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17/09/2013
2° Semestre de 2013
CCO-NA3
Ou, o gatilho do empreendedor!
Uma ideia! Execução!
Uma necessidade
(minha ou de
outra pessoa)
Incômodo com
alguma situação
Ociosidade
Crises
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ONDE TUDO
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pelo grupo
 Selecionem duas soluções e...
 Descrevam a solução em uma frase objetiva, de
fácil entendimento
 O que é necessário para implementá-la?
 Como o modelo de negócio será viabilizado?
Gerando novas ideias de modelos de negócios
 Processo criativo para gerar um grande
número de ideias e isolar as melhores
 Possui duas fases principais...
1. Geração de Ideias: A quantidade é o que importa
(brainstorming)!
2. Síntese: Onde as ideias são discutidas,
combinadas e reduzidas a um pequeno número
de opções viáveis
GERAÇÃO SÍNTESE
 Durante a ideação...
1. Ignorar o cenário atual pode trazer soluções
promissoras
2. Não se concentre nos competidores e soluções
disponíveis
3. Desafie as ortodoxias, não se prenda aos
padrões
4. Sempre que possível, pense visualmente (cores
e figuras ajudam a transmitir uma ideia)
 Perigo!
 Selecionando as ideias...
Cuidado para não selecionar uma ideia
inovadora, mas que não é possível (ou,
muito difícil) executar
Nosso próximo
passo!
Um Modelo de Negócios descreve a
lógica de criação, entrega e captura de
valor por parte de uma organização
 Oferecer um grande número de produtos de
nicho, cada um deles com vendas
relativamente infrequentes
 Agregar vendas de nicho pode ser tão
lucrativo quanto o modelo tradicional, onde
um pequeno número de produtos forma a
maior parte da receita
 Modelos de negócios de cauda longa
requerem baixo custo de estoque e
plataformas robustas para disponibilizar
prontamente conteúdo segmentado para
os compradores interessados
Volumedevendas
Número de produtos
Top 20%
Foco em um pequeno
número de produtos, cada
um dos quais vende
grandes quantidades
A CAUDA LONGA se concentra em um número maior de
produtos, cada um deles vendendo em menores quantidades
 Neste modelo de negócios, pelo menos um
segmento de cliente é capaz de se beneficiar
continuamente de uma oferta livre de custos
 Clientes não pagantes são financiados por
outra parte do modelo de negócios ou por
outro segmento de cliente
 Pode ser utilizado por companhias para criar
e capturar valor sistematicamente
colaborando com parceiros externos
 Isto pode acontecer de fora para dentro,
explorando ideias externas dentro da
empresa, ou de dentro para fora, fornecendo
a grupos externos ideias e recursos externos
 Documento onde o negócio é descrito nos
detalhes pertinentes aos objetivos que visa
cumprir e ao público a quem é apresentado
 “objetivos que visa cumprir”...
 desde um estudo da viabilidade da ideia até a
obtenção de recursos para iniciar o
empreendimento
 Pode ser um documento complexo...
 Plano de Marketing
▪ Análise do mercado, dos concorrentes, dos fornecedores e dos
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 Estratégia de Marketing
▪ Objetivos, produto, preço, distribuição, comunicação
 Plano Financeiro
▪ Investimentos iniciais, apuração dos resultados, fluxo de caixa,
ponto de equilíbrio
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 Etc...
 ... e com dezenas de páginas
Talvez o modelo tradicional de
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Os nove componentes
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Gestão Empreendedora (17/09/2013)

  • 2.
  • 3. Ou, o gatilho do empreendedor!
  • 4. Uma ideia! Execução! Uma necessidade (minha ou de outra pessoa) Incômodo com alguma situação Ociosidade Crises Sofrimento ONDE TUDO COMEÇA:
  • 5. Uma ideia! Execução! Uma necessidade (minha ou de outra pessoa) Incômodo com alguma situação Ociosidade Crises Sofrimento ONDE TUDO COMEÇA:
  • 7.  Vocês são empreendedores em busca de uma nova oportunidade de negócio  Em grupos, realizem um brainstorming que busque soluções para um problema escolhido pelo grupo
  • 8.
