Baseado na obra de Gareth Morgan

1. Interesses, Conflitos e Poder
As Organizações vistas como Sistemas Políticos
Cláudio K. Freitas
Livro Imagens da Organização, Cap.6 – Morgan, Gareth
Mestrado em Administração e Negócios
Disciplina de Teoria Organizacional
Prof. Marie Anne Macadar Moron
Maio/2015

2. Eu vivo numa sociedade democrática. Por que
eu deveria obedecer à ordem de meu chefe oito
horas por dia? Ele age como um ditador, dando
ordens e nos dizendo o que deveríamos pensar
e fazer. Que direito ele tem de agir dessa
maneira? A empresa paga nossos salários, mas
isto significa que ela tenha o direito de
comandar todas as nossas crenças e
sentimentos? Ela certamente não tem o direito
de nos reduzir a robôs que devem obedecer
cada comando.
UM OPERÁRIO DISSE:
MODELO
INDUSTRIAL

3. Os administradores freqüentemente falam de
autoridade, poder e relações superior-
subordinados. Basta um pequeno passo para se
reconhecer que essas questões são assuntos
políticos, envolvendo as atividades de dirigentes e
dirigidos.

4. A idéia de política provém da visão
de que, quando os interesses
divergem, a sociedade deve prover
um meio que permita aos
indivíduos acertar suas diferenças
por meio da discussão e
negociação.
Política
traz meios
de de criar
ordem na
diversidade
enquanto
evita
regras e
formas
totalitárias.

5. Hi there….
As organizações como sistemas de governo
Henry Ford I (fundador);
Ford II (sucessor)
Iacocca – Popular e
poderoso, mas não alinhado
ao “dono”.

6. Muitas organizações são comandadas por administradores autoritários que
exercem considerável poder devido a suas características pessoais, ligações
de família ou habilidade em conseguir influência e prestígio dentro da
organização. Exemplos claros são as firmas dirigidas pelos próprios donos
em que prevalece o princípio de que "o negócio é meu e vou fazer como eu
gosto"; o negócio de família que é dirigido com "mãos de ferro" que
respeitam o interesse de família e a tradição acima de tudo; e as grandes
corporações, empresas, sindicatos e mesmo organizações voluntárias ou
clubes dominados por oligarquias que se auto perpetuam.

7. Organizações e forma de governo político
O sufixo cracia, que significa poder ou autoridade, é combinado com um
prefixo que indica a natureza precisa do poder ou autoridade empregado:
AUTOCRACIAS
Como muitas organizações
paternalistas ou firmas de
família, a autoridade de "um"
indivíduo ou de um pequeno
grupo é caracterizada pelo
poder absoluto e muitas
vezes ditatorial

8. BUROCRACIAS
Em muitas organizações governamentais e reguladoras, a
autoridade está associada com o uso da palavra escrita e
é exercida por burocratas, criando e administrando as
regras que orientam a atividade organizacional.
Autoridade do tipo racional-legal, ou
governo “pela-lei.
Organizações e forma de governo político

9. TECNOCRACIAS
Regra exercida
através do
conhecimento,
poder de
especialistas e
habilidade de
resolução de
problemas
relevantes
Organizações e forma de governo político

10. Organizações e forma de governo político
CO-GESTÃO
Partes opostas
entram em
entendimento
para gerarem
juntas
interesses
mútuos;
coalizão e
corporativismo,
cada uma das
partes retira
seu poder de
uma fonte
diferente.

11. Organizações e forma de governo político
DEMOCRACIAS
Democracia
Representativa
Conselhos eleitos
por tempo
determinado.
Democracia
Direta
Cooperativas,
auto-organização
como maneira-
chave da
organização.

12. Organizações e forma de governo político
É raro encontrar organizações que se utilizem de apenas uma
dessas diferentes espécies de governo.

13. Muitas pessoas acreditam que negócios e política deviam ser mantidos
separados, e a idéia de que os trabalhadores deveriam ter cadeiras no
conselho diretor ou que os empregados deveriam controlar determinada
organização ou indústria é vista como uma posição política sem base.

14. CONTEXTO HISTÓRICO
(necessidade) - Sistema de Co-
gestão industrial desenvolvido na
Alemanha Ocidental e em outros
países desde o fim da Segunda Guerra
Mundial.
CIDADANIA (em um mundo
distante) - NORUEGA, DINAMARCA E
SUÉCIA tem lugar reservados em
conselhos administrativos para líderes
sindicais e trabalhadores.
COOPTAÇÃO – Participação de
funcionários ou sindicalistas no
“board” reduzindo o poder de
discordância.

