for acrescentado ao valor das matérias-primas.
Pode citar-se ainda a impossibilidade de saber qual a produtividade de um dado grupo
de empresas, constituindo a cadeia logística de um dado produto, uma vez, que com tal
rácio para medir produtividade, o mesmo valor de produtos e matérias-primas é
contabilizado tantas vezes quantas as empresas na cadeia logística. É por razões deste
tipo que o valor acrescentado é melhor para a determinação de produtividade.
Assim a produtividade do equipamento, por exemplo, pode ser expressa pelo valor
acrescentado por hora-máquina disponível.
A produtividade de alguns factores de produção, como a da informação de produção é
difícil de avaliar, podendo haver abordagens mais ou menos complexas para o efeito.
Podemos também referir a produtividade física em que as saídas do processo de produção
são medidas em unidades de produto ou de alguma medida física de produto e a
produtividade económica em que as saídas são geralmente medidas em unidades
monetárias.
PRODUTIVIDADE É O MÁXIMO DA PRODUÇÃO QUE A QUALIDADE PERMITE!...
Também se pode definir produtividade como a relação entre os resultados obtidos e o
tempo gasto para consegui-los. O tempo é um óptimo denominador uma vez que por se
tratar de uma medida universal está fora do controlo humano.
Quanto menor o tempo gasto para conseguir o resultado desejado, maior
é a Produtividade alcançada.
Independentemente do tipo de sistema, seja de produção, seja político ou económico, a
definição de produtividade continua a ser a mesma. No entanto ainda que a produtividade
possa ter significados diferentes para diferentes pessoas, o conceito básico é sempre a
relação entre a quantidade de bens ou serviços produzidos com qualidade e a quantidade
de recursos utilizados para os produzir.
Às vezes a produtividade é considerada como um uso mais intensivo dos recursos,
Lembre-se
Produtividade Maior Quantidade
Qualidade
não é somente .
É preciso avaliar a do serviço.
Quantidade Produzida
Tempo Gasto
Produtividade =

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como a mão-de-obra e as máquinas, que
deveria indicar o rendimento ou a eficiência
do trabalho.
A intensidade implica um excesso de esforço
e não necessariamente um aumento de
produtividade, enquanto que a produtividade
da mão-de-obra reflecte de maneira objectiva
os resultados do trabalho. A essência da
melhoria da produtividade não se consegue
intensificando o trabalho, nem tornando o
trabalho mais duro, mas sim trabalhando de
forma mais inteligente. Um trabalho mais duro
resulta em aumentos mais reduzidos da
produtividade, devido às limitações físicas do
ser humano.
Produtividade é a relação entre a produção obtida por um sistema de fabrico e os
serviços e recursos utilizados para a obter.
Produtividade é a relação entre a quantidade de bens ou serviços produzidos com
qualidade e a quantidade de recursos utilizados para os produzir.
Quanto menor o tempo gasto para conseguir o resultado desejado, maior é a
Produtividade alcançada.
2.2 FACTORES DE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
A melhoria da produtividade não consiste
unicamente em fazer as coisas melhores, é
mais importante fazer bem as coisas
correctas.
Antes de examinarmos esta questão, é
necessário passar em revista os factores que
afectam a produtividade. Para isso é
conveniente fazer uma distinção entre os três
principais grupos de influência da
produtividade.
- O posto de trabalho;
- Os recursos;
- O meio ambiente.

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Existem duas categorias principais de factores de produtividade numa empresa:
- Externos (não controláveis);
- Internos (controláveis).
A figura 1 apresenta os factores influenciadores da produtividade.
2.2.1 FACTORES INTERNOS
Como alguns factores internos se modificam mais facilmente que outros, é necessário
dividi-los em dois grupos:
- Factores rígidos - de difícil modificação
- Factores flexíveis - de fácil modificação
FACTORES RÍGIDOS
Produto - A produtividade deste factor caracteriza-se pelo grau de satisfação que lhe é
associado face às exigências de produção. O seu “valor de uso” é o quanto o cliente está
disposto a pagar por um produto de qualidade determinada.
Figura 1 - Modelo integrado dos factores influenciadores da produtividade numa empresa
Produto
Instalações e
Equipamento
Tecnologia
Materiais e
Energia
Pessoas
Organização
e Sistemas
Métodos de
Trabalho
Tipo de
Gestão
Económicos
Demográficos
e Sociais
Mão-de-obra
Terreno
Matéria-prima
Energia
Mecanismos
Institucionais
Política e
Estratégia
Infra-estruturas
Empresas
Públicas
Factores
Rígidos
Factores
Flexíveis
Ajustes
Estruturais
Recursos
Naturais
Administração
Pública e
Infra-estruturas
Factores Internos
Factores de
Produtividade de
uma Empresa
Factores Externos

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Instalações e Equipamentos - São elementos centrais em qualquer programa de
melhoria da produtividade mediante:
- Uma boa manutenção das suas condições;
- O aumento da capacidade das instalações mediante a eliminação dos
estrangulamentos e a adopção de medidas correctivas;
- Redução dos tempos de paragem e um aumento do uso mais eficaz das máquinas
e instalações.
FACTORES FLEXÍVEIS
Organização e Sistemas - Os princípios de uma boa organização tem como objectivo
prever a especialização e divisão do trabalho bem como a sua divisão dentro da empresa.
Uma organização tem de ser dinâmica e estar sempre orientada para os seus objectivos
e periodicamente deve ser alvo de análise, redefinição e reorganização, para se adaptar
aos novos objectivos que vão sendo definidos. Uma das principais causas de baixa
produtividade em muitas organizações é a sua rigidez, pois não são capazes de se
adaptarem às mudanças do mercado. A falta de comunicação horizontal cria barreiras e
atrasa a adopção de decisões. Para minimizar os efeitos das mudanças deve-se criar
sistemas dinâmicos e flexíveis, mas por melhor desenhado que esteja nenhum sistema
é eficiente em todas as situações.
Métodos de Trabalho - A melhoria dos métodos de trabalho, principalmente quando a
disponibilidade de capital é baixa, nas economias em desenvolvimento e quando são
utilizados métodos de trabalho ultrapassados, é um dos factores com maior potencial
para a melhoria da produtividade. As técnicas relacionadas com os métodos de trabalho
têm como objectivo a optimização dos movimentos humanos tendo em conta os
instrumentos utilizados, a disposição do posto de trabalho, a manipulação dos materiais
e as máquinas utilizadas. Os métodos são melhorados com a análise dos métodos
utilizados, eliminando os movimentos desnecessários, apostando numa maior eficiência
e menor esforço.
Tipos de Gestão - Os aumentos ou melhorias da produtividade na organização estão
directamente ligados à vontade, ao empenho e ao bom senso por parte da gestão, visto
que é da sua responsabilidade o uso eficaz dos recursos da empresa.Não existe nenhum
tipo de gestão que se considere o perfeito. A eficiência da gestão depende de quando,
onde, como e a quem se atribui essa função. Os tipos e práticas da gestão influenciam
a estrutura organizacional, as políticas de pessoal, os postos de trabalho, o planeamento
e o controlo, as compras e os aprovisionamentos, os sistemas de produção e as técnicas
de controlo de custos.
2.2.2 FACTORES EXTERNOS
Entre os factores externos podem-se referir as políticas governamentais e os mecanismos
institucionais, como a situação política, económica e social, o clima político, a
disponibilidade de recursos financeiros, energia, água, meios de transporte, comunicações

21
e matérias-primas.
A gestão da empresa tem de entender e tomar em consideração estes factores ao
planificar e executar os programas de melhoria da Produtividade, uma vez que tendo
presentes todos os laços sociais, políticos, económicos e organizacionais que existem
entre os consumidores, os trabalhadores, as direcções das empresas, as autoridades
públicas, os diferentes grupos de pressão e entre as instituições e a infra-estrutura
organizacional, é imprescindível examinarmos os principais factores macroeconómicos
relacionados com a produtividade, que ao seu modo aceleram ou bloqueiam os processos
de melhoria de uma empresa.
Para a melhoria da Produtividade é importante não só fazer as coisas melhores,
mas também fazer melhor as coisas correctas.
Os factores que afectam a produtividade são: o posto de trabalho; os recursos e o
meio ambiente.
O aumento da produtividade obtém-se através da flexibilização das organizações,
da melhoria dos métodos de trabalho, da manutenção das boas condições das
instalações e equipamentos, entre outras.
2.3 ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE
A análise da produtividade é importante para
a sua melhoria, sendo um instrumento muito
eficaz para a adopção de decisões a todos
os níveis económicos.
O êxito da medição e análise da produtividade
depende em grande parte da existência pelas
partes interessadas - directores,
trabalhadores, empregadores, sindicatos e
instituições públicas - de uma clara ideia da
importância da medição da produtividade
para a eficiência das organizações. A
produtividade mostra onde se hão-de procurar
possibilidades de melhoria e mostra também o resultado dos esforços efectuados a
favor da melhoria.
Nas empresas, a produtividade mede-se para contribuir para a análise da eficácia e da
eficiência. A sua medição pode estimular a melhoria, ou seja, o simples anúncio ou a
instalação de um sistema de medição pode melhorar a produtividade do trabalho em 5 a
10%, sem se efectuar outra qualquer mudança.
Os índices de produtividade ajudam, assim, no estabelecimento de metas realistas e
pontos de controlo para levar a cabo as actividades de diagnóstico durante o processo

