Este documento discute estilos de liderança e avaliação de desempenho. Ele descreve seis estilos de liderança e como cada um afeta o clima organizacional. Também discute os efeitos negativos da falta de sistematização na avaliação de desempenho e apresenta requisitos para uma avaliação eficaz, como definir critérios claros e fornecer feedback.

1. Liderança, avaliação de
desempenho e feedback
Ronaldo Pontes Moura
Set/2011

2. Baseado no artigo: Liderança que traz resultados. Harvard Business Review. Out
2010. p. 70 a 80. Daniel Goleman.
PARTE I: ESTILOS DE LIDERANÇA

3. Seis estilos de liderança
Despótica
Visionária
Agregadora
Democrática
Agressiva
Conselheira

4. Líder despótico
Exige cumprimento imediato de ordens
Estilo: “faça o que eu mando”
Competências: desejo de superação, iniciativa, autocontrole
Funciona bem quando se está no meio de uma crise, para promover
viradas urgentes com gente difícil de trabalhar
Impacto no clima: negativo

5. Líder visionário
Mobiliza todos rumo a uma visão
Estilo: “venha comigo”
Competências: autoconfiança, empatia, catalisação de mudanças
Funciona quando a mudança requer uma nova visão, ou é preciso um
rumo claro
Impacto no clima: o mais positivo

6. Líder agregador
Cria harmonia e estabelece vínculos emocionais
Estilo: primeiro as pessoas
Competências: empatia, estabelecimento de relações, comunicação
Funciona para aparar arestas numa equipe ou motivar em circunstâncias
estressantes
Impacto no clima: positivo

7. Líder democrático
Consegue o consenso por meio da participação
Estilo: “qual a sua opinião?”
Competências: colaboração, liderança, comunicação
Funciona bem para obter apoio ou consenso, colher subsídios de gente
relevante
Impacto no clima: positivo

8. Agressivo
Estabelece padrões de desempenho
Estilo: “faça como eu faço”
Competências: responsabilidade, desejo de superação, iniciativa
Funciona para obter resultados rápidos de uma equipe altamente
motivada e competente
Impacto no clima: negativo

9. Conselheiro
Prepara as pessoas para o futuro
Estilo “Tente isso”
Competências: desenvolvimento da equipe, empatia, autoconsciência
Funciona bem para: ajudar alguém a melhorar seu desempenho ou
adquirir habilidades a longo prazo
Impacto no clima: positivo

10. Fatores importantes para o
clima organizacional
Flexibilidade: • Liberdade que o pessoal sente de inovar livre de
burocracia
• Senso de responsabilidade da equipe com a organização
Responsabilidade:
• Nível de padrões estabelecidos pela equipe
Padrões:
• Senso de justiça de avaliações de desempenho e
Recompensa:
adequação de recompensas
• De todos sobre missão e valores
Clareza:
Comprometimento: • Grau de comprometimento com um propósito comum.

11. Liderança que traz resultados. Harvard Business Review. Out 2010. p. 70 a 80. Daniel Goleman.

12. Considerações
Mais
ciência,
Amplie o menos arte
repertório
Cuidado com
exageros
Vários
estilos em
um só líder

13. Baseado na entrevista de Dave Ulrich à revista
HSMManagement, mar-abr 2010. p. 14.
MARCA DA LIDERANÇA

14. 1
Liderança = atributos + resultados
Além das capacidades individuais e psicológicas,
a liderança está vinculada a resultados.

15. 2
Os líderes devem focar dentro e fora
da empresa, nos investidores e
clientes
Os resultados afetam muitos interessados,
internos e externos

16. 3
A liderança é mais importante
que o líder
A liderança implica em um modelo futuro, não apenas
um fato atual. O foco no líder enfraquece a empresa.
Bons líderes estão cercados por pessoas mais
competentes, brilhantes e talentosas do que ele.

