Teoria das organizações

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Teoria das organizações

  1. 1. BREVE VISÃO HISTÓRICA DA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES1. IntroduçãoComo todas as outras áreas do conhecimento, a gestão tem evoluído ao longodo tempo, assistindo-se nos últimos anos a um conjunto de desenvolvimentosque muito enriqueceram e contribuíram para o estudo e conceptualização dasorganizações.Neste texto será referenciada a forma como têm sido conceptualizadas asorganizações desde o início do século, analisando genericamente acontribuição dos autores que mais se destacaram a tentar formalizar o estudodas organizações.Mais que uma apresentação das diversas abordagens, pretende-se mostrarcomo tem sido a evolução ao nível dos conceitos centrais e com essa evoluçãotem ao desenvolvimento das próprias organizações, devido à sua crescentecomplexidade e às mudanças radicais da sua envolvente externa, quer a nívelsocial quer a nível económico, tecnológico ou cultural.Não há por isso a preocupação de analisar exaustivamente das posições dosvários autores, mas antes se pretendeu agrupar por grandes linhas depensamento o que tem sido essa evolução.Assim, para se melhor entender a situação actual em termos dedesenvolvimento da gestão e fazer uma análise, embora resumida, daevolução dos principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamentoque foram dominantes ao longo do século XX, foi efectuada a sua classificaçãoem três grandes grupos:Teorias Clássicas - 1 -
  2. 2. Teorias ComportamentalistaTeorias Pragmáticas2. Teorias ClássicasForam dominantes até ao final dos anos 30 e são contemporâneas dodesenvolvimento das primeiras grandes empresas industriais. Coincidem comuma época em que as tecnologias são incipientes e de grande crescimento dosmercados, criando a necessidade dum rápido desenvolvimento da capacidadede produção. É neste período que surgem as primeiras empresas comsistemas de produção baseados no conceito de linha de produção.Todos os trabalhos realizados ( Taylor, Fayol e Max Weber) pretendemdescobrir as regras ideais porque se deverão reger as organizações. Otrabalho científico desenvolvido era orientado no sentido de revelar essasregras que servirão como normas absolutas a aplicar pelos gestores. Qualquerdestas abordagens tentou desenvolver um modelo explicativo dofuncionamento das organizações, assentando a sua conceptualização numsistema fechado isolado do meio exterior e centralizado na tecnologiaoperativa. A lógica dominante é a procura da máxima eficiência através daoptimização do sistema produtivo interno. A perspectiva é estritamente deprodução, sendo ignorada a actuação da organização nos diversos mercados.O grande crescimento dos mercados e o pouco desenvolvimento dastecnologias de produção utilizadas levavam a que a questão central, a nívelempresarial, fosse ser capaz de produzir.Sendo a tecnologia o aspecto central e crítico do processo produtivo nãosurpreende que, a nível da conceptualização do sistema social da organização,estas abordagens tendam a considerar o indivíduo como uma peça do“maquinismo” – o indivíduo é um mero complemento da máquina que só estavapresente porque a evolução tecnológica ainda não o tinha conseguidosubstituir. - 2 -
  3. 3. Todas as abordagens que se enquadram nas Teorias Clássicas assentam asua visão da teoria das organizações nos três grandes princípios seguintes: - Descoberta das regras ideais de funcionamento. - Organização como sistema fechado, centrado na tecnologia, cujo objectivo único é a procura de eficiência do sistema produtivo. - O indivíduo deve adaptar-se à máquina, deve complementá-la e contribuir decisivamente para a optimização de sistema produtivo.2.1 Administração Científica ( Taylor )Frederick W. Taylor é o pai da Organização Científica do Trabalho e a suaabordagem é a que mais claramente se orienta para o estudo do sistema deprodução fabril.Deve-se a Taylor a apresentação do primeiro livro que, de forma sistematizadae científica, aborda os princípios e a prática de gestão – “ Princípios da GestãoCientífica” publicado em 1911.De acordo com Taylor o principal objectivo das organizações é assegurar aoempregador e a cada empregado a prosperidade máxima.O conceito fundamental do “taylorismo” é do one and only best way, ou seja,há uma e uma única maneira de melhor executar uma tarefa.Com base neste conceito Taylor partiu para o método para atingir esseobjectivo, que designou por “ estudo de tempos e movimentos”Com base neste método e, no sentido de identificar uma e única maneira demelhor executar uma tarefa, Taylor propõe que qualquer tarefa, mesmo as desupervisão, sejam o mais simples possíveis.Este método consiste na desagregação de cada tarefa de um indivíduo nosseus movimentos físicos elementares que eram cronometrados, e de seguida,tendo presente o objecto da tarefa, recompostos de forma a minimizar o tempode execução. - 3 -
