Aprendendo a enxergar

.-
APRENDENDO
A ENXERGAR
MAPEANDO 0 FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR
VALOR E ELIMINAR 0 DESPERDICIO
MIKE ROTHER E .JOHN SHOOK
PREFAclO ORIGINAL DE .JAMES WOMACK E DANIEL .JONES
PREFAclO DA EDIC;Ao EM PORTUGUES DE .JOSE
ROBERTO FERRO
MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA
THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE
(BROOKLINE, MASSACHUSETTS, EUA)
www.lean.org
LEAN INSTITUTE BRASIL (SAO PAULO, SP)
www.lean.org.br
BASEADO NA VERSAo 1.3
.JUNHO DE 2003

Sempre que ha um produto para um ctiente,
ha um fluxo de valor.
o desafio e enxerqe-to.
HNiio basta somente ver, tem que enxergar".
Frase colocada no painel da celule TPM da Divisiio de Pebriceciio de Eixos da
DaimlerChrysler do Brasil por Pericles Carrocini, supervisor.
Agradecimentos aos membros de nossas familias, a Jim Womack, Guy Parsons, Off Paste Design e aos
nossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas ideias,
Essa versao em Portugues e resultado da colaboracao do Lean Institute Brasil com 0 Lean Enterprise
Institute. A traducao e as revis6es foram feitas por Jose Roberto Ferro e Telma Rodriguez. Colaboraram
Lincoln Mont6 Jorge, Roberto Relvas, Joao Onoda e Patricia Barbosa.

PREFAclO ORIGINAL
James Womack e Daniel Jones
Quando lancamos "Lean Thinking" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996,
induziamos os leitores simplesmente a colocar as "maos a obra!" no espirito de Taiichi Ohno.
Com mais de 120.000 capias vendidas em Ingles e com urn permanente fluxo de e-mails, faxes,
chamadas telefOnicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizacoes.
sabemos que muitos de voces agora seguiram 0 conselho nosso e de Ohno.
Entretanto, notamos tambem que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo
de transforrnacao que descrevemos no Capitulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas.
Eles fizeram urn born trabalho das Etapas Urn ate a Tres:
1. Encontre urn agente de mudanca (que tal vocej)
2. Encontre urn "sensei" (urn instrutor cuja curva de aprendizado voce possa emprestar)
3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a acao em sua empresa
Mas pularam para a etapa 5:
5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente 0 desperdicio, para se
surpreender com 0 quanta voce pode realizar em urn curto periodo de tempo
Porem, a esquecidaEtapa 4 e na verdade a mais importante:
4. Mapeie 0 fluxo completo de valor de todas as suas familias de produtos
Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestao de conduzir essa etapa critic a com
cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminacao dos desperdicios. Ao inves disso, em
muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeca em atividades massivas de
eliminacao de desperdicio - ataques kaizen ou blitzes de melhoria continua. Esses exercicios
bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e 0 valor
flui mais suavemente atraves daquele canal especifico. Mas, a partir dai, 0 fluxo de valor
chega logo em seguida a urn pantano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de
valor. 0 resultado final e nenhuma reducao de custo, nenhurna melhoria para 0 cliente na
qualidade e no service. nenhurn beneficio para 0 fornecedor e uma sustentacao limitada na
medida em que as norm as gerais do desperdicio do fluxo completo de valor cercam a ilha de
valor puro. E a frustracao se acumula.
Geralmente, 0 ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa
abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminacao dos gargalos" (baseado
na Teoria das Restricoes) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas de
qualidade mais visiveis de urna empresa) ou ... Mas isto produz 0 mesmo resultado: vitorias
isoladas contra 0 desperdicio, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na
melhoria do todo.

