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Gestão de Pessoas


4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.1 Preliminares

 .Antes: existia apenas a idéia de treinar;
 .Mudança de mentalidade dos gestores:
             -Buscar pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e dispostas
             a assumir riscos; e
              -Assumir o papel de educadores organizacionais.


Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.1 Preliminares

     “o investimento em treinamento visando desenvolver
      profissionais especializados e valorizados ainda é a
      melhor solução neste processo de transformações”
                                    (SHINYASHIKI, 1998).




Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.2 Definições e conceitos

 . Treinamento: “educação profissional que visa adaptar o
 homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o
 adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser
 aplicado a todos os níveis ou setores da empresa” Barreto
 (1995);



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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.2 Definições e conceitos

 . Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades e
 motivações dos empregados a fim de torná-los futuros
 membros valiosos da organização” (MILKOVICH e
 BOUDREAU, 2000);




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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.2 Definições e conceitos

          . Treinamento:                                       . Desenvolvimento:

          Voltado    para      o                               Voltado ao crescimento da
          condicionamento da                                   pessoa   em    nível    de
          pessoa;    para      a                               conhecimento, habilidade e
          execução de tarefas.                                 atitude.



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 4.3 Aplicação de T&D

 . Por que o treinamento e o desenvolvimento?
 - Identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão
 ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alteração nos
 meios e modos de efetuar determinadas tarefas;



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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

 4.3 Aplicação de T&D:
 . Por que o treinamento e o desenvolvimento?
 (cont.)
 - Identificação de gargalos: identificar as áreas onde as
 competências ou CHC (Capacidade, Habilidades e
 Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas
 com o intuito de atenderem aos requisitos das funções que
 ocupam;

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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

 4.3 Aplicação de T&D:
 . Por que o treinamento e o desenvolvimento?
 (cont.)
 - Falhas na comunicação: as pessoas optam por utilizar
 “dialetos” que muitas vezes são interpretados de maneiras
 diversas. Todavia, ao tratarmos de negócios, estas
 decodificações acabam por trazer falhas de desempenho na
 operacionalização;
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

 4.3 Aplicação de T&D:
 . Por que o treinamento e o desenvolvimento?
 (cont.)
 - Remanejamento de pessoas: em casos de substituições
 constantes motivadas por ausência de pessoas,
 implantação de novas tecnologias, novos procedimentos,
 novos softwares, férias ou para treinamento fora da
 empresa;

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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

 4.3 Aplicação de T&D:
 . Por que o treinamento e o desenvolvimento?
 (cont.)
 - Modernização da organização: atualização do
 maquinário e equipamentos da organização como um
 todo;
 -Recém-formados com conhecimentos aquém                                                                   do
 desejável: é um obstáculo real não só no Brasil;
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
 4.3 Aplicação de T&D:
 . Por que o treinamento e o desenvolvimento?
 (cont.)
 -Natureza das atividades desenvolvidas pela organização:
 desfazer a impressão de que a amplitude da organização
 gera a necessidade pelo processo;
 -Comprometimento da alta direção: fundamental para o
 sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D não é
 diferente; e
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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

 4.3 Aplicação de T&D:
 . Por que o treinamento e o desenvolvimento?
 (cont.)
 - Diagnose da organização que aprende (Peter Senge):
 indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento
 de forma que os responsáveis por tal processo obtenham
 bons resultados.

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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

 4.4 Finalidades
 - Adequar a pessoa à cultura da empresa: os programas de
 T&D chegam para auxiliar as organizações, porque é
 comum que existam pessoas que não estão em sintonia
 com a cultura organizacional;
 -Mudar atitudes: há uma forte tendência a alterar as
 atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras,
 modernas;

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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

 4.4 Finalidades (cont.):
 -Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualização
 e/ou da reciclagem (via cursos) é fundamental que a
 empresa goze das vantagens deste processo (T&D);
 -Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da
 empresa: nos referimos a uma alteração na própria
 pessoa, visamos à adequação desta para com a nova
 realidade organizacional;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.4 Finalidades (cont.):
 - Desfrutar da competência humana: em outras palavras,
 gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de
 “adquirir novas habilidades e novos conhecimentos
 modificando comportamentos e atitudes” (TACHIZAWA,
 FERREIRA e FORTUNA, 2001);



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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

 4.4 Finalidades (cont.):
 - Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer
 oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua
 atual posição, mas também visando a outras posições que
 poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo;
 -Passar informações adiante: a idéia é que as tarefas,
 normas, políticas, regulamentos, conhecimento em geral,
 sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; e

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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.4 Finalidades (cont.):
 - Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: é
 natural que a organização alcance seus objetivos de uma
 maneira econômica, racionalizando suas despesas de
 investimento, afinal T&D é investimento.




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 4.4 Finalidades
 . Níveis de T&D                        (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
 2001):
 -Gerencial (para ocupantes de posições executivas ou de
 gerência);
 -Técnico (para ocupantes de posições técnicas);


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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.4 Finalidades
 . Níveis de T&D, (cont.):
 -Médio (para certas posições, em face de algumas
 limitações (por exemplo, escolaridade); e
 -Amplo (para todos as posições (por exemplo, curso na
 área das relações humanas).


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 4.5 Evolução de T&D

 - Workshop;
 - Coaching (treinador);
 - Mentoring (mentor);
 - Teleconferências/videoconferências;



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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.5 Evolução de T&D (cont.):

 - Intranet/Internet;
 - Universidade corporativa (e/ou educação corporativa); e
 - Educação à distância.




