BPM Sucesu BA 2012

21/10/2012
1
Gerenciamento de
Processos de Negócio
- BPM – parte 1/3
Jaime Gama, MSc, CBPP
Josias França Filho, MSc, CBPP
Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
• Mestre em AdministraçãoEstratégica
• Administrador, Especialista em Marketing e em Organização, Sistemas e Métodos
• Certified Business Process Professional– CBPP pela ABPMP - International
• Professor Convidado da Fundação Dom Cabral para Programas Customizados
• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry
• Consultor desde 1991 em organizações públicas e privadas
• Líder Executivo da Êxito Consultoria Empresarial Ltda.
Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP
APRESENTAÇÃO

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2
PRODUTIVIDADE
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS?
7
%
93%
China
10,6%
18
%
82%
Índia
7,8%
28% 72%
Coreia do Sul
4,2%
40% 60%
México
2,3%
60% 40%
Rússia
4,6%
70% 30%
Chile
4,1%
74%
26
%
BRASIL
3,7%
Crescimento pelo
aumento do
emprego
Crescimento pelo
ganho de
produtividade
PIB
(2001-
2011)

21/10/2012
3
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS?
Média anual de
evolução (2001 – 2011)
2,1% 0,6% 1,0% 3,7%
Criação de 20
milhões de
empregos em 10
anos
1,6% 2,0% 3,6%
Média anual de
evolução (2011 – 2020)
Crescimento gerado
pelo aumento da
população ativa
Crescimento gerado
pelo aumento do
emprego
0%
Crescimento gerado
pela expansão da
produtividade
O desemprego
já está no nível
mais baixo da
história
Crescimento do PIB
Os fatores que mais influenciam
a produtividade estão
35% fora 
da empresa
65% dentro
da empresa
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS

21/10/2012
4
Considerando apenas o ambiente interno da
empresa, o fator mais importantepara a
produtividadeé
 23% liderança
e motivação
42% processos 
e organização
do trabalho
27% nível de qualificação e 
educação dos funcionários
 8% tecnologia e máquinas
Considerando os fatores do ambiente externo à
empresa, o que mais prejudicaa produtividadeé
27% infraestrutura
precária
60% burocracia 
e complexidade
tributária
3% intervencionismo estatal
 10% custo
do capital

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5
O que precisa ser feito para aumentar
a produtividadeno país
 13% desoneração
do investimento
 16% investimento
em infraestrutura
 10% incentivar a inovação e
o desenvolvimento tecnológico
34% de investimento 
em educação
27% melhoria do 
ambiente de negócios
e redução da burocracia
Nos últimos 12 meses, os investimentos
em produtividadeforam
53% melhoria de 
gestão e processos
32% compra
de máquinas
mais eficientes
e absorção de
tecnologia
 15% treinamento
de funcionários

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6
Nos próximos 12 meses, as empresas pretendes
60% melhorar 
gestão e processos
 24% investir em
treinamento de
funcionários
16% comprar máquinas
mais eficientes
Em relação à produtividade,os funcionários da empresa
63% são altamente 
comprometidos e
conscientes da
relevância de ser
produtivo
 29% desconhecem
a importância, mas
são receptivos às
mudanças para
aumentar a
eficiência
 8% são resistentes a novas práticas
práticas e processos mais produtivos

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7
A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO
BASEADOS EM PROCESSOS
1980
1990
2000
1970
TQM
BPR
6 Sigma
Lean
BPM
Serviço
Serviçoe
Custo
Serviçoe
CustoeLucro
De dentro para fora
Inside-Out
De fora para dentro
Outside-In
Green
BPM2010
13
TOTAL QUALITY MANAGEMENT

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8
BUSINESS PROCESS REENGINEERING
SIX SIGMA

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9
LEAN MANUFACTURING: PRODUÇÃO ENXUTA
“Lean é uma filosofia que encurta o tempo entre o pedido do
cliente, a produção e o envio do produto ao eliminar fontes de
perda.” (Shook, John. Learning To See, 2003).
EsperaTransporte
Superprodução
Defeitos Inventário
Movimento Processamento Excessivo
AS SETE FORMAS DE DESPERDÍCIO

21/10/2012
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BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
Identificar meio de
pagamento
Desvio de fluxo
Decisão
Evento de finalização
Identificar meio de
pagamento
Meio de
pagamento?
Aceitar cheque ou
dinheiro
Processar cartão de
crédito
Preparar pacote para
cliente
Evento de início
Enfoque disciplinado para
identificar,projetar, executar,
documentar,mensurar,
monitorar e controlar
processos de negócio de ponta
a ponta para obter resultados
consistentesalinhados com os
objetivos da organização.
BPM é uma mudança de
mentalidade.
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

21/10/2012
11
BPM E O CICLO DE VIDA
21
ELEMENTOS DE UM PROCESSO DE NEGÓCIO
Definido e declarado
Objetivo
Inicial, Intermediários e Final
Eventos
Frações do trabalho dentro do processo, agrega valor
ou transforma
Atividades
Entendimento das dependências entre as atividades
do processo
Regras
Procedimentos
Tarefas
Responsável pela realização das atividades
Ator
Gerencia, acompanha, monitora.
Dono do
processo
Detém interesse ou estão envolvidos no processo
Steakholders
22

21/10/2012
12
Se você não é capaz de descrever o que
você faz como um processo, provavelmente
você não sabe o que está fazendo.
Deming, W.E.
23
Mas afinal...
O QUE É UM PROCESSO?
24

21/10/2012
13
Um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas
destinadas a resultar num produto especificado para um determinado
cliente ou mercado.
EXISTEM VÁRIAS DEFINIÇÕES!
Conjunto de atividades ligadas que
tomam um insumo (input) e o
transformam para criar um resultado
(output). A transformação que nele
ocorre deve adicionar valor e criar um
resultado que seja mais útil e eficaz ao
recebedor acima ou abaixo da cadeia
produtiva.
VISÃO POR PROCESSOS
INSUMOS PRODUTO
FORNECEDOR CLIENTE
PROCESSO

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14
27
CONCEITO - PROCESSO DE NEGÓCIO
Componentes
27
Eventos de
Negócio
Recursos
Consumíveis
Requerimentos
do Usuário
Tecnologia Pessoal Instalações
Regras e
Políticas
Requerimentos do Proprietário
Pressão
Externa
Resultados
do negócio
Produtos e
Serviços
Satisfação
do Cliente
ENTRADAS
(Inputs)
SAÍDAS
(Outputs)
RECURSOS
(Enabler)
REGULAÇÕES
(Guide)
Macro Processo Subprocesso Atividade Tarefa
HIERARQUIA DOS PROCESSOS
28

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15
DIRETORIA
VENDAS FINANÇASLOGÍSTICAPRODUÇÃO
ESTRUTURA TRADICIONAL
A organização tradicional não consegue dar as respostas
requeridas pelo atual ambiente de negócio em termos de
velocidade e custos adequados.
A estrutura hierárquica convencional é, tipicamente, uma
visão fragmentada e estanque das responsabilidades e das
relações de subordinação.
O cliente não paga pela eficiência dos departamentos e sim
por aquilo que lhe gera valor.

21/10/2012
16
DIRETORIA
VENDAS LOGÍSTICAFINANÇASPRODUÇÃO
DEMANDAS ENTREGAS
Dono do
Processo
FLUXO DE VALOR
A grande dificuldade na implantação de Gerenciamento de Processos
de Negócio (BPM) nas organizações não está na tecnologia ou nas
ferramentas de apoio, e sim na resistência do corpo gerencial de abrir
mão do poder hierárquico, consolidado há anos por uma estrutura
vertical cujo foco maior é na função e não nos resultados.