  4. 4. Cada colaborador teria uma tarefas o menos complexas possível e receberiainstruções de alguém altamente especializado, propondo, a nível de supervisãoque a tarefa tradicional de um supervisor seja dividida em oito ( disciplina,conservação, abastecimento da linha,...) cada uma delas da competência deum indivíduo altamente especializado - organização funcional do trabalho.Assim, cada colaborador labora como um autómato fazendo repetidamentetarefas extremamente simples. Taylor apenas se debruça sobre o níveloperacional e fabril das organizações, pois para ele a coordenação interna e orelacionamento com o exterior são dispensáveis.Henry Ford foi o primeiro a adoptar, em grande escala e com sucesso, osprincípios organizativos do “taylorismo” ,tendo por fim obter grandes ganhos deeficiênciaEm resumo a filosofia de gestão de Taylor pode sintetizar-se nas seguintesideias-chave: - Aplicação do método científico para encontrara “ única melhor maneira“ de realizar o trabalho; - Selecção, de forma científica” dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa; - Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas; - Interacção amigável entre os gestores e os trabalhadores, mas com uma clara separação dos deveres entre uns e outros.2.2 Escola Anatómico-Descritiva ( Teoria Clássica – Fayol) - 4 -
  5. 5. Embora com base conceptual idêntica à de Taylor, Henry Fayol desenvolveu asua teoria numa perspectiva global, sendo os seus princípios que expôs no seulivro” Teoria Geral da Administração” que publicou em 1916, destinados àorganização como um todo.Fayol vai preocupar-se fundamentalmente com a análise da estruturahierárquica das organizações, pondo acento na linha de comando da qualdependeria todo o bom funcionamento organizacional.Fayol dividiu as operações empresariais em seis funções fundamentais :comercial, técnica, segurança, contabilidade, financeira e administração. A d m in is t r a ç ã o Função Função Função Função de Função de T é c n ic a C o m e r c ia l F in a n c e ir a S e gurança C o n t a b ilid a d e Fig. 1 – As funções empresariais de FayolA Administração ou função administrativa engloba as funções de gestão talcomo definidas por Henry Fayol – planear, organizar, comandar, coordenar econtrolar.Assim Henry fayol tenta assim caracterizar quais as funções de cadaresponsável hierárquico definindo as funções a desempenhar pelo gestor –prever, organizar, comandar, coordenar e controlar – independentemente doseu nível hierárquico, sendo este, sem dúvida, o seu grande contributo para ateoria das irganizações.Considerou também crucial a clareza das relações hierárquicas bem expressana unidade de comando – cada subordinado tem um só chefe e para cadachefe é inequívoco quem são as pessoas que respondem perante ele.Fayol adopta o conceito de “homem-servo” . - 5 -
  6. 6. Na prática Fayol definiu um conjunto de regras a que deve obedecer aestrutura interna de qualquer organização assentes num conjunto de 14princípios gerais de gestão (administração), nomeadamente: - Divisão do trabalho; - Autoridade; - Disciplina; - Unidade de comando; - Unidade de Direcção; - Subordinação do interesse individual ao coectivo; - Remuneração; - Centralização; - Cadeia de Comando; - Ordem; - Equidade; - Estabilidade de Emprego; - Iniciativa.2.3 Modelo Burocrático da Organização ( Max Weber)Ao contrário de Taylor e Fayol, Max Weber não é um gestor profissional, massim um académico alemão – sociólogo.Weber vai aplicar às organizações o seu método de análise que consiste nadefinição de um tipo ideal de organização. A organização “weberiana”,apelidada de burocracia , é do tipo racionalizada em que existepredeterminação total a todos os níveis.Uma vez definidos os objectivos e actividades da organização é possívelformular um sistema de regras e de papéis a serem desempenhados por todosos membros da organização. O indivíduo tem apenas de seguircomportamentos prefixados, geralmente por escrito. Tudo está definido e todasas situações estão previstas – para todas as perguntas há uma resposta. - 6 -