  • 9.  Selecionem duas soluções e...  Descrevam a solução em uma frase objetiva, de fácil entendimento  O que é necessário para implementá-la?  Como o modelo de negócio será viabilizado?
  • 10.
  • 11. Gerando novas ideias de modelos de negócios
  • 12.  Processo criativo para gerar um grande número de ideias e isolar as melhores
  • 13.  Possui duas fases principais... 1. Geração de Ideias: A quantidade é o que importa (brainstorming)! 2. Síntese: Onde as ideias são discutidas, combinadas e reduzidas a um pequeno número de opções viáveis
  • 15.  Durante a ideação... 1. Ignorar o cenário atual pode trazer soluções promissoras 2. Não se concentre nos competidores e soluções disponíveis 3. Desafie as ortodoxias, não se prenda aos padrões 4. Sempre que possível, pense visualmente (cores e figuras ajudam a transmitir uma ideia)
  • 17.
  • 18.  Selecionando as ideias... Cuidado para não selecionar uma ideia inovadora, mas que não é possível (ou, muito difícil) executar
  • 19.
  • 20.
  • 22.
  • 23.
  • 24. Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização
  • 25.  Oferecer um grande número de produtos de nicho, cada um deles com vendas relativamente infrequentes
  • 26.  Agregar vendas de nicho pode ser tão lucrativo quanto o modelo tradicional, onde um pequeno número de produtos forma a maior parte da receita
  • 27.  Modelos de negócios de cauda longa requerem baixo custo de estoque e plataformas robustas para disponibilizar prontamente conteúdo segmentado para os compradores interessados
  • 28. Volumedevendas Número de produtos Top 20% Foco em um pequeno número de produtos, cada um dos quais vende grandes quantidades A CAUDA LONGA se concentra em um número maior de produtos, cada um deles vendendo em menores quantidades
  • 29.
  • 30.  Neste modelo de negócios, pelo menos um segmento de cliente é capaz de se beneficiar continuamente de uma oferta livre de custos
  • 31.  Clientes não pagantes são financiados por outra parte do modelo de negócios ou por outro segmento de cliente
  • 32.
  • 33.  Pode ser utilizado por companhias para criar e capturar valor sistematicamente colaborando com parceiros externos
  • 34.  Isto pode acontecer de fora para dentro, explorando ideias externas dentro da empresa, ou de dentro para fora, fornecendo a grupos externos ideias e recursos externos
  • 35.
  • 36.
  • 37.
  • 38.  Documento onde o negócio é descrito nos detalhes pertinentes aos objetivos que visa cumprir e ao público a quem é apresentado  “objetivos que visa cumprir”...  desde um estudo da viabilidade da ideia até a obtenção de recursos para iniciar o empreendimento
  • 39.  Pode ser um documento complexo...  Plano de Marketing ▪ Análise do mercado, dos concorrentes, dos fornecedores e dos clientes  Estratégia de Marketing ▪ Objetivos, produto, preço, distribuição, comunicação  Plano Financeiro ▪ Investimentos iniciais, apuração dos resultados, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio  Produção e Operações ▪ Equipamentos  Etc...  ... e com dezenas de páginas
  • 40.
  • 41. Talvez o modelo tradicional de Plano de Negócios fique obsoleto...
  • 43. 1. Segmentos de Clientes 2. Proposta deValor 3. Canais 4. Relações com os Clientes 5. Fontes de Receita 6. Principais Recursos 7. PrincipaisAtividades 8. Principais Parceiros 9. Estrutura de Custos
  • 44.
  • 45.  Para quem estamos criando valor?  Quem são nossos clientes mais importantes?  Quais são os padrões de clientes?