Portanto, como 0 primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute,
sentimos urna necessidade urgente de tornar disponivel aos pensadores enxutos a mais
importante ferramenta que eles precisam para realizar os progress os sustentaveis na guerra
contra 0 desperdicio: 0 mapa do fluxo de valor. Nas paginas seguintes, Mike Rother e John
Shook explicam como criar urn mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa
pode ensinar voce, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e
consumidores a enxergar 0 valor, diferenciando valor de desperdicio e assim, conseguir
libertar-se do desperdicio.
Os esforcos de kaizen ou alguma tecnica de producao enxuta sac bem mais efetivos quando
aplicados estrategicamente, no contexto da construcao de urn fluxo de valor enxuto. 0 mapa do
fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos dominios
confuses e esquecidos dos bastidores da organizacao e construir urna completa cadeia de valor
de acordo com os principios enxutos. E urna ferramenta que voce deveria usar repetidas vezes
para realizar as mudancas em urn fluxo de valor.
Como nos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com urna grande
variedade de experiencias praticas e tambem de pesquisa. Mike Rother tern estudado a
Toyota, trabalhou com muitos fabric antes para introduzir 0 fluxos enxutos de producao e
ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho a Toyota
Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de tambem
afiliar-se a Universidade de Michigan. Juntos possuem urn formidavel conjunto de
conhecimentos e experiencias - urna curva de aprendizado arduamente construida - a qual
estao agora compartilhando com voce.
Esperamos que os leitores do "Lean Thinking" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das
atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento
imediatamente e por completo. E esperamos que voces tambem nos digam como aperfeicoa-
la! Como nossa marcha em direcao a perfeicao nunca termina, precisamos ouvi-Ios sobre as
aplicacoes de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades.
Entao, novamente, "Maos a obral" mas agora no nivel do fluxo de valor, familia de produto
por familia de produto - comecando dentro de sua empresa e entao expandindo-se alem dela.
Conte-nos sobre as suas experiencias e poderemos compartilhar os seus resultados com urna
grande rede de empresas enxutas.
Jim Womack & Dan Jones
Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK
Junho 2003.

PREFAclO DA EDICAo EM PORTUGUES
Temos a satisfacao de apresentar a 4a reimpressao do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rother
e John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez ha cinco anos, como primeiro
produto do Lean Institute Brasil, nao imaginavamos que ele teria tanto sucesso no pais.
Ficamos muito felizes por tennos sido 0 primeiro pais a publicar a traducao de urn produto que
tem tido urn enorme impacto global, publicado atualmente para divers as linguas (Frances,
Espanhol, Alemao, Japones, Chines, Sueco, Turco, Polones, Italiano, Dinarnarques e Holandes),
o Mapeamento do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") ate recentemente era urn conceito
desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente
aceita e utilizada. Diversas empresas esforcam-se para entender os seus fluxos de valor e
projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo 0 seu extraordinario
poder.
Desde a primeira edicao, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso 0
mapeamento, que tem norte ado os seus projetos de transformacao. Em todos os casos que
temos acompanhado, atraves dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados tern sido
ainda mais extraordinarios de acordo com 0 depoimento das pr6prias empresas, que os
apresentados neste livro, para 0 caso da "Estamparia ABC".
Mas recomendamos muito cuidado e atencao aos leitores para fazer 0 Mapeamento de modo
correto, ou seja, ap6s desenhar 0 estado atual para cada urna de suas familias de produtos,
projete 0 estado futuro com base nas oito questoes propostas neste manual. A seguir, defina
um plano de acao claro, com metas quantitativas, objetivos estrategicos, responsabilidades e
prazos. Finalmente, implemente, acompanhando com 0 sistema de avaliacao proposto. 0
objetivo do mapeamento e a implementacao!
o Mapeamento do Fluxo de Valor permite as empresas enxergar os seus desperdicios, servindo
para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para urn salto no seu
desempenho, evitando a dispersao em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno
resultado final e com pouca sustentacao ao longo do tempo. 0 Mapeamento ajuda ainda a
estabelecer a real necessidade e 0 foco adequado das divers as ferramentas Lean, tais como:
celulas para criar verdadeiro fluxo continuo, sistemas puxados e nivelados, setup rapido,
trabalho padronizado, etc., e a enxergar melhor a integracao entre elas.
Em cada reimpressao, temos procurado melhorar a traducao de certos termos a partir de sua
maior utilizacao pela comunidade lean brasileira.
Aprenda a utilizar adequadamente 0 Mapeamento do Fluxo de Valor. Isto se aprende fazendo!
Maos a obra. Nao espere!
Jose Roberto Ferro
Presidente
Julho,2004
Lean Institute Brasil
e-mail: lean@lean.org.br
www.lean.org.br