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GESTÃO POR PROCESSOS
ou
GESTÃO DE PROCESSOS
33
GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS
Gestão por ProcessosGestão de Processos
Sample
SampleMean
252321191715131197531
7,12
7,11
7,10
7,09
7,08
__
X=7,10076
U C L=7,11587
LC L=7,08565
Sample
SampleRange
252321191715131197531
0,060
0,045
0,030
0,015
0,000
_
R=0,0262
U C L=0,05540
LC L=0
1
1
1
Xbar-R Chart of C8; ...; C12
PADES – Execução (Ensino Superior)
Diretoria de
Contabilidade e
Finanças (DICOF)
Diretoria de
Planejamento e
Orçamento (DIPLO)
Superintendência de Recursos
Humanos
Diretoria de Direitos e
Vantagens (DIDEV)
ObservaçõesSuperintendênciasServidor Dirigente Máximo
Diretoria de Desenvolvimento de
Recursos Humanos (DIDRH)
Chefia Imediata
INÍCIO
1
Preencher formulário de
execução PADES
7
Assinar formulário
3
Receber pedido de
aprovação
9
Receber formulário
10
Assinar formulário
11
Encaminhar formulário para
Dirigente Máximo
2
Peder aprovação
para chefia imediata
4
Analisar pedido
5
Pedido
aprovado?
Sim
8
Encaminhar formulário
à Superintendência
12
Receber formulário
13
Assinar formulário
14
Encaminhar formulário à
DIDRH
Não
6
Adiar/Cancelar
pedido
Fim
15
Receber formulário
16
Registrar no controle
17
DIDEV
18
Receber formulário
22
DIDRH
19
Analisar dados do
servidor
20
Registrar observações
necessárias no formulário
21
Assinar
23
Receber formulário
24
Analisar observações
realizadas
25
Lançar no controle
26
Registrar observações
necessárias no formulário
27
Superintendência de
Recursos Humanos
28
Receber formulário
30
Autoriza?
29
Analisar pedido
32
Encaminhar à
DIPLO
31
Comunicar servidor
e chefia imediata
do indeferimento
Não
Sim
Fim
33
Receber formulário
34
Incluir Dotação
Orçamentária
35
Encaminhar
formulário à DIDRH
36
Receber formulário
38
Orientar servidor sobre
o procedimento
42
Receber cópia do
comprovante de pagamento
39
Receber comunicado
40
Realizar pagamento
41
Enviar cópia do comprovante
de pagamento para DIDRH
44
Abir pasta para arquivar
solicitação e boletos
37
Incluir Dotação
Orçamentária no Access
43
Incluir pagamento no Access
45
Fazer compilado sobre o que
será executado
46
Enviar à DICOF
47
Receber
informações sobre
pagamento efetuado
pelo servidor
48
Reembolsar servidor
49
Receber
reembolso
50
Enviar certificado de
conclusão à DIDRH
51
Receber certificado
52
Arquivar
53
Realizar controle
Fim
Business Process Improvement
Business Process Management

21/10/2012
18
VISÃO SISTÊMICA
35
BSC & BPM

21/10/2012
19
INDICADORES DE MERCADO
VALOR IMAGEM RELACIONAMENTO= + +
PROPOSTA DE VALOR - MODELO GENÉRICO
Satisfazer
ReterCaptar
ATRIBUTO DO
PRODUTO /
SERVIÇO
FUNCIONALIDADE QUALIDADE PREÇO TEMPO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FOCO DO CLIENTE: FLUXO DE VALOR
Processo de
Inovação
Processo de
Operações
Processo de
Pós-venda
Identificação da
Necessidade
do Cliente
Satisfação da
Necessidade
do Cliente
Identificar o
Mercado
Idealizar Oferta
de Serviços
Gerar Serviços Entregar
Assistência/
Garantias

21/10/2012
20
Processarpedido
Registrar
pedido
Emitir
Nota
Fiscal
Embalar
produtos
Entregar
Receber
aceite
Emitir
cobrança
Receber pedido Avisar cliente
CRM ERP
VISÃO PONTA A PONTA
Crescer por
meio de
inovações
• Alto desempenho nos
processos de
desenvolvimento de
novos produtos
Aumentar a
fidelidade
de clientes
alvo
• Eficácia nos processos
de gestão do
relacionamento com
clientes
Reduzir
custos
• Melhoria dos
processos que levem
ao aumento de
produtividade e
eficiência operacional
ALINHANDO ESTRATÉGIAS E PROCESSOS

21/10/2012
21
EXEMPLO BSC X BPM TEMA: Excelência Operacional Cia
LowCost Airlines (modelo genérico)
Lucro e RONA
PROCESSOS
APRENDIZADOE
CRESCIMENTO
CLIENTES
FINANCEIRA
Rapidez no despacho
dos aviões em terra
Alinhamento da tripulação de terra
Aumentar Receitas Menos aviões
Atrair e ReterClientes
Serviços pontuais Preços mais baixos
• Valor de mercado
• Receita por assento
• Custo do leasing do avião
• 30% TCAC
• 20% TCAC
• 5% TCAC
• Classificação da FAA sobre
chegadas pontuais
• Classificação dos clientes
• Nº de clientes reincidentes
• Número de clientes
• 1
• 70%
• Aumento anual de 12%
• Tempo de permanência em
terra
• Partidas pontuais
• 30 minutos
• 90%
• % da tripulação em terra
acionista
• Consciência estratégica
• Disponibilidade dos sistemas
de informações
• 100%
• 100%
• 100%
RONA:RetornosobreAtivosLíquidos
TCAC:TaxadeCrescimentoAnualComposta
OBJETIVO META
PROCESSOS VITAIS
Desembarque,
limpeza e
embarque
Descarregamento
e carregamento
de bagagem
Manutenção em
solo e
reabastecimento

21/10/2012
22
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Indicadoresde
Desempenho dos
Processos
KPI
Key Performance
Indicator
Indicadoresde
Desempenho no
nível de atividades
e tarefas
PERDA DE FATIA DE MERCADO
• Resultado desejado: 80%
• Resultado atingido: 68%
AUTORIZAÇÕES
• Resultado desejado: 1 dia
• Resultado atual: 5 dias
Consequência:Queda na
Satisfação do Cliente
SOLICITAÇÕES INCORRETAS
• Resultado desejado: Zero
de incorretas
• Resultado atual: 10%
incorretas / 40% atrasadas
SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
FOCO NA MATURIDADE
44
Melhorar o
relacionamento
com clientes
Redução de
Custos
Excelência
Operacional

21/10/2012
23
Planejamento e
Estratégia
Entendimento
Implementação
(Aperfeiçoamento)
Gestão do
Desempenho
Refinamento
GERENCIANDO OS PROCESSOS
Medição e Controle:
• Sistema de indicadores de desempenho e de
realimentação (feedback) dentro do processo;
• Alinhamento aos indicadores chaves de performance.
OBJETIVO:
• FOCO DO CLIENTE, EFICIÊNCIA OPERACIONAL, CUSTOS ACEITÁVEIS
DESENHO E MODELAGEM
DOS PROCESSOS
(As Is e To Be)
• Analise a Cadeia de
Valor X Fatores-Chave
de Sucesso.
• Identificação os
processos críticos.
• Análise da aderência
REDESENHO DOS PROCESSOS
• Automação / Simulação.
• Enxugar os excessos e os
desperdícios: burocracia, eliminar
gargalos, redimensionar recursos,
tempo do ciclo, duplicidade etc.
(1) Validação dos processos
(2) Realização de
benchmarking
(3) Novo ciclo de
aperfeiçoamento
CADEIA DE VALOR: Baseada em Processos
PROCESSOS PRIMÁRIOS: São ligados à essência do funcionamento da organização
PROCESSOS DE SUPORTE: Garantem o suporte operacional e tecnológico aos processos do negócio
PROCESSOS GERENCIAIS: Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização
PROSPECÇÃO
DESENVOLV. DE
PRODUTO VENDAS DISTRIBUIÇÃO COBRANÇA
PCP ENGENHARIA MANUTENÇÃO QUALIDADE
GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO DE METAS GESTÃO DE INTERFACES
RELACIONAMENTO
COM OS ACIONISTAS
RELACIONAMENTO
COM O MERCADO
GERENCIAIS
SUPORTE
PRIMÁRIO/FINALÍSTICO:
Agrega valor ao cliente
Sustentam a Cadeia de Valor
Visão ponta a ponta
Real Valor Agregado
SUPORTE:
São vitais mas não agregam valor diretamente
ao cliente
Sustentam os Processos Primários
Visão especializada
Valor Agregado ao Negócio
PRIMÁRIO
46

21/10/2012
24
IMPACTOSDOPROCESSO
SOBREOSFCS
AltoBaixo
Baixo Alto
DESEMPENHODO PROCESSO
PRIORIZANDO PROCESSOS
GREEN BPM – foco na sustentabilidade
Foco DA Sociedade
Foco DO Planeta!!

