1) O documento descreve a rede de operações da cadeia de suprimentos do McDonald's no Brasil, incluindo suas características, franqueados, produção de alimentos e questões sobre terceirização. 2) O McDonald's mantém uma parceria entre empreendedores locais e a rede para garantir qualidade nos produtos e atendimento. Sua unidade de produção e distribuição de alimentos, a Food Town, otimiza processos para reduzir custos e tempo de transporte. 3) A terceirização pode representar aumento de valor

1. REDE DE OPERAÇÕES NA
CADEIA DE VALOR
McDonald’s

2. Características
Chegada na Brasil: 1979;
Atendimento: 4,5 bilhões de clientes;
Pioneirismo em diversas inovações tecnológicas:
Programas de treinamento;
Excelência no atendimento;
Modelo de serviço rápido.
Franqueados
Parceria entre o empreendedor local e o Mc Donald’s;
Relacionamento que garante qualidade dos produtos e do atendimento
Mc Donald’s.

3. Construção do Food Town
- Estrutura de produção e distribuição de alimentos;
- Conjunto de fornecedores;
- Vantagem: otimização de processos de forma a reduzir o
tempo e o custo de transporte.
- Abriga 421 funcionários.
Produção de pães
na Food Town, em
São Paulo: 500
milhões de lanches
por ano

4. A TERCEIRIZAÇÃO EFETIVAMENTE
REPRESENTARÁ CRIAÇÃO DE VALOR PARA A REDE?
Fontes de aumento de valor
Economia de Escala
Uma empresa que vende seus produtos pela internet para uma ampla
região e terceiriza a entrega para o serviço de SEDEX dos Correios
beneficia-se das economias de escala logística dos Correios.
Benchmarking
Uma empresa que presta determinado serviço terceirizado para vários
clientes pode compartilharas boas práticas dos vários locais onde atua.
Teoricamente, estas fontes de aumento de valor não necessitariam de
terceirização para serem obtidas pelas empresas, mas a prática tem mostrado que
são raros os casos em que se obtêm internamente.

5. Questões
1- Que tipo de relacionamento o McDonald’s deve manter com seus
fornecedores?
2- Que tipo de relacionamento o McDonald’s deve manter com seus
clientes frequentadores
3- Quais são as coisas que você imagina que o McDonald’s nunca
tercerizaria? Por quê?
4- Por que o McDonald’s não faz todas as operações ele mesmo?

6. Rede de Operações
(Supply Chain Management)
RÁPIDA EVOLUÇÃO DE TECNOLOGIAS DE PRODUTOS E PROCESSOS.
DIFICULDADE EM MANTER INTERNAMENTE OS PROCESSOS DE ATUALIZAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICOS EM TODAS AS ÁREAS.
PARA EVITAR QUE AS EMPRESAS TORNEM-SE “MEDÍOCRES EM TUDO,
TENTANDO SER EXCEPCIONAIS EM TUDO”.
TENDÊNCIA A DELEGAR A TERCEIROS PARCELAS DA PRODUÇÃO E SERVIÇOS
CONSEQÜÊNCIA
- AUMENTO DA QUANTIDADE E INTENSIDADE DE TROCAS NAS INTERFACES
ENTRE AS EMPRESAS.

7. REDE DE OPERAÇÕES
Usuário
Historicamente, a ênfase tem sido nos nós
Produção Produção Produção Produção Montagem
de de de de do Distribuição Varejo
matéria prima componentes submontagens montagens produto

8. Figura
Os retângulos arredondados não representam empresas, mas
atividades que devem ocorrer para que o pacote de valor oferecido ao
cliente atenda ou supere suas expectativas.
Características
 As redes de suprimentos tornaram-se cada vez mais complexas.
 Maior foco na gestão da relação entre os nós da rede.
 Deste grande conteúdo de atividades, qualquer empresa presente na rede necessita em
algum momento decidir estrategicamente qual atividade irá executar com recursos próprios
e qual irá terceirizar.