CONTEUDO
Pref'acio Original de James Womack & Daniel Jones
Pref'acio da Edic;ao em Portugues de Jose Roberto Ferro
lntroducao
Parte I: Cornecando
o que e0 Mapeamento do Fluxo de Valor
Fluxo de Informacao e Material
Selecionando urna Familia de Produtos
o Gerente do Fluxo de Valor
Usando a Ferramenta do Mapeamento
Parte II: 0 Mapa do Estado Atual
Desenhando 0 Mapa do Estado Atual
A Sua Vez
Parte III: 0 que Torna um Fluxo de Valor Enxuto?
Superproduc;ao
Caracteristicas de urn Fluxo de Valor Enxuto
Parte IV: 0 Mapa do Estado Futuro
Desenhando 0 Mapa do Estado Futuro
A Sua Vez
,-
Parte V: Atingindo 0 Estado Futuro
Dividindo a Implementacao em Etapas
o Plano do Fluxo de Valor
A Melhoria do Fluxo de Valor e Tarefa da Administracao
Conclueao
Sobre os Autores
Apendice A: leones do Mapeamento (tambern na contra-capa)
Aperidlce 8: 0 Mapa do Estado Atual da TWI
Aperrdice C: 0 Mapa do Estado Futuro da TWI

INTRODUf;Ao
Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estavamos cocando nossas cabecas
e tentando descobrir porque a caminho da producao enxuta e mais arduo do que deveria ser,
uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progress as reais em direcao
a transformacao enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes.
Urn de nos, Mike, teve urna longa busca para articular as conceitos e as tecnicas enxutas, que
tern sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casas
de implementacao no chao das fahricas. Mike percebeu a metoda de mapeamento enquanto
estudava as praticas de implementacao enxuta da Toyota. Notou que 0 mapeamento tinha urn
potencial muito alem do seu usa tradicional, formalizou a ferramenta e construiu urn metoda
de treinamento baseado no extraordinario sucesso obtido.
o outro aut or, John, tem urn conhecimento acurnulado de dez anos sabre esta "ferramenta" mas
nunca havia reconhecido a sua real importancia. Na epoca em que John trabalhou na Toyota, a
mapeamento era quase urn brinquedo - urn simples instrurnento de comunicacao usado par
individuos que aprendem sabre seu trabalho atraves de suas proprias experiencias concretas.
Na Toyota, a metoda - chamado "Mapeamento do Fluxo de Valor"neste manual- e conhecido
como "Mapeamento do Fluxo de Informacao e Material". Nao e usado como urn metoda de
treinamento au como urn meio de '~prender a Enxergar". E usado pelos praticantes do Sistema
de Producao Toyota para retratar a estado atual e a futuro, au a "ideal", no processo de
desenvolvimento dos planos de implementacao dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto 0
termo "fluxo de valor" e raramente ouvido, infinita atencao e dada para estabelecer a fluxo,
eliminando as desperclicios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre as tres
fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informacoes e de pessoas/processos. 0 metoda
do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dais primeiros fluxos e esta baseado
nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informacoes usados pela Toyota.
Como muitos nos ultimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as
empresas a pensar no fluxo, ao inves de processos discretos de producao, e implementarem a
sistema enxuto, ao inves de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas
a fazer melhorias sistematicas e permanentes que eliminariam nao so 0 desperclicio, mas
tambem as fontes de desperclicio que nunc a deveriam retornar. Para as que vao tentar a
mapeamento, tern as ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado
extraordinariamente eficaz ao focalizar a atencao no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a
apresentaremos a voces.
Mike Rother e John Shook
Ann Arbor, Michigan
Maio, 1998

FOl<N~C~DOl<~$ r-' H'" •• - ._, Iorsn<!6U!~AO
1 -so:
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do Estado Atual
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Urn Mapa do Fluxo de Valor
do Estado Futuro
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PARTE I: COMECANDO
• a Que e 0 Mapeamento do Fluxo de Valor
• Fluxo de Material e de lnf'orrnacao
• Selecionando uma Familia de Produtos
• a Gerente do Fluxo de Valor
• Usando a Ferramenta do Mapeamento

PARTE I: COMECANDO
• 0 Que e 0 Mapeamento do Fluxo de Valor
• Fluxo de Material e de lntorrnacao
• Selecionando uma Famnia de Produtos
• 0 Gerente do Fluxo de Valor
• Usando a Ferramenta do Mapeamento