22
de desenvolvimento das organizações,
mostrando os “gargalos” e os “travões” do
rendimento.
Além do mais, sem um bom sistema de
medição não se pode melhorar as relações
de trabalho ou uma correspondência
adequada entre as políticas de produtividade,
os níveis salariais e a distribuição dos lucros.
Existem diferentes medidas da produtividade,
mas não existe nenhuma medida universal e
única, já que os diversos grupos perseguem
metas diferentes e portanto, empregam
conjuntos distintos de medição.
Os problemas mais comuns que os analistas de sistemas particulares de medição da
produtividade devem levar em consideração são os seguintes:
- Como combinar as diferentes informações;
- Como abordar as mudanças qualitativas das informações do produto no decorrer do
tempo;
- Como manter independentes entre si as medições das informações e do produto.
Um exemplo de medição incorrecta:
Seria o caso de um programa de formação
profissional, onde a medição da produtividade
obtida pela formação é exemplificada como
o número de pessoas formadas, e não como
seria correctamente, o número de formandos
que encontram uso ou melhoram o seu
rendimento com a formação obtida.
Algumas mudanças importantes ao longo do
tempo complicam a medição.
Entre estas mudanças vale a pena mencionar as seguintes:
- Mudanças nas instalações da fábrica, nas taxas salariais, nos custos dos materiais,
nos preços dos produtos;
- A compra de mais componentes fabricados;
- A aquisição de mais equipamento automatizado;
- O aumento das velocidades das máquinas, sem mão-de-obra adicional;
- O aumento da capacidade devido a inovação tecnológica.
Outra complicação surge devido a que as relações entre entradas e saídas da produção

23
nem sempre são lineares, por esse motivo, é essencial que a produtividade seja medida
durante um largo período de tempo.
Outros erros frequentes são:
- Confundir os custos indirectos com os custos directos;
- Incluir custos de horas extraordinárias nos “inputs”;
- Ignorar custos indirectos de planeamento e controlo, investigação e desenvolvimento
dos produtos, custos de manutenção;
- Atribuição de custos mal concebidos.
Nas empresas, a Produtividade mede-se para contribuir para a análise da eficácia
e da eficiência.
Para se avaliar correctamente a Produtividade tem que se fazer a análise num
determinado espaço temporal, para os resultados serem fiáveis.
2.4 APLICAÇÃO DE UMA TÉCNICA DE MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE
A aplicação de uma técnica de medição da produtividade processa-se nas seguintes
etapas:
- Tomar a decisão de medir a produtividade;
- Definir o sistema de metas da organização e o nível requerido de intervenção;
- Definir o período de medição;
- Escolher uma técnica de medição;
- Utilizar a técnica de medição.
Para escolher uma técnica de medição concreta deve-se ter em consideração diversas
variáveis:
- Propósitos e destinatários: Quem fará a medição e quem a utilizará;
- Grau de medição: Grau em que a organização considera a medição da produtividade
como um elemento crítico do seu esforço para manter a competitividade;
- Conhecimento / Compreensão da direcção dos sistemas de medição da produtividade;
- Centralização / Descentralização: Grau em que a medição é uma função
descentralizada / centralizada;
- Amadurecimento do sistema de controlo: Grau em que os sistemas de controlo da
medida fazem parte dos conhecimentos gerais da empresa;
- Tipo de gestão: as técnicas de medição devem complementar e ampliar o tipo actual
de gestão;

24
- Variabilidade do Produto: Grau em que
as características do produto variam ao
longo do tempo;
- Tipo de Tecnologia: Campo de aplicação
da tecnologia de produção em que os
“inputs” e os produtos podem variar
consideravelmente ao longo do tempo;
- Tempo de Ciclo do Processo: Extensão
de tempo necessário para que se produza
uma unidade de produto;
- Grau de controlo: Medida em que a
gestão pode controlar os níveis de “inputs”;
- Recursos como Percentagem dos Custos:
Quantia dos custos correspondentes a
cada um dos recursos componentes como
proporção do custo total.
Para se escolher e aplicar uma determinada técnica de medição concreta deve-se
ter em consideração diversas variáveis, após se ter decidido medir a produtividade.
2.5 EXEMPLO PRÁTICO
Produtividade da matéria-prima na secção do corte
Dados: Encomenda nº 50/04
Produção de 1000 Pólos
Peso / Pólo = 350g
Peso das peças da encomenda = 350 kg
Preço / kg malha = €8.50
HIPÓTESE 1
Produção = 1000 peças
Rend. do corte = 70%
Custo da Matéria-Prima = 500 kg x €8.50 = €4250.00
Qt. Peças Cortadas
Kg. Malha Consumida
Produtividade 1 = = = 2.0 Peças/kg.
1000
500
€4250.50
1000 Peças
Custo Matéria-Prima/Peça = = € 250.504

25
HIPÓTESE 2
Produção = 1000 peças
Rend. do corte = 90%
Custo da Matéria-Prima = 389 kg x €8.50 = €3306.50
Economia Matéria-Prima / Peça = €4.250 - • 3.307 = €0.943
Economia Matéria-Prima Total = €0.943 x 1000 peças = €943.500
350 Kg.
0.90
Consumo de Malha = = 389 Kg.
Qt. Peças Cortadas
Kg. Malha Consumida
Produtividade 2 = = = 2.6 Peças/kg.
1000
389
€3306.50
1000 Peças
Custo Matéria-Prima/Peça = = €3307.00

26
AUTO-TESTE DO TEMA
uma das questões.
Podemos aumentar a produtividade:
C1
C2
C3
C4
Fazendo “horas extraordinárias”.
Reduzindo os tempos de paragem.
Reduzindo o número de operários.
Melhorando os métodos de trabalho.
TOTAL
Podemos medir a produtividade com:
B1
B2
B3
B4
Número de defeitos por total de peças produzidas.
O valor acrescentado por operário.
Número de peças produzidas por hora.
O volume de facturação.
TOTAL
Maior produtividade significa:
A1
A2
A3
A4
Mais produção.
Menos defeitos para a mesma quantidade produzida com os
mesmos recursos utilizados.
Mais produção obtida com os mesmos recursos utilizados para a
obter.
Produzir as mesmas quantidades em menos tempo utilizando os
mesmos recursos.
TOTAL
Para que serve a determinação da produtividade:
D1
D2
D3
D4
Estabelecer objectivos a atingir e politicas salariais.
Determinação da eficiência e eficácia da empresa.
Determinação da produção efectuada.
Procura de possibilidades de melhoria.
TOTAL

27
Maior produtividade significa:
A1
A2
A3
A4
Mais produção.
Menos defeitos para a mesma quantidade produzida com os
mesmos recursos utilizados.
Mais produção obtida com os mesmos recursos utilizados para a
obter.
Produzir as mesmas quantidades em menos tempo utilizando os
mesmos recursos.
TOTAL
Podemos medir a produtividade com:
B1
B2
B3
B4
Número de defeitos por total de peças produzidas.
O valor acrescentado por operário.
Número de peças produzidas por hora.
O volume de facturação.
TOTAL
Podemos aumentar a produtividade:
C1
C2
C3
C4
Fazendo “horas extraordinárias”.
Reduzindo os tempos de paragem.
Reduzindo o número de operários.
Melhorando os métodos de trabalho.
TOTAL
Para que serve a determinação da produtividade:
D1
D2
D3
D4
Estabelecer objectivos a atingir e politicas salariais.
Determinação da eficiência e eficácia da empresa.
Determinação da produção efectuada.
Procura de possibilidades de melhoria.
TOTAL

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BIBLIOGRAFIA
[1] François, A. R. - “Organização da empresa“. Porto: Rés-Editora.
[2] LAURIOL, André - Modes & Techniques. “L’organisation du travail e des fabrications”.
Paris: Vauclair, 1992. ISBN 2-903 395-11-X.
[3] SILVA, Jacinto - "Planeamento e Organização da Produção em Confecção". Braga:
Controlconsul, 2003.

