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Introdução
As vezes você consegue chegar onde quer nos negócios se tiver sorte.
Mas, frequentemente é necessário elaborar um plano, e desenvolvimento eficaz da
carreira requer planos bem concebidos e bem executados. Não se engane, é preciso
tempo para criar planos de desenvolvimento da carreira e é necessário tempo para o
supervisionar, acompanhar e ajustar com forme as necessidades.
Contudo, o investimento de tempo necessário será muito
compensador ao ter como resultado funcionários que apresentam um melhor
desempenho e que estão mais felizes no local de trabalho.

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Objectivo geral
Neste sentido, uma das principais razões é que assim estes aprendem
novas competências que lhes permitirão desempenhar melhor e mais eficazmente as
suas funções. Não só farão um melhor trabalho nas respectivas empresas como junto
dos seusclientes ganhando assim oportunidades de negócios a longo prazo elealdade.
Objectivos específicos
É ensinar aos funcionários as competências a longo prazo de que
necessitarão a medida que progridem nas respectivas carreiras.
Metodologia
Trata-se de um estudo cujo delineamento foi transversal. Sete (7)
participantes de ambos os sexos, dos quais cinco (5) do sexofeminino e 2 masculino.
Foram divididos em 2 grupos e recolheram dados relacionados com os subtemas
distribuídos por cada um. Internet e livros com matérias relacionadas a Gestão de
Empresas foram os instrumentos usados na pesquisa e conclusão deste trabalho.

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Justificativa
- Tendoem conta o que vivemos hoje é um paradoxode que as pessoas
aspirarem a ter carreiras mais rápidas, em empresas com estruturas achatadas e
menos oportunidades de dar promoções no sentido clássico do termo.
Daí que esteja a emergir um novo modelo de progressão de carreira,
em alternativas ao tradicional, em que a progressão se fazia na vertical.

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Gestão de Carreira
Princípios gerais da gestão de carreira como referimos na epígrafe
anterior a construção de gestão de carreira constitui o reversoda medália da gestão
de carreira e a transposição das necessidades projetadas da organização em recursos
humanos para o plano individual dos colaboradores, perspetivando formas de lhes
permitir evoluir e desenvolver-seprofissionalmente de modo a atingir o seupotencial.
Poder-se-á numa primeira aproximação definir a gestão de carreira
como o conjunto de acções programadas que tem por objectivo permitir o
desenvolvimento pessoal e profissional de um colaborador, de modo a que consiga,
no médio prazo atingir o potencial que lhe foi detetado.
A gestão de carreira existe de forma sofisticada, na generalidade das
empresas. Com efeito, não há empresa que não desponha de uma gestão de secessão
pelo menos para os gestores de topo, e isso implica a identificação e a preparação dos
sucessores para poderem verem assumir essas responsabilidades.
Quando se atinge outro grau de sistematização e satisfação, o
planeamento pode envolver 10% a 15% da população de uma empresa, o que implica
uma disciplina organizacional enorme como adiante se verá e uma capacite de gerir
as diferentes variáveis e as situações de imprevisto e desvio que sempre surgem com
grande flexibilidade.
Outroespectoimportante é que merece ser desde logo destacado é que
próprio conceito de carreira tem sofrido sucessivos ajustamentos com alteração da
envolvente de negócios e das estruturas organizacionais que lhes serve de suporte.
Com efeito, na organização Taylorista ou hierárquica fazer carreira
significava subir na hierarquia e o potencial de colaborador era avaliado pela sua
capacidade ascensional dentro da pirâmide organizacional.
Este conceito podia mesmo ser sofisticado criando uma pista repita
para os que tinham maiores potencial em percurso normal para os que
correspondiam aos padrões estabelecidos e vias de escape que acabavam por excluir
das organizações os mais lentos e os membros capazes.

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Hoje, num mundo de organização horizontais, em rede, ou mesmo
virtuais, todos esses conceitos ficaram definitivamente comprometido por um lado,
porque com três ou quatro mãos podem já equacionar a progressão de carreira como
movimentação ascensional deixam de ser condição indispensável para que as pessoas
se desenvolvam, tenham maior responsabilidade, um estatuto superior e se sintam
realizados.

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Surgiu pós, gradualmente o conceito de carreira em ziguezague, em
que os profissionais circulam entre diferentes funções, em movimentações laterais, o
que
lhes
permite ter uma visão mais global do negócio e ganhar novas competências e só
muitos gradualmente são promovidos na empresa.
A promoção transformou-se num bem escasso que tem de ser gerido
com prudência porque é hoje frequente que a carreira de um gestor de sucesso dentro
de uma mesma empresa não comporta mais de duas ou três promoções.
Uma outra ideia ligada às carreiras em ziguezague é a da carreira
multifuncional tradicionalmente, um quadro tinha a sua função de origem e só saia
dela por período limitado, para efeito de desenvolvimento, regressando a base logo
que cessavam esses destacamentos.
Pensa-se e planear-se em funções de perfis de competência com
especial enfoque nas áreas comportamentais, e as movimentações permitem realizar
crescimento. O profissional, não como um financeiro, um comercial ou um gestor de
recursos humanos, mas antes como um quadro com capacidade de se dedicar a um
projecto complexo, dirigir uma equipa difícil, conduzir uma negociação chave.
Ainda dentrodesta lógica era frequentetransitar de lugar de topo a sua
função de origem para responsabilidade global da gestão.
Dentro da nova paradigma, esbate-se ou desaparecem mesmo esta
pertença a uma função. Daí que esta nova visão do desenvolvimento individual seja

