O documento discute as barreiras interpessoais à tomada de decisão em empresas. Analisou-se seis empresas e 165 executivos, identificando dois padrões de comportamento. As barreiras incluem a racionalidade excessiva, supressão de emoções e falta de feedback, comprometendo a criatividade e inovação. Sugere-se trabalhar em grupo, usar feedback e treinamentos para promover maior abertura.

1. Barreiras Interpessoais à Tomada de Decisão Altamir da Silva Carlos Almeida Marco Aurélio Marcos Spinelli

2. Seis empresas estudadas 165 altos executivos dessas empresas Membros do conselho, do comitê executivo, gerente de médio e alto nível. Ramo de atuação Empresa de produtos eletrônicos Empresa de produtos inovadores Empresas de P&D Empresa de Consultoria e Pesquisa Empresa Fabricante de equipamento pesado Natureza da Pesquisa

3. Barreiras interpessoais “As barreiras interpessoais ou internas são dependentes das características psicológicas do receptor” (LEITÃO, 1985)

4. PALAVRAS VS AÇÕES

5. Palavras versus Ações Um bom processo decisório depende de: Inovação

6. Riscos Palavras versus Ações

7. Flexibilidade Palavras versus Ações

8. Confiança Palavras versus Ações

9. Comportamento dos Executivosemdoispadrões: Padrão A (Contemplativo, Racional e Discretamente competitivo): Apresenta-se como observador analisando todo o ambiente, para posteriormente desacreditar os pontos de vista alheio, a fim de se mostrar superior. Padrão B (Competitivo “1”, Contemplativo e Racional “2”): A alta competitividade é mais forte tendo grau de conflito elevado e sentimentos mascarados. ARGYRIS (2001) Palavras versus Ações

10. Padrões raramente observados ou seguindos pelos Executivos: Não arrisca expondo novas idéias; Não ajuda os outros a se abrirem, serem francos e a correrem riscos; Não usa um estilo de comportamento que contemple o modelo da individualidade e da confiança, sendo imparcial em relação aos sentimentos interpessoais. ARGYRIS (2001) Consequências Práticas

11. Com base nos resultados da pesquisa de ARGYRIS Executivos tem sentimentos e muitos deles “arraigados”; Sentimentos para 84% dos executivos significa imaturidade; Resultados interpretados não devem dar sentido de que os executivos não gostam de correr riscos; Executivos foram analizados em grupo e não indivudual. Consequências Práticas

12. POR QUE A DISCREPÂNCIA?

13. Valorização da racionalidade cognitiva (racionalidade intelectual) Relações humanas significativas Influência sobre as relações humanas através do direcionamento com uso do controle unilateral Valores Básicos

14. Estimulo a racionalidade intelectual e na execução de tarefas. Supressão os aspectos pessoais e emocionais Influência nas Operações

15. Fazendo com que fiquem mais atentos e direcionados ao objetivo da empresa. A medida que os aspectos pessoais e emocionais são suprimidos afloram regras que reprimem seus sentimentos colocando-os como problemas técnicos Influência nas Operações

16. A medida que os aspectos pessoais e emocionais são suprimidos afloram regras que reprimem seus sentimentos colocando-os como problemas técnicos, podendo inibir a criatividade e a inovação na tomada de decisão formando assim um ciclo vicioso de redução da capacidade de experimentar abertura de novas idéias e valores Influência nas Operações

17. ALGUMAS CONSEQUÊNCIAS

18. Compromisso Limitado Causa: Desconforto em expor suas reais opiniões devido a medo de contrariar o seu superior.

19. Compromisso Limitado Conseqüência: Não se dedicam totalmente na realização destas atividades.

20. Jogadas Dissimuladas Causa: Acontece quando determinada ação está fora do alcance dos executivos , ou quando as decisões não são unânimes entre eles.

21. Jogadas Dissimuladas Conseqüência: Utilizam de técnicas para minimizar os impactos de uma má noticia dada ao presidente.

22. Jogadas Dissimuladas Técnicas Antes de dar as más noticias dê as boas; Diminua o impacto de um fracasso enfatizando como você esteve perto de alcançar a meta; Oferecer-se para ajudar outros departamentos da empresa que estão passando por problemas.

23. Falta de Consciência Causa: Os executivos não se comportam de acordo com a sua cultura e valores.

24. Falta de Consciência Conseqüência: Acabam substituindo seus valores pelos da empresa.

25. Falta de Consciência “Uma das observações mais freqüentes em estudos empresariais é a falta de consciência dos executivos quanto aos seus próprios padrões de comportamento, assim como o impacto negativo de seu comportamento sobre os outros.” (ARGYRIS, 2001)

26. Pontos Cegos Causa: O medo de repreensão, faz com que os executivos não externem seu descontentamento com o seu superior.