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 4.6 Vantagens na aplicação (CARVALHO, 1995)
 - Ganho em competitividade e em qualidade: ao
 implementar T&D, a empresa estará mais competitiva e
 conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da
 qualidade será uma conseqüência natural dos esforços
 empregados;



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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
 - Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da
 organização como um todo: é importante atentar para o
 fato de que os programas de T&D consistem em uma
 verdadeira relação de troca, na qual todos devem sair
 ganhando;



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 4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
 - Capacita as pessoas da organização: cabe aos executivos
 maiores entenderem e darem seqüência a esta nova
 realidade para o treinando e para a empresa, entendido por
 todos envolvidos, caso contrário estará sendo criado um
 gap (lacuna);



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 4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
 - Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos
 numa organização altamente competitiva com pessoas
 adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos
 visualizados, o retorno financeiro é uma conseqüência
 natural esperada a médio e longo prazo;



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 4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
 - Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas:
 padronização de tarefas e crescimento das pessoas,
 devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e
 padrões como agente facilitador para o aperfeiçoamento e
 facilitação do aperfeiçoamento;



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 4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
 - Aumenta a produtividade: conseqüência positiva, à
 medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras
 quando dominam a atividade que exercem;
 - Propicia um clima organizacional saudável: as pessoas,
 por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver,
 tendem a estreitar os laços com o intuito de aperfeiçoar as
 relações entre elas; e

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 4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
 - Reduz desperdícios e retrabalho: com a interação
 pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos
 aumenta, pois haverá redução de desperdícios e o
 retrabalho será reduzido a expressão mínima.




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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.7 Limitações na aplicação
 - Mobilização de recursos: recursos que serão
 disponibilizados na implementação dos vários programas,
 processos necessitam de investimentos de diversas origens
 e aqui não é diferente;




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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.7 Limitações na aplicação (cont.):
 - Dificuldade de gerir modismos: no caso da proposta vir
 de um determinado grupo da empresa que acredita ser
 “necessário, ou que é possível vender para a direção da
 empresa algum programa que esteja na moda”
 (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);



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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.7 Limitações na aplicação (cont.):
 - Resistência originada por quem “sabe tudo, sabe muito”:
 significa acreditar que possuem o nível de conhecimento
 suficiente para que exerçam a atividade para a qual foram
 chamados a treinar;




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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.7 Limitações na aplicação (cont.):
 - Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio
 crescimento: como o aperfeiçoamento é um processo a
 longo prazo, é natural que as pessoas questionem o que
 levou a área de gestão de pessoas a fazer a sua
 convocação para participar de determinado programa;



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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.7 Limitações na aplicação (cont.):
 - Incerteza quanto à continuidade do programa: uma
 pessoa já em função superior passa por um período de
 treinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambiente
 trabalho e em pouco espaço de tempo pede demissão. “É aí
 que mora o perigo”;



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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.7 Limitações na aplicação (cont.):
 - Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do
 momento que estas se encontram em estado de harmonia
 com ambiente de trabalho, porque ir para uma outra área
 vai significar um novo processo de aclimatação onde tudo
 pode acontecer e o resultado final pode ser um sucesso ou
 um desastre;


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  4.7 Limitações na aplicação (cont.):
  - Pessoas que adquirem competências essenciais além das
  exigidas: conseqüência do mal planejamento do programa
  de T&D; e
  -Dificuldade de outplacement (recolocação): muitos
  programas de T&D satisfazem apenas demandas da
  organização, não representando, portanto, programas para
  promover apenas o crescimento do indivíduo.

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 4.8 Etapas do processo de T&D
 - 1a ETAPA – Diagnose:
 . Por que treinar e desenvolver?
 . Para que treinar e desenvolver?
 . Quem deve ser treinado e desenvolvido?
 . Quando deve ser treinado e desenvolvido?

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 4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
 - 2a ETAPA – Planejamento:
 . Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?
 . Que comportamentos devem ser modificados?
 . Ensinar:                O que deve ser ensinado?
                          Como deve ser ensinado?
                          Quanto deve ser ensinado?
                           Quando deve ser ensinado?

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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
 - 2a ETAPA – Planejamento:
 . Onde deve ser ministrado?
 . Quem deve treinar e desenvolver?
 . O que deve ser avaliado?



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 4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
 - 3a ETAPA – Implementação: fatores que afetam a
 implementação de programas de T&D:
 . Qualidade dos participantes e dos recursos;
 . Facilidades de comunicação;
 . Envolvimento da administração superior; e
 . Flexibilidade do programa.

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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
 - 4a ETAPA – Avaliação:
 -Acompanha todo o processo e não apenas o final dele, é
 uma forma de balanceamento onde os resultados
 alcançados e os esperados são comparados de forma que
 os possíveis desvios possam ser contornados (feedbacks).



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 4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
 . Tendências (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):
 1) Missão: o processo de T&D passe a representar uma
  forma de capacitar as pessoas no convívio com a realidade
  do seu próprio negócio, ou mesmo, da organização na
  qual atue;



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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
 . Tendências, (cont.):
 2) Cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas
 passarão a ensinar e disseminar os princípios
 organizacionais e as diretrizes estratégicas. Desenvolver
 estratégias é matéria para profissionais realmente
 capacitados e capacitar é função de T&D;

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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
 . Tendências, (cont.):
 3) Descentralização: necessidade de um programa voltado
 para todos os níveis organizacionais;
 4) Competitividade: tendência que vem mudar o objetivo
 da implementação de programas à medida que busca
 reduzir custos e obter resultados;

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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
 . Tendências, (cont.):
 5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da
  informação (TI), contudo muitas vantagens ainda não
  foram gozadas por nós, como o T&D individualizado
  com grandes ganhos de tempo, custos, customização e
  racionalidade de processo;

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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
 . Tendências, (cont.):
 6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de
 negócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou
 terceirizados treinados mais intensamente nos temas
 comuns que afetam sua cadeia produtiva; e



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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
 . Tendências, (cont.):
 7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D terá no seu
  conteúdo matérias específicas para as pessoas enquanto
  seres humanos, ou seja, habilidades duráveis, auto-
  desenvolvimento, auto-estima, estratégia de vida.



