O documento discute as metodologias ágeis de gerenciamento de projetos, introduzindo o Scrum como uma abordagem ágil. O Scrum enfatiza valores como resposta rápida às mudanças, entrega contínua de valor e colaboração com o cliente. Ele estrutura os projetos em sprints curtos com reuniões diárias e demonstrações frequentes para obter feedback.

1. Tópicos especiais em gerenciamento de projetos “ Metodologias Ágeis”

2. Como o gerenciamento de projetos é tratado tradicionalmente?

3. Projetos gerenciados de forma tradicional Especificação detalhada dos requisitos Auxilia no planejamento e design O sistema construído atende a necessidade do cliente? Abordagem BRUF Big Requirements Up Front (Grandes requisitos primeiro) Algumas funcionalidades raramente utilizadas

4. Implicações deste tipo de abordagem Criar um plano de projeto precocemente detalhado no ciclo de vida Criar precocemente estimativas precisas para o projeto Usar o processo de mudanças preventivamente Medir o progresso em termos de valor agregado

5. O que é Agilidade?

6. Agilidade Rapidez, desembaraço Qualidade de quem é veloz No contexto de gestão Capacidade de responder rapidamente a mudanças Mudanças de tecnologias, da equipe, de requisitos...

7. Origem das metodologias ágeis Reunião de 17 desenvolvedores de software em Utah em 2001. Discussões sobre as melhores maneiras de gerenciar projetos Formação da “aliança ágil” Publicação do “manifesto ágil”

8. Manifesto para o desenvolvimento ágil de software : Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas Software em funcionamento mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda. Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas

9. O que é Gerenciamento Ágil de Projetos? Um conjunto de valores , princípios e práticas que auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente complexo , instável e desafiador Uma nova plataforma de gerenciamento de projetos, aplicável a ambientes voláteis e desafiadores , sujeitos a mudanças freqüentes , em que o processo prescritivo e padronizado não mais se adequa.

10. Valores Centrais As respostas às mudanças são mais importantes que o segmento de um plano A entrega de produtos está acima da entrega de documentação Priorização da colaboração do cliente sobre a negociação de contratos Os indivíduos e suas interações são mais importantes que os processos e ferramentas

11. Principais Objetivos Inovação contínua : a idéia de inovação é associada a um ambiente cuja cultura estimule o auto-gerenciamento e a autodisciplina Adaptabilidade do produto : os produtos adaptáveis às novas necessidades do futuro Tempos de entrega reduzidos : direcionamento preciso e capacidade técnica da equipe Capacidade de adaptação do processo e das pessoas : equipe confortável com mudanças, processo leve Resultados confiáveis : entrega de produtos que garantam operação, crescimento e lucratividade da empresa

15. Metodologias de Gerenciamento Ágil Com exceção do Scrum Apresentam apenas a filosofia do gerenciamento ágil Dizem o que deve ser feito , mas não sugerem como fazer Pouco foco na prática Contudo, apesar do caráter prático, o Scrum aparenta ser pouco formal

16. SCRUM

17. Papéis principais

19. SCRUM FLOW

20. Principais Padrões Backlog Equipes Sprints Encontros Scrum Revisões Scrum/Demos

21. Backlog Lista de todas as funcionalidades desejadas É gerada incrementalmente Começa pelo básico, o extra aparece com o tempo Pode conter Tarefas diretas, casos de uso e histórias (a la XP) A lista é priorizada pelo dono do projeto Cliente, depto de marketing, ...

22. Backlog

23. O Backlog Inicial Deve conter características que agreguem algum valor de negócio ao produto Novos requisitos aparecem quando o cliente vê o produto A arquitetura do sistema surge enquanto o projeto surge e é refatorado

24. Equipes Sem nível hierárquico nem papéis Mas com várias especialidades Estão todos no mesmo barco Geralmente equipes pequenas (até 10) Existem casos com equipes maiores (800 !) Comunicação é essencial Encontro Scrum diário

25. Sprint Unidades básicas de tempo (até 30 dias) Começa com um encontro Sprint Tarefas do Backlog são priorizadas A equipe seleciona tarefas que podem ser completadas durante o próximo Sprint As mesmas podem ser quebradas para o Backlog do Sprint Cada tarefa recebe um responsável na equipe Não há mudança nas tarefas durante o Sprint

26. Encontro Scrum 1/2 Pequenos encontros diários da equipe geralmente pela manhã galinhas e porcos (só os porcos falam) todos os porcos devem participar Questões que aparecem devem ser resolvidas durante o dia e não na reunião Os encontros iniciais são geralmente mais longos

27. Encontro Scrum 2/2 Questões que devem ser respondidas por cada porco: 1) O quê você fez ontem? 2) O quê você vai fazer hoje? 3) Quais os problemas encontrados? Ajuda a manter as promessas Evita: Como um projeto atrasa um ano? Um dia por vez ... Qualquer deslize pode ser corrigido de imediato

28. Local do Encontro Sempre o mesmo local e hora Pode ser o local de desenvolvimento Pessoas sentadas ao redor de uma mesa A sala já deve estar arrumada antes Punições (atrasos/faltas) Todos devem participar Galinhas ficam na periferia Pode ser em pé Sala bem equipada, quadro branco, etc.

29. Revisão do Sprint No final de cada Sprint é feita uma reunião com todos os interessados Geralmente Na forma de demonstração Informal (preparação rápida, sem projetor,..) Deve ser o resultado natural de um Sprint O projeto é comparado com os objetivos iniciais do Sprint

30. Scrum Master 1/2 Faz com que a equipe viva os valores e práticas de Scrum Protege a equipe de: Riscos e interferências externos Excesso de otimismo Resolve os problemas que aparecerem logísticos de conhecimento/habilidade

31. Scrum Master 2/2 Mantém o Backlog do Sprint Tarefas completadas Identifica eventuais problemas Mantém um gráfico de “quanto falta” – “Burn Down “

32. Scrum Final Não faz parte do Scrum padrão, mas é bem usado na prática Um último Sprint para “fechar” o produto O objetivo é: Preparar a versão de produção O foco é a eliminação de erros

36. Principais Dificuldades Independência de equipes Problemas de comunicação Barreiras Culturais Modo de Trabalho Práticas de Scrum são para equipes reunidas

37. Boa comunicação é fundamental!

38. Boas práticas em Gerenciamento Ágil de Projetos Foque nas pessoas Organize seu projeto em iterações Estabeleça marco de entrega final somente se for realmente necessário Tenha um plano de projeto de alto nível Crie planos de iteração detalhados com base no JIT (Just In Time) Envolva todos da equipe no planejamento As pessoas deveriam escolher seu trabalho ao invés de serem mandadas para fazê-lo

39. Alguns Problemas com o Ágil Novo Assustador Aparenta ser indisciplinado Muito aplicado à desenvolvimento de software

40. Algumas empresas que utilizam metodologias ágeis

41. Indique os pontos fortes do Scrum, comparando-os com a abordagem PMBOK Compare os papéis das pessoas no Scrum e dos Stakeholders do PMBOK Observando o fluxo do Scrum, o que pode ser melhorado? Justifique Como o Scrum poderia ser implementado em projetos de outras áreas? Explique o que é e quais as vantagens de utilizar o Planning Poker.