15. “Temos
permissão pra
escolher a cor
do papel de
parede e nada
mais"

16. Organizações vistas como
sistemas de atividade política
Podemos analisar a política
organizacional de maneira sistemática,
focalizando a atenção nas relações entre
interesses, conflito e poder. A política
organizacional surge quando as pessoas
pensam diferentemente e querem agir
diferentemente quando confrontadas com
diferentes caminhos de ação.

17. Organizações vistas como
sistemas de atividade política
Maneiras pelas quais a tensões podem ser resolvidas:
 Autocraticamente ("Vamos fazer deste jeito");
 Burocraticamente ("Devemos fazer deste jeito");
 Tecnocraticamente ("E melhor fazermos deste jeito");
 Democraticamente ("Como devemos fazer?").

18. ANÁLISE DE INTERESSES
Quando falamos sobre
"interesses", estamos
falando de
predisposições que
englobam metas,
valores, desejos,
expectativas e outras
orientações e
inclinações que levam
uma pessoa a agir de
uma maneira ou de
outra.
Vivemos "em" nosso interesse, geralmente achamos
que os outros estão "invadindo" nossos interesses e
imediatamente iniciamos defesas ou ataques para
manter ou melhorar nossa posição. O fluxo de política é
intimamente ligado a esta maneira de nos
posicionarmos.

19. ANÁLISE DE INTERESSES
Relação e a tensão que geralmente existem entre o trabalho de uma pessoa (tarefa), as
aspirações de carreira e os valores pessoais e o estilo de vida (interesses pessoais). Os três
domínios podem interagir (áreas em comum) e também permanecer separados. Muito
freqüentemente, o equilíbrio não é confortável e está sempre mudando, criando tensões que
são o centro da atividade política.

20. A diversidade de interesses que
Aristóteles observou na cidade-
estado grega é evidente em toda
organização e pode ser analisada
procurando-se identificar como as
idéias e ações das pessoas colidem
ou coincidem.
ANÁLISE DE INTERESSES
CONTRASTE
Em muitas organizações, em geral
existe uma coalizão dominante que
controla importantes áreas da política.
Essas coalizões geralmente são
construídas em torno do presidente ou
outros atores-chaves da organização, e
cada participante tem exigências e
contribuições como o preço de sua par-
ticipação.

21. A COMPREENSÃO DO CONFLITO
O conflito surge quando os interesses colidem. A reação natural ao conflito dentro do
contexto organizacional é vê-lo como uma força disfuncional que pode ser atribuída a
algum conjunto lamentável de causas ou circunstâncias: "É um problema de
personalidade." "Eles são rivais que sempre se chocam." "O pessoal de produção e o
pessoal de marketing não se dão bem." "Todo mundo odeia auditores e contadores."
O conflito é visto como um estado indesejável que em circunstâncias mais favoráveis
desapareceria.

22. Sociólogo "escocês” Tom Burns – a maioria das organzações modernas fomenta vários tipos
de manobras políticas, planejadas de tal modo que sistemas de competição e colaboração
coexistem simultaneamente.
A COMPREENSÃO DO CONFLITO
VEM ME
PEGAR
TÔ AQUI
FICA AÍ
RALÉ!
EU TAMBÉM
VOCÊS VÃO
VER EU
VOU PEGAR
VOCÊS…..
Caboclo

23. A COMPREENSÃO DO CONFLITO
Os Maquiavéis da corporação, que sistematicamente defendem seus interesses de
maneira inescrupulosa, simplesmente ilustram a forma mais extrema de uma tendência
latente presente em quase todos os aspectos da vida organizacional.
MAS, E OS
MAQUIAVÉIS?

24. A COMPREENSÃO DO CONFLITO
Os operários sabem que para manter seus empregos
eles têm que achar maneiras de enganar o sistema e
fazem isto com grande habilidade e astúcia.
SOBREVIVÊNCIA
PRISIONEIROS DO CAMPO
Operários trocam idéias sobre como conseguir padrões
de trabalho melhores, restringir a produção, pegar os
trabalhos fáceis e de boa remuneração e deixar seus
concorrentes com os "abacaxis". Essa colaboração é
geralmente usada contra a administração e outras vezes
contra outros trabalhadores ou equipes.
O status e auto-respeito de ambos os grupos está em
sua capacidade de ser mais esperto ou de controlar o
outro.