  7. 7. Apesar da carga negativa que existe hoje associada à palavra burocracia, aBurocracia de Weber assentava num conjunto de características que sãocruciais para a sua sustentabilidade e funcionalidade que ainda hoje estãopresentes nas organizações, nomeadamente: - A avaliação e selecção dos funcionários; - Remuneração regular dos funcionáriosCarreira Regular dos funcionários; - Separação da propriedade do cargo; - Divisão do trabalho; - Hierarquia da autoridade.Uma organização assente nos princípios de Weber tem um grande perigo : apassagem das regras de funcionamento a objectivos da organização, sendo osverdadeiros objectivos esquecidos pelos colaboradores, e apresenta aindavárias disfunções como o excesso de formalismo, a resistência a mudanças, adespersonalização do relacionamento, a super-conformidade com rotinas eprocedimentos e a grande dificuldade no atendimento a cliente e conflitos como público.3. Teorias ComportamentalistasAs abordagens comportamentalistas, e muito particularmente a mais antigaconhecida por “teoria das relações humanas”, surgem nos anos 30 comocontraponto às abordagens clássicas.Todas estas as abordagens assentam no conceito de que o homem, oindivíduo na organização, tem de ser o ponto de partida e chegada dequalquer análise do funcionamento das organizações. Ponto de partidaporque é através do estudo do comportamento humano que poderemoscompreender o comportamento organizacional e ponto de chegada porque asorganizações devem ser estruturadas à medida e para servirem os que nelatrabalham. - 7 -
  8. 8. Ocorre assim um desvio do foco de análise do sistema tecnico-produtivopara o sistema social o que vai abrir um conjunto de novas perspectivasrelativamente ao funcionamento das organizações Permitiu uma melhoradaptação a uma envolvente social, já nessa época em grande mutação e emque o indivíduo evidenciava um nível cultural e tinha expectativas muitodiversas do operário do início do século.Por outro lado a maior complexidade da tecnologia envolvida exigia cada vezmais a aplicação intelectual do trabalhador, sendo o seu esforço físicosubstituído pelas próprias máquinas.Embora a análise ainda perspective a organização como um sistemafechado, o homem já não é visto como um mero elemento do sistema internoda organização, mas como um todo – um ser humano com objectivos einserção social própria que não abandona nem esquece à entrada da empresa.É dado o primeiro passo para introduzir na organização a incerteza provocadapelo ambiente exterior. O comportamento humano vai ser visto como oelemento crucial, como o verdadeiro objecto do estudo das organizações.A motivação e o relacionamento interpessoal passam a ser consideradoscomo a verdadeira chave da eficiência do sistema produtivo. A eficiência dosistema produtivo passa sobretudo pela vontade das pessoas – motivação.O objectivo terá de ser optimizar o sistema social e não o técnico-produtivo.Gerir a organização é gerir um sistema social, baseado no conhecimentoprofundo dos mecanismos da motivação humana e do funcionamento desistemas sociais complexos; o gestor não é o chefe hierárquico ou oespecialista técnico mas o condutor de homens capaz de motivar os indivíduosque integram a organização.3.1 Teoria das Relações Humanas ( Elton Mayo ) - 8 -
  9. 9. Num conjunto de experiências que decorreram entre os anos de 1924 e 1932,ao tentar estudar o impacto das condições físicas de trabalho ( iluminação ehorários de trabalho ) na produtividade dos operários Elton Mayo detectou,surpreendentemente, que a produtividade se mantinha ou até aumentava,quando a intensidade da luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo dorazoável, o que parecia contraditório. Mayo chegou à conclusão que osaumentos de produtividade tinham mais a ver com o espírito de grupo e asrelações entre as chefias que com as condições físicas em que sedesenvolvia o trabalho. A liderança e motivação dos indivíduos eram asvariáveis que melhor explicavam os resultados da sua experiência.Surgem conceitos como “organização informal” – relacionamento à margemda empresa e da hierarquia estabelecida que se gera entre homens“completos”, que não são apenas trabalhadores mas também cidadãos – ecomo “moral” dos trabalhadores – indicador do nível motavicional do sistemasocial interno – que se tornam elementos fulcrais no estudo e compreensão dofuncionamento de qualquer organização.Em síntese, pode-se dizer que a teoria das relações