29
M-2M-2M-2M-2M-2 PLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOGGGGGABINETE TÉCNICOABINETE TÉCNICOABINETE TÉCNICOABINETE TÉCNICOABINETE TÉCNICO
OBJECTIVOS
1. Conhecer o conceito de gabinete técnico.
2. Compreender o seu enquadramento com todos os outros departamentos que fazem
parte da estrutura organizativa da empresa.
3.1 Estrutura organizacional da empresa 030
3.1.1 Comunicação interdepartamental 030
3.1.2 Organização e funções dos departamentos 033
3.1.2.1 Departamento comercial 034
3.1.2.2 Departamento técnico 037
3.1.2.3 Departamento produção 042
3.1.2.4 Departamento financeiro 045

30
GGGGGABINETE TÉCNICOABINETE TÉCNICOABINETE TÉCNICOABINETE TÉCNICOABINETE TÉCNICO
3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
A Indústria doVestuário encontra-se em época de mudança.Com a crescente necessidade
de responder rapidamente ao mercado, as encomendas são cada vez mais pequenas e
numa vasta gama de produtos. Aumenta a pressão com modelos mais elaborados e com
mudanças sazonais de colecções em permanente alteração.
Por outro lado, a necessidade de encurtar o tempo de desenvolvimento de produto,
aumentar a qualidade, fazer um controle apertado de custos e melhorar as comunicações
com os compradores (clientes), torna o controlo em geral uma necessidade permanente.
Assim, neste âmbito uma boa estrutura organizativa é essencial para que uma empresa
funcione bem, sendo fundamental que:
- A comunicação seja feita de um modo eficaz;
- Os níveis de coordenação estejam bem definidos;
- As funções do pessoal estejam bem definidas e que cada um conheça as suas
funções;
- Existam normas de funcionamento e procedimento.
3.1.1 COMUNICAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL
Uma vez que é no departamento técnico que as
especificações do modelo são definidas, bem como a
quantidade de matérias subsidiárias a utilizar por
tamanho e metodologia a seguir para produção,
informação técnica, critérios de qualidade e mesmo
prazos de entrega (o artigo apenas poderá seguir para
produção após aprovação do size-set), torna-se
necessário estabelecer um sistema formal de
comunicação que permita a rápida e eficiente ligação
interdepartamental – dossier técnico – Ver exemplo em
anexo.
O dossier técnico do produto para um modelo específico
deve conter não só informação técnica, mas também
deverá contemplar informações inerentes a esse modelo, nomeadamente, exigências
do cliente a ter em conta e prazos de entrega para facilitar o planeamento do sector de
amostras, possibilitando respostas mais rápidas aos pedidos do cliente. É de igual modo
importante que contemple procedimentos específicos do cliente em causa,
designadamente, procedimentos de dobra e empacotamento (tipo de cartão, colocação
correcta dos rótulos, fitas, disposição das peças nas caixas, etc.), uma vez que a
diversidade de destinos de uma encomenda assim o pode exigir.
O dossier técnico deve incluir desenhos técnicos que devem estar, sempre que possível,
de acordo com as normas de desenho técnico para a indústria do vestuário (NP 4251 ou
NF G 05-004). O desenho técnico de uma peça é a sua representação gráfica, de tal

31
forma que possa ser uma fonte de informação livre de qualquer possibilidade de
interpretações divergentes eliminando a necessidade de recorrer a outros documentos.
De facto, a existência de fichas de especificações de produto e de processo é um factor
de primordial importância para a correcta transmissão da informação e consequentemente
para o bom funcionamento de qualquer empresa.
É imprescindível dar a conhecer todas as informações que se julguem necessárias sobre
o produto de modo a incutir nos operadores um maior grau de motivação e uma melhor
compreensão das suas responsabilidades específicas.
Sumariamente podemos referir que os efeitos positivos resultantes da utilização do dossier
técnico, são:
- Correcta definição do produto e processo;
- Existência de normas de funcionamento e procedimento;
- Maior fiabilidade na previsão de necessidades, tempos e custos;
- Comunicação formal, rápida e eficiente;
- Produzir bem à primeira vez;
- Eliminação/redução de enganos e mal entendidos;
- Eliminação/redução de tempos improdutivos;
- Ciclo produtivo mais rápido;
- Aumento da produtividade global da empresa;
- Criação de uma imagem de confiança e qualidade.
Diálogo claro
e completo entre
o cliente e os
subcontratados
Especificações
matérias primas
Protótipos
DOSSIER
TÉCNICO
VESTUÁRIO
Informações sobre
os parceiros
Informações
Legais e sociais
Informações
comerciais

32
Numa empresa de confecção podemos distinguir, de um modo geral, duas grandes fases:
a criação/desenvolvimento do produto e a produção em série desse produto. É durante
a fase de criação/desenvolvimento que o dossier técnico deve ser elaborado, pois, é
aqui que se procede à concepção e desenvolvimento dos modelos, à escolha das
matérias-primas e aviamentos mais adequados e ao estudo da industrialização do produto.
Posteriormente, durante a produção em série, o sector fabril só tem que seguir as
indicações constantes no dossier de modo a obter um produto em conformidade com as
especificações.
O dossier técnico deve ser elaborado por uma equipa interdisciplinar, coordenada pelo
Gestor de Produto e constituída por técnicos das áreas de Design, Comercial/Marketing,
Modelação/CAD, Métodos e Tempos, Qualidade, Amostras e Compras. Esta
interdisciplinaridade é necessária para que o produto:
- Satisfaça especificações funcionais e estéticas;
- Esteja de acordo com certos critérios de desempenho e de limitação de recursos;
- Seja realizável com a tecnologia existente;
- Satisfaça outros critérios, tais como a simplicidade de fabrico, de manutenção, de
reciclagem.
Estilismo
Design Comercial
Marketing
Estudos
Métodos
Tempos
Qualidade
Amostras
Compras
Modelação
CAD
GESTOR
DO
PRODUTO
CONCEPÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DE
MODELOS
ESCOLHA DAS MATÉRIAS-PRIMAS
E AVIAMENTOS
ESTUDO E INDUSTRIALIZAÇÃO
DO PRODUTO
CORTE
COSTURA
ACABAMENTO

33
COMUNICAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL
O meio de comunicação interdepartamental é o dossier técnico.
3.1.2 ORGANIZAÇÃO E FUNÇÕES DOS DEPARTAMENTOS
O GERENTE OU DIRECTOR-GERAL
Coordena as actividades de quatro departamentos:
- O departamento comercial;
- O departamento técnico;
- O departamento de produção;
- O departamento financeiro.
O GERENTE OU DIRECTOR-GERAL
Deverá coordenar e supervisionar a execução das tarefas:
- Ligação entre os departamentos técnico, de produção, comercial e financeiro,
coordenando as reuniões entre eles;
- Aceitar ou rejeitar as encomendas, com base em:
- Carteira de encomendas existentes;
- Prazo de entrega pretendido;
- Interesse em relação a outras encomendas;
- Grau de adaptação aos meios de produção existentes;
- Preço, custo e quantidade.
- Executar encomendas dentro dos prazos de entrega estabelecidos sem prejuízo da
quantidade e qualidade.
- Executar as encomendas de acordo com as normas de qualidade estabelecidas com o
cliente:
-Percentagem de encolhimento;
-Peso (g/m2
);
Figura 1 - Organigrama geral
GERÊNCIA
Departamento
Produção
Departamento
Técnico
Departamento
Comercial
Departamento
Financeiro

34
- Solidez dos tintos;
- Resistência e especificação das costuras;
- Aspecto visual e defeitos, etc.
- Executar as encomendas de acordo com as especificações do cliente:
- Estrutura;
- Cores e sua combinação;
- Modelos;
- Tamanhos e sua distribuição;
- Etiquetagem e embalagem.
- Propor à administração a aquisição de novos equipamentos ou a execução de obras,
justificando a sua necessidade.
- Resolver problemas relacionados com o absentismo, a admissão de pessoal, etc.
GERÊNCIA
O gerente ou director-geral coordena as actividades de quatro departamentos:
- O departamento comercial;
- O departamento técnico;
- O departamento de produção;
- O departamento financeiro.
3.1.2.1 DEPARTAMENTO COMERCIAL
Todas as actividades das empresas devem começar pelo estudo do produto ou serviço.
Um erro na concepção do produto pode custar muito caro, pelo que é necessário conhecer
os desejos do mercado, devendo definir-se quais as características e as quantidades
dos produtos potencialmente vendáveis.
Assim, a empresa está constantemente a estudar produtos novos e a abandonar os
mais obsoletos.
São várias as razões que levam ao aparecimento de novos produtos:
- A evolução técnica no sector;
- A necessidade de variar modelos;
- A mudança nos gostos dos clientes;
- O fim do ciclo de vida do produto;
- A diversificação da produção;
- O alargamento dos mercados de exportação;