o que e 0 Mapeamento do Fluxo de Valor
"Fluxo de Valor" deve ser urn novo termo em seu vocabulario. Urn fluxo de valor e toda acao
(agregando valor ou nao) necessaria para trazer urn produto por todos os fluxos essenciais a
cada produto: (1)0 fluxo de producao desde a materia-prima ate os braces do consumidor, e (2)
o fluxo do projeto do produto, da concepcao ate 0 lancamento. Este livro focaliza no fluxo de
producao, desde a demanda do consurnidor ate a materia-prima, 0 fluxo que geralmente
relacionamos a producao enxuta e precisamente a area onde muitos de n6s tern lutado para
implementar os metodos enxutos.
Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta 0 quadro mais amplo, nao
s6 os processos individuais; melhorar 0 todo, nao s6 otimizar as partes. Se voce realmente
olhar para 0 todo e percorrer todo 0 caminho, desde as moleculas ate os braces do consumidor,
voce precisara seguir 0 fluxo de valor de urn produto por varias empresas e ate outras unidades
produtivas. Mas mapear este fluxo completo ja e demais para 0 inicio!
Este livro cobre 0 fluxo de producao de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindo a entrega
para a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde voce pode projetar
urna visao do estado futuro e comecar a implementa-la imediatamente. Este e urn born
momento para comecar 0 seu mapeamento e os esforcos de implementacao enxuta.
Na medida em que a sua experiencia e a confianca adquiridas com os metodos enxutos
aumentam, voce pode expandir a partir do nivel da planta ate 0 mapa complete, das moleculas
ate 0 usuario final. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando 0 fluxo de valor passa
por mais de urna de suas pr6prias instalacoes, a expansao do esforco de mapeamento para
incluir 0 fluxo nas outras instalacoes deveria ocorrer muito rapidamente.
FORNECEDORES SUA PLANTA OU EMPRESA USUARIO FINAL
FLUXO TOTAL DE VALOR
o
Parte I - COMEC;:ANDO 3

4
o mapeamento do fluxo de valor e urna ferramenta que utiliza papel e lapis e 0 ajuda a enxergar
e entender 0 fluxo de material e de informacao na medida em que 0 produto segue 0 fluxo de
valor. 0 que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor e simples: siga a trilha da
producao de urn produto, desde 0 consumidor ate 0 fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma
representacao visual de cada processo no fluxo de material e informacao. Entao, formule urn
conjunto de questoes chave e desenhe urn mapa do "estado futuro" de como 0 valor deveria fluir,
Fazer isto repetidas vezes e 0 caminho mais simples - e 0 melhor caminho que conhecemos - para
ensinar a voce mesmo e a seus colegas a enxergar 0 valor, e especialmente;as fontes de desperdicio.
PORQUE 0 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR E
UMA FERRAMENTA ESSENCIAL
• Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo
montagem, solda. etc. Voce pode enxergar 0 fluxo.
• Ajuda a identificar mais do que os desperdfcios. Mapear ajuda a identificar as fontes
de desperdfcio no fluxo de valor.
• Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura.
• Torna as decis6es sobre 0 fluxo visfveis, de modo que voce pode discutf-Ias. De outro
modo, muitos detalhes e decis6es no seu chao de fabrica s6 acontecem por ornissao.
• Junta conceitos e tecnicas enxutas, que 0 ajuda a evitar a implementacao de
algumas tecnicas isoladamente.
• Forma a base de um plano de irnplernentacao. Ao ajuda-lo a desenhar como 0 fluxo
total de porta a porta deveria operar - uma parte que falta em muitos esforcos
enxutos - os mapas do fluxo de valor tornam-se reterencia para a impternentacao
enxuta. Imagine tentar construir uma cas a sem uma planta!
• Mostra a relacao entre 0 fluxo de intormacao e 0 fluxo de material. Nenhuma outra
ferramenta faz isso.
• E muito mais util que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem
um conjunto de passos que nao agregam valor, lead time, distancia percorrida, a
quantidade de estoque, e assim por diante. 0 mapa do fluxo de valor e uma ferramenta
qualitativa com a qual voce descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria
operar para criar 0 fluxo. Nurneros sac bons para criar um senso de urqencia ou como
medidas e cornparacoes antes/depois. 0 mapeamento do fluxo de valor e bom para
descrever 0 que voce realmente ira fazer para chegar a esses numeros.