  • 46.  Qual valor garantimos ao cliente?  Quais problemas de nossos clientes estamos ajudando a resolver?  Quais pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo a cada segmento?  Quais necessidades de clientes estamos satisfazendo?  Qual o produto mínimo viável?
  • 47.  Através de quais canais os segmentos de clientes visados querem ser abordados?  Como são abordados hoje por outras empresas?  Quais funcionam melhor?  Quais têm a melhor relação custo-benefício?  De que maneira estão sendo integrados a rotinas de clientes?
  • 48.  Como conquistamos, mantemos e expandimos clientes?  Quais relações já estabelecemos com os clientes?  Como são integradas ao resto de nosso modelo de negócios?  Qual é o seu custo?
  • 49.  Por qual benefício (valor) nossos clientes realmente estão dispostos a pagar?  Por qual pagam atualmente?  Qual é o modelo de precificação?
  • 50.  Quais são os principais recursos exigidos por nossas propostas de valor, canais de distribuição, relacionamento com os clientes e fontes de receita?
  • 51.  Quais são as principais atividades exigidas por nossas propostas de valor, canais de distribuição, relacionamento com os clientes e fontes de receita?
  • 52.  Quem são nossos principais parceiros e fornecedores?  Quais recursos cruciais estamos adquirindo de nossos parceiros?  Quais atividades cruciais nossos parceiros executam?
  • 53.  Quais os custos mais importantes inerentes a nosso modelo de negócios?  Dentre os principais recursos, quais são os mais caros?  Dentre as principais atividades, quais são as mais caras?
  • 54.  Permite a visualização dos nove componentes de um negócio em uma única página
  • 55.
  • 56. VALOR
  • 58.  Construção colaborativa!  Equipe  Clientes  Parceiros / Fornecedores  Todos que puderem contribuir!  Permite uma visão clara e rápida do modelo de negócios
  • 59.  A construção do Quadro pode ser tão trabalhosa quanto a criação de um Plano de Negócios, mas o processo é menos burocrático...  E muito mais dinâmico e divertido!
  • 60.
  • 62. Referência: http://www.businessmodelgeneration.com/ iPod e iTunes Experiência musical diferenciada Marca desejada Custo da mudança Mercado de massa Lojas de revenda apple.com Lojas da Apple iTunes Receita substancial de hardware Receita marginal de música Pessoas Produção Marketing e vendas Design de hardware Marketing Pessoas Conteúdo e acordos Hardware do iPod Apple Software do iTunes Gravadoras Fabricantes de componentes
  • 63.
  • 64. Referências: http://bmgenbrasil.com/ e http://www.businessmodelgeneration.com/
  • 65. Referências: http://bmgenbrasil.com/ e http://www.businessmodelgeneration.com/ Nespresso Expresso de alto nível e qualidade de restaurante em casa Clube Nespresso Residências Nespresso Boutiques nespresso.comCall Center Revenda Principais receitas: Cápsulas Outras: Máquinas e Acessórios Fabricação Marketing Distribuição & Canais Marketing Produção Canais de distribuição Fábricas Marcas Patentes do sistema Fabricantes de máquinas de café Produtores de café Logística Empresas Pedido por correio
  • 66.
  • 67.
  • 68. Células de Estudo (2014) Promover a evolução cultural de crianças, jovens e adultos de comunidades carentes através da utilização de todos os recursos tecnológicos e pedagógicos disponíveis Adolescentes Crianças Adultos Famílias dos participantes do projeto Somente moradores de regiões periférias (avaliar indicador: IDH?) Escolas públicas (rede estadual) ONGs da região? Rede de empregos Encontro anual das células APLs e Cooperativas Principal: Doações (PF ou PJ) Venda de material didático (preço de custo) Material didático Ajuda de custo para os voluntários Criar material didático Promover os cursos e eventos Captação de recursos e voluntários Marca Voluntários Dinâmica inovadora Escolas Empresas ONGs Associações dos Bairros
  • 69.