35
- A existência de recursos disponíveis na empresa;
- A política de expansão da empresa.
Características do novo produto para que tenha sucesso:
- Responder satisfatoriamente ao objectivo funcional;
- Possuir características de resistência e durabilidade;
- Corresponder a processos de fabricação económicos realizados na empresa;
- Respeitar imperativos de funcionalidade para fins específicos;
- Ser agradável do ponto de vista estético;
- Ser concretizado no mais curto espaço de tempo;
- Ter um preço competitivo e ajustado ao valor que o cliente lhe atribui;
- Respeitar normas e regulamentações de segurança.
O DIRECTOR COMERCIAL DEVERÁ SER RESPONSÁVEL POR:
- Estar permanentemente informado sobre a actualidade e os movimentos de moda e
das preferências dos clientes, devendo antes do início de cada estação informar o director
técnico acerca da moda da próxima estação:
- Tipo de fibras, fios e tecidos;
- Cores e padrão;
- Estilos e tipos de confecção.
- Coordenar a política de “marketing”, propondo o “marketing-mix” mais apropriado:
- Características do produto;
- Política de preços a praticar;
- Política de publicidade e promoção de vendas a utilizar;
- Canais de distribuição mais apropriados;
- Política de serviços de pós-venda.
- Preparar as colecções;
- Angariar clientes;
- Estabelecer os contratos e cadernos de encargos com os clientes;
- Organizar, distribuir e entregar as encomendas;
- Elaborar e enviar ao departamento técnico a ficha de pedido de amostra, a ficha de
pedido da encomenda e respectivos anexos;
- Tratamento dos aspectos burocráticos relacionados com a exportação, métodos de
pagamento, embarques, etc.;
- Estabelecer prazos de entrega e preços em colaboração com o director técnico e com
o director de produção.

36
A figura seguinte mostra um exemplo de organização de um departamento comercial.
ESTILISMO
O designer (estilista) concebe e decide sobre as linhas e estilos das colecções, bem
como procede à escolha das matérias-primas e acessórios de acordo com o mercado e
imagem da empresa. Elabora normalmente no mínimo 2 colecções por ano. Sendo uma
colecção subdividida em linhas (grupos de peças) que devem ter coordenação umas
com as outras.
Esse objectivo consegue-se:
Utilizando as mesmas matérias-primas;
Antes de começar a desenvolver a colecção, o designer deve-se informar sobre todas as
novidades e tendências a nível de oferta de tecidos ou malhas, visitando as feiras da
especialidade, nem que seja só para a actualização ou confirmação de conhecimentos.
A escolha das matérias-primas deve ser baseada:
- Nas tendências de moda;
- No mercado que vai trabalhar e nas expectativas do cliente;
- Na qualidade;
- Na performance, tipo e uso da peça;
- No preço;
- Na adequação (propriedades técnicas e características do artigo).
Utilizando a mesma paleta de cores;
A cor é o 1º elemento de atracção a que os consumidores respondem:as pessoas reagem
à cor seleccionando ou rejeitando uma peça de vestuário pela sua cor. Os designers
devem ter sempre este factor em consideração. Assim sendo, cada colecção deve incluir
uma gama de cores que atraiam os consumidores.
De uma forma geral as colecções começam por ser desenvolvidas pela selecção da
gama (paleta) de cores. Esta escolha de cores deve ser cuidadosa e reflectir:
- A estação a que se destina;
- O tipo de vestuário (clássico, sportswear, etc.);
- O clima e país (cultura);
Figura 2 - Organigrama do departamento comercial
DEPARTAMENTO COMERCIAL
DIRECTOR COMERCIAL
Chefe de
secção
Estilismo
Chefe de
secção
Vendas
Chefe de
secção
Marketing

37
- Incluir cores da moda.
A gama de cores seleccionada deve ter uma história e não ser meramente um grupo em
que as cores não tenham uma relação umas com as outras.
Utilizando a mesma tendência (marinheiro, camponesa, etc);
Utilizando o mesmo tipo de pormenores.
O número de peças em cada linha da colecção é variável, dependendo da importância
que vai ocupar na colecção.
Nalgumas empresas a área de criação é reduzida ou inexistente. Neste caso a empresa
limita-se a reproduzir os modelos desenvolvidos pelos seus clientes.
DEPARTAMENTO COMERCIAL
Todas as actividades das empresas devem começar pelo estudo do produto ou
serviço. Um erro na concepção do produto pode custar muito caro, pelo que é
necessário conhecer os desejos do mercado, devendo definir-se quais as
características e as quantidades dos produtos potencialmente vendáveis.
3.1.2.2 DEPARTAMENTO TÉCNICO
O departamento técnico tem por objectivo a industrialização do modelo/protótipo.
A industrialização do modelo é obtida através da normalização de todas as partes
constituintes do modelo em questão. Esta normalização vai desde a modelagem até às
especificações de cada operação, bem como dos diferentes equipamentos e acessórios
utilizados.
As funções do departamento técnico abarcam todo o estudo técnico do produto no
seu sentido mais amplo para que quem tenha que o executar não tenha a menor
dúvida de como deve actuar.
Respeitando as normas procedentes do departamento técnico, o produto final, apesar
de ter passado por múltiplas mãos durante o seu processo de execução, terá as
características estabelecidas implicitamente pelo modelo enviado pelo cliente ou criado
no departamento de criação. Todas as tarefas inerentes a este departamento poderão
ser efectuadas manualmente ou com o apoio de sistemas informáticos que já possuem
software específico para o efeito.
A elaboração de dossiers técnicos é uma tarefa que exige rigor, minúcia e tempo. É
portanto conveniente proceder à sua execução num sistema informático, concebido e
desenvolvido especificamente para o efeito, conectado a um sistema de distribuição
electrónico, com os seguintes requisitos:

38
- Possibilidade de acesso em qualquer parte da planta fabril;
- Existência de diferentes níveis de acesso;
- Actualização de informação de uma forma fácil e intuitiva;
- Baixo custo de instalação;
- Baixo custo operacional;
- Baixo custo de formação.
A utilização deste sistema permite uma maior facilidade na actualização da informação,
a apresentação de informação fiável de forma uniforme, a redução de tempos, um maior
controlo nos acessos à informação e a diminuição de custos (ex. circulação de papéis).
Para a correcta utilização do dossier técnico é conveniente estabelecer algumas regras
de gestão de documentos, nomeadamente:
- O conteúdo do documento deve ser verificado e validado;
- Devemos saber a qualquer momento onde se encontra o documento;
- Todo o documento caducado deve ser retirado dos locais de utilização e devidamente
arquivado;
- As modificações efectuadas a um documento devem estar identificadas e
evidenciadas.
Figura 3 - Algumas regras de gestão de documentos (cabeçalho e rodapé)
Modificações: Elaborado em
Por
Visto
Validado em
Por
Visto
Produção:
Estação: Verão
Data recepção: 20/04/01
Data entrega: 30/04/01
Amostra:
Cliente: DBB
N./ Referência: TS/v01
Pág. Nº :1/1
Versão: 01
Artigo: T-shirt
Código Dossier01. APRESENTAÇÃO GERAL

39
Do dossier devem fazer parte os seguintes elementos:
- Apresentação - Dados gerais;
- Desenho Técnico;
- Detalhes dos Croquis;
- Critérios de Qualidade;
- Especificações de Medida;
- Especificações de Estendimento;
- Gama de Fabricação;
- Lista de Materiais;
- Nomenclatura;
- Especificações de Embalagem;
- Ficha de Custos.
A definição dos elementos constituintes do dossier, deve ter em atenção a tipologia e a
complexidade do produto, a organização da empresa e a sua interacção com os clientes,
os fornecedores e os subcontratados.
São as especificações que permitem gerir o acto de fabrico por forma a garantir a
satisfação do cliente.
O DIRECTOR TÉCNICO É RESPONSÁVEL POR:
- Elaborar estudos técnicos de:
- Amostras;
- Encomendas;
- Malhas;
- Corte, encaixes, riscos e sistema de controlo de desperdícios;
- Métodos de trabalho na confecção;
Gerir Processo
de fabrico
Necessidades implícitas
e explicitas do cliente
ESPECIFICAÇÕES