Pratique 0 mapeamento do fluxo de valor e voce aprendera a enxergar 0 chao de fabrica de tal
modo a apoiar a producao enxuta. Lembre que a questao basica de tornar-se enxuto nao e
apenas "mapear", que e somente uma tecnica. 0 mais importante e implementar urn fluxo que
agregue valor. Para criar este fluxo voce precisa de urna "visao" do fluxo. Mapear ajuda voce a
enxergar e focar 0 fluxo com a visao do estado ideal, ou pelo menos melhorado.
Vocenao deveria se apressar e mapear todos os seus fluxos de valor imediatamente. Para
beneficiar-se do mapeamento do fluxo de valor voce pode fazer uso dele no chao de fabrica,
mapeando 0 fluxo que voce realmente ira implementar. Se voce esta planejando mudancas no
fluxo de valor, certifique-se de desenhar 0 estado futuro primeiro. Se voce esta projetando urn
novo processo de producao, primeiro desenbe urn estado futuro para 0 fluxo de valor. Pensando
em urn novo sistema de programacao? Desenhe 0 estado futuro primeiro. Mudando os gerentes
da producao? Use os mapas do fluxo de valor para ajudar a garantir a transicao, alem de urn
efetivo e continuo progresso na irnplementacao.
Fluxos de Material e de Informa(:ao
Dentro do fluxo de producao, 0 movimento do material
dentro da fabrica e 0 fluxo que vem a mente. Mas ha outro
fluxo - 0 de informacao - que diz para cada processo 0 que
fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da
informacao sao dois lados de uma mesma moeda. Vocedeve
mapear ambos.
Na producao enxuta, 0 fluxo de informacao deve ser tratado
com tanta importancia quanta 0 fluxo de material. A Toyota
e seus fornecedores podem usar os mesmos processos
basicos de transformacao que os produtores em massa,
como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da
Toyota regulam sua producao de urn modo muito diferente.
A pergunta a ser formulada e: "como podemos fluir a
informacao de modo que urn processo somente sera
acionado quando 0 processo seguinte solicitar?
FLUXO DA PRODU4;AO
Para criar um fluxo que agregue valor, voce precisa de
uma "visao ". Mapear ajuda voce a enxergar e focar
no fluxo com uma visao de um estado ideal DU melhorado.
Parte I - COME<;:ANDO 5

·.
Selecionando uma familia de produtos
Urn ponto a ser entendido claramente antes de comegar e a necessidade de focalizar em uma
familia de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos especificos, nao com todos
os seus produtos. Entao voce nao ira mapear tudo que existe no chao de fahrica. A menos que
voce tenha uma pequena empresa, uma planta de urn unico produto, desenhar todo 0 fluxo de
produto em um unico mapa e muito complicado. Mapear 0 fluxo de valor significa andar pela
fabric a e desenhar as etapas de processamento (material e informacao) para uma familia de
produtos, de porta-a-porta na sua planta.
Identifique a sua familia de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma familia e
um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam
equipamentos comuns nos seus processos. Em geral, voce nao deveria tentar diferenciar
familias de produtos olhando os processos iniciais de fahricacao que podem servir a inumeras
familias de produtos, a partir de uma visao de producao em lotes. Escreva de forma clara qual
e a familia de produtos selecionada, quantas pecas diferentes exist em na familia, qual e a
demanda dos clientes e a frequencia de entregas.
Note:
Se seu mix de produtos e complicado, voce pode criar uma matriz com as etapas de montagem
e os equipamentos em um eixo e seus produtos no outro eixo (veja abaixo).
Etapas de Montagem & Equipamentos
1 72 8
Uma Familia
de Produtos
x X X X X
X X X X X X
XXX XXX
E
F X
G X
6

o Gerente do Fluxo de Valor
Voceja pode ter notado que desenhar 0 fluxo de valor para uma familia de produtos 0 levara a
cruzar os limites organizacionais de sua companhia. Porque as empresas tendem a ser
organizadas por departamentos e fungoes, e nEW pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para
as familias de produtos, voce geralmente nao encontra - surpresa - um responsavel pela
perspectiva do fluxo de valor. (Nao e surpresa termos nos preocupado tanto com 0 kaizen no
nivel de processo!) E espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma
pessoa que conheca 0 fluxo completo do material e da informacao de urn produto (todos os
processos e como cada um deles e programado). Sem isto, partes do fluxo estarao
desarticuladas - significando que areas de processos individuais operarao de modo 6timo
dentro de suas 6ticas e nao considerando-se a perspectiva do fluxo de valor.
Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, voce precisa de uma pessoa com a
responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma familia de produtos e por sua
melhoria. N6s chamamos esta pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela se
reporte a pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terao 0 poder
necessario para fazer as mudancas acontecer.
Quem e responsavel pelo fluxo de valor?
"'r ... &
f
PROCESSO 2 PROCESSO 3
"'r ... &
f
CLiENTEPROCESSO 1
o Gerente do
Fluxo de Valor!
Parte I - COME<;:ANDO 7

