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1. GERENCIAMENTO DE
CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO

2. EMENTA:
As origens dos conflitos;
Níveis e estágios dos conflitos;
Estratégias de resolução de conflitos;
Gestão e mediação de conflito.
Conceituação de negociação.
Características de um bom negociador.
Negociação e ética.
Gerenciamento proativo para resolução de problemas.
Os fatores que influenciam na negociação: poder, tempo, informação.
Classificação de diversos estilos de negociação.

3. Definição de conflito
• Conflito: Um processo que tem início quando uma das partes
percebe que a outra tem afetado negativamente, ou estar perto
de afetar, algo com que ela se importa.

4. Conflito
Origem / Definição da Palavra:
– Latim Conflictu –
significa embate dos que lutam, discussão acompanhada de
injúrias e ameaças, guerra, luta, combate, colisão, choque.

5. CONFLITOS
( definição dicionário Michaelis)
1 Falta de entendimento grave ou oposição violenta entre duas ou mais partes.
2 Encontro violento entre dois ou mais corpos; choque, colisão.
3 Discussão veemente ou acalorada; altercação.
4 Encontro de coisas que se opõem ou divergem.
5 Luta armada entre potências ou nações; guerra.

7. Geradores de Conflito
 Grupos muito grandes e heterogêneos;
 Grau de especificação de tarefas e seus status;
 Promoção e recompensas que incentivam o destaque individual ;
Papel do líder: achar o equilíbrio para que não haja competições
mantendo a equipe focada na busca dos melhores resultados para a
empresa.

8. Tipos de Conflitos
1. Inter-organizacional: aquele que ocorre entre organizações diferentes ou
concorrentes (Pepsi x Coca);
2. Organizacional: aquele que ocorre dentro da organização (richas entre
departamentos);
3. Intergrupal: aquele que ocorre entre dois ou mais grupos (torcidas organizadas);
4. Interpessoal: aquele que ocorre entre dois ou mais indivíduos (promoções ou
recompensas individuais);
5. Intrapessoal: aquele que ocorre dentro do próprio indivíduo (problemas
pessoais ou particulares).

9. Efeitos positivos de Conflitos
a) Expansão do entendimento dos assuntos;
b) Mobilização dos recursos e energia das partes;
c) Esclarecimentos das soluções competitivas;
d) Busca criativa de alternativas;
e) Maior habilidade para trabalhar em conjunto no futuro.

10. Efeitos negativos de Conflitos
a) As pessoas sentem-se insatisfeitas e desmotivadas;
b) O conflito torna-se mais significativo do que a tarefa a ser
realizada e desvia as pessoas do foco principal;
c) Leva as pessoas ou os grupos a se tornarem não cooperativos
entre si.

11. “Anos atrás, um mercador londrino teve o azar de ficar devendo uma grande soma de dinheiro a outra
pessoa, que lhe fez um empréstimo. Este se encantou pela jovem e linda filha do mercador. Propôs-lhe
então um acordo. Disse que cancelaria a dívida do mercador, se pudesse desposar-lhe a filha. Tanto o
mercador quanto sua filha ficaram apavorados. Aí a pessoa que havia emprestado o dinheiro propôs que
se deixasse a solução do caso à Providência. Para tal, sugeriu colocarem um seixo preto e outro branco
dentro de uma bolsa de dinheiro vazia, e a moça deveria então retirar um dos seixos. Se retirasse o seixo
preto tornar-se-ia sua esposa e a dívida de seu pai seria perdoada. Se retirasse o seixo branco,
permaneceria como pai e mesmo assim a dívida seria perdoada. Mas, recusando-se a retirar o seixo, o pai
seria atirado na prisão e ela morreria de fome. O mercador concordou, embora constrangido. Eles
estavam num caminho cheio de seixos, no jardim do mercador. O credor abaixou-se para apanhar os dois
seixos e ao fazê-lo apanhou dois pretos e colocou-os na bolsa do dinheiro, que foi visto pela moça. Pediu
então à moça que retirasse o seixo que indicaria não só a sua sorte, como também a de seu pai.” Cabe
então ao grupo encontrar a solução que a moça encontrou para poder continuar em companhia de seu
pai e Ter a dívida perdoada.