17. 4
A marca da liderança:
Foco na liderança
Definições partem dos clientes
Código da liderança:
Ser estrategista;
Ser executor;
Ser gerente de talentos
Desenvolver pessoas
Ser competente

18. PARTE II: AVALIAÇÃO E FEEDBACK

19. ALGUMAS VERDADES SOBRE A
AVALIAÇÃO

20. Somos avaliados
• O tempo todo
• Por todo mundo
Avaliação tem a ver com
• Expectativas
• Visão de mundo
As pessoas não são notas
• São pessoas
O processo avaliativo
• Deve ser completo
• Pela metade prejudica

21. Prejuízos da falta de
sistematização da avaliação

22. Sem sistematização na empresa
Os custos de
A avaliação retrabalho
não deixa de não são
existir percebidos
Resta a Equipes
técnica da serão
tentativa e formadas
erro sem critério

23. Sem sistematização, as pessoas
...não terão
não saberão o
...não saberão oportunidade
...não saberão quanto são
o impacto de de explicar
se estão importantes
seus acertos e falhas ou
agradando (ou não) para
erros reconhecer
a unidade
deficiências

24. Baseado no artigo de David Rock, presidente do Neuro Leadership Institute
ROCK, David. Gestão voltada para o cérebro. HSMManagement. Nº 79. São
Paulo: HSM. MAR-ABR, 2010
EFEITOS DA MÁ AVALIAÇÃO

25. Quando o sistema límbico se depara “com algo
inesperado... Neurônios são ativados e
hormônios liberados à medida que se tenta
perceber se um fato novo representa uma
ameaça ou uma oportunidade para
recompensa.” (ROCK, 2010).

26. Conclusões da pesquisa
O cérebro humano
é um órgão social
entende o local de trabalho como um
sistema social
as reações fisiológicas são “direta e profundamente moldadas
pela interação social”.
“pessoas que se sentem traídas ou que não são reconhecidas no
trabalho experimentam um impulso neural tão poderoso e
doloroso quanto uma pancada na cabeça”.

28. O impacto de uma relação fria ou injusta no
trabalho afeta as pessoas como se fossem
agressões físicas, surtindo efeitos
extremamente danosos à saúde dos
trabalhadores.

29. A resposta à ameaça exige demais da mente e é
mortal para a produtividade de uma pessoa
ou empresa. (...) Justo quando as pessoas
mais precisam de suas sofisticadas
capacidades mentais, os recursos internos do
cérebro são removidos. (ROCK, 2010).

30. Baseado no artigo de David Rock, presidente do NeuroLeadership Institute
ROCK, David. Gestão voltada para o cérebro. HSMManagement. Nº 79. São
Paulo: HSM. MAR-ABR, 2010
CINCO QUALIDADES POSITIVAS
PARA O RESGATE DAS PESSOAS

31. 1 - Status
Comparações negativas desenvolvem nas pessoas
mecanismos de resposta ligados ao stress
O alto status é fator considerado fundamental
para a longevidade e à saúde humana.

32. 2 - Segurança
Situações familiares mantêm o cérebro em
funcionamento estável
Confusão, ambiguidade ou incerteza, geram sinal de
erro, falha ou tensão
Solução: aumentar o grau de informação sobre o
que será feito na organização.

33. 3 - Autonomia
A supervisão muito próxima e o nível de cobrança
exagerado é capaz de desmotivar a equipe
o estresse das pessoas permanece sob controle
à medida que lhes é permitido trabalhar sem
muita supervisão

34. 4 - Conexões
Ao se deparar com outra pessoa, nosso cérebro
imediatamente procura identificá-la como amiga ou
inimiga.
A formação de equipes deve ser feita com critérios.
Isso funciona como um redutor de respostas a
ameaças.

35. 5 - Justiça
A percepção de que uma atitude foi injusta no convívio
social, desencadeia respostas intensas do sistema
límbico, provoca hostilidade e mina a confiança.
A resposta à justiça é tão intensa
que muitas pessoas são capazes de
morrer ou criar situações de
prejuízo para si, se entenderem
que estão fazendo escolhas justas.

36. As competências devem contribuir para o desenvolvimento do trabalho
PRÉ-REQUISITOS DA AVALIAÇÃO

37. Sobre os critérios
Devem ser definidos previamente
Devem ser compreendidos por todos os envolvidos
São o primeiro item observado em caso de discórdia
Dizem respeito às reais necessidades da unidade

38. O avaliador
Para avaliar bem é necessário
preparar-se

39. O avaliador deve
Entender que a avaliação é constrangedora.
Compartilhar suas dúvidas e métodos com
outros avaliadores.
Questionar sobre os critérios estabelecidos.
Humanizar a relação.

