1) O documento discute os conceitos de behaviorismo e como ele influencia o controle comportamental em organizações. 2) Apresenta os principais behavioristas como Watson, Thorndike, Pavlov e Skinner e seus pressupostos como tabula rasa e o indivíduo como produto do ambiente. 3) Discutem como os conceitos de condicionamento, reforços e hábitos do behaviorismo podem ser aplicados para exercer poder e liderança nas organizações.

1. Behaviorismo, o Controle
Comportamental nas Organizações
Faculdade Vale do Salgado
Curso de Administração
3º Semestre

2. Equipe
Ana Romilda
Bruna Ferreira
Carlos Mota
Daniel Paulino
Farlley Monte
Francº Lairton Pinto
João Batista
Moema Viana
Nara Regina

3.  O termo behaviorismo vem da palavra behavior que
traduzida para o português, significa comportamento.
 Historicamente, surgiu em 1913 a partir do artigo de John
B. Watson com o título ”Psicologia, como os behavioristas
a veem”.
 O objeto da Psicologia que até então tinha sido a alma, ou a
consciência, a mente, e a partir do behaviorismo passa a
ser uma ciência do comportamento humano não pode
mais ser considerada como ciência pura da consciência. O
homem passa a ser visto como produto do ambiente.
A Escola Behaviorista

4.  John Broadus Watson (1878-1958)
 Edward Lee Thorndike (1874-1949)
 Ivan Petrovich Pavlov (1849-1936)
 Burrhus Frederic Skinner (1904-1990)
Os Grandes Behavioristas

5.  Para os behavioristas, os comportamentos
humanos, assim como a personalidade são frutos
de aprendizagem.
 O behaviorismo trabalha com definições claras e
detalhadas de comportamentos.
 É da escola behaviorista que saem os principais
estudos sobre o condicionamento e a formação de
hábitos.
Pressupostos Básicos

6.  Tabula rasa ou folha de papel em branco (a partir
da visão empirista);
 Produto das forças do meio no qual ele vive;
 Produto da história de reforços que ele sofreu ao
longo de sua vida.
O Indivíduo

7. Condicionamento Clássico

8. Condicionamento Operante

9.  São todos os estímulos vindos do ambiente
externo que aumenta a probabilidade, ou seja,
aumenta as chances desse comportamento
continuar a se repetir.
 Pode ser Aplicado (Positivo) ou Retirado
(Negativo)
Reforços

10.  São os estímulos conhecidos como “agradáveis”
que depois de aplicados após um certo
comportamento aumenta as chances desse
comportamento continuar acontecendo.
 Ainda podemos citar também:
◦ Extinção;
◦ Punição.
Reforços Positivos

11.  É a retirada de um estímulo indesejável com a
finalidade de aumentar a repetição de um
comportamento desejado.
 Exemplo:
◦ Não trabalhar aos sábados caso a produtividade na
semana aumente.
Reforços Negativos

12.  O ritual é caracterizado pela repetição, mas
diferencia-se do hábito quando atribui uma
diferenciação simbólica a tal repetitividade.
 Ir trabalhar todos os dias é um hábito que se torna um
ritual quando passa a significar para a pessoa
dedicação e respeito.
 Rituais nas empresas brasileiras:
◦ Admissão, Demissão, Seleção de pessoal, Confraternização,
Socialização, Promoção e muitos outros que reforçam os
valores estabelecidos por sua cultura.
Formação de hábitos e rituais

13.  Independente da terminologia utilizada (chefe,
líder, coordenador, CEO, Chairman, entre outros),
qualquer pessoa que ocupe posição de comando,
que controla e influencia o comportamento de
seus subordinados está exercendo a liderança.
Behaviorismo e liderança

14.  O estilo de liderança remete à maneira como os
líderes se comportam e o que usam para controlar
o comportamento dos seus liderados.
Teoria dos estilos de liderança

15.  Ambiente autocrático: O líder determina as regras, as
atividades, os objetivos, os companheiros de trabalho
e as formas de execução.
 Ambiente democrático: Normas, regras, atividades e
execução eram discutidas e decididas pelo grupo.
 Ambiente laissez-faire: Completa liberdade individual
e grupal. O líder apenas fornecia o material de
trabalho e só dava informações quando procurado.
Nasceu dos estudos clássicos de Kurt Lewin e
colaboradores uma teoria abordando os três
estilos de liderança:

16.  Os pesquisadores criaram escalas de medidas,
critérios rigorosos, registros sistemáticos de
comportamentos e entrevistas fora do ambiente
da experiência.
Este estudo apontou a importância do
comportamento do líder sobre o liderado. Uma
série de conclusões foi tirada.