13. Exercício Prático
Encontro da Turma
ou
Aniversário de namoro?

14. Transições na noção do conflito
• Visão tradicional
Todos os conflitos são danosos e devem ser evitados.
• Visão interacionalista
O conflito é encorajado para prevenir que o grupo se torne obsoleto.
• Visão de conflito gerenciado
O conflito é inevitável, mas ele deve estar focado em uma resolução
produtiva.

15. De acordo com Robbins e Judge (2014), os conflitos podem ter como fonte ou
causa a comunicação, com suas barreiras ou ruídos, os problemas relativos à
estrutura, como tamanho e tipo de grupos, e estilos de liderança ou variáveis
pessoais, como personalidade, emoções e valores.
“VISÃO INTERACIONISTA” classifica os conflitos da seguinte forma:
Construtivos ou Funcionais x Destrutivos ou Disfuncionais.
Essa classificação diz respeito às consequências de um conflito.

16. Conflito funcional versus disfuncional
• Funcional: melhora o desempenho do grupo.
• Disfuncional: dificulta o desempenho do grupo.
• Análise do foco do conflito:
 Tarefa – conteúdo do trabalho e metas.
 Relação – interpessoal.
 Processo – como o trabalho é feito.

17. CONSTRUTIVO OU FUNCIONAL
quando traz benefícios para as pessoas, grupos e organizações.
Exemplo: um problema de discordância inicial gera uma discussão produtiva que leva a
soluções criativas, inovadoras, gerando mudanças positivas.
DESTRUTIVO OU DISFUNCIONAL
quando as consequências acarretam problemas, ou seja, não há consenso na solução
das discordâncias e há prejuízo para os envolvidos, queda de produtividade e não
cumprimento de objetivos.
Exemplo: quando há uma discordância entre dois funcionários sobre como desenvolver
um projeto e não há acordo entre eles, o projeto sofre atrasos.

18. O que determina a possibilidade de um conflito
ser funcional ou não é a sua natureza.
Eles podem ser:
conflitos de tarefa, quando o desacordo se refere
a questões do trabalho, conteúdo e objetivos;
conflitos de relacionamento, que envolvem as
relações entre as pessoas, trazendo à tona as
diferenças individuais, sentimentos, emoções e
percepções;
conflitos de processo, discordância quanto à
forma como as tarefas são desenvolvidas ou os
meios de atingir os objetivos;

19. Níveis de conflito desejados
Fonte do
conflito
Nível de conflito
Baixo Moderado Alto
Tarefa Funcional Disfuncional
Relação Disfuncional
Processo Funcional Disfuncional

20. O processo de conflito

21. Estágio I: Oposição potencial
• Comunicação
 Existem barreiras.
 Muitas ou poucas.
• Estrutura
 Tamanho do grupo, idade, diversidade
 Recompensas organizacionais metas e
dependência do grupo.
• Variáveis pessoais
 Tipos de personalidade.
 Emotividade.

22. Estágio II: Cognição e personalização
• O potencial para conflitos é realizado.
• Partes "fazem sentido" do conflito, definindo-o com suas possíveis
soluções.
• As emoções desempenham o papel principal na forma de
percepção:
 Conflito percebido – consciência necessária para a
realização.
 Conflito sentido – envolvimento emocional – as partes
experimentam ansiedade, tensão, frustração e hostilidade.

23. Estágio III: Intenções
• Intenções: A decisão de agir de uma determinada maneira:
 Intenções inferidas (muitas vezes errôneas) podem causas grandes
conflitos.

24. Estágio IV: Comportamento
• Quando o conflito se torna visível.
• Normalmente tentativas diretas de implementar as intenções de
cada partido.
• Pode se tornar um estímulo acidental por conta dos erros de
cálculo ou de representações não qualificadas:
 Conflitos funcionais: confinados a uma menor gama de
continuidade – sutil, indireta e altamente controlada.
 Conflitos disfuncionais: faixa superior – atividades como
greves e conflitos.

25. Estágio V: Resultados
• Funcional:
Melhora a qualidade da decisão.
Estimula a criatividade e a inovação.
Incentiva interesse e curiosidade.
Os problemas são veiculados.
Aceita mudanças e autoavaliação.
• Disfuncional:
Grupos menos eficazes.
A coesão e a comunicação são reduzidas.
Leva à destruição do grupo.