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mais enriquecedora e menos limitativa e permitam mesmo sem promoções formar
aumentar muito o conteúdo funcional dos cargos.
Objectivo da gestão de carreira
Pode-se começar por afirmar que a gestão de carreiras pretende
operacionalizar o princípio da prioridade do recrutamento interno, ao procurar
identificar no interior da empresa, colaboradores de elevado potencial capazes de
satisfazerem as necessidades projetadas, em quadro, a médio prazo.
Ligado a este objectivo estão obviamente, o de dar a estes uma visão
de médio prazo acerca do seu emprego e a oportunidade de desenvolvimento dentro
da empresa como forma de reforçar no seu compromisso com a mesma ede assegurar
uma melhor taxa de retenção das pessoas chaves na organização.
Uma outra finalidade importante da gestão de carreiras é a de dar um
carácter sistemático e permanente ao desenvolvimento dos existentes na empresa.
Tal como se referiu anteriormente para a gestão de carreiras seja feita
de forma coordenada e na maioria dos casos, conduzida pelo departamento dos
recursos humanos, mas em sintonia e com o apoio imprescindível do presidente da
empresa.
A existência de um desenvolvimento de carreira a escala da empresa,
trás vantagens importantes entre os quais se destacam:
 O estabelecimento de orientações uniformes para
desenvolvimento de carreiras, em todos os sectores;
 A implementação generalizada de ferramentas para gerir
esse desenvolvimento;
 A garantia da consistência interfuncional do exercício;
 O aumento da satisfação profissional e redução da rotação
de pessoas chaves.
A construção de plano de carreira assenta numa identificação prévia
das necessidades dos Recursos humanos, no médio prazo, que consta do PRH. Este
é, por tanto, o ponto de partida para o desenvolvimento de carreira e lega-o
firmemente as prioridades e objectivos da empresa.
Por outro lado o desenvolvimento de carreira dá prioridades a
satisfação das necessidades da organização, pelo desenvolvimento das pessoas que já
estão na empresa.
Tivemos ocasião de referir a complexidade inerente a estruturação de
um plano de carreiras. Julga-se oportuno abordar algumas dessas facetas:

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 Um plano deste tipo pode dar uma visão clara da evolução
do negócio nos próximos 3 á 5 anos o que, no contexto de mudança acelerada
em que vivemos é difícil.
 Implica também umam avaliação do impacto de novas
tecnologias, que se torna disponíveis nas necessidades de mão-de-obra de
grande qualificação.
 Envolve uma visão de modelo organizacional que servirá
de melhor suporte ao negócio da empresa e das oportunidades de evolução
individual que proporcionará.
 Pressupõe uma correcta avaliação do desempenho dos
colaboradores, com o ponto de partida para determinar os que têm potencial.
 Exige uma grande disciplina organizacional para cumprir
os planos de desenvolvimento traçado para os colaboradores, resistindo as
pressões e desvios frequentes no dia-a-dia.
 Equilibra, de forma delicada o tempo necessário para
fortificar (3 a 5 anos) e a ambição pessoal.
 Deve estar articulada com uma política de gestão de
talentos. Para além destes elementos de complexidade, o desenvolvimento de
carreira é cada vez mais um exercício limitado, dada à própria estrutura das
organizações e a pequena percentagem da população que pode abarcar, devido
o seu custo, complexidade e as necessidades previsíveis.
Acresceque levantaalgumas questões éticas, ligadas aos aspectosantes
referidos e nomeadamente.
 Deve se revelar o potencial individual atribuído a um
colaborador se refaz isso, cria – se um conjunto de espectativas que podem ser
impossíveis de satisfação o que gera frustração, de imotivação, etc.
Se não faz, omite-se o que pode ser um argumento chave para reter
 Como se justifica excluir uma elevada parte da população
das oportunidades de carreira a razão assenta no interesse e prioridades da
empresa. Mas será isso justo? Por outro lado, a considerar normalmente só
colaboradores com mínimo de senioridade, é um exercício elitista. Como
conciliar isso com o clima organizacional abertoe aqualitária. Para além destes
aspectos, é necessário ponderar que o desenvolvimento de carreiras traz custos
adicionais as empresas resultantes do investimento do desenvolvimento.
 Com estas preocupações e limitações, é porém forçoso
reconhecer que não há alterativa válida a um mecanismo de desenvolvimento
de carreiras nas empresas, por que é a necessidade de dar perspectiva de
médio/longo prazo sobre a sua evolução profissional sobre leva a estes
inconvenientes e é condição para a retenção e manutenção das pessoas chaves
na organização.