DESCRICAO DAS TAREFAS
DE UM GERENTE DO
FLUXO DE VALOR
• Reporta os progressos da
implernentacao enxuta a
pessoa mais influente da
unidade
• Uma pessoa de linha, nao
assessoria ("staff"). com a
capacidade de fazer as coisas
acontecer alern dos limites
funcionais e departamentais
• Lidera a crlacao dos mapas do
fluxo de valor do estado atual
e futuro bem como do plano
de lmplernentacao para sair
do presente e chegar ao
futuro
• Monitora todos os aspectos da
lmplernentacao
• Caminha e checa 0 fluxo de
valor, dlarla ou semanalmente.
• Faz da irnplementacao uma
prioridade maxima
• Mantem e periodicamente
atualiza 0 plano de
,implementacao
• Insiste em ser uma pessoa que
poe a "mao na rnassa" e a
guiada pelos resultados
Muitas pessoas sac envolvidas na implementacao enxuta e todas elas
precisam entender 0 mapeamento do fluxo de valor para estar aptas a
ler 0 mapa do estado futuro. Mas 0 mapeamento e a equipe de
implementacao do estado futuro precisam ser liderados por alguem
que possa enxergar atraves das fronteiras dos fluxos de valor de urn
produto e que faca as coisas acontecer. A melhoria do fluxo de valor -
"kaizen de fluxo" - e a gerencia fazendo kaizen.
Nao cometa 0 erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os
gerentes das areas e entao esperar costurar esses segmentos
individuais. Da mesma forma, nao mapeie a sua empresa. Mapeie 0
fluxo dos produtos dentro de sua empresa.
Dois tipos de Kaizen
1 KAIZEN DO PROCESSO
(eliminac;:aode desperdlcio)
KAIZEN DO FLUXO
Alta (melhoria do fluxo de valor)
adm.
linha
de
Frente
.•••••1------------ foco
Note:
Tanto 0 kaizen do fluxo (melhoria do fluxo de valor) como 0 do
processo (eliminacao de desperdfcio no nfveldo grupo no chao de
f abrica) sac necessaries em sua empresa; melhorar um e melhorar 0
outro. 0 kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de inforrnacao
(que possibilita grande vantagem ao serem vistos) e 0 kaizen do
processo focaliza no fluxo das pessoas e dos processos.

Usando a Ferramenta de Mapeamento
a mapeamento do fluxo de valor pode ser urna ferramenta de comunicacao,
urna ferramenta de planejamento de neg6cios e urna ferramenta para
gerenciar 0 processo de mudanca, a mapeamento do fluxo de valor e
essencialmente urna linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor
forma de aprender a mapear e pratica-Io formalmente primeiro, ate voce
usa-lo instintivamente.
a mapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas ao
lado. Note que 0 desenho do estado futuro esta destacado porque a sua meta e
projetar e introduzir urn fluxo enxuto de valor. Uma situacao atual sem urn
estado futuro nao e muito util. a mapa do estado futuro e 0 mais importante.
a primeiro passo e desenhar 0 estado atual, 0 que e feito a partir da coleta
de informacoes no chao de fahrica. Isto fornece a informacao que voce
precisa para desenvolver urn estado futuro. Note que as setas entre 0 estado
atual e 0 futuro tern duplo sentido, indicando que 0 desenvolvimento do
estado atual e futuro sac esforcos superpostos. As ideias sobre 0 estado
futuro virao a ton a enquanto voce estiver mapeando 0 estado atual. Do
mesmo modo, desenhar 0 est ado futuro mostrara frequentemente
importantes informacoes sabre a estado atual que voce nao
havia percebido.
familia de produtos
a passo final e preparar e comecar ativamente usando urn plano de
implementacao que descreva, em uma pagina, como voce planeja chegar ao
estado futuro. Entao, assim que a seu estado futuro tornar-se realidade, urn
novo mapa do estado futuro devera ser mapeado. Que nada mais e que a
melhoria continua no nivel do fluxo de valor. Sempre devera haver urn mapa
do estado futuro.
A beleza desse metodo sem burocracia e sem 0 Powerpoint e que a sua
equipe de mapeamento e implementacao precisa apenas de urnas poucas
folhas de papel (0 estado futuro e 0 plano para alcanca-lo) que podem
transformar 0 seu neg6cio!
Etapas Iniciais do
Mapeamento do
Fluxo de Valor
Note:
a mapeamento do fluxo de valor para uma familia de produtos nao deveria
tomar muito tempo. Em torno de dais dias voce deveria ter um mapa do
estado-futuro desenhado a ponto de cornecar a sua implementacao. Nao
deixe 0 mapa do estado futuro pendente por tentar detalha-lo de maneira
perfeita. Ajuste e melhore 0 seu mapa do estado futuro na medida em que a
irnplementacao progride.
Parte I - COMEC;;ANDO 9