25. A COMPREENSÃO DO CONFLITO
As interações politizadas tão freqüentemente observadas entre o pessoal de produção e o pessoal
de marketing ou entre contadores e os usuários dos serviços financeiros muitas vezes se baseiam
parcialmente no fato de que eles precisam desenvolver atividades que afetam um ao outro de
maneira negativa.

26. A COMPREENSÃO DO CONFLITO
CULTURA – CORE – INSTITUCIONALIZADA A BAGUNÇA

27. O USO DO PODER
O poder é o meio através do qual os conflitos de interesse acabam resolvendo-se.
O poder influencia quem consegue o que, quando e como.

28. O USO DO PODER
Enquanto alguns vêem o poder como um recurso
(isto é, como algo que alguém possui), outros o
vêem como uma relação social caracterizada por
algum tipo de dependência (ou seja, como uma
influência sobre algo ou alguém). A maioria dos
teóricos da organização tende a partir da definição
de poder dada por Robert Dahl que sugere que o
poder envolve uma capacidade de fazer outra
pessoa fazer o que de outra forma não faria.

29. O USO DO PODER
ENTRE AS MAIS IMPORTANTES FONTES DE PODER ESTÃO AS
SEGUINTES:
1. autoridade formal;
2. controle de recursos escassos;
3. uso de estrutura organizacional, regras e regulamentações;
4. controle de processos decisórios;
5. controle de conhecimentos e de informações;
6. controle de fronteiras;
7. capacidade de lidar com a incerteza;
8. controle de tecnologia;
9. alianças interpessoais, redes e controle de "organizações informais";
10. controle de contra-organizações;
11. simbolismo e o gerenciamento de significados;
12. gênero e gerenciamento de relações entre os gêneros; 13. fatores
estruturais que definem o palco da ação;
14. o poder que alguém já tem.

30. O USO DO PODER - Fontes
AUTORIDADE FORMAL
Legitimidade de Weber
Carisma – Tradição - Lei

31. O USO DO PODER - Fontes
CONTROLE DOS RECURSOS ESCASSOS
Todas as organizações dependem, para continuar existindo, de um adequado fluxo de recursos tais
como dinheiro, materiais, tecnologia, pessoal e apoio dos clientes, fornecedores e da comunidade em
geral. A capacidade de exercer controle sobre qualquer um desses recursos pode constituir uma im-
portante fonte de poder dentro e entre organizações.
Maquiavélicos na área!

32. O USO DO PODER - Fontes
USO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, REGRAS E REGULAMENTOS
A capacidade de usar as regras em
benefício próprio é uma importante fonte
de poder organizacional e, no caso das
estruturas organizacionais, define um
terreno litigioso que é negociado,
preservado ou transformado
constantemente.
“Isso não faz parte do meu cargo ou não sou pago para isso"
Versão moderna: “NÃO TÁ NO MEU ESCOPO"

33. O USO DO PODER - Fontes
CONTROLE DO PROCESSO DECISÓRIO
Controle de três elementos inter-relacionados:
• decisões sobre premissas (Protelar falsamente priorizando);
• decisões sobre processos (Como uma decisão deveria ser tomada?
Quem deveria participar do processo? Quando a decisão deve ser
tomada?; e
• decisões sobre problemas e objetivos. (embasamentos)
A eloqüência, o domínio dos fatos, envolvimento
emocional, ou pura tenacidade ou resistência podem
acabar vencendo e aumentando o poder de uma pessoa
de influenciar as decisões em que se envolve.

34. O USO DO PODER - Fontes
CONTROLE DO CONHECIMENTO E DA INFORMAÇÃO
Muitos políticos organizacionais habilidosos controlam fluxos de informações e de
conhecimento disponibilizando-os para diferentes pessoas, influenciando assim sua
percepção de situações e, portanto, as maneiras como agem em relação a essas situações.

35. O USO DO PODER - Fontes
CONTROLE DOS LIMITES/FRONTEIRAS
As transações de fronteira são, muitas vezes, caracterizadas por estratégias concorrentes de controle e contracontrole. Muitos
grupos e departamentos conseguem adquirir considerável grau de autonomia e definir sua posição de maneira que a
organização se torne um sistema de grupos e departamentos frouxamente ligados em vez de uma unidade firmemente
integrada.