17.  Líder autocrático: O reflexo deste comportamento aparece
nos liderados com mesas abarrotadas de trabalho, que não
fazem nada durante a ausência do líder, mas que, se o líder
voltar a qualquer momento, têm que mostrar trabalho.
 Líder democrático: Na ausência do líder, as pessoas
continuavam produzindo e qualquer elemento do grupo
assumia a liderança, se necessário. Os integrantes do grupo
se mostravam motivados e satisfeitos com a liderança.
 Líder Laissez- faire : Havia queixas de indiferença do líder e
de pouca ajuda, o que deixava o grupo sem saber o que
fazer. A agressividade aparecia gerada pela falta de
objetivos e orientação.

18.  Partes do pressuposto de que não existe um único
estilo ou característica de liderança válida para
toda e qualquer situação. Quando se fala em
liderança, são três fatores que devem ser levados
em consideração: O líder, o grupo e a situação.
Liderança situacional e multicultural

19. O poder segundo French e Raven e o controle
comportamental do behaviorismo

20.  PODER DE RECOMPENSA
◦ O recebimento de coisas agradáveis ou a remoção das
desagradáveis.
◦ O uso adequado e racional dos reforços positivo e
negativo.
 PODER COERCITIVO
◦ Geralmente explora o medo da punição
◦ É comum o uso dos meios de ferir, intimidar, humilhar
ou recusar amor e atenção às outras pessoas.
Os 5 tipos de exercício do poder para French e
Raven

21.  Para French e Raven, é o poder que decorre do
cargo ou oposição ocupada pelo individuo no
grupo ou hierarquia organizacional. Posições de
autoridade incluem poderes de coerção e de
recompensa. O poder legitimo, entretanto, é mais
amplo do que o poder para coagir ou
recompensar, neste inclui a aceitação, por
membros de uma organização.
Poder legítimo

22.  Para French e Raven é baseado na especialidade,
no talento, na competência, na experiência ou no
conhecimento técnico do líder. Se esse poder é
reconhecido os subordinados cumprem as ordens
que refletem esse conhecimento.
Poder de competência

23.  Este tipo de poder advém das características
pessoais do líder, emana da admiração e do desejo
de se parecer com o líder. É um poder
popularmente conhecido como carisma.
 Assim, o behaviorismo oferece as ferramentas
básicas para a aplicação das cinco formas de
poder. Poder e behaviorismo são inseparáveis.
Poder de referência

24.  Tipo de relação com o poder;
 Transferir aos funcionários
poder e recursos para
responsabilizar pelo que fazem;
 Aparecem nas estruturas
orgânicas e Cult arais, que
valorizam o empregado e faz uso
da gestão participativa em que
os supervisores compartilham
com seus colaboradores o poder
de decisão.
Empowerment

25. 1. PODER – dar poder às pessoas,
delegando autoridade e
responsabilidade em todos os
níveis da organização.
2. MOTIVAÇÃO – proporcionar
motivação às pessoas para
incentivá-las continuamente.
3. DESENVOLVIMENTO – dar
recursos às pessoas em termos de
capacitação e desenvolvimento
pessoal e profissional.
4. LIDERANÇA – proporcionar
liderança na organização.
O Empowerment se assenta em quatro bases
principais:

26. CHIAVENATO. Idalberto. Gestão Com Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002.
BOCK, Ana Mercês Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, M. de Lourdes Trassi.
Psicologias: Uma introdução ao Estudo de Psicologia. 13.ed. reform. e amp. São
Paulo: Saraiva, 2002. p 45-84
MARILANDES RIBEIRO BRAGA. Psicopedagogia. Disponível em:
http://www.psicopedagogia.com.br/artigos/artigo.asp?entrID=459. Acesso em:
25 de mar. 2013.
NICOLA ABBAGNANO. Dicionário de Filosofia. São Paulo: Martins
Fontes, 1990. Verbete Behaviorismo, p. 105.
ROSA, M. Introdução à Psicologia. Petrópolis/ RJ: Vozes, 1995, p. 112 – 124
Referências