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Componentes – tipos de um Gestão de carreira
Um plano de carreira, para ser credível e construir também ser aceite
tem que reunir um conjunto de pré requisitos:
 Ter um prazo de execução razoável entre os
3 e aos 5 anos.
 Ter passos concretos bem calendarizados.
 Comportar saídas alternativas, caso alguns
dos seus componentes se encontra inviável.
 Haver um compromisso claro na execução
tanto da gestão como do interessado
 Ser verificada periodicamente a continuação
de consenso e oportunidade do que foi planeado.
Preenchidos estes pré – requisitos, há condições para fazer então os
planos que normalmente comportam alguns (ou todos) os seguintes componentes:
 Formação ajustada a carreira profissional
para que o colaborador tenha mais potencial, e destinado para
prepara-lo para assumir funções de maior complexidade e mais
elevado nível de responsabilidade, que pode consistir quer em
mutação de posto de trabalho para sector diferente para conhecer
melhor o negócio, quer em transparência temporária para outra
empresa o outro grupo.
 Acções de apoio ao desenvolvimento de
certos comportamentos ou aptidões em que o colaborador teve a
classificação mais fraca e que são áreas de oportunidades,
eventualmente detetado na avaliação do desempenho.
 Calendarização rigorosa destas acções bem
como das promoções intermédias que devem ser concedidas ao
colaborador para atingir a função alvo a que é destinada a três (3)
cinco (5) anos de vista.
O perfil das diferentes carreiras profissionais, o plano de carreira
assenta numa análise da integração dos colaboradores envolvidos numa das saídas de
desenvolvimento profissional existente na empresa. No interior das empresas
existem, normalmente, carreiras profissionais diferenciadas, embora essa
diferenciação não esteja direitamente relacionada com as áreas funcionais em que é
exercida. São geralmente identificadas as seguintes carreiras:
 Gestão de pessoas; dominante desta carreira é a
responsabilidade por gerir em conjunto de profissionais fixando – lhes
objectivos dando – lhes aconselhamento, treino e liderando – os eficazmente.
As dimensões comportamentais mais importantes.
 A gestão do projecto: trata – se de uma carreira em que são
acentuadas os requisitos de liderança forte orientação para resultados controlo

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do tempo e de mais repouso disponível. Isto é refletidas nas dimensões
comportamentais chaves.
Ao analisar – se as dimensões comportamentais que compõe o seu
perfil deparam – se algumas que são geralmente tidas como de base estrutural mais
profunda e, por tanto, mais difícil de desenvolver ou treina. E outras que são
iminentemente treináveismediante formação específica (planeamento e organização,
tolerância ao estres, persuasão, etc.).
Daí que se possa concluir que, em certos casos, a ausência de alguns
dos comportamentos ligados a uma estrutura de personalidade mais profunda
inviabiliza o enveredar por certas carreiras com sucesso.
Isto é importante na avaliação dos colaboradores e no seu
direcionamento, porque nada seria mais desastroso do que orienta – los em certos
sentidos, para depois concluir que, afinal a opção era errada.

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Conclusão
A gestão de carreira é processo educacional focado no curto prazo e
aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e competências em função de objectivos definidos.
A gestão de carreira envolve a transmissão de conhecimentos
específicos relativos ao trabalho, atitudes diante de aspectos da organização da tarefa
e do ambiente, e podem envolver:
 Desenvolvimento
 Habilidades
 Competências.
Por outro, podemos dizer que a gestão de carreira significa, educação
especializada. Compreende todas as actividades que vão desde a aquisição de
habilidades motora até o fornecimento de conhecimentos técnicos, desenvolvimento
de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais. Segundo o
National Industrial Conference Board, a gestãode carreiratem por finalidade ajudar
a alcançar os objectivos da empresa, proporcionando aos funcionários de todos os
níveis oportunidades de obter os conhecimentos, prática e conduta necessária nas
organizações.

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Referências Bibliográficas
 A bíblia da gestão
Os melhores e mais actuais recursos de gestão Bob Nelson e Peter
Economy
Traduzido de: the management bible, publicado originalmente por Jhon
Wily e Sons, Inc., New Jersey, EUA, 2005
 Aisenberg, Daniel. A Educação bate a porta das Empresas, internet
Busnes, Out. 1999, P. 47-52
 American Society of training and development. ASTD. American Society
of training and development and boock. In Graid, Robert L. (Org) Nova
York: MC Graw-Hill, 1976.
 Humanator XXI
Recursos Humanos e sucessos empresariais
Pedro B. da Camara
Paulo Balreira Guerra
Joaquim Vicente Rodrigues
6ª Edição Actualizada