O documento analisa as barreiras interpessoais à tomada de decisão em executivos de empresas, destacando a discrepância entre palavras e ações que prejudica a eficácia das decisões. A falta de consciência sobre comportamentos interpessoais gera desconfiança e limita o compromisso, enquanto padrões de comportamento competitivos e contemplativos impactam negativamente o grupo. Sugestões como feedback, treinamento e debate aberto são apresentadas como soluções para melhorar a tomada de decisão e a dinâmica organizacional.

1. Barreiras interpessoais à
tomada de decisão
Rafael Barbosa
Desing Gráfico
finho26@hotmail.com

2. Barreiras Interpessoais à Tomada
de Decisão
- Estudo em executivos de 6 empresas
- Raramente tem atitudes e ações
- Muita diferença entre o que disem e
com se comportam
- Acabam criando barreiras

3. Palavras X ações
Barreiras interpessoais à tomada de decisão

4. Palavras X Ações
- A eficácia das atividades de tomada de decisão
depende do grau de inovação, flexibilidade, risco e
confiança no sitema.
- Um organização é tão boa quanto as
pessoas que a administram.
- Crêem na importância de sua
responsabilidade em ajudar a si
mesmos e aos outros desenvolver suas
habilidades.

5. Palavras X Ações
- Consiseram caracteristicas chaves: motivação,
correr riscos, flexibilidade e confiança.
- Mas seu comportamento tende a criar processos
de tomada de decisão pouco eficazes.

6. Padrões Básicos de
comportamento
- Padrão A: Contemplativo, racional e discretamente
competitivo;
- É o mais encontrado.
- Frequentemente expressam suas opiniões e se
preocupam com elas
- “Vendem” suas visões para obter recuros escassos.
- São muito abertos para opiniões de terceiros,
porém apenas para subjulgá-los

7. Padrões Básicos de
comportamento
- Padrão B: Competitivo em primeiro lugar,
comtemplativo racional em segundo;
- A concordância com idéias substitui a
preocupação com normas e posições.
- Forte antagonismo a idéias de outras pessoas,
indicando alto grau de conpetitividade ou conflitos
de sentimentos.

8. Consequencias práticas
Comportamento raramente observado em ambos
os padrões;
- Arriscando-se ou experimentado novas idéias ou
sensações.
- Ajudando os outros a se abrierem e ferem francos e
a correrem riscos.
- Comportamento que contemple o modelo de
individualidade e da confiança.
- Expressando sentimentos.

9. Valores Básicos
1. “As relações humnas significativas são aquelas que
guardam relação com o alcance do objetivo da
organização.”
- concentram-se apenas em executar a tarefa.
- Quase não gastam seu tempo analisando a
eficácia do grupo, mesmo quando os objetivos
não eram atingidos por problems interpessoais do
grupo.
- “ se o grupo não é eficaz, está nas mãos do líder
reconcuzi-lo ao seu trilho direcionando-o.”

10. Valores Básicos
2. “A racionalidade congnitiva deve ser destacada;
sentimentos e emoções devem ser despresados.”
- Discussões que envolvam racionalidade, são
consideradas relevantes, boas, funcionam etc.
- Procuram evitar lidar com emoções, mesmo que
isso possa diminuir a eficácia.
- As emoções tem peso contrário.
- “Volte aos fatos” ou “Mantenha a pesonalidade
fora disso.”

11. Valores Básicos
3. “As relações humanas são influenciadas com mais
eficácia atravéz de difecionamento, coerção e
controle unilateraris, assim como por recompesas e
penalidades que solucionem os 3 valores.”
- Geralmente está implícito numa herarquia de
comando gerencial.

12. Algumas consequências
Barreiras interpessoais à tomada de decisão

13. Algumas consequencias
•Compromisso Limitado
•Jogadas Dissimuladas
•Falta de Consciência
•Pontos Cegos
•Desconfiança e Antagonismo
•Processos Prejudicados

14. Algumas consequencias
Compromisso Limitado
Principais decisões apresentadas pelo presidente
tende a haver menos discussão aberta sobre o
assunto, e o comprometimento dos diretores tende
a ser menos completo.

