O documento discute o programa de avaliação de desempenho de uma empresa, incluindo os benefícios de ter um programa formal, o ciclo de gestão de desempenho, e os principais aspectos de implementar e conduzir avaliações de desempenho.

1. Programa, Procedimentos e
Benefícios
Matéria: Avaliação de Desempenho
Debora Miceli
Versão: 1.0 - Jan/2014

2. Gestão de Desempenho x AdD
Avaliação de
Desempenho
Gestão do
Desempenho

3. Para que serve um Programa de AdD?
Sem a existência de um Programa Formal de Avaliação de
Desempenho, as empresas poderiam ter dificuldades em mensurar
os resultados de seus planejamentos, bem como manter de forma
homogênea a avaliação dos mesmos.
Um programa de Avaliação de Desempenho facilita o
acompanhamento dos progressos organizacionais. Estes que são
planejados, assignados e realizados por meio dos colaboradores
que são responsáveis por desempenhar de forma adequada sua
parte individual.
Além disso, com um programa deste tipo, é facilitada a
identificação de possíveis pontos de não-performance, podendo
assim a empresa fazer as devidas tratativas.

4. Um Programa Eficiente
As avaliações devem
estar relacionadas ao
que foi definido pela
análise e descrição de
cargo
O funcionário deve ter
clara as regras antes
da avaliação
Os avaliadores devem
estar preparados para
observar fatos e
avaliar o desempenho
– evitar julgamentos
As avaliações devem
permitir discussão e,
se necessário, ter um
canal recorrer

5. Ciclo da Gestão de Desempenho
Planejamento
Organizacional +
Objetivos
Planejamento
Departamental +
Objetivos
Definição de Objetivos
Individuais
Contratação dos
objetivos, indicadores e
padrões de desempenho
Acompanhamento

6. Exemplo
Objetivo: Aumentar o volume de
vendas (média mensal) dos clientes
ativos em 5% até o final deste ano.
Indicador: volume médio de vendas
(média 12 meses) / mensal.
Padrão de desempenho: Aumentar
3% nos primeiros 6 meses

7. Definição de Objetivos: SMART
1. eSpecífico (Specific) – é claro, delimitado, detalhado e o mais
específico possível?
2. Mensurável (Measurable) – dá para medir?
3. Alcançável (Achievable) – é alcançável ou impossível?
4. Relevante (Relevant) – é desafiador?
5. Prazo (Time) – em qual prazo?

8. Implementação do Processo
•Regras, critérios, prazos
Estruturação do
processo
•Comunicação
•Formação
•Apoio e patrocínio
Envolvimento dos
gestores
•Comunicação
•Formação (se necessário)
•Esclarecimento de dúvidas e engajamento
Envolvimento dos
colaboradores
•Implementação da primeira avaliação de desempenho
Aplicação o
processo
•Avaliar e corrigir falhasMonitoramento

9. Processo de Avaliação de Desempenho
Definir os
objetivos
Estabelecer
expectativas
(Análise do
Trabalho)
Examinar o
desempenho
Avaliar o
desempenho
(metrificar)
Discutir a
avaliação

10. Falhas no Processo
Falhas
Falta de
informação
Falta de
sponsorship
Padrões de
desempenhos
indefinidos
Métodos de
classificação
tendenciosos
Excesso de
documentos
Objetivos
conflitantes

11. Responsabilidade pela AdV
O gestor: quem avalia o desempenho das pessoas é o próprio gestor, com o suporte do RH que define as
regras.
A própria pessoa: o próprio colaborador faz sua auto-avaliação com base nos critérios definidos
pela empresa.
O gestor + a pessoa: o gestor e o colaborador de forma dinâmica e baseado em critérios
previamente estabelecidos realizam e debatem a avaliação.
Equipe de trabalho: a equipe avalia os integrantes.
Órgão de RH: em organizações mais centralizadoras, o RH é quem faz a avaliação – este modelo
tem entrado em desuso.
Comissão de Avaliação de Desempenho: pode ter composta por membros permanentes ou provisórios
que se reúnem a fim de realizar a avaliação. Não deve conter pares do avaliado na comissão.

12. Avaliação 360º
Avaliado
Gerente
Colegas
(clientes)
Subordinados
Colegas
(fornecedores)

13. Avaliação 360º: Prós e Contras
Completude
Diferentes perspectivas
Retroação que permite
maior desenvolvimento do
avaliado
Complexa
Precisa envolver maior nº
de pessoas e tentar garantir
ao menos 1 de cada esfera
Requer formação adicional

14. Benefícios da Avaliação de Desempenho
Para o
funcionário
Conhecer as regras do
jogo
Conhecer as expectativas
da empresa e do líder
Identificar pontos fortes e
fracos.
Trabalhar na melhoria de
seu desempenho
Auto-avaliação e
autocrítica
Para a área
e chefia
A metodologia, neutraliza
a subjetividade.
Permite propostas para
melhoria do
desempenho.
Esclarece se o
desempenho está
alinhado ao esperado
pela organização.
Para a
organização
Avaliar seu potencial
humano no curto, médio
e longo prazos
Identificar as pessoas que
necessitam de suporte e
formação
Identificar potenciais para
promoção ou
transferência
Facilitar e fortalecer o
processo de Gestão de
Pessoas e Desempenho
CHIAVENATO, 2009 – P. 252 – 253 - Adaptado

15. Inter-relação com outros subsistemas
Provisão
•Monitora e localiza pessoas com características desejadas
Aplicação
•Identifica se as pessoas estão bem integradas nas respectivas funções
Manutenção
•Indica o desempenho e o alcance de resultados
Desenvolvimento
•Facilita a correção dos pontos de melhoria bem como potencialização dos pontos fortes
Monitoramento
•Proporciona feedback

16. Bibliografia
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3ª Ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2009.
• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
Administração – 8. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
• CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 9ª Ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2009.