21/10/2012
25
21/10/2012 49
Gerenciamento de
– BPM - parte 2/3
21/10/2012
• Mestre em AdministraçãoEstratégica- UFBA
• Especialista em Ambientes Distribuídos em TI – RWTH - Alemanha
• Bacharel em Ciências da Computação - UFBA
• CertifiedBusinessProcessProfessional– CBPP pela ABPMP - International
• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry,Unijorge e Estacio de Sá
• Consultora em BPM e Soluções em Sistemas de Informação
• Líder Executivo da Integra Consultoria Ltda.
Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
APRESENTAÇÃO

21/10/2012
26
21/10/2012 51
Planejamento e
Estratégia
Entendimento
Implementação
(Aperfeiçoamento)
Gestão do
Desempenho
Refinamento
GERENCIANDO OS PROCESSOS
Medição e Controle:
• Sistema de indicadores de desempenho e de
realimentação (feedback) dentro do processo;
• Alinhamento aos indicadores chaves de performance.
OBJETIVO:
• FOCO DO CLIENTE, EFICIÊNCIA OPERACIONAL, CUSTOS ACEITÁVEIS
DESENHO E MODELAGEM
DOS PROCESSOS
(As Is e To Be)
• Analise a Cadeia de
Valor X Fatores-Chave
de Sucesso.
• Identificação os
processos críticos.
• Análise da aderência
REDESENHO DOS PROCESSOS
• Automação / Simulação.
• Enxugar os excessos e os
desperdícios: burocracia, eliminar
gargalos, redimensionar recursos,
tempo do ciclo, duplicidade etc.
(1) Validação dos processos
(2) Realização de
benchmarking
(3) Novo ciclo de
aperfeiçoamento
21/10/2012 51
Ciclo de Vida - BPM
21/10/2012 52

21/10/2012
27
21/10/2012 53
ANÁLISE DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
21/10/2012 53
 Ambiente do Processo
• O processo está alinhado aos objetivos estratégicos da
organização?
Referência: Framework da Elo Group
Análise de Processos de Negócio
 Métricas de Desempenho
• O processo atende as suas metas de desempenho?
• O processo é executado em tempo adequado?
 Interações com o Cliente
• O cliente tem outras possibilidades de obter o que quer além
do processo?
• Os clientes reclamam do processo?
• Há interfaces redundantes do cliente com o processo?
• É possível saber o grau de satisfação do cliente?
21/10/2012 54

21/10/2012
28
Meta do Planejamento Estratégico:
 Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo
acessível e customização de acordo com o desejo do cliente
Fabrica de Montagem de Computadores
Fluxo de valor
Identificação da
Necessidade
do Cliente
Satisfação da
Necessidade
do Cliente
Idealizar Oferta
de Serviços
Assistência/
Garantias
Comercial Operação
21/10/2012 55
56
Ter a exata fotografia do meu processo primário atual
EXPECTATIVAS
CONFLITANTES
COMERCIAL OPERAÇÕES
DIMENSÃODOS LOTES
MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS
FREQUENCIADE ENTREGA
PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS
Menor Maior
Poucos
Baixa
Consolidada
Muitos
Alta
Fracionada
21/10/2012 56

21/10/2012
29
Análise de Processos de Negócio - “as is”
 É o primeiro passo em direção à descoberta de como a
organização e seus processos funcionam naquele exato
momento (“as is” = como está).
 A visão deve ser imparcial.
 Deve-se levantar o máximo de informações necessárias para a
boa retratação e conhecimento dos processos.
 Só podemos propor melhorias em algo que realmente
conhecemos.
Parte 1 - Análise do Ambiente Atual do Processos de Negócio
21/10/2012 57
Por que fazer?
 Encontrar a razão de existir de um processo, seu alinhamento
com a estratégia da organização e a cultura corporativa.
O que levantar?
 Participantes do processo (fornecedores, atores, clientes etc).
 Regras de negócio: declaradas e implícitas.
 Métricas existentes.
 Formas de controle.
 Dependência entre atividades.
21/10/2012 58

21/10/2012
30
Quando fazer?
 Projeto BPM
 Ciclo de melhoria continua
 Problemas
Envolvidos
 Gerente do Projeto
 Analista de Processos
 Facilitadores
 Gestores do Negócio
21/10/2012 59
Buscar sempre fazer
 Identificar os processos chaves do negócio.
 Definir os objetivos e metas que devem ser alcançados.
 Definir um plano de trabalho realista.
 Obter aprovação e apoio dos patrocinadores.
 Analisar com critério e dar retorno aos envolvidos.
21/10/2012 60

21/10/2012
31
Evitar sempre:
 A paralisia por análise:
 Até onde detalhar o processo e suas atividades?
 Quando interromper o levantamento?
 O isolamento contemplativo ou discriminatório.
 Apenas uma versão dos fatos.
21/10/2012 61
Preparação da Análise:
1- Estabelecer a metodologia e a estrutura de trabalho
2- Levantar informações iniciais
3- Entender a cultura organizacional
4- Entender o ambiente do negócio
5- Entender os objetivos críticos do negócio
6- Definir o escopo e a profundidade da análise
21/10/2012 62

21/10/2012
32
Atividades da Análise
1- Entrevistar atores
2- Analisar os modelos
 O ambiente de negócio do processo
 Métricas de desempenho (planejado x realizado)
 Interações entre clientes
 Handoffs – pontos no processo onde o trabalho ou a
informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro
 Regras de negócio – declarações formais sobre a forma de
realização de atividades
21/10/2012 63
Atividades da Análise
2- Analisar os modelos
 Gargalos – limitações no processo que criam acúmulo de
trabalho
 Variações
 Custo
 Considerações humanas
 Controle do processo
3 - Documentar a análise
21/10/2012 64

21/10/2012
33
Estratégias e Técnicas de Análise de Processo
1- Análise de Custo
 Técnica: ABC (Activity Based Costing)
2- Análise de ciclo de tempo
3- Análise de padrões
4- Análise de lacunas (gap)
5- Sistema de informação
21/10/2012 65
 Etapa do projeto que trata da proposição de melhorias.
 É uma fase específica para a definição do novo processo e que
precede a fase de implantação do novo processo.
 A fase de Análise contém o conhecimento necessário para o desenho
(ou projeto) - proposição das melhorias.
 Buscar a garantia de eficiência e eficácia de um processo, ou seja, a
produção dos efeitos desejados e da forma planejada.
 Melhorar a capacidade produtiva e o time to market.
Análise de Processos de Negócio - “to be”
Parte 2 – Proposições de melhorias
21/10/2012 66

21/10/2012
34
Atividades:
1- Desenho do novo processo
2- Definição de atividades dentro do processo
3- Análise de lacunas e comparações
4- Desenho e análise da infraestrutura de TI
21/10/2012 67
Atividades:
5- Simulação do modelo, testes e aceite
 Simulação
 Testes
 Aceite
6- Criação do plano de implantação
 Gerência de Mudanças
 Os sistemas afetados e a forma de tratamento
 Detalhamento das próximas atividades do projeto e equipes
envolvidas
 Declaração de escopo formal
21/10/2012 68

21/10/2012
35
Princípios:
1- Interação com os clientes
2- Atividades que agregam valor
3- Redução de handoffs
4- Redesenhe, e então, automatize
5- Processos padronizados
6- Conformidade de processo
21/10/2012 69
21/10/2012 70
DESENHO E MODELAGEM DOS
PROCESSOS DE NEGÓCIO
21/10/2012 70

21/10/2012
36
Ciclo de Vida - BPM
21/10/2012 71
21/10/2012 7272
Conceito – Modelagem de processos
A modelagem de processos é um conjunto de atividades necessárias
para a criação de representações de processos existentes, ou que ainda
estão em planejamento ou sendo planejados. Combina uma série de
atividades e habilidades que fornecem visão e entendimento dos
processos, possibilitando a realização da análise, do desenho e da
medição de desempenho [BPM CBOK ]
Objetivos primários – Obter entendimento de como a organização
funciona internamente e os mecanismos que foram utilizados para que
funcione.
Deve contemplar e cobrir os processos existentes, de forma completa,
ou, ponta-a-ponta.
Fonte: ABPMP, BPM CBOK, 2009
R
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio
21/10/2012 72

21/10/2012
37
73
Conceito – Modelo de processos
 Representações:
 Matemáticas, gráficas, narrativas e outras informações
complementares ao entendimento do ambiente, relacionamentos
entre elementos, objetos, etc.
 Perspectivas:
1. Informações sobre o negócio
2. Informações Operacionais
3. Informações específicas do processo
4. Informações técnicas
21/10/2012 73
74
Práticas para Modelagem de Processos
Indica os níveis conceituais definidores de granularidade, tipo e
quantidade de informações existentes nas representações
Diagrama da Visão Corporativa
Nível mais abstrato de representação
 Visão da Cadeia de Valor da Organização
 Entregue em um único papel ou espaço
 Material para discussões sobre o ambiente de negócio como um
todo
Identificação da
Necessidade
do Cliente
Satisfação da
Necessidade
do Cliente
Idealizar Oferta
de Serviços
Assistência/
Garantias
21/10/2012 74