9. INTEGRAÇÃO VERTICAL PARA TRÁS

10. A TERCEIRIZAÇÃO EFETIVAMENTE
REPRESENTARÁ CRIAÇÃO DE VALOR PARA A REDE?
Fontes de aumento de valor
Economia de Escala
Uma empresa que vende seus produtos pela internet para uma
ampla região e terceiriza a entrega para o serviço de SEDEX dos
Correios beneficia-se das economias de escala logística dos
Correios.
Benchmarking
Uma empresa que presta determinado serviço terceirizado para
vários clientes pode compartilharas boas práticas dos vários
locais onde atua.
Teoricamente, estas fontes de aumento de valor não necessitariam de
terceirização para serem obtidas pelas empresas, mas a prática tem
mostrado que são raros os casos em que se obtêm internamente.

11. REDES DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS
Plano de
Serviço saude
de
radiologia
Serviço
de Hospital
limpeza
Cliente
Serviço
Médicos
de
alimentação
Fabricante de Locadora de
equipamento equipamento
Serviço Laboratório
de de análise
laboratório
Fornecedor
de reagentes
Fluxo de serviço
Fluxo de pagamento

12. COMPRAR OU FAZER ?
Necessidade de entender de forma clara as fontes potenciais de criação e alteração
na lógica de apropriação do valor criado, para que a decisão obedeça a uma lógica
objetiva e não a tendências pouco compreendidas.
Preocupação Principal
As atividades terceirizadas representam ou não as
competências centrais da empresa?
Competências é um conjunto de habilidades e tecnologias.
Valor : proporciona uma contribuição para o valor percebido do cliente.
Diferenciação : ser competitivamente exclusiva - não ser comum a todo setor.
Extendabilidade : porta para mercados futuros.

13. V W RESENDE
Audit (CQ final)
estrutural – cabine)
Delga (montagem
interior da cabine)
Carese (tratamento VDO (montagem
de chapas e pintura)
Maxion (chassi)
Powertrain (motor
e transmissão)
Arranjo Físico da fábrica de
ônibus e caminhões da Volks Wagen
(Consórcio Modular – Resende, RJ)
Remon (rodas Meritor (eixos e
e pneus) suspensão)

14. Fábrica da VW em Resende
 Inauguração – 1996;
 Consórcio Modular: pioneira mundial.
- tendência a reduzir bases de fornecedores;
- estabelecimento de relações de longo prazo, centradas em cooperação;
- delegação de parcelas crescentes de responsabilidade para os parceiros, tanto
na produção como no projeto de peças e conjuntos;
Modelo de Parceria
 Relacionamento com apenas 7 fornecedores de grandes sistemas (ou módulos);
 Parceiros são responsáveis por suas respectivas redes de fornecimento e pela
montagem dos grandes componentes dos veículos.
 Nenhum funcionários da VW executa atividades de produção ou manutenção.

15. Questões
1- Como gerenciar as culturas das várias empresas
que “vivem” sob o mesmo teto?
2- O que a VW manteve como competências
principais?
3- Por que você acha que a fábrica de São Paulo dos
Pinhais a VW optou por não terceirizar 100% das
atividades de produção, mantendo para si, por
exemplo, a produção e outros itens?

16. CENTRALIDADE
Não centrais !
Centrais !
Centrais???
Não centrais???

17. GRAU DE CENTRALIDADE
Alta Baixa
Valor desproporcional
para o cliente
Diferenciação sobre
concorrência (difícil imitar)
Extendabilidade
(porta p/ mercados futuros)
Perfil 1 Perfil 2
Central Não
Central

18.  São poucas as atividades que são determinadas, em
consenso, como “centrais” ou “não centrais”.
Análise das Atividades dentro da Organização
 Influência no Tipo de Relacionamento com os Parceiros:
1. Maior grau de centralidade da atividade
2. Custo incorrido devido a troca de fornecedor
Uma vez que as decisões de “comprar ou fazer” foram tomadas, é
necessário decidir o tipo de relacionamento a ser estabelecido com os
parceiros.
 O conceito de Grau de Centralidade nos leva a pensar que o
relacionamento a ser firmado com o parceiro dependerá do quanto a
atividade a ser terceirizada é “não central”.