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4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


 4.10 Enfim...




Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Quick case

 - A empresa inicia um longo programa de treinamento e
 desenvolvimento com o propósito de desenvolver práticas de
 estudo organizacional. O programa engloba cinco níveis, sendo o
 primeiro o introdutório, o segundo de técnicas para análise
 organizacional e os três últimos de práticas no local de trabalho.
 Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existência do
 programa, afinal cursava o sexto período de administração de
 uma importante faculdade de Salvador, Bahia.



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4 Quick case (cont.)

 - Dias depois Fernanda recebe a informação de que participaria
 do programa, porém começando no primeiro nível (introdutório).
 Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa.
 Argumentou dizendo que estava no sexto período, já tinha
 concluído com êxito as matérias referentes a análise
 organizacional e se sentia apta a pular ao menos os dois
 primeiros níveis.




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4 Quick case (cont.)

 - Mesmo assim o coordenador sorrindo de forma irônica disse:
 “Fernanda, eu não fiz administração, mas sei como é isso. Muita
 teoria, muito exercício com final feliz. Portanto, você vai fazer o
 programa desde o primeiro nível”. Fernanda, já se levantando,
 diz: “assim vocês conseguem me deixar desmotivada, pois vou
 “aprender” o que já aprendi”. Com relação ao argumento
 utilizado por Fernanda, você o considera convincente?




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4 Estudo de Caso

 E não poderia ser diferente, Pedro Casso, gestor da área de
 pessoas, anuncia em e-mail para todas as chefias que a
 empresa iria entrar o ano com um programa completo de
 treinamento e desenvolvimento. Todos da empresa,
 localizada no interior de São Paulo e do ramo de serviços,
 vibraram com a notícia. No dia seguinte, logo pela manhã
 vários chefes de unidades foram à sala do gestor para obter
 mais informações. Enquanto esperavam ser atendidos
 trocaram idéias no chamado “cantinho do café” e muitos já
 tinham uma idéia fechada sobre o treinamento.
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4 Estudo de Caso (cont.)

 Um outro queria treinamento fora do ambiente interno da
 empresa: “acho que o meu pessoal vai se sentir realmente em
 treinamento”. Roberta M., a chefe mais antiga, fez um
 comentário que impactou: “eu só quero ver o que vem por aí!!”

 Roberta V., secretária, chega no cantinho do café e avisa que o
 gestor está com Mariana Azzi, presidente, e pediu que todos
 aguardassem nas salas que ela chamaria um por um. “Um por
 um?” exclamou Roberta M. que é a chefe mais antiga. A
 secretária confirmou. Todos voltaram as suas salas.

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4 Estudo de Caso (cont.)
 Só no dia seguinte os chefes foram sendo chamados um a
 um e a conversa era basicamente a mesma. Vamos passar
 para você (ou seu grupo de estudo, se for o caso) em linhas
 gerais o que estava acontecendo. Ele, gestor, se antecipara e
 recebeu uma repreensão da presidente. Ela foi muito clara
 ao dizer que uma programação daquelas nunca vista na
 empresa e nem nas concorrentes e nem nas demais empresas
 que ela conhecia, tinha de ter uma outra forma de
 divulgação.


Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.)
 Agora dizia ela: “temos de encontrar uma solução para essa sua
 ansiedade em divulgar nossas ações ou reduzir esse seu desejo de
 grandeza”, e completara: “você não tem o direito de subverter a
 ordem interna. O que você fez foi um ato de irresponsabilidade,
 inadmissível para quem ocupa uma posição como a sua e note
 que coisa interessante: eu nem posso adverti-lo, nem demiti-lo
 porque o programa existe, embora exista apenas nas linhas
 mestras. Ainda bem que não permiti que você detalhasse o
 programa porque aí teríamos um outro problema: a sua
 intromissão nas outras áreas.


Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.)

 Infelizmente, você se acha o melhor dos melhores e por essa
 razão não vê razão para circular entre os demais gestores, as
 demais chefias. Uma vez me disse que entusiasmava a idéia de
 ter um gestor estratégico de pessoas que rodasse a empresa, que
 conversasse, até mesmo nos corredores, ainda que em baixa
 freqüência. Mas, sei lá, você deve achar que gestor estratégico é
 outra coisa. Enfim, vamos pensar em alternativas que não me
 deixem com uma imagem ruim na empresa e que, também, não
 coloque você numa situação delicada. Mas, por enquanto, o
 programa vai aguardar um momento propício para divulgação e
 aplicação”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.)
 E assim estava Pedro, gestor de pessoas, frente à frente com
 gestores e demais chefes que iam a sua sala. E não falara no
 “passa fora” da presidente, mas falou que havia problemas
 na concepção do programa e que cada titular de unidades
 deveria aguardar pelo menos um mês. Disse, também, que o
 motivo da demora se dera em função da dificuldade em
 encontrar docentes que pudessem atender à programação.
 Mas, os contatos estavam adiantados e era mesmo apenas
 uma questão de tempo.


Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.)
 Um ou outro perguntava pela reunião com a presidente e ele
 simplificava dizendo que era um outro assunto, mas que
 estaria tendo algum link (ligação) com programação. Passou
 dois ou três dias conversando sobre o programa e aí voltou à
 presidência. Chegando lá explicou o que fizera e pediu a
 opinião da presidente. E ouviu um pouco mais. Ouviu da
 presidente que duvidava que ele pudesse piorar um pouco
 mais e conseguiu. Queria que ele explicasse porque passou
 três dias dando explicações, criando incertezas,
 amplificando as conversas de corredor.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.)
 Disse que ouvira de dois gestores argumentos diferentes, o
 que era natural, já que ninguém repete a outra pessoa o que
 disse anteriormente a alguém de mesma posição funcional.
 Para encerrar ela fez um pequeno discurso: “meu prezado
 gestor, e agora? A empresa toda fala do adiamento para,
 TALVEZ, daqui a um mês. As chefias todas se perguntando
 que docente você estava procurando se a nenhum deles foi
 consultado sobre as grades do programa.



Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.)
 E eu disse a você que ainda bem que estávamos apenas com
 as linhas mestras do programa, mas você querendo salvar a
 imagem fala da dificuldade em se conseguir os docentes.
 Que docente, gestor? Nós nem sabemos o que vai acontecer.
 Temos treinamento e desenvolvimento e logo vão perguntar
 onde faltam docentes. Pense no que você fez e volte amanhã
 e me diga como sair dessa turbulência toda. Eu confesso, só
 tenho pensamentos muito ruins”.



Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Estudo de Caso (cont.)
 Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar em sala de
 aula sobre o comportamento do titular da área de pessoas e
 buscar uma saída honrosa que não coloque a presidente
 numa situação delicada e faça retornar as boas expectativas
 (menos a da chefe, lembra?) de gestores e chefes, em geral.

 Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com
 pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.



Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 1) Treinar é sinônimo de um processo que oferece
 condições que facilitem a aprendizagem e a plena
 integração das pessoas na organização. Verdadeiro ou
 falso? Dê os porquês.




Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 2) No decorrer deste capítulo tivemos o cuidado de
 explicar como funciona a atividade de treinamento,
 delimitando os seus inputs, throughputs e outputs tão
 presentes em qualquer processo. Sendo assim, agora é a
 sua vez, não só de identificar cada etapa, mas como
 também de localizar o programa de treinamento em uma
 delas.



Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 3) Tanto treinamento, quanto desenvolvimento
 consistem processos de aprendizagem. Em outras
 palavras, fazem referência a adaptação das pessoas
 dentro de uma nova realidade. No entanto uma
 divergência se faz presente entre tais atividades. Que
 distinção é essa? Justifique a sua resposta.




Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 4) Você já esteve numa lan house (casa de jogos em
 rede)? Caso sua resposta seja positiva, provavelmente
 deve ter observado uma forma peculiar dos jogadores se
 comunicarem. Se, por outro lado, a sua resposta for
 negativa, pense na diversidade de chats (sala de bate-
 papo) existentes, onde as pessoas reduzem tanto as
 palavras para agilizar a escrita, que fica complicado
 para quem não está ambientado compreender a
 conversa;

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate (cont.)

 4) Observe, então, que em ambos os casos, aquela
 pessoa não participante daquele meio terá dificuldades
 de interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nas
 organizações, onde esta disparidade resulta em falhas na
 comunicação, e estas trazem como conseqüências falhas
 de desempenho na operacionalização das atividades.
 Agora é com você... desenvolva outra razão geradora da
 necessidade da aplicação de T&D. Consulte o texto se
 preciso for.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 5) Retomando a questão nº 4, escolha um dos exemplos
 apresentados e disserte acerca de soluções, no caso de
 ser você a pessoa não ambientada. Além disso, explique
 qual a relação de T&D com a saída encontrada por você.




Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 6) Como já dizia um velho dito popular: “cada um é
 cada um”, neste sentido tratar as pessoas de maneira
 uniforme seria um erro. Conseqüentemente num
 processo de treinamento e desenvolvimento, não
 podemos imaginar que pessoas com habilidades
 distintas ao serem submetidas ao mesmo processo
 apresentarão resultados similares;



Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate (cont.)

 6) Desse modo, no texto foi sugerido por três autores
 uma maneira de minimizar tal dificuldade. Você
 consegue recordar tal alternativa apresentada? Em caso
 afirmativo, comente a solução emitindo a sua opinião.
 Caso não recorde, não sinta-se intimidado em voltar no
 texto, se puder, e releia este trecho, para então,
 responder a questão.



Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 7) Nos dias de hoje, é muito comum escutarmos
 palavras      como     por     exemplo,      workshop,
 teleconferências/videoconferências,    Intranet/internet,
 palavras estas que foram inseridas no nosso cotidiano e
 que estão intimamente ligadas com o processo de T&D.
 Mas será que você sabe o significado de cada uma delas
 e entende esta relação? Teste seus conhecimentos
 respondendo a questão e se preciso e puder retorne ao
 texto.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 8)    Alguns autores crêem na existência de uma
 semelhança entre o processo de treinamento e a
 universidade corporativa (e/ou educação corporativa).
 No entanto, a diferença entre eles é inegável. Comente
 esta frase defendendo o seu ponto de vista sustentando
 seus argumentos.




Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 9) No decorrer deste capítulo, uma afirmativa se fez
 quanto a grande contribuição da universidade
 corporativa. Tendo sido agregada tal responsabilidade
 ao campo estratégico, sendo este considerado chave
 para a excelência empresarial. Tomando por base a sua
 resposta a questão nº 7, você concorda com a
 afirmativa? Sim ou não? Por que?



Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 10) O número de pessoas que condenam a existência
 de cursos à distância é extremamente alto. A questão é:
 será este tipo de educação eficaz e eficiente? A ausência
 do contato visual não pode prejudicar? Bom... responda
 a estes questionamentos dizendo se você acredita na
 eficácia e eficiência deste tipo de procedimento. Pense
 bem, pois em certas realidades ele pode até ser solução,
 mas o que vale é a sua opinião e, principalmente, os
 argumentos que irão embasá-la.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 11) Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo de
 T&D, é inevitável não mencionarmos a capacitação das
 pessoas da organização. Todavia, outras vantagens
 também se fazem presentes neste procedimento, quais
 são elas? Cite e explique pelo menos três com as suas
 palavras.