40. Não faça acordos de avaliação
Avaliar faz parte do processo de
desenvolvimento da pessoa, atribuir notas
muito altas é um impedimento para a
potencialização de talentos.
?

41. O processo de avaliação
Mapear
Avaliar
Feedback
Planos de ação

42. Mapear expectativas
Mapear é definir o que se espera
O mapeamento ocorre antes da avaliação
A avaliação é subjetiva sempre

43. Perguntas essenciais
Quais as atividades desenvolvidas nessa unidade?
Qual o conhecimento necessário?
Como as atividades precisam ser desenvolvidas?
Qual a atitude esperada do servidor?
Que condições são oferecidas para que isso aconteça?

44. Formas de avaliação
Observação direta: momentos determinados ou tarefas
específicas para observar o desempenho.
Observação indireta: identificar nos resultados e na
satisfação dos clientes a atenção aos critérios.
Avaliação em rede: promover uma seção de discussão.

45. Cuidados da avaliação
Qualquer um fica assustado em ser avaliado.
Avaliação é instrumento de desenvolvimento da equipe.
Os critérios, motivos e fatos da avaliação devem ser
anotados.

46. FEEDBACK
A prática do feedback é fruto de muito exercício.
A palavra chave é assertividade.
Aproveite o momento para ouvir e falar.
Conduza a seção com respeito.

47. Autocrítica do Feedback
O acompanhamento promoveu melhoras?
Os parâmetros da avaliação estão adequados?
O avaliado está deprimido?
O que cada um pensa da avaliação?

48. PLANO DE AÇÃO
A avaliação deve produzir resultados.
A melhoria deve ser medida por metas.
Resultados, metas e meios para melhoria
devem ser acordados.

49. Planos de ação
Como desenvolver sua equipe

50. Dificuldades no setor público
Ninguém é chefe, todos estão chefes.
Ninguém vai embora tão cedo.
“Nada muda” se as pessoas forem ineficientes.
Os critérios políticos podem sobrepor as
competências.

51. Consequências
É difícil obter autoridade real para desenvolver
pessoas.
É difícil reverter construções psíquicas que
foram elaboradas durante muito tempo.
É comum os status permanecerem inalterados.

52. Requisitos para a mudança
Fazer acordos: definição de critérios, avaliação e
elaboração de planos de ação
Estabelecer diálogos técnicos, pouco emocionais
Estabelecer uma relação de confiança

53. Ronaldo Pontes Moura, Msc.
2011
PRÁTICAS

54. Critérios de Avaliação: o modelo adotado hoje
Fatores Definição
I. Assiduidade Freqüência Comparecimento diário ao local de trabalho para o
cumprimento de suas atribuições.
Pontualidade Observância dos horários estabelecidos para o
cumprimento de suas atribuições.
Os critérios já estão
definidos, mas não é
possível discuti-los?

55. Escala
INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM OTIMO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A escala utilizada é
numérica, mas também
é conceitual.

56. Anotações e briefing
Dia Fato Conceito Feedback
15/06 Atendimento recebeu Positivo Elogio foi repassado
elogios pela ao servidor.
proatividade
30/07 Três faltas seguidas, Negativo Servidor esteve
sem comunicação com doente e não
o cartório conseguiu fazer
contato com o
cartório
31/07 Retorno do servidor Positivo Servidor prestou os
após ausência esclarecimentos,
antecipando-se à
cobrança

57. Anotações no formulário de avaliação
Registros
Servidor atende com entusiasmo os eleitores e
seu trabalho é continuamente elogiado.
Em situações-problema, o servidor antecipou-
se responsavelmente, esclarecendo dúvidas e
ajudando a chefia a contornar dificuldades.
Conceito: o servidor desperta confiança, é
responsável, dinâmico e proativo.

58. VAMOS PRODUZIR UMA AVALIAÇÃO
CONSISTENTE, COERENTE E
APROVEITÁVEL?