21/10/2012
38
75
Diagrama da Visão de Negócios
Representação dos principais eventos e atividades com visão do
processo ponta a ponta
 Indica a visão do negócio detalhada a partir da cadeia de valor
da organização
 Representa os macroprocessos com uma visão dos processos
componentes ponta a ponta
21/10/2012 75
76
Diagrama da Visão de Operações
Detalhamento ao nível de atividades com descrição ponta a ponta.
 Detalhamento da visão de negócio (processo, subprocesso e
atividades)
 Descreve a forma de implantação
 Objetivo: representar O QUE É FEITO e não COMO É FEITO
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21/10/2012
39
FECHAMENTO DA PROPOSTA
78
Diagrama da Visão de Sistemas
Detalhamento dos softwares envolvidos, fluxo e especificação de
dados, além das interfaces e integrações entre os sistemas
 Detalhamento do mais baixo nível de detalhe
 Realizado com envolvimento e apoio da área de TI
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21/10/2012
40
79
BPMS - Conceito
Ambiente integrado de componentes de software que
automatizam o ciclo de vida de processos de negócio, desde
sua concepção e modelagem inicial, passando pela execução
e monitoramento, até a incorporação de melhorias, inclusive
com a possibilidade de simulação
Fonte: Gart, C: Guia de Formação de Analista de processos
Implementação de Processos de Negócio
21/10/2012 79
80
80
Principais Funcionalidades das soluções BPMS
 Modelagem:
 Implementação e execução de processos:
 Atividades de gerenciamento, medições de desempenho de negócio e
atividades administrativas:
21/10/2012 80

21/10/2012
41
81
Aplicações que suportam representações
gráficas do processos (BPMN) e
descrição detalhada dos objetivos e
requisitos para o processo.
Modelagem
Método e Estilo
21/10/2012 81
82
82
É uma interface gráfica de notação padronizada, facilmente compreensível,
para a elaboração de processos de negócios em um fluxo de trabalho.
É destinado a servir como linguagem comum para a ponte de comunicação
que ocorre frequentemente entre o processo de concepção.
BPMN – Business Process Notation
21/10/2012 82

21/10/2012
42
83
Visão BPMN
84
84
XPDL
código para armazenamento e troca de diagramas de processo, ou seja,
permite que uma ferramenta modele um diagrama de processo e outra possa
ler e editar o diagrama.
XPDL não é descrita como uma linguagem de programação, mas
especificamente como um formato de desenho de processo que, literalmente,
representa o "desenho" da definição do processo.
BPEL
é uma linguagem otimizada para execução de atividades de processo, cujo
objetivo é fornecer uma definição de orquestração de serviços web, a
sequência básica das interações e os fluxos de dados de ponta a ponta.
Não se trata, de tentar representar o desenho que foi usado para especificar a
orquestração ou o processo.
21/10/2012 84

21/10/2012
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Componentes de um Fluxo de Processo
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86
Participantes -Stakeholders
Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um
termo usado em diversas áreas como administração e arquitetura de
software referente às partes interessadas que devem estar de acordo
com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.
Os três diferentes participantes podem ser representados: pessoas, processos,
sistemas
Engenheiro
Depto de vendas
Entrada de pedidos
Serviço de email
Sistema de CRM
Uma pessoa ou papel
Uma organização ou depto
Um processo de negócio
Um serviço
Um sistema de informação
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21/10/2012
44
87
Os três componentes principais
Quem.... .....Quando...faz o que....
Termos de Tecnologia
Termos de Negócio
Participantes Tarefas e decisões Fluxo (seqüência e
dependência)
Papeis Responsabilidades Rotas (ou regras)
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88
Tarefas (verbos no infinitivo)
Descrição
Evite muitas abreviaturas
Verbo de ação
(qualificador
substantivo –
como)
Enviar pedido
inicial por e-
mail
RA018
Para
comercial
ordena
Enviar
pedido no
formulárioR
A018
Receber
pedido
Planejar
produçã
o
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21/10/2012
45
89
Fluxo do Processo
A
B C
B INICIA DEPOIS DE A
C INICIA DEPOIS DE B
O tempo e dependência do fluxo é no sentido esquerda para a direita
As transições (setas contínuas) saem somente da direita da tarefa e
chagam até a esquerda da próxima tarefa
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Categorias de Processos
O BPMN suporta 3 categorias principais:
Coreografia
Orquestra
 Colaboração
Dependendo onde se procure, estas categorias podem mudar ou
pelo menos o nome
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21/10/2012
46
 Indica um caminho único de coordenaçãocomo o exemplo abaixo
 Especifica como este processo único irá funcionar
 Utilizado muito na comunidade técnica para interpretarum processo
 Utiliza apenas um pool ou setor ou nível
 Os dados são liberados para todos os elementos do processo
Categorias - Coreografia
Receber
solicitação de
credito
Realizar
Pagamento
Incluir
histórico da
transação
Incluir texto
padrão
Pagamento ok
Pagamento
não ok
21/10/2012 91
Categorias - Orquestração
 Trabalha com a interatividade entre os participantes
 Trabalha com duas ou mais interações
 Diferenças típicas entre os dois tipos:
 Coreografia trabalha com um nível
 Coreografia fica entre os dois processos como uma
espécie de contrato entre eles no message flow
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Categorias - Colaboração
 Mostra a imagem entre dois ou mais participantes em formatode níveis
 Utiliza o formatode linhas e mostra a direçãoda comunicaçãoentre os dois
BancoLOJA
Solicita
informação
cliente
Responde
informação
cliente
Solicita
credito
cliente
Autoriza
credito
21/10/2012 93
94
Problemas com Modelagem
 “All models are wrong, some are usefull” (citado por Demmings)
 Alguns podem definir uma construção de um copo em apenas um
modelo, outros podem utilizar vários modelos para a mesma
construção
 Para apresentar um modelo sempre utilize um modelo simples e
não simplificado
 Utilize um modelo real que pode ser feito e que se aplica às
necessidades da empresa;
 Trabalhe a visão do processo como um todo e não individualmente
 BPMN não diz como tudo deve ser feito, mas suporta o formato em que
você quer fazer
21/10/2012 94

21/10/2012
48
Evento
É algo que acontece durante a execução de um processo do negócio. Estes eventos afetam o
fluxo do processo e têm geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result). Há três tipos de
eventos, que são definidos com base no momento em que afetam o fluxo: Start, Intermediate e
End.É representado por um círculo e pode ser diferenciadoda seguinte forma:
 Eventode tempo: um tempo ou “ciclo” de tempo específicoque participa do processo.
Exemplo: toda segunda-feira às 9:00h;
 Eventode mensagem: mensagemque participa do processo. Exemplo, a chamada de
um WebService ou um envio de e-mail;
 Eventode regra: algoritmo/rotina qualquer do sistema inerenteao processo. Exemplo:
as ações de determinadacompanhia na bolsa de valores tiveram uma variação de seus
valores em mais de 10% em determinado período;
 Eventode link: usado para conectar o final de um processo com o início de outro
processo. Por exemplo, dois sub-processos de um mesmo processo “pai”;
21/10/2012 95
 Evento múltiplo: usado quando existem múltiplas formas de se iniciar, continuar ou
terminar o processo. Exemplo: no término do processo, várias mensagens são enviadas.
 Evento de exceção: no fluxo normal, significa o lançamento de uma exceção (throw
exception); anexado a um nó, representa o tratamento de uma exceção (catch).
Exemplo: o pedido já foi processado, mas não existe mercadoria em estoque;
 Evento de compensação: utilizado para manipular compensações, habilitando e
executando ações para desfazer outra ação, sob determinada condição. Exemplo: em
uma compra de passagens, se o assento não for alocado a um passageiro, a cobrança no
cartão deve ser desfeita.
 Evento de cancelamento: utilizado em sub-processos de forma que, se uma condição
for verdadeira, todas as tarefas referentes associadas serão canceladas
automaticamente.Exemplo: cancelamentode um pedido pelo cliente.
Evento
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21/10/2012
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97
Eventos de Início
 O início, ou start, representa onde o processo vai iniciar. Pode ser sem informação ou com
tempo e data, mensagem ou sinal de outro processo.
Eventos de Final
 O final representa onde o processos irá parar
Eventos intermediários
 Nada (None) – nada foi inserido
 Temporizador (Timer) – data ou tempo
 Mensagem (message) – mensagem enviada ou recebida
 Sinal (signal) – enviado ou recebido
Catch (recepção) Throw (envio)
21/10/2012 97
É um termo genérico para um trabalho executado. Pode ser atômico, onde existirá
uma entrada e uma saída, ou não atômico (composto) onde o mesmo será utilizado
em outro nível.
 Os tipos de atividades são: Tarefas e sub-processos.
 O sub-processo é distinguido graficamente por uma pequena cruz no centro
inferior da figura. Tanto a tarefa quanto o sub-processo é representado por um
retângulo com bordas arredondadas.
Atômico
Composto
Tarefa
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21/10/2012
50
Tarefa
 Task – Genérico normalmenteutilizado no início do processo;
 Manual – Tarefa não automatizada que precisa de ajuda humana fora
 do processo
 Receiver (Receber) – Espera mensagem chegar de uma fonte externa;
 Script – Uma série de instruçõespara serem executadas;
 Send (Enviar) – Envia uma mensagem para um sistema ou
 pessoa fora do processo;
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100
Tarefa
 Service – Faz o link com um outro tipo de serviço como
uma aplicação automatizada ou serviço web;
 User – Precisa de interação humana junto a algum software.
 Reusable sub process – Chama um sub-processoque foi
definidofora do processo;
 Star end – o processo que irá iniciar e concluir no processo pai.
21/10/2012 100