40
- Especificação dos requisitos dos fios de costura;
- Especificação dos requisitos da ultimação;
- Circuitos de produção dos produtos.
- Elaborar fichas técnicas de:
- Especificação do produto;
- Fabricação.
- Sistema de controlo de qualidade preventivo:Inspeccionar a matéria-prima e acessórios
(linhas de costura, etc.), controlar os produtos em fabricação, verificar a afinação, estado
de manutenção e limpeza das máquinas, e efectuar o controlo de qualidade laboratorial
sistemático.
- Determinar os tempos de execução de tarefas, produtos e encomendas e fornecê-los à
contabilidade de custos, ao planeamento e controlo da produção.
A figura seguinte mostra um exemplo de organização de um departamento técnico.
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
- Modelação:
1. Alterações técnicas, gradação e preparação dos moldes.
2. Preparação do plano e da ficha técnica de corte para a produção.
O ciclo do processo apresenta-se no fluxograma seguinte:
Figura 4 – Organigrama de departamento técnico
DEPARTAMENTO TÉCNICO
DIRECTOR TÉCNICO
Chefe de secção
Qualidade
Chefe de secção
Estudo do Trabalho
Estudo e
Especificações
Encarregado
Modelação
Encarregado
Atelier de
Amostras
Encarregado
Inspecção
Encarregado
Revista
Encarregado
Ergonomia
Encarregado
Tempos e
Métodos
Encarregado
Chefe de secção
Desenvolvimento do Produto (e Formação)
Criação moldes
tamanho base
Escalonamento
Gradação
Encaixe/Plano de corte

41
- Amostras:
1. Execução das amostras.
2. Apoio ao responsável de métodos e tempos sempre que necessário.
- Estudos e especificações:
1. Estudar as malhas/tecidos e acessórios, preparar especificações e fichas técnicas.
ESTUDO DO TRABALHO
- Preparação da ficha técnica de confecção;
- Implantação das linhas de confecção;
- Determinação dos tempos de execução das operações, produtos e encomendas;
- Estudo dos métodos de trabalho e ergonomia do posto;
- Colaboração com a secção de amostras.
QUALIDADE
A secção da qualidade tem como função supervisionar e assegurar o bom funcionamento
do sistema de gestão da qualidade da empresa.
Este sistema tem como objectivo a detecção imediata de qualquer desvio que o produto
possa ter em relação às especificações determinadas pelo departamento técnico e
comunica-lo de imediato ao director de produção.
O modo de intervenção do controlo de qualidade é o seguinte:
- Revistar a malha/tecido na recepção, assinalar os defeitos e decidir a aceitação ou
rejeição das peças;
-Verificar especificações da malha/tecido solicitando ao laboratório a execução de ensaios:
- Verificação da largura de peça;
- Gramagem (peso/m2
);
- Encolhimento;
- Cor e sua variação;
- Solidez dos tintos;
- Colunas/cm e Fileiras/cm ou Fios/cm e Passagens/cm.
- Controlo na confecção para verificação do plano de encaixe dos moldes, e do
cumprimento da ficha técnica de corte e costura;
- Controlo dos desperdícios no corte;
- Revista do produto após confecção.

42
DEPARTAMENTO TÉCNICO
O departamento técnico tem por objectivo, a industrialização do modelo/protótipo.
3.1.2.3 DEPARTAMENTO PRODUÇÃO
O director de produção é responsável por:
- Cumprimento das instruções técnicas recebidas do departamento técnico, relativas à
preparação e afinação das máquinas, métodos de trabalho, especificações e
tolerâncias dos produtos, etc.;
- Cumprimento do plano de produção pré-estabelecido;
- Cumprimento das especificações de qualidade estabelecidas;
- Cumprimento dos programas de manutenção preventiva e limpeza;
- Organização e bom funcionamento dos armazéns e estabelecimento de uma política
de gestão de stocks.
A figura 5 representa um modo de organização de um departamento de produção.
Figura 5 - Organigrama do departamento de produção
DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO
DIRECTOR DE PRODUÇÃO
Chefe de secção
Encarregado Encarregado Encarregado Encarregado Encarregado Encarregado Encarregado
Chefe de
Linha (4)
Encarregado
P. C.P. Aprovisiona-
mento
Expedição Manutenção
Preventiva
Reparações
e Afinações
Mesa nº 1 Mesa nº 2 Costura Acabamento
Chefe de secção Chefe de secção Chefe de secção
Planeamento e Controlo da Produção
Aprovisionamento e Expedição
Manutenção Corte Costura e Acabamento

43
PLANEAMENTO E CONTROLO DE PRODUÇÃO
É responsabilidade do planeamento e controlo de produção:
- Conferir o processo de execução das encomendas proveniente do departamento técnico,
que pode englobar:
- Pedido da encomenda;
- Pedido de materiais;
- Especificação de malha/tecido;
- Técnica do corte;
- Técnica de confecção;
- Moldes e plano de corte.
- Receber o pedido de materiais para a execução das amostras:
- Ficha de pedido de materiais;
- Ficha de especificações da malha/tecido;
- Preparar e enviar às secções de:
1. Corte
- Ordens de fabrico para o corte;
- Requisição da malha/tecido.
2. Costura
- Ordens de fabrico para a costura;
- Requisição dos acessórios.
3. Acabamento e embalagem
- Ordem de expedição da encomenda.
4. Armazém de produto acabado
- Ordem de expedição da encomenda.
- Actualizar diariamente a programação, após receber das secções de corte e costura o
mapa da produção efectuada pelo turno;
- Analisar os desvios em relação ao planeado;
- Arquivar o dossier completo de cada encomenda;
- Colaborar na gestão de stocks dos armazéns;
- Colaborar no planeamento e controlo da manutenção;
- Planear e controlar a subcontratação de confecção (caso exista).
CORTE
- Assegurar-se da existência dos materiais a usar na produção.

44
- Organização da produção do corte.
- Colaborar no planeamento e controlo da manutenção das máquinas.
- Verificação e cumprimento das fichas técnicas, da ficha de corte e do plano de corte.
- Fornecimento diário, ao planeamento e controlo de produção; da produção efectuada
no corte.
- Limpeza e manutenção da secção: nomeadamente moldes, acessórios, iluminação,
máquinas, etc.
- Coordenar e organizar o trabalho do corte.
- Cumprir o plano de produção estabelecido.
COSTURA
- Organização da produção na costura e acabamento.
- Verificação e cumprimento das fichas técnicas e da ficha de costura.
- Assegurar a disciplina e limpeza na secção.
- Cumprir o plano de produção estabelecido.
- Observar os métodos de trabalho das operárias.
- Implementar um espírito de equipa.
- Avaliar o estado de conservação das máquinas.
- Garantir os níveis de qualidade exigidos.
- Observar a existência de “gargalos”.
- Sugerir alterações aos postos de trabalho.
- Assegurar a alimentação de trabalho na linha, etc.
MANUTENÇÃO
Manutenção preventiva:
- Organizar o sistema de manutenção preventiva do parque de máquinas da empresa
em colaboração com os encarregados do corte e costura, estabelecendo mapas de
manutenção preventiva por secção e assegurando a existência dos “stocks” de peças
e materiais necessários à manutenção.
Reparação e afinação:
- Organizar o sistema de reparação de avarias;
- Organizar o sistema de limpeza.

45
3.1.2.4 DEPARTAMENTO FINANCEIRO
O director financeiro é responsável por:
- Serviço de tesouraria;
- Pagamento de salários e impostos;
- Contabilidade geral, de custos e orçamental;
- Pedidos de empréstimos;
- Estudo da viabilidade económica e financiamento de projectos de investimento;
- Preparação de balancetes (mensais), conta de ganhos e perdas (semestral) e balanço
(anual);
- Preparação de rácios e indicadores económicos.