27. Pontos Cegos Consequência: Ilusão do nível de satisfação dos membros da organização.

28. Pontos Cegos Presidente  Barreiras Interpessoais Gerentes  Funcionários Barreiras Interpessoais

29. Pontos Cegos Pesquisa realizada com 25 gerentes avaliando o comitê executivo

30. Desconfiança e Antagonismo Causa: Omissão de informação para não causar descontentamento na empresa.

31. Desconfiança e Antagonismo Consequência: Boatos e ações de má fé dentro da empresa.

32. Processos Prejudicados Causa: Atividades defensivas como todas as descritas anteriormente.

33. Processos Prejudicados Consequencia: Baixa produtividade, baixa motivação, insatisfação com o trabalho e ônus financeiro.

34. O QUE PODE SER FEITO?

35. Caminhos Cegos Mesmo com o uso de: Palestras; Leituras; Pesquisas.

36. Caminhos Cegos É frustrante!

37. Caminhos Cegos Em pesquisa realizada com grupo de 60 empresários. Chegou-se a conclusão que não há mudança no comportamento dos executivos. Mesmo quando forçada, a mudança de comportamento, logo elas foram esquecidas fazendo com que voltassem ao seu comportamento inicial.

38. Caminhos Cegos Soluções: Acompanhamento por consultores profissionais. Afastar-se um pouco da organização, evitando pressões e tensões diárias do meio administrativo.

39. O Valor das Perguntas Dificilmente os executivos deixam seu subordinados a vontade para responder francamente as perguntas, mesmo quando acreditam que estão colaborando.

40. O Valor das Perguntas Deve ser bastante cuidadosa e em situações previamente planejadas para não gerar constrangimento.

41. O Valor das Perguntas Desvantagens Pode causar desconforte entre os subordinados. Vantagens Quando bem aplicada fortalece a autoridade. Com um feedback mais franco.

42. Trabalhando com o Grupo Devido a complexidade das decisões, tornou-se essencial a participação do grupo. No grupo a contribuição de cada um tem seu peso, pois,cada um tem um ponto de vista diferente, maximizando assim as contribuições individuais.

43. Trabalhando com o Grupo O objetivo do grupo é ajudar ao executivo a manter um ambiente de tomada de decisão eficaz. Quando existe confiança, abertura e o nivelamento entre os integrantes há uma eficácia maior no grupo.

44. Trabalhando com o Grupo Por outro lado quando os membros se tornam irritados, confusos e sobrecarregados existe uma tendência a sonegar informação.

45. FEEDBACK “informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão” Dicionário HOUAISS Utilizando o FEEDBACK

46. Gravar reunião de tomada de decisão Comportamento individual ou em grupo Resistência criada Observar impactos existentes. Progresso alcançado Melhoria em resistência, hostilidade, frustração. Utilizando o FEEDBACK

47. Planejamento da gerência através da educação laboratorial Programas customizados de acordo com a segmentação da organização Tratamento Laboratorial

48. Debate aberto Seria o que? Troca de conhecimento entre membros de um grupo ou organização sobre um assunto; Discursão argumentada; Resulta na Produtividade humana dos envolvidos; Na solução ou minimização de um problema existente; Previsão futura; Compreensão sobre fatores externos que possam intervir no andamento do grupo ou organização; Enfim, a eficácia, a partir dessa boa troca de conhecimento, como também a reunião periódica.

49. POSICIONAMENTO CRÍTICO

50. Posicionamento Crítico Concordamos com o textodevido a: Realidade das empresas; Medo de ser contrariado; Emoçõesreprimidas (medo de ser recriminado); Preconceitonaáreaorganizacional. PossíveisSoluções Ter um debate aberto; Feedback das ações;

51. EXERCÍCIO

52. A Janela de Johari

53. A Janela de Johari No setor I, estão os comportamentos observados por todos, inclusive eu. Sobre esses é mais fácil falar, descrever e analisar. P.e., "Todos sabem, e eu também, que odeio filas: elas me deixam nervoso".

54. A Janela de Johari No setor II, os comportamentos que exerço para os quais minha sensibilidade não funciona bem. Por exemplo, uma pessoa que não consegue tatear bem seus sentimentos deve incluir esse défict no item II.

55. A Janela de Johari No setor III entrariam diversos comportamentos encobertos, como pensamentos, fantasias, etc. Mas também entram alguns que são emitidos sem que outras pessoas vejam, provavelmente como tática de fuga e esquiva. P.e., "Ninguém sabe, mas secretamente eu fantasio que sou um Cavaleiro do Zodíaco".

56. A Janela de Johari No setor IV, estariam todos os comportamentos de contingências não-descritas. Eles são, em linguagem mentalista, chamados de "inconscientes" e associados a mistérios. P.e., "Ninguém entende porque eu tenho esse jeito. Nem eu".

57. A Janela de Johari A medida que uma pessoa é mais saudável, diz-se que ela tem menos comportamentos no setor IV e mais no setor I (pois passa-se a compreender melhor o que se faz, observando e descrevendo melhor os próprios comportamentos), bem como mantém estável o número deles no II e no III.

58. OBRIGADOOOO!!!!