21/10/2012
51
101
Tipos de sub-processos
 Encaixado (Embedded) – Faz parte do processo pai
 Não pode ser utilizado por outros processos;
 Todos os subprocessos podem ser acessados pelo processo pai
 No exemplo abaixo o verifica credito tem acesso às tarefas do pai;
 Só pode ser iniciado por um none start event
21/10/2012 101
102
Tipos de sub-processos
 Reusável (Reusable) – Processo separado utilizado para varias situações
como a “verificva credito”
 Não é automaticamente disponível
 A transferência de dados tem que ser formatada entre o processo pai e
o subprocesso
 Precisa ter um none start event , mas pode ter mais que uma entrada
21/10/2012 102

21/10/2012
52
Construindo um processo
21/10/2012 103
Passagem (Gateway)
É usado para controlar a divergência e a convergência da sequência de um fluxo. Assim,
determinará decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos. É representado por um
losango e pode ser diferenciadoda seguinte forma:
 Padrão XOR
o Decisões exclusivas (“OU” exclusivo). Tem como função verificar “sim ou não” através de código
binário.
 Evento(XOR Event)
o usado quando tem um evento externo como uma mensagem JMS
 Paralelo
o Utilizado para juntar vários caminhos. As informações ficam presas nele até todos chegarem.
Usado para sincronizar as tarefas
 Inclusive
o Enviará um sinal para todos anexados a ele
21/10/2012 104

21/10/2012
53
105
Event Gateway
21/10/2012 105
106
Loop
 Um loop pode ser feito como um tipo de contagem;
 Depois de duas interações ele será arquivado;
 Temos dois tipos de loops principais
 While loop – Ele roda enquanto a condição for falsa
 Until loop – Roda até que a condição seja falsa.

21/10/2012
54
107
Conectores
 Os conectores fazem a ligação entre dois pontos
 Flow de sequencia – Define a ordem dos objetos flow
 Flow de mensagem – Comunicação entre setores
 Associação – Utilizado para fazer o link de artefatos
Ativar
Anotar
Mensage
Flow
Order Confirmation
21/10/2012 107
108
Condicional
 Define o processo entre objetos com uma condição (parecido com inclusive
gateway)
 Não pode ser conectado a partir de:
 um evento
 um gateway paralelo e complexo
 Pode ser conectado a partir de:
 um gateway exclusive e inclusive;
 uma Atividade

21/10/2012
55
109
Artefatos (Artifacts)
 Objetos para dados (Data Objects)
 Define os dados de entrada e saída da atividade.
Evite colocar o objeto quando tiver conectado a um gateway;
21/10/2012 109
110
Grupos
 Uma linha pontilhada indica um grupo. Este grupo não modifica nem
adiciona restrições
 É utilizado, por exemplo, para agrupar atividades mesmo sendo executadas
por participantes diferentes
 Não tem como colocar atividade na borda do grupo como um sub-processo
21/10/2012 110

21/10/2012
56
FECHAMENTO DA PROPOSTA
112
Anotações de textos
 Adicionar um texto para explicar o que está acontecendo
21/10/2012 112

21/10/2012
57
113
113
Implementação e execução de
processos
21/10/2012 113
114
Implementação e Execução de Processos
 Associação de formulários
 Especificação e implementação de requisitos para geração
dos códigos de execução dos processos são implementados
 Definição e implementação das regras de negócio
 Definição e geração das integrações
 Transformação de um desenho em processos organizacionais
executáveis, manuais e automáticos, decompostos em trabalhos
detalhados, incluindo scripts, regras de negócio, controles,
procedimentos e treinamento
21/10/2012 114

21/10/2012
58
115
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS
Motor de fluxo de
trabalho e gestãodo
estado do processo
visão de automação
21/10/2012 115
116
Motor de Fluxo de Trabalho e Gestão do Estado do Processo
 Fornecimento de informações para cada atividade (instancia) em um
processo
 Funcionalidades de caixa de entrada e caixa de saída
 Gerenciamento do fluxo de trabalho com base em um conjunto de
regras
 Padrões de interoperabilidade e comunicação
21/10/2012 116

21/10/2012
59
117
Motor de regras
de negócio
Motor de fluxo de
estado do processo
21/10/2012 117
118
Motor de Regras de Negócio
Os motores de regras são componentes de software plugáveis que
separam as regras de negócios do código do programa.
As regras de negócio são uma parte importante para oferecer agilidade
ao BPM.
Integrado aos processos, permite controlar o fluxo das decisões, refinar
políticas e exceções da empresa.
21/10/2012 118

21/10/2012
60
119
Se RegraReenbolso(Cargo) então
Aceito, Senão Rejeitado
VLR. LIMITECARGO
Operacional R$ 10,00
Tático R$ 15,00
Estratégico R$ 20,00
Mercure R$ 200,00 R$ 20,00
Mar Azul R$ 150,00 R$ 15,00
Pestana R$ 500,00 R$ 50,00
VLR. DIÁRIAHOTEL TARIFA (10%)Nova
regra
Se RegraReenbolso(ValorDiarias)então
Aceito, senão Rejeitado
21/10/2012 119
120
Benefícios
 Agilidade para responder rapidamente às mudanças na dinâmica do
mercado;
 Decisões mais consistentes e rápidas;
 Automação de decisões operacionais sem necessidade de operações
manuais
21/10/2012 120

21/10/2012
61
121
Motor de regras
de negócio
Motor de fluxo de
estado do processo
21/10/2012 121
122
Repositório dos componentes de processos
 Acessos/pesquisas/buscas
 Pastas
 Gestão de versões
 Repositórios extensíveis
 Check-in/check-out
21/10/2012 122

21/10/2012
62
123
Motor de regras
de negócio
Suportea
BPMN
Motor de fluxo de
estado do processo
21/10/2012 123
124
Suporte a BPMN
 Modelo drag-in-drop
 Taskes, processos, eventos
 Verificaçõese validações
 Visualizações avançadas
21/10/2012 124

21/10/2012
63
125
Motor de regras
de negócio
Suportea
BPMN
Motor de fluxo de
trabalho e gestão
do estado do
processo
21/10/2012 125
126
Sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos
 Coletar e armazenar informações em formato eletrônico
 Gerenciamentodas informações
 Recuperação eficiente das informações
 Geração de formulários eletrônicos que possibilitam interface com o usuário
21/10/2012 126

21/10/2012
64
127
Motor de regras
de negócio
Suportea
BPMN
Colaboraçãoem
grupos de trabalho
Motor de fluxo de
estado do processo
128
Colaboração em grupos de trabalho
 Compartilhamento de filas de trabalho
 Colaboração para grupos e usuários
 Múltiplos estilos de criação de perfis de usuários
 Suporte a comunidade virtual
21/10/2012 128

21/10/2012
65
129
Motor de regras
de negócio
Suportea
BPMN
Colaboraçãoem
grupos de trabalho
Motor de fluxo de
estado do processo
130
Motor de Integrações
Objetivo:
integrar aplicações padrões, aplicações customizadas, aplicações externas e, por
vezes, integrar a arquitetura SOA.
 Suporte aos serviços Web Service
 Mapa dos dados
 Suporte a troca de mensagens
21/10/2012 130

21/10/2012
66
131
Motor de Integrações
21/10/2012 131
132
Motor de regras
de negócio
Suportea
BPMN
Colaboraçãoem grupos
de trabalho
BAMe
suportea
eventosde
negócio
Motor de fluxo de
estado do processo

21/10/2012
67
133
BAM e suporte a eventos de negócio
 Reports e dashboard
 Visualizações avançadas
 Visualização dos eventos
 Monitoramentográficos de processos
21/10/2012 133
134
Motor de regras
de negócio
Suportea
BPMN
Colaboraçãoem grupos
de trabalho
BAMe
suportea
eventosde
negócio
Motor de fluxo de
estado do processo

21/10/2012
68
135
Simulação e Otimização
 Possibilidade de análises previas (financeira, riscos)
 Simulação de processos e regras concorrentes
 Repositório de simulação
 Otimização de algoritmos
21/10/2012 135
136
Motor de regras
de negócio
Suportea
BPMN
Colaboraçãoem
grupos de trabalho
BAMe
suportea
eventosde
negócio
Motor de fluxo de
estado do processo