26. Criando conflitos funcionais
• Os gestores podem recompensar dissidentes e
punir aqueles que evitam conflitos.
• Os gestores devem aprender a aceitar más
notícias sem dar indício de que o conflito é
inaceitável.

27. Resolvendo Conflitos
Estar preparado para negociar com pessoas diversas (pulo do gato).
 Assertivas: lidam bem com conflitos e sabem negociar;
 Inassertivas: a satisfação alheia é mais importante;
 Agressivas: impõe suas ideias.
O melhor modo de resolver um conflito é ter conhecimento de sua
causa, de sua magnitude e o que ele envolve.

28. Resolvendo Conflitos
a) Criar uma atmosfera positiva;
b) Esclarecer as percepções;
c) Atender necessidades individuais ou grupais;
d) Construir um poder positivo e compartilhado;
e) Evitar erros que levaram a conflitos anteriores;
f) Gerar opções;
g) Estabelecer os passos para a resolução gradativa;
h) Fazer acordos que gerem benefícios mútuos.

29. Estratégias de Administração de Conflitos
1. Estratégia de Evitar (Mercado chinês);
2. Estratégia de Acomodação (aluguel VV);
3. Estratégia Competitiva (Netshoes x Centauro);
4. Estratégia Colaborativa (Cooxupé);
5. Estratégia de Compromisso (Maçonaria).
Escolha
o resultado a ser obtido e o relacionamento
passado, presente e futuro com o oponente.

30. Considerações Finais
A negociação e a Administração do Conflito são imprescindíveis
para melhorar o ambiente organizacional.
A visão de que o conflito deveria ser evitado não é mais aceita
atualmente, por causa das constantes mudanças no cenário
mundial.
As organizações precisam administrar os conflitos e negociar com
seus integrantes para crescer e se manter neste mundo
globalizado.

33. A CORRIDA DE CARROS
Oito carros, de marcas e cores diferentes, estão alinhados, lado a lado, para uma corrida.
Estabeleça a ordem em que os carros estão dispostos, baseando-se nas seguintes informações:
a. O Ferrari está entre os carros vermelhos e cinza
b. O carro cinza está a esquerda do Lotus.
c. O McLaren é o segundo carro á esquerda do Ferrari e o primeiro á direita do carro azul.
d. O Tyrrell não tem carro á sua direita e está logo depois do carro preto.
e. O carro preto esta entre o Tyrrell e o carro amarelo.
f. O Shadow não tem carro algum á esquerda: está á esquerda do carro verde.
g. A direita do carro verde está o March.
h. O Lotus é o segundo carro á direita do carro creme e o segundo á esquerda do carro
marrom.

34. A Solução:
a. O Shadow, cor azul.
b. O McLaren, cor verde.
c. O March, cor vermelha.
d. O Ferrari, cor creme.
e. O Lola, cor cinza.
f. O Lotus, cor amarela.
g. O Iso, cor preta.
h. O Tyrrel, cor marrom.

35. Percepção Interpessoal,
Negociação e
Administração do Conflito

36. Introdução
“Para entendermos conflitos e negociação no mundo
organizacional é preciso entender as pessoas (LIMA, 2012”.
• Seja Claro;
• Seja Objetivo;
 Transformar conflitos e negociações
negativas em algo produtivo e positivo.

37. Percepção Interpessoal
“Nós não vemos as pessoas como elas são, nós as
vemos pelo que elas significam para nós”.
Na tentativa de compreensão do mundo, utilizamo-
nos de um conjunto de conceitos/categorias próprios,
para organizar nossas experiências e interpretar o
comportamento dos outros.

38. Percepção Interpessoal
Este sistema conceitual está diretamente relacionado com nossas
motivações, com nossos valores e com o exercício da liderança.
 Autopercepção: compreensão de nossas características
(personalidade) – como nos vemos;
 Heteropercepção: as nossas características vistas pelos outros –
como nos vêem.