humanas, emboracontinue a conceptualizar a organização como um sistema fechado, vai pelaprimeira vez levantar uma nova perspectiva da organização como um sistemasocial inter-relacionado.3.2 Teóricos Comportamentais ( Behaviouristas –Maslow e McGregor)Os vários autores que se inserem nesta corrente de pensamento retomam,actualizam e sofisticam nos anos 50 e 60, pela aplicação dos conhecimentosentretanto adquiridos a nível da psicologia e sociologia, algumas ideias jádesenvolvidas na década de 30 no âmbito da teoria das relações humanas.A organização continua a ser vista como um sistema fechado, mas dotado degrande dinâmica interna que lhe advêm das vontades dos indivíduos e dosprocesso de inter-relação e de estruturação organizacional. Os autores destacorrente pretendem desenvolver um conhecimento aprofundado dos processos - 9 -
  10. 10. dinâmicos que ocorrem no sistema social interno da organização, emborapequem no que se refere á transposição para o normativo de gestão dosconhecimentos adquiridosO homem na organização é visto como um ser criativo que deve envolver todasas suas capacidades intelectuais no processo produtivo.3.1 Teoria das necessidades (Maslow)A teoria das necessidades de Maslow assenta fundamentalmente nosseguintes pressupostos: - As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento. Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras, regra geral, não exercem influência no comportamento do indivíduo. É o chamado princípio da dominância. - As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia (ver figura 2). - As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores significativos apenas quando as necessidades de níveis inferiores àquele na hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas (princípio da emergência). A figura 3 traduz, esquematicamente, os dois princípios referidos. Necessidades de Auto-Realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas - 10 -
  11. 11. Figura 21 – Hierarquia das Necessidades de Maslow Fisiológicas Segurança Sociais Estima Auto-realização Poder de Motivação Desenvolvimento psicológico Figura 3 – A Hierarquia das Necessidades e o Princípio da EmergênciaA Hierarquia das Necessidades proposta por Maslow costuma representar-sesegundo uma pirâmide – a Pirâmide das Necessidades de Maslow (Figura 10)– onde aquelas se dividem em 5 níveis, da base para o topo: - Necessidades fisiológicas referem-se à alimentação, abrigo, repouso, ar, etc.; - Necessidades de segurança dizem respeito à protecção contra o perigo ou privação, ou seja, contra a violência, a doença, a guerra, a pobreza, etc.; - Necessidades sociais têm que ver com a afeição, a inclusão nos grupos, a aceitação e aprovação pelos outros; - Necessidades de estima englobam a reputação, o reconhecimento, auto-respeito, admiração; - Necessidades de auto-realização referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à utilização plenos dos seus talentos.3.2 Teoria X e Y( McGregor)Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a naturezahumana e a sua relação com a motivação dos subordinados. - 11 -
  12. 12. Segundo McGregor, os gestores tendem a desenvolver um conjunto deassunções, crenças ou ideias sobre os empregados que podem basicamenteser divididas em dois grupos, os quais constituem assim duas visõesdiferentes, antagónicas até – a teoria X e a teoria Y.Pressuposições da Teoria X: - As pessoas são preguiçosas e indolentes; - As pessoas evitam o trabalho; - As pessoas evitam a responsabilidade, com o objectivo de se sentirem mais seguras; - As pessoas precisam ser controladas e dirigidas; - As pessoas são ingénuas e sem iniciativa.Pressuposições da Teoria Y: - As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer; - O trabalho é uma actividade tão natural como brincar ou descansar; - As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios; - As pessoas podem ser auto-motivadas e auto-dirigidas; - As pessoas são criativas e competentes.Desenvolvimento OrganizacionalDado o cunho demasiado teórico das abordagens behaviouristas algunsautores percebem que é um fracasso a sua aplicação prática e tentamdesenvolver uma abordagem sistemática à gestão das organizações quedesignaram “desenvolvimento organizacional”.Surgem assim trabalhos como a Grelha de Gestão – Blake e Mouton . Estagrelha constitui uma importante técnica de análise dos estilos de liderança e,com ela, pretende-se consciencializar os gestores da sua forma de actuação afim fazer luz sobre ao caminhos através dos quais podem melhorar a suacapacidade de liderança. - 12 -