21/10/2012
69
137
Principais componentes de uma solução BPMS
http://www.abpmp-br.org
21/10/2012 137
138
138
Atividades de gerenciamento,
medições de desempenho de
negócio e atividades
administrativas
21/10/2012 138

21/10/2012
70
“ Não se gerencia o que não se mede, não se
mede o que não se define, não se define o que
não se entende, não há sucesso no que não se
gerencia”
Deming
Monitoramento e Controle do Processo
Motivação
21/10/2012 139
Por que Mensurar?
Mensuração é um conjunto de observações que
resulta em redução de incerteza quando um
resultado é expresso como uma quantidade
Douglas Hubbard. 2008
(How to Measure Anything)
Foco principal: apoiar a tomada de decisão pelo gestor!!
21/10/2012 140

21/10/2012
71
 Medição:
 Valor que é quantificado em determinado período de tempo.
 Uma única mensuração normalmente não diz muita coisa sem um
contexto pré-definido.
 Métrica:
 Fórmula que relaciona medições e nos dá um contexto sobre sua
tendência de evolução.
 Baseada em 2 ou mais medições.
 Indicador:
 Métrica analisada frente a um referencial para comparação ou
meta.
Como Mensurar?
21/10/2012 141
A medição é essencial como suporte à
decisão para donos de processo.
 Informações insuficientes sobre processos
de negócio podem conduzir a más
decisões sobre onde investir e como
melhorar o desempenho da organização.
 Prática: reuniões periódicas de
monitoramento de processos
Quando mensurar?
Medição no Dia a Dia
21/10/2012 142

21/10/2012
72
143
BAM - Indicadoresde desempenho capturados
diretamenteda execução dos passos do processo.
Gerenciar as várias instânciasde processo
em execução.
21/10/2012 143
Todos os processos têm uma métrica e medição associadas com o
trabalho ou saída do processo que é executado.
 No CBOK, essas métricas e medições são baseadas nas seguintes
dimensões fundamentais:
Dimensões do desempenho
1. Tempo
Dimensões
É uma métrica de duração do processo
 Tempo de ciclo – mede o tempo que leva
entre o início e fim do processo
21/10/2012 144

21/10/2012
73
2. Custo
1. Tempo
Dimensões
É uma métrica do valor monetárioassociado a um processo
 Custo de recurso – é uma métrica de valor monetário associado com
os recursos (humanos ou não) necessários para completar um
processo
 Custo de oportunidade – É o valor que é perdido de um processo por
não produzir o resultado esperado. Um exemplo é quando um pedido
de venda é perdido devido a um erro (métrica de qualidade) no
pedido
21/10/2012 145
Dimensões do Desempenho
2. Custo
1. Tempo
3. Capacidade
Dimensões
 Capacidade geralmentetem uma conotação de receita associada.
Por exemplo, se uma linha de produção pode melhorar sua margem (reduzir variação), então o número
de produtos que poderiam ser vendidos para clientes aumentaria, gerando maior receita
 Capacidade pode também estar associada a rendimento.
Um exemplo seria quando em um processo manual, pedidos de venda são ingressados manualmente no
sistema por vendedores. O número de pedidos processados por hora seria limitado pelo número de
vendedores e quantos pedidos podem ser processados por hora (preferencialmente sem erros). Se
pedidos pudessem ser processados através da interface de um browser diretamente pelo cliente em um
sistema de gerenciamento de pedidos, então o número de pedidos processados por hora estaria limitado
pelo número de usuários simultâneos no website, contudo, seria provavelmente maior que os pedidos
processados por pessoal de vendas.
É o montante ou volume de uma saída,
produto ou serviço viável associado a um
processo
21/10/2012 146

21/10/2012
74
2. Custo
1. Tempo
3. Capacidade
4. Qualidade
Dimensões
 Satisfação – é a métrica da satisfaçãodo cliente, que está geralmente associada a um nível
de expectativa
 Variação – é a métrica de quantidade, extensão, taxa ou grau de mudança que é geralmente
expressa como a diferença entre o resultado reale o esperado
 Erro ou taxa de defeito – é um exemplo de variação na medição de erros associados com a
saída de um processo
É geralmente expressa como um percentual
do real em relação ao ótimo ou máximo em
termos de processo e pode ter várias formas
21/10/2012 147
148
Indicadores de desempenho – Visão Funcional
EXPECTATIVAS
CONFLITANTES
DIMENSÃODOS LOTES
MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS
FREQUENCIADE ENTREGA
PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS
Menor Maior
Poucos
Baixa
Consolidada
Muitos
Alta
Fracionada
21/10/2012 148

21/10/2012
75
Comercial Pós-VendaOperacional
CEO
Medição de Desempenho – Processos Funcionais
21/10/2012 149
Comercial Pós-VendaOperacional
CEO
Medição de Desempenho – Processos Inter- Funcionais
Desempenho
Organizacional
21/10/2012 150

21/10/2012
76
Meta do Planejamento Estratégico:
 Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo
acessível e customização de acordo com o desejo do cliente
Fabrica de Montagem de Computadores
Fluxo de valor
Identificação da
Necessidade
do Cliente
Satisfação da
Necessidade
do Cliente
Idealizar Oferta
de Serviços
Assistência/
Garantias
Comercial Operação
Pós-venda
21/10/2012 151
152
Indicadores de desempenho – Visão Funcional
PÓS-VENDA
Satisfaçãodo cliente (encomenda x entrega)
Custo de recurso(encomenda x entrega)
Capacidade (encomenda x entrega)
21/10/2012 152

21/10/2012
77
A medição é tipicamente capturada de 2 formas:
 Manual: dados são coletados manualmente, desenhados em papel
ou ingressados em uma planilha ou ferramenta de modelagem.
 Automática: habilitada por software sofisticado como sistemas de
gerenciamento de processos de negócio (BPMS) ou ferramenta de
software de modelagem corporativa.
Métodos de Desempenho
21/10/2012 153
 Ferramentas BAM (Business Activity Monitoring):
Apoiam a agregação e visualização de informação em tempo real
das atividades em painéis de bordo (dashboards)
 Ferramentas de BI (Business Inteligence):
Envolvem a coleta e análise inteligente de largas quantidades de
dados desestruturados. Usualmente atualizados em intervalos
pré-determinados a partir da consulta a bancos de dados
 Ferramentas CEP (Complex Event Processing)
Tecnologia emergente para gerenciar eventos complexos e sua
correlação
Ferramentas de Apoio à Medição de Desempenho
21/10/2012 154

21/10/2012
78
Gerenciamento de
- BPM – parte 3/3
• Mestrado Acadêmico em Administração (UFBA)
• Mestrado em Gestão Empresarial e Marketing (Universidade Internacionalde Lisboa)
• Engenharia Civil (UFMG) e Processamento de Dados (Prodata – MG)
• Formado pela Dinâmica Energética do Psiquismo - DEP
• Certificado em Modelos de Governança de TI: Cobit e ITIL
• Certified Business Process Professional– CBPP pela ABPMP - International
• Professor de cursos de Pós-graduação lato sensu em diversas instituiçõesde ensino
• Consultor desde 1995 em organizações públicas e privadas
• Atualmente está como SuperintendenteCorporativo de TI do Grupo Promédica
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP
APRESENTAÇÃO

21/10/2012
79
Implantação e
Transformação de
- BPM -
PROPOSTA INICIAL
Trocar Implantação por ...
TRANSFORMAÇÃO !!
Dar nova forma a alguma coisa...

21/10/2012
80
PROPOSTA INICIAL
É possível transformar o processo
SUBIR ESCADA ROLANTE?
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
“É a evolução planejada de um processo de negócio
utilizando uma metodologia claramente definida e
abordagem disciplinada para garantir que o processo
de negócio continue a atingir ou supere os objetivos do
negócio”

21/10/2012
81
Estratégias Deliberadas e Emergentes
Estratégia
Pretendida
Estratégia
Deliberada
Estratégia
RealizadaEstratégia Não
Realizada
Estratégias
Emergentes
Fonte: MINTZBERG, Safári da Estratégia
TRANSFORMAÇÃO REQUER
VISÃO SISTÊMICA

21/10/2012
82
TRANSFORMANDO...
Velhas siglas novas siglas – transformando...
CPD em TI (ou TIC)
TI em BT (Business Technology)
RH em GP (Gestão de Pessoas)
GP em EH (Ecossistema Humano)
GP em GG (Gente & Gestão)
TRANSFORMANDO...
Velhas siglas novas siglas – transformando...
CIO (Chief Information Officer) em:
Chief Innovation Officer
ou
Career Is Over??

21/10/2012
83
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS
FOCO NO CLIENTE
FOCO DO CLIENTE
FOCO DA SOCIEDADE
FOCO DO PLANETA !