39. Relações Interpessoais
Desenvolvem-se em decorrência do
processo de interação humana.
Os sentimentos influenciam as interações e as atividades.
Os sentimentos positivos, contribuem para a interação e cooperação,
enquanto os Sentimentos negativos, diminuem a interação e a
cooperação.

40. As pessoas são diferentes entre si.
Quando as diferenças são aceitas a comunicação
flui fácil, as pessoas ouvem o que as outras falam o que
pensam e sentem.
Quando as diferenças são negadas, a comunicação torna-se
falha, incompleta, insuficiente, com distorções.

41. Fatores que NÃO contribuem para um Relacionamento Eficiente
A pessoa não percebe até que ponto seu próprio comportamento dá
origem a problemas interpessoais.

42. A pessoa acredita que mudanças de comportamentos são necessárias
somente para os outros, nunca para si.
A pessoa acredita que o
comportamento humano é imutável.
Agindo sempre com os mesmos hábitos.
“Sempre fui assim”

43. Criar e Manter Relacionamentos saudáveis
pode se tornar uma tarefa complexa, pois
além de buscarmos desenvolver nossa
competência interpessoal, temos que fazer
isso de forma interdependente com os
“outros”.
Nesse contexto, é natural que surjam
divergências ou conflitos, então vamos tentar
entender conceitualmente como isso funciona.

44. PERCEPÇÃO:
forma como percebemos o mundo afeta a forma como agimos, a
ação parte de “dentro para fora”
Precisamos ter um bom nível de autoconhecimento.
Que é desenvolvido por meio da reflexão e treinamentos
vivenciais que envolvem a autopercepção, autoconscientização e
a autoaceitação.

45. Captam daquilo que vêem,
o que querem ou precisam
para determinado fim.
A imagem mostra um
Casal ou Golfinhos ?

47. HABILIDADE EM SI:
ter flexibilidade para ver a mesma situação de formas
diferentes, por outros ângulos (por exemplo: o do outro).

48. RELACIONAMENTO EM SI:
Os relacionamentos ocorrem na dimensão mental e na
dimensão afetiva e emocional.

49. Cada pessoa, tende a considerar o outro a
partir do seu próprio modelo, toma a si
mesmo como ponto de referência.
Nossas próprias qualidades e defeitos.

51. Processo de Auto Análise
Muitas vezes, a tendência é a
pessoa ignorar seus hábitos
ou impulsos
(ou não se sensibilizar com eles).
Assim surge mecanismos de defesa e atitudes ríspidas, que prejudicam o
relacionamento interpessoal.
A auto análise e o conhecimento de si, pode levar a modificações de
comportamentos indesejáveis e acentuar os que mostram convenientes.

52. “Inteligência Emocional”
“a capacidade de identificar nossos próprios
sentimentos e os dos outros, de motivar a nós
mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de
nós e em nossos relacionamentos” (GOLEMAN, 1999, p. 337).
A Inteligência Emocional é tão ou mais
importante que a intelectual, pela forma
como pode potencializar resultados positivos
nos relacionamentos pessoais e profissionais.

53. O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?
Refere-se à eficácia com a qual as pessoas
percebem e compreendem suas próprias
emoções e as emoções dos outros, sendo
capazes de administrar seu comportamento.
(Morris; Maisto, 2004).

55. O QUE SÃO AS EMOÇÕES?
 Razão x Emoção
 A emoção é um complexo estado de sentimentos, com
componentes somáticos, psíquicos e comportamentais,
relacionados ao afeto e ao humor. (Kaplan e Sadock,
1993).
 “Todas as emoções são, em essência, impulsos, legados
pela evolução, para uma ação imediata, para
planejamentos instantâneos que visam a lidar com a
vida.” (Goleman, 1995).

56. O SEQUESTRO EMOCIONAL
 Temos duas mentes, a que raciocina e a
que sente;
 Em muitas ocasiões os nossos impulsos
emocionais dominam nossa razão;
 Como uma espécie de alarme: reagimos e
depois raciocinamos;
 O problema é que muitas vezes nossas
reações emocionais são inadequadas.