46
ANEXO - EXEMPLO DE DOSSIER TÉCNICO / FICHAS DE ESPECIFICAÇÕES
01. APRESENTAÇÃO GERAL 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Produção:
Estação: Verão
Data recepção:20/04/03
Data entrega:30/04/03
Amostra:
Cliente: DBB
Referência do cliente: AB/0123
N/ Referência: TS/v01
1 - CROQUIS
2 - IDENTIFICAÇÃO DO ARTIGO 3 - OPERAÇÕES A EXECUTAR:
SECÇÃO (H,S,C):
ARTIGO:
BREVE DESCRIÇÃO:
Senhora
T-shirt
Moldes
Graduação
Plano de corte
Inspecção da Matéria Prima
Corte
Termocolagem
Bordados
Estampagem
Costura
Remate e Revista
Lavagem
Prensagem
Passagem a Ferro
Dobragem/Embalagem
Inspecção Final
4 - CONTEÚDO DO DOSSIER TÉCNICO:
Modificado
desde a
última versão
Versão
N°
01.Apresentação geral
02.Desenho técnico
04.Critérios de qualidade
05.Especificações de medida
06.Especificações estendimento
07.Gama de fabricação
08.Lista de materiais
09.Nomenclatura
10.Custos
11.Especificações embalagem
Ficha
se apresentada neste dossier
técnico
03.Detalhes do croqui
5 CONDIÇÕES DE EXECUÇÃO:
Fornecido e
enviado pelo
contratante
Fornecido pelo
contratante e enviado
por um terceiro
(especificar)
Fornecido pelo
subcontratante
Malhas
Forros
Entretelas
Botões
Linhas
Fechos
Cabides
Sacos
Etiquetas
Moldes
Protótipo
Amostra
Modificações: Validado em:
Por:
Visto:
Elaborado em:
Por:
Visto:

47
02. DESENHO TÉCNICO 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Produção:
Estação: Verão
Amostra:
Cliente: DBB
Por:
Visto:
Elaborado em:
Por:
Visto:
Pregar gola:
Ponto 514
Fechar lateral:
Ponto 514
Pregar manga:
Ponto 514
Fazer bainha:
Ponto 406
Fazer bainha:
Ponto 406

48
04. CRITÉRIOS DE QUALIDADE 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Produção:
Estação: Verão
Amostra:
Cliente: DBB
Por:
Visto:
Elaborado em:
Por:
Visto:
REFERÊNCIA A DOCUMENTOS EXTERNOS:
Manual de qualidade:
Outro :
Made by CITEVE
SAMPLE BUREU
Bainha da manga:
Altura: 2,5 cm.
Pontos/cm: 5.
Tolerância: 0.
Pespontos paralelos com
distância entre agulhas de
7 mm.
Bainha de fundo:
Altura: 2,5 cm.
Pontos/cm: 5.
Tolerância: 0.
Pespontos paralelos com distância
entre agulhas de 7 mm.
União das costuras a coincidir.
Gola:
Altura: 2.5cm.
Rib uniformemente distribuido.
União da gola a coincidir com a
costura do ombro.
Etiqueta:
Centrada no decote e
sem inclinação.
Tapa costura:
Pesponto regular e sem
torturas.
Pontos/cm: 5.
Especificações gerais:
Linha à cor.
Costuras com
elasticidade
necessária.
Costuras sem pontos
falsos.
Pontos correctamente
formados.

49
Por:
Visto:
Elaborado em:
Por:
Visto:
05. ESPECIFICAÇÕES DE MEDIDA 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Produção:
Estação: Verão
Amostra:
Cliente: DBB
Parâmetros de Medida
Unidade: cm
A
Tolerância
Altura
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Meio peito
Bainha
Ombro a ombro
Cava a direito
Abertura decote
Profundidade decote
Altura manga
Abertura manga
Altura gola
1
1
1
1
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0
Tamanho
XS S M L XL XXL
55
42
43
34
17,5
15,5
7
17,5
13,5
2,5
57
44
45
36
18
16
7
18
14
2,5
59 61 63 65
46 48 50 52
47
38
18,5
16,5
7
18,5
14,5
2,5
7 7 7
2,5 2,5 2,5
49
40
19
17
19
15
51
42
19,5
17,5
19,5
15,5
53
44
20
18
20
16
Tamanho base: S
Gama tamanhos: XS, S, M, L, XL, XXL
Tabela medidas:
Regra de graduação: Regular
Outro:
I
A
D
E
JF
H
B
C
G
Esquema de Medida

50
06. ESPECIFICAÇÕES ESTENDIMENTO 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Produção:
Estação: Verão
Amostra:
Cliente: DBB
Por:
Visto:
Elaborado em:
Por:
Visto:
Especificações de estendimento e corte:
S/ restrições
Tamanhos : S, M, L
Referência moldes: T- SHIRT
Referência matéria-prima: Jersey cinza
Eficiência plano: 78.79%
Largura plano: 155 cm
Comprimento do plano: 195 cm
Consumo unitário: 65 cm
L
M
L
S
S
M
L
M M
S
SL

51
07. GAMA DE FABRICAÇÃO 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Produção:
Estação: Verão
Amostra:
Cliente: DBB
Por:
Visto:
Elaborado em:
Por:
Visto:
Código
operação
Designação da operação Máquina
Equipamento
auxiliar
Frequência
Tempo
operação
Produção
hora
Meter colarete ombro a ombro Pc1a2l+col
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
Unir ombros
Unir rib e virar
Pregar rib no decote
Pespontar colarete e decote
Pregar etiqueta decote
Pregar mangas
Unir laterais c/ manga
Fazer bainha manga
Fazer bainha fundo
cc2a4l+f 02 0,40 150
cc2a4l+f 01 0,33 182
cc2a4l+f 01 0,43 140
Gcolarete 01 1,60 38
pp1a2l 01 1,10 55
pp1a2l 01 0,30 200
cc2a4l+f 02 0,89 67
cc2a4l+f 02 0,94 64
pc2a3l Gcostura 02 0,48 125
pc2a3l Gcostura 01 1,00 60
TOTAL 7,47

52
08. LISTA DE MATERIAIS 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Produção:
Estação: Verão
Amostra:
Cliente: DBB
Por:
Visto:
Elaborado em:
Por:
Visto:
Cor do
artigo
MATERIAIS POR COR
MATERIAIS COMUNS
Para todas as cores
Para todas as cores
Para todas as cores
Para todas as cores
Para todas as cores
Cor 1 - Cinza
Matérias-primas e aviamentos
Malha jersey - cinza - 100% algodão
Referência do
fornecedor
Referência
interna
Designação Consumo
Unitário
JER01
FRPE 10
FRPE 11
CIT 01
FTV 10
PPP 0100
160 gr
40 m
80 m
1 unidade
1 unidade
1 unidade
Linha cinza 50%co/50%pes
Linha cinza 100%pes
Etiqueta de marca
Etiqueta de conservação e limpeza
Saco plástico 300*400

53
09. NOMENCLATURA 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Produção:
Estação: Verão
Amostra:
Cliente: DBB
Por:
Visto:
Elaborado em:
Por:
Visto:
Referência do material JER 01
Referência da cor CINZA
Estrutura JERSEY
Composição 100% ALGODÃO
Largura 155 CM
Peso/m2 /Densidade 150
Encolhimento 5%
MATÉRIA-PRIMA
50% algodão/ 50% poliester
AMOSTRA CARTAZ DE CORES
Made by CITEVE
SAMPLE BUREU
Referência do material
Referência da cor
Composição
Tamanho
LINHAS
Referência do material FRPE 10
Referência da cor cinza
Composição
Título do fio
BOTÕES
Referência do material CIT 01/ FTV 10
Referência da cor Cinzenta/branca
Composição 100 % algodão
Referência do material
Referência da cor
Composição
ETIQUETAS
OUTROS ACESSÓRIOS
100% Algodão

54
10. CUSTOS 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Produção:
Estação: Verão
Amostra:
Cliente: DBB
Por:
Visto:
Elaborado em:
Por:
Visto:
CUSTO MATERIAIS
Materiais Fornecedor
Refª
Fornecedor
N/ Refª
Preço
Unitário
Consumo
Unitário
% Desp.
Consumo
Final
Custo
Unitário
Malha - cinza S. M., Lda. PRE 101 102 5.490 € 0.152 Kg 5 0.160 Kg 0.878 €
Linha Coats FRPE 100 150 8.980 € 120m 0.216 €
Etiqueta marca Fonseca, Lda CTIV 01 160 0.100 € 1 0.100 €
Etiqueta
conservação
e limpeza
Fonseca, Lda FTV 10 161 1 0.070 €0.070 €
TOTAL 1 1.264 €
CUSTO DE MÃO-DE-OBRA
Fase Tempo Custo minuto Custo Unitário
Corte 1.5 0.120 € 0.180 €
Preparação
Costura 7.47 0.896 €
Remate/Revista
Acabamento 2.3 0.276 €
Embalagem
Outros
TOTAL 2 1.352 €
TOTAL (1+2) 2.616 €
OUTROS CUSTOS
PERCENTAGEM VALOR PREÇO
% Lucro 10 0.270 € 2.886 €
% Artigos defeituosos 2 0.060 € 2.946 €
% Vendedores/comissionistas 5 0.150 € 3.096 €
PREÇO DE VENDA 3.100 €
0.120 €
0.120 €

