O documento discute planos de negócios e modelos de negócios para startups, comparando abordagens tradicionais versus abordagens de testar hipóteses com produtos mínimos viáveis. Também apresenta os nove componentes-chave de um modelo de negócios.

1. Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
1° Semestre de 2013

3.  Documento onde o negócio é descrito nos
detalhes pertinentes aos objetivos que visa
cumprir e ao público a quem é apresentado
 “objetivos que visa cumprir”...
 desde um estudo da viabilidade da ideia até a
obtenção de recursos para iniciar o
empreendimento

4.  Pode ser um documento complexo...
 Plano de Marketing
▪ Análise do mercado, dos concorrentes, dos fornecedores e dos
clientes
 Estratégia de Marketing
▪ Objetivos, produto, preço, distribuição, comunicação
 Plano Financeiro
▪ Investimentos iniciais, apuração dos resultados, fluxo de caixa,
ponto de equilíbrio
 Produção e Operações
▪ Equipamentos
 Etc...
 ... e com dezenas de páginas

6. Talvez o modelo tradicional de
Plano de Negócios fique
obsoleto...

8.  Startup...
 Instituição humana projetada para criar novos
produtos e serviços sob condições de extrema
incerteza
Um empreendimento

9.  Em vez de lançar um produto totalmente
acabado, a partir de um plano de negócios, a
ideia é testar hipóteses, apresentando um
“produto mínimo viável” aos stakeholders
 O foco é buscar um modelo de negócios
adequado a partir da constante interação
com o público-alvo

10. Um Modelo de Negócios descreve a
lógica de criação, entrega e captura de
valor por parte de uma organização

11.  Exemplos:
 Cauda Longa (Lulu.com)
 Grátis como modelo de negócio (Jornal Metro e
Skype)
 Modelos de NegócioAberto (P&G)

12. Os nove componentes

13. 1. Segmentos de Clientes
2. Proposta deValor
3. Canais
4. Relações com os Clientes
5. Fontes de Receita
6. Principais Recursos
7. PrincipaisAtividades
8. Principais Parceiros
9. Estrutura de Custos

15.  Para quem estamos criando valor?
 Quem são nossos clientes mais importantes?
 Quais são os padrões de clientes?

16.  Qual valor garantimos ao cliente?
 Quais problemas de nossos clientes estamos
ajudando a resolver?
 Quais pacotes de produtos e serviços
estamos oferecendo a cada segmento?
 Quais necessidades de clientes estamos
satisfazendo?
 Qual o produto mínimo viável?

17.  Através de quais canais os segmentos de
clientes visados querem ser abordados?
 Como são abordados hoje por outras
empresas?
 Quais funcionam melhor?
 Quais têm a melhor relação custo-benefício?
 De que maneira estão sendo integrados a
rotinas de clientes?

18.  Como conquistamos, mantemos e
expandimos clientes?
 Quais relações já estabelecemos com os
clientes?
 Como são integradas ao resto de nosso modelo de
negócios?
 Qual é o seu custo?

19.  Por qual benefício (valor) nossos clientes
realmente estão dispostos a pagar?
 Por qual pagam atualmente?
 Qual é o modelo de precificação?

20.  Quais são os principais recursos exigidos por
nossas propostas de valor, canais de
distribuição, relacionamento com os clientes
e fontes de receita?

21.  Quais são as principais atividades exigidas
por nossas propostas de valor, canais de
distribuição, relacionamento com os clientes
e fontes de receita?

22.  Quem são nossos principais parceiros e
fornecedores?
 Quais recursos cruciais estamos adquirindo
de nossos parceiros?
 Quais atividades cruciais nossos parceiros
executam?

23.  Quais os custos mais importantes inerentes a
nosso modelo de negócios?
 Dentre os principais recursos, quais são os
mais caros?
 Dentre as principais atividades, quais são as
mais caras?

24.  Permite a visualização dos nove
componentes de um negócio em uma única
página

26. VALOR

27. EFICIÊN
CIA

28.  Construção colaborativa!
 Equipe
 Clientes
 Parceiros / Fornecedores
 Todos que puderem contribuir!
 Permite uma visão clara e rápida do modelo
de negócios

29.  A construção do Quadro pode ser tão
trabalhosa quanto a criação de um Plano de
Negócios, mas o processo é menos
burocrático

31. Referência: http://www.businessmodelgeneration.com/

32. Referência: http://www.businessmodelgeneration.com/
iPod e iTunes
Experiência
musical
diferenciada
Marca
desejada
Custo da
mudança
Mercado de
massa
Lojas de
revenda
apple.com
Lojas da Apple
iTunes
Receita
substancial de
hardware
Receita
marginal de
música
Pessoas Produção
Marketing e
vendas
Design de
hardware
Marketing
Pessoas
Conteúdo e
acordos
Hardware do
iPod
Apple
Software do
iTunes
Gravadoras
Fabricantes de
componentes

34. Referências: http://bmgenbrasil.com/ e http://www.businessmodelgeneration.com/

35. Referências: http://bmgenbrasil.com/ e http://www.businessmodelgeneration.com/
Nespresso
Expresso de
alto nível e
qualidade de
restaurante
em casa
Clube
Nespresso
Residências
Nespresso
Boutiques
nespresso.comCall Center
Revenda
Principais
receitas:
Cápsulas
Outras:
Máquinas e
Acessórios
Fabricação Marketing
Distribuição
& Canais
Marketing
Produção
Canais de
distribuição
Fábricas
Marcas
Patentes do
sistema
Fabricantes de
máquinas de
café
Produtores de
café
Logística
Empresas
Pedido por
correio

38. Células de Estudo (2014)
Promover a evolução
cultural de crianças,
jovens e adultos de
comunidades carentes
através da utilização
de todos os recursos
tecnológicos e
pedagógicos disponíveis
Adolescentes
Crianças
Adultos
Famílias dos
participantes do
projeto
Somente moradores de
regiões periférias
(avaliar indicador: IDH?)
Escolas públicas
(rede estadual)
ONGs da
região?
Rede de empregos
Encontro anual das células
APLs e Cooperativas
Principal:
Doações (PF
ou PJ)
Venda de material
didático (preço de
custo)
Material didático Ajuda de custo para
os voluntários
Criar material didático
Promover os cursos
e eventos
Captação de recursos e voluntários
Marca
Voluntários
Dinâmica inovadora
Escolas
Empresas
ONGs
Associações dos
Bairros

39. Quadro do Modelo de Negócios

42. alessandro.almeida@uol.com.br
www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm
www.slideshare.net/alessandroalmeida