  13. 13. Essencialmente o Desenvolvimento Organizacional pretende a mudança dasorganizações de forma a que estas se transformem em sistemas sociais quevejam a mudança como sua componente intrínseca. Começou a desenhar-se atendência de conceptualizar a organização como sistema entreaberto faceao exterior, e de considerar a existência de interacção da organização com omeio ambiente. Beckardt em 1969 é exemplo desta nova posiçãoO Desenvolvimento Organizacional inclui: - Mudanças estruturais e técnicas; - Mudar as pessoas, a natureza e qualidade das suas relações de trabalho.A ênfase principal do desenvolvimento organizacional é a mudança da culturada organização e os seus objectivos são: - Aumentar a eficácia e a saúde da organização; - Renovação da organização a partir das pessoas.Em resumo a DO é a “mudança organizacional planeada”, cujas principaiscaracterísticas são: - Ver a organização como um todo; - Orientação sistémica; - Agente de mudança; - Solução de problemas; - Aprendizagem experimental; - Processos de grupos e desenvolvimento de equipas; - Feedback - Orientação contingencial4. Teorias PragmáticasAs abordagens aqui designadas por “pragmáticas” englobam essencialmnete oesforço analítico e normativo levado a cabo a partir de meados dos anos 50 porpessoas ligadas à gestão de empresas. - 13 -
  14. 14. O denominador comum de todos esses autores é a definição de “regraspráticas de gestão”.A visão genérica é ainda a proposta dos clássicos atenuada por muitosensinamentos das teorias comportamentalistas, nomeadamente a nível damotivação individual.Teoria NeoclássicaEsta abordagem foi buscar a sua inspiração às teorias clássicas readaptandoalguns dos principais conceitos à época em que surge.O estudo das funções do gestor, tão cara a Fayol, ganha novo relevo.A grande inovação é o acentuar da função Inovação que passa a serapresentada como preponderante. Esta ideia decorre da alteração fundamentalintroduzida pelos neoclássicos, que consiste na necessidade de conceptualizara empresa já não totalmente como um sistema fechado, mas como um sistemaque tem de adaptar-se à evolução dos mercados onde coloca os seusprodutos.Efectivamente, falar de neoclássicos é falar de Marketing e da preponderânciaa nível de todo o comportamento organizacional e da função de gestão. Ainovação traduz-se na capacidade de detectar oportunidades no mercadoe de seguida ser capaz de as aproveitar activamente.Uma outra característica a realçar é a acentuação na importância dosresultados da empresa e não meramente no “output”.Produzir já não é essencial, mas sim produzir o que o mercado quer, deforma a que a actividade da empresa possa ser rendível.A organização, e particularmente o gestor, tem por papel fundamentalapreender a evolução do mercado e inovar nas respostas a dar àsoportunidades detectadas de forma a maximizar o lucro. - 14 -
  15. 15. A abordagem neoclássica procura sobretudo descobrir “regras flexíveis” quesão, muitas vezes, princípios de lógica a aplicar ou formas de raciocinar sobreproblemas e situações concretas enfrentadas pelas empresas.Administração por ObjectivosA administração por objectivos pretende ser uma forma de intervençãosistemática e planeada em todo o processo de gestão de uma empresa.A Gestão por objectivos trata-se duma filosofia de gestão que põe ênfase noestabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior esubordinados e, no uso destes objectivos assim definidos, como basefundamental dos esforços de motivação avaliação e controlo.A administração por objectivos constitui uma aproximação altamente coerenteà problemática de compatibilização entre objectivos organizacionais,sectoriais e individuais, constituindo um poderoso instrumento ao serviço deuma maior rendibilidade empresarial.A lógica dea administração por objectivos assenta nos seguintes 5 princípios: - preocupação prioritária na realização dos objectivos globais; - rendibilidade de cada órgão da empresa vista na perspectiva da contribuição para os objectivos globais; - avaliação objectiva dos indivíduos em função de metas preestabelecidas; - implementação de uma gestão planeada; - autocontrolo efectuado por cada indivíduo na organização. - 15 -