 12) Proceda da mesma forma que na questão nº 9, mas
 desta vez com relação às limitações.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 13) Segundo Barreto (1995) as etapas que compõem o
 processo de T&D são: diagnose, planejamento,
 implementação e avaliação. Com base na leitura prévia
 do capítulo, em particular do tópico referente a estas
 etapas, explique-as.




Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 14) Em se tratando de evolução do processo de T&D,
 partindo do modelo convencional para o processo
 moderno, questionamentos surgiram. Aliás, muitas
 foram as transformações a partir do entendimento de
 uma nova realidade, onde certos fatores se mostravam
 obsoletos. Para reforçar o seu entendimento, explique
 com suas palavras quais são as transformações as quais
 nos referimos.


Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
4 Questões para debate

 15) Para Vianna e Junqueira (2004) sete são as grandes
 tendências que darão contorno ao desenvolvimento de
 T&D, sendo uma delas a rede (network). Comente as
 idéias propostas pelos autores, concordando ou
 discordando, quando for o caso.




Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

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  • 1. Gestão de Pessoas 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
  • 2. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.1 Preliminares .Antes: existia apenas a idéia de treinar; .Mudança de mentalidade dos gestores: -Buscar pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos; e -Assumir o papel de educadores organizacionais. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 3. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.1 Preliminares “o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução neste processo de transformações” (SHINYASHIKI, 1998). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 4. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.2 Definições e conceitos . Treinamento: “educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa” Barreto (1995); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 5. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.2 Definições e conceitos . Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 6. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.2 Definições e conceitos . Treinamento: . Desenvolvimento: Voltado para o Voltado ao crescimento da condicionamento da pessoa em nível de pessoa; para a conhecimento, habilidade e execução de tarefas. atitude. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 7. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.3 Aplicação de T&D . Por que o treinamento e o desenvolvimento? - Identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alteração nos meios e modos de efetuar determinadas tarefas; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 8. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.3 Aplicação de T&D: . Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.) - Identificação de gargalos: identificar as áreas onde as competências ou CHC (Capacidade, Habilidades e Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos das funções que ocupam; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 9. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.3 Aplicação de T&D: . Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.) - Falhas na comunicação: as pessoas optam por utilizar “dialetos” que muitas vezes são interpretados de maneiras diversas. Todavia, ao tratarmos de negócios, estas decodificações acabam por trazer falhas de desempenho na operacionalização; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 10. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.3 Aplicação de T&D: . Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.) - Remanejamento de pessoas: em casos de substituições constantes motivadas por ausência de pessoas, implantação de novas tecnologias, novos procedimentos, novos softwares, férias ou para treinamento fora da empresa; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 11. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.3 Aplicação de T&D: . Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.) - Modernização da organização: atualização do maquinário e equipamentos da organização como um todo; -Recém-formados com conhecimentos aquém do desejável: é um obstáculo real não só no Brasil; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 12. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.3 Aplicação de T&D: . Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.) -Natureza das atividades desenvolvidas pela organização: desfazer a impressão de que a amplitude da organização gera a necessidade pelo processo; -Comprometimento da alta direção: fundamental para o sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D não é diferente; e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 13. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.3 Aplicação de T&D: . Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.) - Diagnose da organização que aprende (Peter Senge): indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento de forma que os responsáveis por tal processo obtenham bons resultados. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 14. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.4 Finalidades - Adequar a pessoa à cultura da empresa: os programas de T&D chegam para auxiliar as organizações, porque é comum que existam pessoas que não estão em sintonia com a cultura organizacional; -Mudar atitudes: há uma forte tendência a alterar as atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras, modernas; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 15. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.4 Finalidades (cont.): -Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualização e/ou da reciclagem (via cursos) é fundamental que a empresa goze das vantagens deste processo (T&D); -Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa: nos referimos a uma alteração na própria pessoa, visamos à adequação desta para com a nova realidade organizacional; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 16. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.4 Finalidades (cont.): - Desfrutar da competência humana: em outras palavras, gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de “adquirir novas habilidades e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 17. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.4 Finalidades (cont.): - Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua atual posição, mas também visando a outras posições que poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo; -Passar informações adiante: a idéia é que as tarefas, normas, políticas, regulamentos, conhecimento em geral, sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 18. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.4 Finalidades (cont.): - Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: é natural que a organização alcance seus objetivos de uma maneira econômica, racionalizando suas despesas de investimento, afinal T&D é investimento. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 19. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.4 Finalidades . Níveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001): -Gerencial (para ocupantes de posições executivas ou de gerência); -Técnico (para ocupantes de posições técnicas); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 20. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.4 Finalidades . Níveis de T&D, (cont.): -Médio (para certas posições, em face de algumas limitações (por exemplo, escolaridade); e -Amplo (para todos as posições (por exemplo, curso na área das relações humanas). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 21. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.5 Evolução de T&D - Workshop; - Coaching (treinador); - Mentoring (mentor); - Teleconferências/videoconferências; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 22. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.5 Evolução de T&D (cont.): - Intranet/Internet; - Universidade corporativa (e/ou educação corporativa); e - Educação à distância. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 23. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.6 Vantagens na aplicação (CARVALHO, 1995) - Ganho em competitividade e em qualidade: ao implementar T&D, a empresa estará mais competitiva e conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da qualidade será uma conseqüência natural dos esforços empregados; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 24. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.6 Vantagens na aplicação (cont.): - Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como um todo: é importante atentar para o fato de que os programas de T&D consistem em uma verdadeira relação de troca, na qual todos devem sair ganhando; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 25. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.6 Vantagens na aplicação (cont.): - Capacita as pessoas da organização: cabe aos executivos maiores entenderem e darem seqüência a esta nova realidade para o treinando e para a empresa, entendido por todos envolvidos, caso contrário estará sendo criado um gap (lacuna); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 26. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.6 Vantagens na aplicação (cont.): - Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos numa organização altamente competitiva com pessoas adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o retorno financeiro é uma conseqüência natural esperada a médio e longo prazo; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 27. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.6 Vantagens na aplicação (cont.): - Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas: padronização de tarefas e crescimento das pessoas, devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e padrões como agente facilitador para o aperfeiçoamento e facilitação do aperfeiçoamento; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 28. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.6 Vantagens na aplicação (cont.): - Aumenta a produtividade: conseqüência positiva, à medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras quando dominam a atividade que exercem; - Propicia um clima organizacional saudável: as pessoas, por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver, tendem a estreitar os laços com o intuito de aperfeiçoar as relações entre elas; e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 29. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.6 Vantagens na aplicação (cont.): - Reduz desperdícios e retrabalho: com a interação pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, pois haverá redução de desperdícios e o retrabalho será reduzido a expressão mínima. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 30. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.7 Limitações na aplicação - Mobilização de recursos: recursos que serão disponibilizados na implementação dos vários programas, processos necessitam de investimentos de diversas origens e aqui não é diferente; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 31. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.7 Limitações na aplicação (cont.): - Dificuldade de gerir modismos: no caso da proposta vir de um determinado grupo da empresa que acredita ser “necessário, ou que é possível vender para a direção da empresa algum programa que esteja na moda” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 32. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.7 Limitações na aplicação (cont.): - Resistência originada por quem “sabe tudo, sabe muito”: significa acreditar que possuem o nível de conhecimento suficiente para que exerçam a atividade para a qual foram chamados a treinar; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 33. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.7 Limitações na aplicação (cont.): - Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio crescimento: como o aperfeiçoamento é um processo a longo prazo, é natural que as pessoas questionem o que levou a área de gestão de pessoas a fazer a sua convocação para participar de determinado programa; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 34. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.7 Limitações na aplicação (cont.): - Incerteza quanto à continuidade do programa: uma pessoa já em função superior passa por um período de treinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambiente trabalho e em pouco espaço de tempo pede demissão. “É aí que mora o perigo”; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 35. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.7 Limitações na aplicação (cont.): - Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do momento que estas se encontram em estado de harmonia com ambiente de trabalho, porque ir para uma outra área vai significar um novo processo de aclimatação onde tudo pode acontecer e o resultado final pode ser um sucesso ou um desastre; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 36. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.7 Limitações na aplicação (cont.): - Pessoas que adquirem competências essenciais além das exigidas: conseqüência do mal planejamento do programa de T&D; e -Dificuldade de outplacement (recolocação): muitos programas de T&D satisfazem apenas demandas da organização, não representando, portanto, programas para promover apenas o crescimento do indivíduo. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 37. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.8 Etapas do processo de T&D - 1a ETAPA – Diagnose: . Por que treinar e desenvolver? . Para que treinar e desenvolver? . Quem deve ser treinado e desenvolvido? . Quando deve ser treinado e desenvolvido? Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 38. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.8 Etapas do processo de T&D (cont.): - 2a ETAPA – Planejamento: . Qual a melhor forma de treinar e desenvolver? . Que comportamentos devem ser modificados? . Ensinar:  O que deve ser ensinado? Como deve ser ensinado? Quanto deve ser ensinado?  Quando deve ser ensinado? Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 39. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.8 Etapas do processo de T&D (cont.): - 2a ETAPA – Planejamento: . Onde deve ser ministrado? . Quem deve treinar e desenvolver? . O que deve ser avaliado? Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 40. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.8 Etapas do processo de T&D (cont.): - 3a ETAPA – Implementação: fatores que afetam a implementação de programas de T&D: . Qualidade dos participantes e dos recursos; . Facilidades de comunicação; . Envolvimento da administração superior; e . Flexibilidade do programa. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 41. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.8 Etapas do processo de T&D (cont.): - 4a ETAPA – Avaliação: -Acompanha todo o processo e não apenas o final dele, é uma forma de balanceamento onde os resultados alcançados e os esperados são comparados de forma que os possíveis desvios possam ser contornados (feedbacks). Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 42. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.9 T&D: ontem, hoje e tendências . Tendências (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004): 1) Missão: o processo de T&D passe a representar uma forma de capacitar as pessoas no convívio com a realidade do seu próprio negócio, ou mesmo, da organização na qual atue; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 43. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.9 T&D: ontem, hoje e tendências . Tendências, (cont.): 2) Cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas passarão a ensinar e disseminar os princípios organizacionais e as diretrizes estratégicas. Desenvolver estratégias é matéria para profissionais realmente capacitados e capacitar é função de T&D; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 44. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.9 T&D: ontem, hoje e tendências . Tendências, (cont.): 3) Descentralização: necessidade de um programa voltado para todos os níveis organizacionais; 4) Competitividade: tendência que vem mudar o objetivo da implementação de programas à medida que busca reduzir custos e obter resultados; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 45. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.9 T&D: ontem, hoje e tendências . Tendências, (cont.): 5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da informação (TI), contudo muitas vantagens ainda não foram gozadas por nós, como o T&D individualizado com grandes ganhos de tempo, custos, customização e racionalidade de processo; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 46. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.9 T&D: ontem, hoje e tendências . Tendências, (cont.): 6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de negócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente nos temas comuns que afetam sua cadeia produtiva; e Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 47. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.9 T&D: ontem, hoje e tendências . Tendências, (cont.): 7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D terá no seu conteúdo matérias específicas para as pessoas enquanto seres humanos, ou seja, habilidades duráveis, auto- desenvolvimento, auto-estima, estratégia de vida. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 48. 4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.10 Enfim... Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 49. 4 Quick case - A empresa inicia um longo programa de treinamento e desenvolvimento com o propósito de desenvolver práticas de estudo organizacional. O programa engloba cinco níveis, sendo o primeiro o introdutório, o segundo de técnicas para análise organizacional e os três últimos de práticas no local de trabalho. Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existência do programa, afinal cursava o sexto período de administração de uma importante faculdade de Salvador, Bahia. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 50. 4 Quick case (cont.) - Dias depois Fernanda recebe a informação de que participaria do programa, porém começando no primeiro nível (introdutório). Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa. Argumentou dizendo que estava no sexto período, já tinha concluído com êxito as matérias referentes a análise organizacional e se sentia apta a pular ao menos os dois primeiros níveis. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 51. 4 Quick case (cont.) - Mesmo assim o coordenador sorrindo de forma irônica disse: “Fernanda, eu não fiz administração, mas sei como é isso. Muita teoria, muito exercício com final feliz. Portanto, você vai fazer o programa desde o primeiro nível”. Fernanda, já se levantando, diz: “assim vocês conseguem me deixar desmotivada, pois vou “aprender” o que já aprendi”. Com relação ao argumento utilizado por Fernanda, você o considera convincente? Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 52. 4 Estudo de Caso E não poderia ser diferente, Pedro Casso, gestor da área de pessoas, anuncia em e-mail para todas as chefias que a empresa iria entrar o ano com um programa completo de treinamento e desenvolvimento. Todos da empresa, localizada no interior de São Paulo e do ramo de serviços, vibraram com a notícia. No dia seguinte, logo pela manhã vários chefes de unidades foram à sala do gestor para obter mais informações. Enquanto esperavam ser atendidos trocaram idéias no chamado “cantinho do café” e muitos já tinham uma idéia fechada sobre o treinamento. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 53. 4 Estudo de Caso (cont.) Um outro queria treinamento fora do ambiente interno da empresa: “acho que o meu pessoal vai se sentir realmente em treinamento”. Roberta M., a chefe mais antiga, fez um comentário que impactou: “eu só quero ver o que vem por aí!!” Roberta V., secretária, chega no cantinho do café e avisa que o gestor está com Mariana Azzi, presidente, e pediu que todos aguardassem nas salas que ela chamaria um por um. “Um por um?” exclamou Roberta M. que é a chefe mais antiga. A secretária confirmou. Todos voltaram as suas salas. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 54. 4 Estudo de Caso (cont.) Só no dia seguinte os chefes foram sendo chamados um a um e a conversa era basicamente a mesma. Vamos passar para você (ou seu grupo de estudo, se for o caso) em linhas gerais o que estava acontecendo. Ele, gestor, se antecipara e recebeu uma repreensão da presidente. Ela foi muito clara ao dizer que uma programação daquelas nunca vista na empresa e nem nas concorrentes e nem nas demais empresas que ela conhecia, tinha de ter uma outra forma de divulgação. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 55. 4 Estudo de Caso (cont.) Agora dizia ela: “temos de encontrar uma solução para essa sua ansiedade em divulgar nossas ações ou reduzir esse seu desejo de grandeza”, e completara: “você não tem o direito de subverter a ordem interna. O que você fez foi um ato de irresponsabilidade, inadmissível para quem ocupa uma posição como a sua e note que coisa interessante: eu nem posso adverti-lo, nem demiti-lo porque o programa existe, embora exista apenas nas linhas mestras. Ainda bem que não permiti que você detalhasse o programa porque aí teríamos um outro problema: a sua intromissão nas outras áreas. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 56. 4 Estudo de Caso (cont.) Infelizmente, você se acha o melhor dos melhores e por essa razão não vê razão para circular entre os demais gestores, as demais chefias. Uma vez me disse que entusiasmava a idéia de ter um gestor estratégico de pessoas que rodasse a empresa, que conversasse, até mesmo nos corredores, ainda que em baixa freqüência. Mas, sei lá, você deve achar que gestor estratégico é outra coisa. Enfim, vamos pensar em alternativas que não me deixem com uma imagem ruim na empresa e que, também, não coloque você numa situação delicada. Mas, por enquanto, o programa vai aguardar um momento propício para divulgação e aplicação”. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 57. 4 Estudo de Caso (cont.) E assim estava Pedro, gestor de pessoas, frente à frente com gestores e demais chefes que iam a sua sala. E não falara no “passa fora” da presidente, mas falou que havia problemas na concepção do programa e que cada titular de unidades deveria aguardar pelo menos um mês. Disse, também, que o motivo da demora se dera em função da dificuldade em encontrar docentes que pudessem atender à programação. Mas, os contatos estavam adiantados e era mesmo apenas uma questão de tempo. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 58. 4 Estudo de Caso (cont.) Um ou outro perguntava pela reunião com a presidente e ele simplificava dizendo que era um outro assunto, mas que estaria tendo algum link (ligação) com programação. Passou dois ou três dias conversando sobre o programa e aí voltou à presidência. Chegando lá explicou o que fizera e pediu a opinião da presidente. E ouviu um pouco mais. Ouviu da presidente que duvidava que ele pudesse piorar um pouco mais e conseguiu. Queria que ele explicasse porque passou três dias dando explicações, criando incertezas, amplificando as conversas de corredor. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 59. 