55
11. ESPECIFICAÇÕES EMBALAGEM 01000016
Página N° :1/1
Versão : 01
Artigo: 200
Produção:
Estação: Verão
Amostra:
Cliente: DBB
Por:
Visto:
Elaborado em:
Por:
Visto:
ETIQUETAS INSTRUÇÕES DE MARCAÇÃO NA
EMBALAGEM/CARTÃO
DOBRAGEM DA PEÇA CONTEÚDO DA EMBALAGEM/CARTÃO
Etiqueta de marca
Etiqueta de composição, conservação e limpeza
20 peças por cartão
Peça simetricamente dobrada,
sem rugas e sem deformações.
made by CITEVE
SAMPLE BUREU
Manual de qualidade :
Outro :
REF.:
QUTE.:
3 014789 5632511
REF.:
QUTE.:
3 014789 5632511
100% Algodão

56
AUTO-TESTE DO TEMA
uma das questões.
Funções do departamento técnico:
C1
C2
C3
C4
Preparar os rácios e indicadores económicos.
Elaborar estudos de mercado.
Elaboração de estudos técnicos e fichas técnicas.
Assegurar-se da existência de “malha/tecido” no armazém.
TOTAL
Sistema formal de comunicação interpartamental:
A1
A2
A3
A4
Dossier técnico.
Telefone.
E-mail.
Fichas técnicas.
TOTAL
Funções do departamento comercial:
B1
B2
B3
Informar-se sobre as tendências de moda e preferências dos clientes.
Aceitar ou rejeitar encomendas.
Estabelecer a ligação entre os vários departamentos.
B4
Angariar clientes para a linha de produtos que a empresa pode
oferecer.
TOTAL
Funções do departamento produção:
D1
D2
D3
D4
Cumprimento do plano de produção pré-estabelecido.
Negociar a encomenda com o cliente.
Cumprimento das especificações de qualidade estabelecidas.
Planear e controlar o serviço no exterior (subcontratação).
TOTAL

57
Funções do departamento técnico:
C1
C2
C3
C4
Preparar os rácios e indicadores económicos.
Elaborar estudos de mercado.
Elaboração de estudos técnicos e fichas técnicas.
Assegurar-se da existência de “malha/tecido” no armazém.
TOTAL
Sistema formal de comunicação interpartamental:
A1
A2
A3
A4
Dossier técnico.
Telefone.
E-mail.
Fichas técnicas.
TOTAL
Funções do departamento comercial:
B1
B2
B3
Informar-se sobre as tendências de moda e preferências dos clientes.
Aceitar ou rejeitar encomendas.
Estabelecer a ligação entre os vários departamentos.
B4
Angariar clientes para a linha de produtos que a empresa pode
oferecer.
TOTAL
Funções do departamento produção:
D1
D2
D3
D4
Cumprimento do plano de produção pré-estabelecido.
Negociar a encomenda com o cliente.
Cumprimento das especificações de qualidade estabelecidas.
Planear e controlar o serviço no exterior (subcontratação).
TOTAL

58
BIBLIOGRAFIA
[1] ARAÚJO, Mário de - “Tecnologia do vestuário”.Lisboa:Fundação Calouste Gulbenkian,
1996. ISBN 972-31-0706-6.
[2] François, A. R. - “Organização da empresa”. Porto: Rés-Editora.
[3] SANTOS, Gilda - “Elaboração de Dossier Técnico na Confecção”. V.N. de Famalicão:
CITEVE, 2002.

59
M-2M-2M-2M-2M-2 PLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOESTUDO DO TRABALHOESTUDO DO TRABALHOESTUDO DO TRABALHOESTUDO DO TRABALHOESTUDO DO TRABALHO
OBJECTIVOS
1. Compreender a importância do estudo do trabalho como forma de organização da
empresa.
2. Conhecer os conceitos relacionados com os processos de estudo de métodos de
trabalho e de estudo dos tempos ou medida do trabalho.
4.1 Evolução Histórica 060
4.2 Estudo do Trabalho 061
4.2.1 Porque é útil o Estudo do Trabalho 062
4.2.2Técnicas de Estudo do Trabalho e suas ligações recíprocas 063
4.2.3 A Técnica fundamental do Estudo do Trabalho 063
4.3 Estudos dos Métodos 064
4.3.1 Porque utilizamos o Estudo dos Métodos 065
4.3.2 Princípios do Estudo dos Métodos 065
4.3.3 Economia de Movimentos 067
4.4 Medida do Trabalho ou Estudo dos Tempos 071
4.4.1 Cronometragem 072
4.4.2 Amostragem do Trabalho 080
4.4.3 Sistemas de Dados de Referência ou Tempos Sintéticos 080
4.4.4 Tempos Pré-determinados 080

60
ESTUDO DO TRABALHOESTUDO DO TRABALHOESTUDO DO TRABALHOESTUDO DO TRABALHOESTUDO DO TRABALHO
4.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Podemos dizer que Frederick Winslow Taylor (EUA - 1856/1915) foi um dos primeiros
investigadores a preocupar-se com a importância do estudo do trabalho. Taylor
desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho dos operários.
As suas ideias preconizavam a prática da divisão do trabalho. A característica mais
marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do trabalho,
enfatizando tempos e métodos, sendo por isso visto como o precursor da Teoria da
Administração Científica em que o método de trabalho era escolhido pelo operário e a
função da gerência passava por persuadir o operário a executar o trabalho de forma a
conseguir alcançar os ganhos para o patrão.Em muitas empresas este sistema de trabalho
continua ainda hoje a ser uma realidade, apesar de muitas vezes camuflada com a
atribuição de tempos sem qualquer ajustamento à realidade do momento.
A obra de Taylor é um marco na Racionalização Industrial no início do Século XX, a
essência dos seus princípios permanece actual, sob o ponto de vista de ganhos para a
sociedade: produtividade, envolvimento da mão-de-obra, melhoria de métodos e
processos. Os seus princípios são aplicáveis na padronização de procedimentos das:
actividades da gerência, da selecção de pessoal, higiene e segurança, formação e
ergonomia.
No entanto, a sua filosofia apresenta também aspectos negativos que importa saber
gerir. Entre eles podemos salientar:
ENFOQUE MECANICISTA
A organização era comparada a uma máquina, que segue um projecto pré-definido. A
partir desta visão, cada operário era visto como uma engrenagem na empresa,
desrespeitando a sua condição de ser humano. O homem certo para o lugar certo
considerando apenas as habilidades específicas do indivíduo;
HOMO ECONOMICUS
O salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos operários. O
reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realização são também aspectos
importantes que a Administração Científica de Taylor desconsiderava;
ABORDAGEM FECHADA
A Administração Científica não faz referência ao ambiente da empresa. A organização é
vista de uma forma fechada, desvinculada de seu mercado, desprezando as influências
que recebem e impõe ao que a cerca;
SUPER-ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO
Com a divisão excessiva das tarefas, a qualificação do operário passava a ser supérflua,
fragmentando a participação do operário. Desta forma, o operário executa tarefas

61
repetitivas, monótonas e gera uma desarticulação do operário no processo como um
todo, eliminando qualquer tipo de interesse intelectual na realização do trabalho - Os
que pensam e os que executam!
EXPLORAÇÃO DOS EMPREGADOS
A Administração Científica faz uso da exploração dos operários em favor dos seus
interesses particulares, uma vez que estimula a alienação dos operários, falta de
consideração do aspecto humano e deficiência das condições sociais da época. Existia
uma preocupação centrada no ritmo de trabalho: intensificação do trabalho - fadiga diária.
Posteriormente, Frank Gilbreth (EUA - 1868/1924) seguiu um percurso similar, embora
independente do de Taylor. Gilbreth era defensor da maioria dos princípios da
Administração Científica, como a divisão do trabalho, o seu principal objectivo básico
era descobrir a melhor forma de trabalhar.
Lilian Gilbreth efectuou um importante estudo sobre a Psicologia da Administração, o
qual foi um dos primeiros estudos sobre o Homem na indústria. Lilian considerava o
ambiente e as oportunidades dadas aos operários essenciais para a melhoria da
produtividade.
Frank e Lilian Gilbreth desenvolveram importantes trabalhos sobre os estudos dos tempos
e movimentos com o objectivo de reduzir a fadiga do trabalho, resultando na publicação
dos sistemas MTM - Methods Time Measurement.
4.2 ESTUDO DO TRABALHO
A expressão “Estudo do Trabalho” engloba duas técnicas - o “Estudo dos Métodos”
e a “Medida doTrabalho”, as quais são utilizadas para tirar o melhor partido possível
dos recursos humanos e materiais intervenientes na execução de uma certa função.
O Estudo do Trabalho está estritamente ligado à produtividade, pois tem como objectivo
aumentar a produção de uma dada quantidade de recursos, sem novas despesas de
investimento.
A longo prazo, no aperfeiçoamento de novos processos e na instalação de máquinas e
de equipamento moderno é o meio mais eficaz de aumentar a produtividade.
Quando o papel do elemento humano na produção é acentuado, o aumento de
produtividade é conseguido através do Estudo do Trabalho porque este visa mais a
operação do que os processos técnicos.