15. Algumas consequencias
Jogadas dissimuladas
Informações negativas são passadas de maneira
lenta e cuidadosa de forma a burla o problema em
que se esta passando.

16. Algumas consequencias
Falta de Consciência
A falta de consciência quanto ao padrão de
comportamento, impactam negativamente sobre
os outros.
Sobre exemplo citado no livro foi possível concluir
que os membros comportavam-se, sem saber de
maneira a não estimular que corressem riscos,
abertura, expressão de sentimentos, relações
coesas e confiáveis.

17. Algumas consequencias
Para verificar a validade de algumas descobertas
relatadas, houve uma entrevista com 25 altos
executivos abaixo do comitê executivo.

18. Algumas consequencias
Pontos Cegos
A tendência dos executivos a não estarem cientes
dos sentimentos negativos que seus subordinados
têm em relação a eles. Fatos exemplificados no
livro destacam que:
•71% dos gerentes de nível intermediário não
sabiam como se posicionar com seus superiores;
• 65% dos gerentes de nível intermediário, não
sabiam que qualidades conduziam ao sucesso, em
suas organizações.
•87% sentiam que os conflitos raramente eram
contornados;

19. Algumas consequencias
Pontos Cegos
•65% pensavam que o problema mais importante, à
espera de solução, era de ajudá-los a superar as
disputas intergrupais, a falta de cooperação e a
fraca comunicação; 59% consideram a eficiência
da alta gerencia como não tão boa ou quase na
média;
•82% dos gerentes de nível intermediário desejariam
que o status de suas funções e ocupações fosse
aumentando.

20. Algumas consequencias
Desconfiança e antagonismo
•A gerência pode passar a ocultar suas decisões
dos empregados, podendo gerar especulações
diversas dentro da empresa.
•Também podem chegar a omitir informações
importantes aos seus subordinados.
•Rejeição diplomática de idéias
•Podendo gerar: submissão, antagonismo,
desconfiança e medo de tentar

21. Algumas consequencias
Processos prejudicados
•Executivos mais eficazes e mais comprometidos
tendem a se aborrecer mais quando presenciam
atitudes defensivas já vistas.
•Os menos eficazes e comprometidos apenas
lamentam ou não se emvolvem com o ajuste da
situação.

22. O que pode ser feito?
Barreiras interpessoais à tomada de decisão

23. O que pode ser feito?
Caminhos cegos
•Aprender sobre problemas participando de
palestras, lendo sobre casos, não são capazes de
mudar um comportamento.
“Eu sei o que tenho de fazer aqui, mas quando
chega a hora de uma reunião real eu me
comporto da maneira antiga”

24. O que pode ser feito?
O valor das perguntas
•Como estou me saindo?
O feedback é uma ferramenta importante para
estabelecer confiança e manter a hierarquia entre
chefes e subordinados.

25. O que pode ser feito?
Trabalhando com o Grupo
• Ninguém sozinho é capaz de ter todo
conhecimento necessário para sempre tomar uma
decisão eficaz.
•Os executivos admitem que ficam frustrados
quando precisam de integrantes do grupo para
tomar as principais decisões.

26. O que pode ser feito?
Utilizando o FeedBack
Escutar e analisar o comportamento individual dos
componentes e do grupo como um todo e discutir
as atividades visando minimizar atritos futuros.

27. O que pode ser feito?
Treinamento Laboral
Criar e seguir um programa (programas executivos)
planejados para aumentar a capacidade de
tomar decisões eficazes e melhor gerenciar os
conflitos.EX;
•Grupos de treinamentos
•Grid gerencial
•Laboratórios de conflitos gerenciais

28. O que pode ser feito?
Debate aberto
•Discutir abertamente, e com profundidade, com o
grupo problemas eminentes a eficácia do trabalho
dentro das organizações, de forma periódica.

29. Rafael Barbosa
Desing Gráfico
finho26@hotmail.com