21/10/2012
84

21/10/2012
85

21/10/2012
86
Como Gerar Valor em Ambientes Cada
Vez Mais Complexos
O que é Valor?
Prof. Jaime Gama

21/10/2012
87
Contabilidade: custo (valor de aquisição
histórico), preço (valor pago expresso).
O QUE É VALOR?
Economia: valor de
uma mercadoria –
valor de uso (relação
qualitativa –
qualidades físicas) e
valor de troca (relação
quantitativa).
O QUE É VALOR?

21/10/2012
88
Filosofia: algo determinado
pela interação entre o sujeito
e o objeto. É o modo de
preferência consciente.
O QUE É VALOR?
Antropologia: característica de um indivíduo ou
grupo e que influencia a seleção dos modos,
meios e fins da ação.
O QUE É VALOR?

21/10/2012
89
Psicologia: é uma
crença na qual o
homem se baseia
para atuar por
referência.
O QUE É VALOR?
Estratégia: é a relação
entre a satisfação das
necessidades e os
recursos necessários
para satisfazê-las.
O QUE É VALOR?

21/10/2012
90
Marketing: é a
expectativa de um
consumidor quantos
aos seus benefícios em
relação à quantia paga
pelo produto.
O QUE É VALOR?
A proposta de transformar processos deve ser
incentivada desde o início do ciclo de vida do BPM
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

21/10/2012
91
• Nosso Negócio
– Soluções de TIC*, ou não, que geram valor e transformam o
negócio
• Nossa Missão
– Gerar valor e transformar o negócio no segmento de saúde
• Nossa Visão
– Ser referência como agente sistêmico e transformador dos
negócios no segmento de saúde
TIC* – Tecnologia da Informação e Comunicação
Identidade da TI Corporativa
Grupo Promédica (BA)
Identidade da TI Corporativa
Grupo Promédica (BA)
• Nossos Princípios
– Confiança
– Conhecimento
– Colaboração
– Comunicação
Geração de bem estar
pessoal e profissional

21/10/2012
92
ESCALA DE MUDANÇA
Fonte: CBOK, pg. 154
Sistêmica
Pressupõe uso de tecnologias (inclui BPMS);
Integração entre sistemas, processos e dados;
Controle do fluxo de trabalho;
Distribuição de tarefas;
Monitoramento em tempo de execução.
DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO

21/10/2012
93
Sistêmica - atividades
Atividade Definição
Criação de protótiposde interface
(ex: protótipo do RIS)
Garantia do processo ser realizado conforme
descrito e aprovado
Criação de integrações Sistemas e dados se comunicando
Aplicação de regras de negócio (BRE) Parametrização explícita das regras de
funcionamento do negócio
Preparação da monitoria (BAM) Possibilidade de enxergar resultados de
processos durante a sua execução
Homologação Geração do elo entre a TI e os usuários para a
execução dos processos
Produção Acompanhamentoe avaliação do resultado do
processo em produção
Completar estudo com o Livro de Gart, pg 281
Não sistêmica
Novos procedimentos e fluxos de trabalho;
Associada à responsabilidade coletiva corporativa;
Depende da vontade humana;
Pressupõe constante e eficiente gestão de mudanças;
Acompanhamento do trabalho humano realizado;
Pode ser procedural ou transformacional.

21/10/2012
94
Não sistêmica - tipos
Atividade Definição
Mudanças procedurais Mudanças sobre como o processo e seus
procedimentosoperacionais são realizados
Mudanças transformacionais Como a organização passa a tratar a gestão
dos seus processos
Completar estudo com o Livro de Gart, pg 293
Atividades comuns
Revisão de objetivos, entregáveis, métricas e do tempo do projeto;
Avaliação da necessidade e viabilidade de terceirização do processo.
NÃO SISTÊMICA
Vendendo café em Istambul

21/10/2012
95
Metodologias de melhoria;
Redesenho de processos;
Reengenharia.
MÉTODOS DE TRANSFORMAÇÃO
Six Sigma;
Lean;
TQM.
METODOLOGIAS DE MELHORIA

21/10/2012
96
Six Sigma
Origem na Motorola na década de 80 e popularizada na GE na década
de 90.
“Significa uma medição de qualidade que se esforça para se aproximar
da perfeição. Possui um enfoque disciplinado e orientado a dados para
eliminar defeitos baseados em dados estatísticos em qualquer
processo, desde a manufatura até o transacional e do produto ao
serviço. Direciona a seis desvios padrões entre a média e o limite de
especificação mais próximo”.
Six Sigma

21/10/2012
97
Six Sigma
Six Sigma

21/10/2012
98
Six Sigma;
Lean;
TQM.
Lean
Origem na Toyota (Sistema Toyota de Produção).
“É uma filosofia de gerenciamento focada em redução de sete
desperdícios. O pensamento Lean é mais um instrumento de melhoria
de processos operacionais do que um meio de reengenharia ou
concepção de novos processos”.
Lean significa obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa,
na quantidade certa, minimizando desperdício e sendo flexível e aberto
à mudança.

21/10/2012
99
Lean – princípios chaves
Lean – tipos de desperdícios

21/10/2012
100
Lean – desperdícios de tempo
Lean – terminologia

21/10/2012
101
Lean – o método dos “5 por ques”
Busca pela causa raiz do problema
Lean – exercício
Identificar os desperdícios que ocorrem no processo de
pintura de uma parede
• Transporte:
• Espera:
• Super produção:
• Defeitos:
• Inventário:
• Movimento:
• Processamento

21/10/2012
102
Lean – reflexão
Não perca tempo criando o melhor processo de tratamento
de reclamação de clientes. Investigue as causas raízes das
reclamações e as elimine para sempre.
Six Sigma;
Lean;
TQM.

21/10/2012
103
TQM
“Gerenciamento da Qualidade Total
(TQM – Total Quality Management) é
um conjunto de práticas ao longo da
organização para garantir que esta
satisfaça consistentemente ou exceda
os requisitos do cliente.
TQM coloca forte ênfase em medição e
controles de processo como um meio
para a melhoria contínua”.
TQM
Consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da
qualidade em todos os processos organizacionais.
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas
de todos os escalões de uma organização, mas também da organização
estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de
negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a
organização, o controle e a liderança.

21/10/2012
104
TQM – definições de qualidade
Fonte: DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO - “APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE
REDESENHO DE PROCESSOS NO CONTEXTO DE UMA INSTITUIÇÃO DE PESQUISA” - BEATRIZ HELENA ASSIS
MASCARENHAS DE OLIVEIRA – IBMEC - 2009
TQM – DMAIC:
• Defina
• Meça
• Analise
• Melhore
• Controle

21/10/2012
105
Reengenharia.
“É o repensar ponta-a-ponta sobre o que o processo está
realizando atualmente. É diferente de melhoria de
processos, pois toma uma perspectiva holística para o
processo em vez de identificar e implementar mudanças
incrementais”.
REDESENHO DE PROCESSOS

21/10/2012
106
Passo a passo:
REDESENHO DE PROCESSOS
Reengenharia.

21/10/2012
107
Origem na obra de Michael Hammer –
Reengineering The Corporation (1993). Sua
premissa é uma mudança radical no
processo ao longo da organização, trazendo
melhorias de desempenho.
O repensar radical visa alcançar melhorias
dramáticas em desempenho, tais como
custo, qualidade, serviço e velocidade.
REENGENHARIA
Ao contrário do TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não
procura introduzir melhorias em processos já existentes, mas sim, a
eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem
como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base.
REENGENHARIA

21/10/2012
108
Daqui resulta outra diferença chave da
Reengenharia em relação à TQM: enquanto
a TQM tem um elevado grau de
participação dos subordinados e visa a
obtenção de resultados num espaço de
tempo alargado, a reengenharia parte de
cima para baixo (dos gestores para os
subordinados) e visa obter resultados num
curto espaço de tempo.
REENGENHARIA
Alguns princípios:
Fornecer ponto único de contato com o cliente;
Aqueles mais perto do processo devem executar o processo;
Evitar excesso de transferência de trabalho;
Tratar recursos geograficamente dispersos como se fossem centralizados;
Conectar atividades paralelas;
Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado;
Capturar a informação uma vez.
REENGENHARIA

21/10/2012
109
ORQUESTRANDO A MUDANÇA
Modelo MacKinsey 7-S para alinhamento e mudança organizacional:
Estratégia (Strategy): processo de negócio gerando valor ao cliente;
Estrutura (Structure): habilitar interfuncionalidade – visão sistêmica;
Sistemas (Systems): processos e procedimentos formais para a alocação
de recursos, controles, premiações e informações;
Estilo de liderança (Leadership Style): cultura colaborativa;
Equipe de trabalho (Staffing): orientação de times, abertura à mudanças;
Habilidades pessoais (Personal Skills): treinar interatividades;
Valores compartilhados (Shared Values): cultura e incentivo de
recompensas.
Modelo Lewin-Schein (1987) – 3 estágios:
Descongelamento: criar motivação e prontidão para mudança – “algo está
errado”, reduzir ansiedade ou culpa, criar sentimento de “segurança
psicológica” para minimizar perda de auto-estima.
Mudança: através de reestruturação cognitiva, fazer as coisas de forma
diferente com base numa nova perspectiva – um líder de conduta, criação
de ambiente pessoal propício à mudança.
Recongelamento: ajudar a integrar o novo ponto de vista – adequação de
incentivos individuais com novas perspectivas de comportamento, nova
cultura organizacional.