62
O Estudo do Trabalho engloba o estudo dos Métodos e o Estudo dos Tempos.
4.2.1 PORQUE É ÚTIL O ESTUDO DO TRABALHO
Vamos analisar alguns aspectos da natureza do estudo do trabalho e as razões pelas
quais é considerado como uma “ferramenta“ extremamente útil para a produção:
- O estudo do trabalho permite aumentar a produtividade de uma fábrica pela
reorganização do trabalho, método que implica normalmente pouco ou nenhum
investimento em instalações e em material;
- É sistemático. Pois nenhum factor que tenha influência na eficácia de uma operação
é desprezado e todos os dados referentes à operação são reunidos e conhecidos;
- É actualmente o método mais exacto de fixação das normas de rendimento sobre
que repousa todo o planeamento e todo o controlo eficaz da produção;
- A economia conseguida com o estudo do trabalho é imediata e contínua;
- É uma “ferramenta” de aplicação universal;
- É o meio de inquérito mais penetrante de que dispõe a Direcção.
É, portanto, um instrumento excelente para abordar o estudo da eficiência de uma qualquer
organização, porque, aplicando-se à solução de um dado problema, pôr-se-ão
gradualmente em evidência as falhas de todas as outras funções que lhe estão ligadas.
O Estudo do Trabalho permite aumentar a produtividade de uma fábrica pela
reorganização do trabalho.
Figura 1 – Divisão do Estudo do Trabalho.
ESTUDO DOS MÉTODOS
(procura do melhor método)
ESTUDO DO TRABALHO
MEDIDA DO TRABALHO
(duração em tempo de um trabalho)
Gravar para
comparar
Procurar o
melhor Método
Estudo dos
Tempos
Sintéticos

63
4.2.2 TÉCNICAS DE ESTUDO DO TRABALHO E SUAS LIGAÇÕES RECÍPROCAS
O Estudo do Trabalho engloba ao mesmo tempo o “Estudo dos Métodos” e a “Medida do
Trabalho” também designada por “Estudo dos Tempos”.
O Estudo dos Métodos consiste em registar, analisar e examinar de maneira crítica e
sistemática os métodos existentes e previstos de execução de um trabalho e seguidamente
em aperfeiçoar, aplicar e controlar métodos de execução mais cómodos e mais eficazes.
A Medida do Trabalho é a aplicação de certas técnicas que têm por fim determinar o
conteúdo de uma dada tarefa, ou seja, o tempo que a execução desta exige a um operário
especializado.
O Estudo dos Métodos e a Medida do Trabalho estão pois estritamente ligados um ao
outro. O Estudo dos Métodos aplica-se na redução do conteúdo de trabalho da operação
dada, enquanto a Medida do Trabalho tem por fim a descoberta e eliminação, total ou
parcial, dos tempos improdutivos e a fixação de normas de trabalho para a operação em
causa, na base do conteúdo de trabalho determinado pelo Estudo dos Métodos.
O Estudo dos Métodos aplica-se na redução do conteúdo do trabalho.
O Estudo dos Tempos tem por fim a eliminação, total ou parcial, dos tempos
improdutivos.
4.2.3 A TÉCNICA FUNDAMENTAL DO ESTUDO DO TRABALHO
A técnica fundamental do Estudo do Trabalho deve ser aplicada cada vez que se inicia
um estudo.
Um estudo completo comporta oito fases fundamentais, sendo três comuns ao Estudo
dos Métodos (E.M.) e à Medida do Trabalho (M.T.), três respeitantes ao Estudo dos
Métodos e duas à Medida do Trabalho.
Estas fases consistem em:
SELECCIONAR
O trabalho ou processo a estudar (E.M. e M.T.);
REGISTAR
Por observação directa todos os factos relevantes, com a ajuda das técnicas de
registo mais apropriadas (E.M. e M.T.);
EXAMINAR
E criticar os factos registados, verificando sistemática e sucessivamente o objectivo

64
do trabalho, o lugar onde é executado, a ordem de execução, a pessoa que o
executa e a maneira como é executado (E.M. e M.T.);
DESENVOLVER
O método mais prático, eficaz e económico, tendo em consideração todas as
circunstancias e as opiniões dos envolvidos na tarefa (E.M.);
MEDIR
A quantidade de trabalho exigida pelo método escolhido e calcular um tempo de
referência para a sua execução (M.T.);
DEFINIR
E apresentar o novo método e o tempo calculado, de uma forma clara a todos os
envolvidos (gerência, supervisores e operários) (M.T.);
IMPLEMENTAR
O novo método, que será de futuro o método normal com os tempos estabelecidos,
sem desconsiderar a formação das pessoas envolvidas (E.M.);
VIGIAR
A aplicação do novo método através de um controlo apropriado, de modo a evitar
a tendência natural de retorno dos trabalhadores ao método anterior (E.M.).
4.3 ESTUDO DOS MÉTODOS
O estudo dos métodos consiste em registar, analisar e examinar de maneira
crítica e sistemática os métodos existentes e previstos de execução de um trabalho
e, seguidamente, em aperfeiçoar e fazer aplicar os métodos de execução mais
cómodos e mais eficazes.
A ideia de que não existe um método perfeito, permite uma postura crítica e coerente
com uma procura contínua de aperfeiçoamento. Deverá ser esse o espírito de um bom
agente de métodos.
O Estudo dos Métodos tem por fim:
- Melhorar os processos e métodos de execução;
- Melhorar a implantação das fábricas, oficinas e postos de trabalho e a concepção
das instalações e do material;
- Economizar o esforço humano e diminuir toda a fadiga inútil;

65
- Melhorar a utilização do material, das máquinas e da mão-de-obra;
- Criar condições materiais de trabalho favoráveis.
A procura exaustiva do método perfeito deve ser o objectivo do agente de métodos
e tempos.
4.3.1 PORQUE UTILIZAMOS O ESTUDO DOS MÉTODOS
- Diferentes operadores desenvolvem diferentes formas de efectuar um trabalho. Nem
todos podem estar certos;
- Algumas formas de trabalhar podem ter sido desenvolvidas por serem mais fáceis
de aprender ou porque a operária tinha uma habilidade/técnica especial;
- A gravação sistemática dos métodos é essencial para a Medida do Trabalho e ajuda
quando queremos comparar diferentes abordagens;
- A identificação do melhor método é uma habilidade/técnica que se aprende com a
prática como em todas as técnicas.Não é nada surpreendente o facto de um consultor
ao passar pela fábrica parar numa operária ineficiente sem que tenha posto em prática
a filosofia do estudo dos métodos. Contudo, através de uma analise dos métodos com
consciência e de uma forma crítica, gradualmente se adquire habilidade/técnica para
identificar métodos incorrectos e sugerir métodos melhores;
- Um argumento para especialistas práticos é que melhores métodos podem algumas
vezes surgir de uma grande alteração na fábrica. Contudo supervisores e gerentes,
especialmente os gerentes, devem procurar manter-se actualizados em relação às
mais modernas formas de estudar e ajudar o trabalho. Desta forma, eles estão em
vantagem sobre os operadores quando estão à procura “da melhor forma”. Os
operadores têm que adaptar o seu método para o seu local de trabalho e forma de
apresentação do material.
MELHOR MÉTODO SIGNIFICA MAIOR PRODUTIVIDADE
MAIOR PRODUTIVIDADE SIGNIFICA MAIOR PROSPERIDADE
4.3.2. PRINCÍPIOS DO ESTUDO DOS MÉTODOS
Para obter maior produção de uma fábrica, utilizando o mesmo número de operários,
poderíamos:
- Trabalhar maior número de horas ?
- Trabalhar num ritmo mais acelerado ?

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