19. CUSTO DE TROCA
Alto Baixo
Custo de transação
Especificidade de ativos
Grau de monopólio
do fornecedor
Perfil 1 Perfil 2

20. Custo de Troca
Perfil 1 apresenta maior custo de troca que Perfil 2.
Condições que Influenciam o Custo de Troca
Custo de Transação
Quanto maior os custo de transação envolvidos, maior o custo de troca de
fornecedor.
Especificidade de Ativos
Quanto maior os valores dos ativos (tecnologia) alocados no
relacionamento, maior o custo de troca.
Grau de Monopólio do Fornecedor
Quanto mais monopolista for o fornecedor, maior o custo de troca.

21. PORTFOLIO DE RELACIONAMENTOS
Alta
Risco Estratégico Integração
vertical
Centralidade da atividade
Parceria
Parceria
para
estratégica
desenvolvimento
Joint
ventures
Mercado Dependência
Contrato
de médio
prazo Contrato
de longo
prazo
Mercado
Baixa
puro
Baixo Alto
Custo de troca

22. Mercado Puro
 Troca limitada de informação;
 Empresas usam mecanismos como cotação para executar transações deste
tipo.
Parceria Estratégica
 Alto grau de comprometimento;
 Maior dependência nas parcerias;
 Intensa troca de informação;
 Máxima confiança mútua de um parceiro nas dependências do outro.
Integração Vertical
 Atividades centrais com alto custo de troca;
 Recomendação: manter a atividade dentro de casa.
 Risco de não fazê-lo: tornar-se uma empresa vazia e, em última
análise, dispensável na rede de suprimentos.

23. Contrato de Médio e Longo Prazo
 Situações em que crescem os custos de troca e a centralidade da
atividade terceirizada.
Joint Ventures
• Troca de informação de forma intensa e sensível;
• Os parceiros se unem para um empreendimento com certo grau de
compartilhamento de custos e benefícios.
Parceria para o Desenvolvimento
 Situação em que a atividade central está centralizada, mas há várias
possibilidades de fornecedores;
 A atividade, provavelmente, não é tão diferenciada entre os fornecedores;
 Tendência do cliente intensificar o relacionamento, podendo incluir cláusulas
de exclusividade ou mesmo integração vertical.

24. PARADOXO DE ORIGEM
Elo forte Elo fraco
Situação tradicional Ganha Perde
Situação nova Ganha Ganha

25. Dentre os elos da rede, existem:
 Elos Fortes
 compradores mais importantes, detentores de tecnologia, etc;
 tem o poder de fazer acontecer uma gestão mais colaborativa da
rede de suprimentos na qual se insere.
 Elos Menos Fortes
 coadjuvantes da rede;
 dificilmente terão poder para induzir comportamentos nos outros
elos.
A gestão da rede de suprimentos tem a ver com exercer influência
sobre toda a rede, elaborar políticas para o conjunto de nós e não para
nós da rede de forma isolada.

26. REDE DE SUPRIMENTOS PERDIGÃO

27. EMPRESA: PERDIGÃO
 Produtos derivados de aves e suínos.
 Rede trabalha de forma absolutamente
integrada, direcionados pelas políticas da Perdigão – parceiros
ou integrados Perdigão.
A rede logística da Perdigão é bastante complexa.
 São mais de 6000 produtores integrados que abastecem 13
unidades industriais, mais de 400 itens em seu mix de
produto e 2400 toneladas produzidas diariamente e
transportadas para 30 centros de distribuição e, na
seqüência, distribuídas para cerca de 60000 clientes de todos
os pontos do país.
 São 640 cargas distribuídas para todo o Brasil diariamente.

28. Processo:
A Perdigão fornece os suínos recém-nascidos, ração e orientação
técnica
Influência completa da Perdigão sobre os integrados – os integrados
são praticamente prestadores de serviço.
Isto ocorre porque o controle de todo o processo de criação é crucial
para controlar a qualidade dos suínos e aves, insumos principais da
PERDIGÃO.