RESUMO - SEU PONTO DE PARTIDA
• Selecione uma familia de produtos
• Tenha uma pessoa liderando pessoalmente 0 esforc;o de mapear
• Comece pelo nivel "porta-a-porta"
• Considere ambos os fluxos de material e de informacao
10

Desenhando 0 Mapa do Estado Atual
Para desenvolver urn estado futuro comecamos com urna analise da
situacao atual da producao. Esta secao mostra a voce como criar urn
"mapa da situacao atual" usando urn simples exemplo de fabrica que
chamamos de Estamparia ABC.0 mapeamento comeca em sua planta no
nivel do fluxo "porta-a-porta", onde voce desenha os tipos de processo
como "montagem" ou "solda", ao inves de registrar cada urna das etapas
de processamento.
Usamos urn conjunto de simbolos, ou "icones", resurnidos na contracapa
deste manual, para representar os processos e os fluxos. Vocemesmo pode
desenvolver seus proprios leones adicionais, mas mantenha-os
consistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam como
desenhar e entender os mapas que voce necessita para instituir a
producao enxuta.
Assim que voce enxergar 0 fluxo completo na fabrica, voce pode mudar 0
nivel de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em
urn tipo de processo ou ampliando para abarcar 0 fluxo de valor externo a
sua planta.
Nrveis de mapeamento do fluxo de valor
para uma familia de produtos
nlvel do
processo
planta unica
(porta-a-porta)
multiplas plantas
viirias empresas
Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 13

14
Algumas dicas para 0 mapeamento:
• Sempre colete as inforrnacoes do estado atual enquanto voce mesmo
caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informacao.
• Comece com uma rapida caminhada por todo 0 fluxo de valor "porta-a-
porta" para obter uma compreensao do fluxo e da sequencia dos
processos. Depois desta rapida caminhada, volte e reuna as informacoes
de cada urn dos processos.
• Comece pel a expedicao final e em seguida nos processos anteriores, ao
inves de comecar pela area de recebimento de materiais e andar pelos
fluxos posteriores. Desta forma, voce comecara pelos processos que estao
mais diretamente ligados ao consumidor, 0 que deveria definir 0 ritmo
para os processos anteriores.
• Traga 0 seu proprio cron6metro e nao se baseie em tempos padrao ou
inforrnacoes que voce nao obtiver pessoalmente. Numeros de urn arquivo
raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivo podem refletir
urna epoca em que tudo estava correndo hem, por exemplo, a primeira vez
que houve urna troca de ferramenta em tres minutos ou a primeira
semana desde que a planta abriu quando nenhurna emergencia ocorria.
Sua habilidade para vislurnbrar urn estado futuro depende
particularmente de ir ate onde as coisas acontecem e entender e
cronometrar 0 que esta acontecendo. (Excecoes possiveis para esta regra
sac dados sobre a disponihilidade de maquinas ou taxas de refugo ou
retrabalho e tempos de troca.)
• Mapeie voce mesmo 0 fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas
estejam envolvidas. Entender 0 fluxo por inteiro e 0 objetivo do
mapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem diferentes
segmentos, ninguem entendera 0 todo.
• Sempre desenhe a mao e a lapis. Comece com urn rascunho simples no
chao de fabric a na medida em que voce conduz sua analise do estado atual
e 0 refaca mais tarde - novamente a mao e a lapis. Resista a tentacao de
usar urn computador.

Desenhe sempre a mao
e a lapis.
Desenhar a rnao pode ser feito sem demora.
enquanto voce esta no chao de fabrlca, Conforme
voce desenha, surqira a necessidade de
informacces adicionais.
Desenhar a rnao significa que voce mesmo ira faze-
10.0 que e fundamental para entender os fluxos de
material e lnformacao.
Desenhar a mao significa que voce se concentrara
no entendimento do fluxo, ao inves de se
preocupar em como utilizar 0 computador.
o objetivo de mapear 0 fluxo de valor nao e 0
mapa em si, mas entender 0 fluxo de inforrnacao e
de material.
Tendo que consertar manualmente os erros no seu
desenho refinara suas habilidades de mapeamento.
Mantenha uma borracha disponlvel!