  16. 16. A preocupação central é a de instituir uma gestão planeada que passa,primeiramente, pela definição dos objectivos globais em função dos quais sãodefinidos os objectivos parcelares.Existem, no entanto, algumas disfunções latentes que devem ser consideradas,nomeadamente, a perda de visão de conjunto e simplificação decorrente datentativa de objectividade e quantificação que pode ser grave, quando delaresulta uma excessiva orientação para os resultados de curto prazo.4. Tendências de Evolução do Pensamento ConceptualAs abordagens anteriores começaram a ser postas em causa a partir do fim dadécada de 60 devido às suas características dominantemente determinísticas enormativas.Assim, Lawrence e Lorch (1967), vão desenvolver o que designam pormodelo contigencial , em que o comportamento organizacional é explicadoem grande parte pela conjuntura (tipo e situação) da envolvente, o que põe emcausa a visão normativa e regulamentadora que emana, por exemplo, dosneoclássicos.Porém o corte mais radical com a teoria tradicional das organizações deve-se aEmery e Trist (1965) que num artigo assumem, pela 1ª vez de forma explícita,a organização como um sistema aberto que só é explicável e logocompreensível, se analisado conjuntamente com a sua interacção com o meioenvolvente.Na década de 70 firma-se o conceito da organização como sistema aberto,centrando-se o a discussão nas formas de interacção, nas consequências, nosseus intervenientes e no grau de determinismo imposto pela envolvente àorganização, discussão que ainda é actual.4.1 Análise Sistémica - 16 -
  17. 17. Em vez de ligar separadamente com as várias partes de uma organização, aabordagem sistémica apela a que a gestão veja a organização como umsistema uno, composta de partes inter-elacionadas.Esta abordagem permite aos gestores verem a organização como um todo, eainda fazendo parte de um sistema maior – o ambiente externo.A actividade de qualquer parte de uma organização afecta em diferentes graustodos as outras partes, isto é uma organização ou uma empresa deve ser vistacomo um sistema aberto ao meio ambiente externo, com o qual se relaciona.Para melhor perceber esta ideia vejamos o conceito de sistema, sistemafechado, sistema aberto.Sistema: é um conjunto de dois ou mais elementos em que: - Cada um tem efeitos no comportamento do todo, - A forma como cada elemento afecta o todo depende, pelo menos, de um outro elemento (há interdependência de efeitos); - Não é possível dividir o todo em elementos independentes sem, com isso, afectar as suas características.Sistema fechado: são sistemas que não recebem nenhuma influência do meioambiente e, por outro lado, também não influenciam o ambiente.Sistema aberto: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbiocom o ambiente, através de entradas e de saídas.4.2. Modelos ContingenciaisUma das abordagens do pensamento e da prática da gestão relativamenterecentes é a teoria da contingência. Os defensores desta abordagem põem emdestaque a ideia de que, o que os gestores fazem, na prática, depende doconjunto de circunstâncias que caracterizam cada situação; põem em relevo a - 17 -
  18. 18. relação entre a forma como a organização toma as suas decisões e processa aactividade e as características da situação.Alguns dos aderentes a esta abordagem da gestão puseram em confrontosobretudo a estrutura da organização e as características do seu ambiente.Nesta linha de pensamento, Tom Burns e George Stalker, por exemplo,descrevem dois tipos de gestão radicalmente diferentes: o sistemamecanicista, caracterizado por uma estrutura rígida com destaque para a linhahierárquica e o sistema orgânico, muito mais flexível, menos estruturado,permitindo uma maior influência dos trabalhadores na tomada de decisões.Joan Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor seadapta a uma determinada empresa é influenciada pela tecnologia que elausa. Assim, sugere que uma empresa caracterizada por tecnologiacorrespondente à produção em massa pode perfeitamente adoptar umaestrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de produção contínua(refinaria, por exemplo) uma estrutura orgânica é mais aconselhável.Mais recentemente, a teoria da contingência alarga-se a outros domíniosespecíficos da gestão como o desenho de tarefas, a liderança, a dinâmica degrupos e as relações de poder. - 18 -
  19. 19. BIBLIOGRAFIASOUSA, António(1990), Introdução à Gestão – uma abordagemsistémica, Editorial Verbo.PERETTI, J.M., Orsoni, J., et. Al. (1993), Gestão, As funções daempresa, Edições Sílabo.TEIXEIRA, Sebastião (1998), Gestão das Organizações, McGraw-Hill. - 19 -
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