57. SISTEMA EMOCIONAL PRIMITIVO
 A amígdala é responsável por armazenar memórias
emocionais Ela também associa as situações atuais
com as situações passadas. Essas associações são
denominadas de “emoções precognitivas”. (LeDoux).
 Ela está relacionada ao circuito de condicionamento
pelo medo. Por ser o centro identificador do perigo,
ela é fundamental para a auto-preservação. Ela
determina a geração do medo e da ansiedade,
colocando o sujeito em situação de alerta,
preparado-o para a luta ou fuga.

58. CONHECE-TE A TI MESMO
Um guerreiro samurai, conta uma velha história japonesa, certa vez desafiou um mestre
Zen a explicar o conceito de céu e inferno. Mas o monge respondeu-lhe com desprezo:
-Não passas de um rústico... Não vou desperdiçar meu tempo com gente da tua laia!
Atacado na própria honra, o samurai teve um acesso de fúria e, sacando a espada,
berrou:
-Eu poderia te matar por tua impertinência.
-Isso – respondeu o monge calmamente – é o inferno.
-Espantado por reconhecer como verdadeiro o que o mestre dizia acerca da cólera
que o dominara, o samurai acalmou-se, embainhou a espada e fez uma mesura,
agradecendo ao monge a revelação.
-E isso – disse o monge – é o céu.
(Goleman, 1995)

59. • O autoconhecimento passa pela consciência de
nossos sentimentos no momento exato em que
eles ocorrem;
• É necessário refletir sobre nossa própria história de
vida e buscar entender as experiências que
marcaram nossas respostas emocionais;
• O desenvolvimento do nosso auto-controle é
fundamental para nosso bem-estar.
CONHECE-TE A TI MESMO

60. QUAIS EMOÇÕES COSTUMO SENTIR
NO MEU DIA A DIA?

61. Nossa Matriz de Identidade
• A nossa Matriz de Identidade diz respeito ao
contexto psicológico e social no qual estamos
inseridos desde que nascemos;
• A principal fonte de nossa Matriz de
Identidade é a nossa relação com nossos pais;
• A Matriz de Identidade é o berço de nossas
emoções.

62. Reflita:
• Que eventos marcaram minha infância?
• Que lembranças boas tenho de minha
infância?
• Que lembranças ruins tenho de minha
infância?
• Guardo mágoas de alguém?

63. Níveis de Percepção das Emoções
• Não Percepção;
• Percepção Tardia;
• Percepção Momentânea;
• Percepção Antecipada.

64. • O Feedback é um poderoso instrumento motivacional;
• A crítica deve ser sempre construtiva e nunca deve ser um ataque
pessoal;
• A crítica também deve ser específica, e feita pessoalmente;
• É necessário que sejamos sensíveis ao outro (empatia) ao fazer a
crítica, e que também ofereçamos alguma solução.
AS EMOÇÕES NO TRABALHO

65. Reflita:
• O que eu gosto e faço?
• O que eu não gosto e faço?
• O que eu não gosto e não faço?

66. Importante!
• Nossos estados emocionais também dependem de
nossos objetivos e da maneira como encaramos
nossos sonhos, nossas dificuldades e nossos desafios;
• A maneira como vemos o mundo, como encaramos
os fatos e a realidade, determina a maneira como
sentimos o mundo e a nós mesmos.

67. Dinâmica do “DESENHO”

68. TEXTO DE INSTRUÇÃO PARA EXECUÇÃO DO DESENHO.
1- Faça uma elipse com cerca de 6cm no diâmetro maior.
2- A partir da parte inferior da elipse, faça duas retas paralelas verticais com cerca de 3cm de
comprimento, afastadas 1 cm uma da outra.
3- A partir da parte superior esquerda da elipse faça duas retas paralelas e inclinadas com cerca
de 2cm de comprimento cada, afastadas 0,5cm, uma da outra.
4- A partir do centro da elipse, faça 3 retas divergentes abrindo para a direita com cerca de
1,5cm de comprimento cada.
5- Na extremidade esquerda das duas paralelas menores, faça uma elipse com cerca de 2cm de
diâmetro no eixo maior e este perpendicular às paralelas.
6- A partir da extremidade direita da elipse maior, faça 3 retas divergentes, abrindo para a
direita, com cerca de 1 cm de comprimento cada.
7- Na extremidade inferior de cada uma das paralelas maiores, faça 3 retas divergentes abrindo
para a esquerda, com 0,5cm de comprimento cada.
8- Faça um pequeno círculo no centro da elipse menor.
9- Faça um triângulo isósceles, com cerca de 0,5cm de lado, com a base encostada na parte
esquerda da elipse menor.