4 Estudo de Caso (cont.) Disse que ouvira de dois gestores argumentos diferentes, o que era natural, já que ninguém repete a outra pessoa o que disse anteriormente a alguém de mesma posição funcional. Para encerrar ela fez um pequeno discurso: “meu prezado gestor, e agora? A empresa toda fala do adiamento para, TALVEZ, daqui a um mês. As chefias todas se perguntando que docente você estava procurando se a nenhum deles foi consultado sobre as grades do programa. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 60. 4 Estudo de Caso (cont.) E eu disse a você que ainda bem que estávamos apenas com as linhas mestras do programa, mas você querendo salvar a imagem fala da dificuldade em se conseguir os docentes. Que docente, gestor? Nós nem sabemos o que vai acontecer. Temos treinamento e desenvolvimento e logo vão perguntar onde faltam docentes. Pense no que você fez e volte amanhã e me diga como sair dessa turbulência toda. Eu confesso, só tenho pensamentos muito ruins”. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 61. 4 Estudo de Caso (cont.) Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar em sala de aula sobre o comportamento do titular da área de pessoas e buscar uma saída honrosa que não coloque a presidente numa situação delicada e faça retornar as boas expectativas (menos a da chefe, lembra?) de gestores e chefes, em geral. Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 62. 4 Questões para debate 1) Treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização. Verdadeiro ou falso? Dê os porquês. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 63. 4 Questões para debate 2) No decorrer deste capítulo tivemos o cuidado de explicar como funciona a atividade de treinamento, delimitando os seus inputs, throughputs e outputs tão presentes em qualquer processo. Sendo assim, agora é a sua vez, não só de identificar cada etapa, mas como também de localizar o programa de treinamento em uma delas. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 64. 4 Questões para debate 3) Tanto treinamento, quanto desenvolvimento consistem processos de aprendizagem. Em outras palavras, fazem referência a adaptação das pessoas dentro de uma nova realidade. No entanto uma divergência se faz presente entre tais atividades. Que distinção é essa? Justifique a sua resposta. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 65. 4 Questões para debate 4) Você já esteve numa lan house (casa de jogos em rede)? Caso sua resposta seja positiva, provavelmente deve ter observado uma forma peculiar dos jogadores se comunicarem. Se, por outro lado, a sua resposta for negativa, pense na diversidade de chats (sala de bate- papo) existentes, onde as pessoas reduzem tanto as palavras para agilizar a escrita, que fica complicado para quem não está ambientado compreender a conversa; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 66. 4 Questões para debate (cont.) 4) Observe, então, que em ambos os casos, aquela pessoa não participante daquele meio terá dificuldades de interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nas organizações, onde esta disparidade resulta em falhas na comunicação, e estas trazem como conseqüências falhas de desempenho na operacionalização das atividades. Agora é com você... desenvolva outra razão geradora da necessidade da aplicação de T&D. Consulte o texto se preciso for. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 67. 4 Questões para debate 5) Retomando a questão nº 4, escolha um dos exemplos apresentados e disserte acerca de soluções, no caso de ser você a pessoa não ambientada. Além disso, explique qual a relação de T&D com a saída encontrada por você. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 68. 4 Questões para debate 6) Como já dizia um velho dito popular: “cada um é cada um”, neste sentido tratar as pessoas de maneira uniforme seria um erro. Conseqüentemente num processo de treinamento e desenvolvimento, não podemos imaginar que pessoas com habilidades distintas ao serem submetidas ao mesmo processo apresentarão resultados similares; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 69. 4 Questões para debate (cont.) 6) Desse modo, no texto foi sugerido por três autores uma maneira de minimizar tal dificuldade. Você consegue recordar tal alternativa apresentada? Em caso afirmativo, comente a solução emitindo a sua opinião. Caso não recorde, não sinta-se intimidado em voltar no texto, se puder, e releia este trecho, para então, responder a questão. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 70. 4 Questões para debate 7) Nos dias de hoje, é muito comum escutarmos palavras como por exemplo, workshop, teleconferências/videoconferências, Intranet/internet, palavras estas que foram inseridas no nosso cotidiano e que estão intimamente ligadas com o processo de T&D. Mas será que você sabe o significado de cada uma delas e entende esta relação? Teste seus conhecimentos respondendo a questão e se preciso e puder retorne ao texto. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 71. 4 Questões para debate 8) Alguns autores crêem na existência de uma semelhança entre o processo de treinamento e a universidade corporativa (e/ou educação corporativa). No entanto, a diferença entre eles é inegável. Comente esta frase defendendo o seu ponto de vista sustentando seus argumentos. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 72. 4 Questões para debate 9) No decorrer deste capítulo, uma afirmativa se fez quanto a grande contribuição da universidade corporativa. Tendo sido agregada tal responsabilidade ao campo estratégico, sendo este considerado chave para a excelência empresarial. Tomando por base a sua resposta a questão nº 7, você concorda com a afirmativa? Sim ou não? Por que? Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 73. 4 Questões para debate 10) O número de pessoas que condenam a existência de cursos à distância é extremamente alto. A questão é: será este tipo de educação eficaz e eficiente? A ausência do contato visual não pode prejudicar? Bom... responda a estes questionamentos dizendo se você acredita na eficácia e eficiência deste tipo de procedimento. Pense bem, pois em certas realidades ele pode até ser solução, mas o que vale é a sua opinião e, principalmente, os argumentos que irão embasá-la. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 74. 4 Questões para debate 11) Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo de T&D, é inevitável não mencionarmos a capacitação das pessoas da organização. Todavia, outras vantagens também se fazem presentes neste procedimento, quais são elas? Cite e explique pelo menos três com as suas palavras. 12) Proceda da mesma forma que na questão nº 9, mas desta vez com relação às limitações. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 75. 4 Questões para debate 13) Segundo Barreto (1995) as etapas que compõem o processo de T&D são: diagnose, planejamento, implementação e avaliação. Com base na leitura prévia do capítulo, em particular do tópico referente a estas etapas, explique-as. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 76. 4 Questões para debate 14) Em se tratando de evolução do processo de T&D, partindo do modelo convencional para o processo moderno, questionamentos surgiram. Aliás, muitas foram as transformações a partir do entendimento de uma nova realidade, onde certos fatores se mostravam obsoletos. Para reforçar o seu entendimento, explique com suas palavras quais são as transformações as quais nos referimos. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
  • 77. 4 Questões para debate 15) Para Vianna e Junqueira (2004) sete são as grandes tendências que darão contorno ao desenvolvimento de T&D, sendo uma delas a rede (network). Comente as idéias propostas pelos autores, concordando ou discordando, quando for o caso. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.