36. O USO DO PODER - Fontes
HABILIDADE DE LIDAR COM INCERTEZAS
AMBIENTAIS OPERACIONAIS
Com relação aos mercados, fontes de
matérias-primas ou finanças ,por exemplo,
podem gerar grandes oportunidades para
aqueles que têm os contatos ou a capacidade
de enfrentar os problemas e, assim,
minimizar os efeitos da incerteza sobre a
organização.
Por exemplo, quebra de uma importante
máquina usada na produção fabril ou no
processamento de dados podem ajudar
aqueles que sabem resolver os problemas, o
pessoal da manutenção ou outros com as
habilidades necessárias a adquirir poder e
status devido a sua capacidade de restaurar a
normalidade das operações.

37. O USO DO PODER - Fontes
CONTROLE DA TECNOLOGIA
Os empregados que trabalham com uma máquina ou sistema de trabalho determinado aprendem os
detalhes complexos de sua operação e isso lhes dá considerável poder. Eles podem controlar seu
conhecimento da tecnologia para melhorar seus salários e controlar o ritmo do trabalho. A tecnologia
destinada a dirigir e controlar o trabalho dos empregados freqüentemente se torna um instrumento de
controle dos trabalhadores!

38. O USO DO PODER - Fontes
ALIANÇAS INTERPESSOAIS, REDES E CONTROLE DA “ORGANIZAÇÃO INFORMAL”
O político organizacional habilidoso sistematicamente desenvolve e cultiva alianças e redes
interpessoais, incorporando, sempre que possível, a ajuda e influência de todos aqueles que têm
interesses em comum.
O bom construtor de alianças e coalizões
reconhece que a moeda corrente é a da
mútua dependência e da troca.

39. O USO DO PODER - Fontes
CONTROLE DA CONTRA-ORGANIZAÇÃO
As contra-organizações consistem de indivíduos que coordenam suas ações para criar um bloco de
poder rival. Por exemplo, os sindicatos desenvolvem-se para fiscalizar a administração em setores
em que existe alto grau de concentração industrial.

40. O USO DO PODER - Fontes
SIMBOLISMO E ADMINISTRAÇÃO DO SIGNIFICADO
Muitos membros organizacionais também têm nítida consciência da maneira como o teatro - inclusive locações
físicas, aparência e estilos de comportamento - pode aumentar seu poder.

41. O USO DO PODER - Fontes
SEXO E ADMINISTRAÇÃO DAS RELAÇÕES ENTRE OS SEXOS

42. O USO DO PODER - Fontes
FATORES ESTRUTURAIS QUE DEFINEM O ESTÁGIO DE AÇÃO
Uma das coisas surpreendentes que descobrimos quando falamos com membros de uma organização é que
dificilmente alguém admite que tem algum poder real.
Como é possível que existam tantas fontes de poder e tanto sentimento de impotência?
Uma possível resposta baseia-se na visão "pluralista" de que o acesso ao poder é tão aberto, amplo e variado
que, em grande parte, as relações de poder tornam-se mais ou menos equilibradas.

43. O USO DO PODER - Fontes
O PODER QUE JÁ SE TEM
O poder é um caminho para o poder e uma pessoa geralmente pode usar o poder para adquirir mais.

44. ORGANIZAÇÕES PLURALISTAS

45. E ENTÃO, ONDE ESTÁ VOCÊ?
DESTAQUE PARA A COLABORAÇÃO

46. 5 ESTILOS E SEUS COMPORTAMENTOS

47. FORÇAS E LIMITAÇÕES DA
METÁFORA POLÍTICA
FORÇAS
• A metáfora política encoraja-nos a ver como toda atividade
organizacional é baseada em interesses e a avaliar o funcio-
namento organizacional com isto em mente;
• Papel central do poder;
• A administração do conflito torna-se uma atividade-chave;
• O mito da realidade organizacional é desbancado;
• A integração organizacional torna-se problemática;
• A política é um aspecto natural da organização;
• A metáfora política levanta questões fundamentais sobre po- der e
controle na sociedade;

48. FORÇAS E LIMITAÇÕES DA
METÁFORA POLÍTICA
LIMITAÇÕES
• Política pode gerar mais política;
• De certos pontos de vista, a metáfora política pode parecer
muito amigável porque subestima as desigualdades de
poder e influê ncia.

49. @claudiokfreitas