69. - Por que todos receberam a mesma informação e saíram desenhos
tão diferentes?
- Conseguiram acompanhar as instruções até o fim? Ou desistiram?
- Quais fatores contribuíram para que não se conseguisse executar a
tarefa a contento?
- O que se poderia fazer para amenizar as dificuldades?

70. Negociação
• Processo em que duas ou mais partes negociam bens ou
serviços e tentam chegar a um acordo sobre o valor deles.

71. Estratégias de Barganha
• Existem duas abordagens principais: distributiva e integrativa.
• A negociação distributiva visa dividir uma quantia fixa de
recursos e muitas vezes cria uma situação de vitória ou derrota.
• A negociação integrativa busca um ou mais acordos que podem
criar uma situação ganha-ganha para todas as partes envolvidas.

72. Zonas de Negociação Distributiva

73. Condições Necessárias para a Negociação Integrativa
• As partes devem estar abertas a informações e ser sinceras sobre suas
preocupações.
• Ambas as partes devem ser sensíveis em relação às necessidades do
outro.
• As partes devem estar aptas a confiar umas nas outras.
• Ambas as partes devem estar dispostas a ser flexíveis.

74. O Processo de Negociação

75. Diferenças Individuais de Negociação
• Personalidade
 Pequena evidência ao apoio.
 É melhor ser introvertido e desagradável.
• Estado de humor e emoções
 Mostrar raiva é útil para as negociações distributivas.
 Estados de humor positivos auxiliam nas negociações intergrativas.
• Cultura
 Os estilos de negociação variam entre as culturas nacionais.
• Gênero
 Homens são ligeiramente melhores.
 Alguns estereótipos – posições inferiores de poder.
 A autoimagem da mulher como negociadora é insatisfatória

76. Implicações para os Gestores:
Administrando os Conflitos
• Utilize em situações apropriadas:
 Competição – a ação rápida é vital.
 Colaboração – ganhar compromisso com o consenso.
 Evitação – a questão é trivial.
 Acomodação – quando você está errado.
 Compromisso – os oponentes têm poder igual e mantêm metas exclusivas
mutuamente.

77. Implicações para os Gestores:
Melhorando as Habilidades de Negociação
 Estabelecer metas ambiciosas.
 Prestar pouca atenção às ofertas iniciais.
 Pesquise seu oponente.
 Foque-se no problema, não nas personalidades.
 Seja criativo: enfatize as soluções ganha-ganha.

78. Negociação
Negociação é o uso da informação e do poder, como meio de influenciar o
comportamento dentro de uma “rede de tensão” (Cohen, 1980: p.13).
Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um
acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades (Acuff, 1993: p.21).

79. Negociação
Negociar é buscar um acordo por meio do diálogo, é a forma para as
pessoas minimizarem ou eliminarem suas diferenças. A negociação
visa o entendimento entre as partes podendo ser um processo
simples ou complexo, rápido ou demorado, mas que sempre foca
uma resolução buscando o ganha-ganha.

80. Sobre Negociação:
Pode ser usada na resolução dos conflitos e nas tomadas de decisões. É
importante utilizar a negociação como instrumento de conhecimento para auxiliar
no encaminhamento e na resolução de conflitos. A negociação ideal exige uma
liderança apta a garantir a democracia e o sentimento de cooperação no qual os
interesses de cada indivíduo são rejeitados e a solução nas quais ambas as partes
saiam ganhando prevalece (CASTANHO, 2011).

81. Planejando a Negociação
Algumas etapas se fazem importantes no planejamento de uma
negociação. São elas:
• Buscar alternativas de ganhos mútuos;
• Concentrar-se no foco de interesse;
• Separar as pessoas do problema;
• Encontrar critérios objetivos.

82. Personagens em uma Negociação
De acordo com Casse (1965, p.60) muitos papéis podem ser
desempenhados pelos negociadores.
• Negociador Efetivo;
• Negociador analítico;
• Negociador relativo;
• Negociador Intuitivo.