21/10/2012
110
Modelo Jonh Kotter (1996) – pesquisa industrial (gerenciamento de
mudança):
Instigar o senso de urgência para a mudança;
Selecionar uma boa equipe para o gerenciamento de mudança;
Comunicar a visão corporativa dos resultados de mudança;
Manter o impulso da mudança;
Remover obstáculos para a mudança;
Planejar benefícios imediatos e manter seu fluxo;
Institucionalizar mudanças dentro da cultura organizacional.

21/10/2012
111
Inovações em processos - casos:
Sistema self service
Torpedos SMS
Sistema de milhagem
Internet Banking
Urna eletrônica
Sistema para bares e restaurantes: o garçon muda seu papel
Limusine em Salvador
...

21/10/2012
112
ATIVIDADES DA IMPLEMENTAÇÃO
• Revisão de objetivos, entregáveis, métricas e tempos do projeto;
• Decisão sobre a terceirização ou não de processos de negócio;
• Decisão de compra ou construção de um software de BPM;
• Um plano de projeto (PMI-PMBOK) de implementação é desenvolvido
e um grupo de liderança é constituído, incluindo:
RFP = Request For Proposal e RFQ = Request For Quotation

21/10/2012
113

21/10/2012
114
Gestão de Mudanças
com Foco nas
Pessoas
MUDANÇA
“Quando os ventos de mudança sopram, umas
pessoas levantam barreiras, outras constroem
moinhos de vento”
Érico Veríssimo

21/10/2012
115
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Dreyfuss (2005) aborda que “o foco de qualquer programa de Gestão da
Mudança deve girar em torno de três perspectivas: Processos, Tecnologia e
Pessoas. Embora as organizações executem um trabalho satisfatório em Gestão
de Processos e Tecnologia, a maioria falha em direcionar o impacto de mudança
na dimensão Pessoas, sendo este o vetor mais crítico.”
DREYFUSS, C. How to Understand and Management Organizational Change and It’s Effect on People.
Gartner, 2005.
AS REAÇÕES TENDEM A SER NEGATIVAS
• Atitudes pessimistas
• Foco no pior!
• Falta de percepção do valor que a mudança visa gerar
• Diminuiçãoda atenção
• Perda de produtividade
• Medo
• Boicote
• Burnout – depressão, desgaste físico e mental
• Raiva, ceticismo
Uma pessoa só aceita a mudança, de fato, quando
percebe que será beneficiada no processo

21/10/2012
116
IMUNIDADE À MUDANÇA *
Pergunta de partida:
Como fazer a ponte entre
aquilo que as pessoas
genuinamente pretendem
fazer e aquilo que são
efetivamente capazes de
fazer?
* Pesquisadores de Educação e Liderança da Harvard University: Robert Legan (Professor de Andragogia e
Desenvolvimento Profissional da Escola de Educação) e Lisa Laskow Lahey (Psicóloga do Desenvolvimento e Diretora do
Grupo de Liderança de Mudança da Escola de Educação de Graduados da harvard University), autores de Imunidade à
Mudança
IMUNIDADE À MUDANÇA
Quando um paciente cardíaco recebe a
orientação de um cardiologista para mudar
seu estilo de vida, o que ele faz?
E quando um líder direciona a sua
equipe para uma mudança?

21/10/2012
117
A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA!
Item Conceito Exemplo didático
Compromisso
declarado
Todos sabem, todos
entendem!
Precisamos implantar uma nova
sistemática para monitoramento dos
nossos processos!
O que fazer Detalhamento do trabalho a
ser feito, investimentos e
treinamentos realizados,
Alta Direção patrocinando,
...
Dominamos as técnicas e ferramentas!
Entendemosbem o que fazer!
Compromissos
ocultos
Protegem indivíduos
(imunidade). Compromete o
sistema!!! Eis o problema!!!
Não vou entrar nessa não!! Eles querem
me monitorar! Aqui nunca foi assim!!
A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA!
Item Conceito Exemplo didático
Compromisso
declarado
Todos sabem, todos
entendem!
Precisamos implantar uma nova
sistemática para monitoramento dos
nossos processos!
O que fazer Detalhamento do trabalho a
ser feito, investimentos e
treinamentos realizados,
Alta Direção patrocinando ...
Dominamos as técnicas e ferramentas!
Entendemosbem o que fazer!
Compromissos
ocultos
Protegem indivíduos
(imunidade). Compromete o
sistema!!! Eis o problema!!!
Não vou entrar nessa não!! Eles querem
me monitorar! Aqui nunca foi assim!!
Outras situações: novos métodos, fusões, aquisições,reformas estruturais,novas
tecnologias, compliancesetc

21/10/2012
118
Saber enfrentar e lidar com situações complexas é uma habilidade
valiosa, mas não de fato suficiente para encarar os desafios de uma
mudança!
A experiência da complexidade não é apenas algo relativo ao mundo.
É também uma história relativa às pessoas!!
Quando vemos o mundo como
“complexo demais”, estamos, na
verdade, vivenciando um
descompasso entre a
complexidade do mundo e a
nossa própria complexidade

21/10/2012
119
Duas formas para resolver esse descompasso:
- Reduzindo a complexidade do mundo OU
- Aumentando a nossa própria complexidade!!
Idade
Complexidade mental
Idade e complexidade mental:
visão de 30 anos atrás
20 anos

21/10/2012
120
Idade
Complexidade mental
Idade e complexidade mental:
visão atual revista
40-5020 70 anos
Tempo
Complexidade
Trajetória do desenvolvimento
mental na fase adulta

21/10/2012
121
Tempo
Complexidade
Mente
socializada
Mente
autoral
Mente
autotransformadora
Trabalha em
equipe.
Seguidor fiel.
Procura
alinhar-se.
Procura ser
dirigido.
Confiante.
Dirige a agenda. O
líder aprende a
liderar. Bússola
própria. Resolve
problemas.
Independente.
Meta líder. O líder lidera
para aprender.
Multiquadros. Comporta
contradições. Descobre
problemas.
Três platôs do desenvolvimento
mental adulto
Avaliação da complexidade mental
Pesquisa com CEOs de empresas com receitas brutas superiores a $ 5
bilhões anuais – capacidade de:
• Questionar os problemas existentes
• Inspirar visão compartilhada
• Gerenciar conflitos
• Resolver problemas
• Delegar
• Transferir poder
• Construir relacionamentos
Entrevista sujeito-objeto sondagem dos “ques” e “porques” de cada entrevistado

21/10/2012
122
Resultados: estudo A (n=342) e estudo B (n=497):
• Mente socializadora: A (27%), B (11%)
• Mente autoral: A (66%), B (81%)
• Mente autotransformadora: A (7%), B (8%)
Dois tipos de desafios à mudança:
• Técnicos: conjunto de habilidades necessárias para executar
complicadas operações
• Adaptativos: precisam ser superados com a transformação/
evolução da mente, com o avanço para um estágio mais sofisticado
de desenvolvimento mental

21/10/2012
123
Distinguir os desafios adaptativos dos técnicos faz deslocar a nossa
atenção:
do “problema”  “a pessoa que tem diante de si o problema”
Uma solução?
Integrando
reflexões sobre
todo o ecossistema
onde a mudança
precisa ocorrer!

21/10/2012
124
A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
“Eu que não me sento
no trono de um apartamento
com a boca escancarada cheia de
dentes esperando a morte
chegar”

21/10/2012
125
“É preciso abandonar as roupas usadas, que
já têm a forma do nosso corpo, e esquecer
os caminhos que nos levam sempre aos
mesmos lugares. É o tempo da travessia. Se
não ousarmos fazê-la, ficaremos, para
sempre, à margem de nós mesmos”
Fernando Pessoa
Obrigado!
Jaime Gama
jaimengama@gmail.com
josias@.exitoconsultoria.com.br
71.9121-8843
MUITO OBRIGADO !
rmbqueiroz@hotmail.com
71.9114-7002
jaimengama@.gmail.com
71.8802-4783

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