Desenhando 0 mapa do estado atual
Para comecar, encontre 0 conjunto de dados da Estamparia ABC no verso da
contra-capa deste manual e use-o na medida em que construirnos 0 mapa do
estado atual da ABC. Tambem arrurne a sua pr6pria folha de papel em branco
(A3 funciona melhor) e urn lapis para poder desenhar conosco.
A familia de produtos da ABC a ser mapeada e 0 suporte da direcao feita de aco
estampado. Este componente liga a coluna da direcao a carro ceria do carro e e
produzido em duas versoes: urn para carros com direcao do lado esquerdo e a
outra para direcao do lado direito. Porque nao ha variabilidade no projeto, a nao
ser as versoes para direcao na esquerda e direita, a familia de produtos e muito
restrita neste exemplo.
As fronteiras do primeiro mapa da ABC SaD 0 fluxo de porta-a-porta na planta
da ABC, desde 0 fornecimento de material basico (bobinas de aco) ate a entrega
dos suportes ao cliente, a planta montadora Sao Jorge. 0 mapeamento comeca
pelas demandas do consumidor. Representaremos a montadora cliente com urn
leone fahrica, colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste leone,
desenharemos urna caixa de dados, registrando as necessidades da planta
cliente, a Montadora ABC.
Note:
Como ja registrado no Mentalidade Enxuta ("Lean Thinking"), a area crftica para se
cornecar qualquer esforco de melhoria e clarificar as definicoes de valor de um
produto a partir da 6tica do consumidor. Caso contrario, voce corre 0 risco de
melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para 0 consumidor final
algo que ele efetivamente nao deseja. Assim, 0 mapeamento deve cornecar com
as demandas do cliente.
A montadora Sao Jorge opera em dois turnos. Esta planta consome 18.400
suportes de direcao por mes e demanda entregas diarias. Geralmente 12.000
direcoes "esquerdas" e 6.400 "direitas" SaD necessarias todo meso A Sao Jorge
requer bandejas paletizadas retornaveis com 20 suportes em cada urna e ate 10
bandejas em urn palete. 0 cliente encomenda em multiples de bandejas, de
modo que 0 tamanho da "carga" e urna bandeja de 20 componentes. Todos os
suportes em cada palete precisam ser ou para a direcao do lado esquerdo ou do
lado direito.
16

Montadora
SaoJorge
18.400 p~s/mes
~12.o00"E"
~6.400"D"
Bandeja = 20 pe~a5
21urnos
Primeira Visao do Mapa do Estado
Atual Mostrando 0 Cliente

o pr6ximo passo do mapeamento e desenhar os processos basicos de producao.
Para indicar urn processo usamos uma caixa de processo. A regra geral para
manusear 0 mapa de porta-a-porta e que urna caixa de processo indica um
processo no qual 0 material esta fluindo. .Ia que desenhar uma caixa para cada
etapa individual de processamento tornaria 0 mapa dificil de manusear, usamos
a caixa de processo para indicar uma area de fluxo de material, idealmente um
fluxo continuo. A caixa de processo termina onde os processos sao separados e 0
fluxo de material para.
Por exemplo, um processo de montagem com varias estacoes de trabalho
interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estacoes,
seria desenhado como urna caixa de processo. Mas se urn processo de montagem
esta separado do processo seguinte, com 0 estoque parado, acumulando, e sendo
movido em lotes entre eles, entao duas caixas de processo deveriam ser usadas.
Do mesmo modo, urna linha de usinagem com, por exemplo, 15 operacces
sequenciais de usinagem, como perfuracao, corte, etc., que estao conectadas por
uma esteira entre cada operacao, seria mostrada somente por uma caixa de
processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumulado
entre as maquinas. (Mais tarde, se urn mapa mais detalhado dos processos for
feito somente para a area de usinagem, entao voce desenharia urna caixa para
cada etapa individual). Mas se ha processos de usinagem claramente
diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, entao
cada um tera a sua pr6pria caixa de processo.
o fluxo de material e desenhado da esquerda para a direita, na parte de
baixo do mapa na sequencia das etapas dos processos; nao de acordo com
o layout fisico da planta. Na Estamparia ABCha seis processos no fluxo
de material do suporte de direcao, que ocorrem na seguinte ordem:
• Estamparia
• Estacao de trabalho solda a ponto 1
• Estacao de trabalho solda a ponto 2
• Estacao de trabalho montagem 1
• Estacao de trabalho montagem 2
• Expedicao
18

Cada estacao de trabalho solda a ponto e montagem da ABCe urn
processo separado porque, como voce pede notar na primeira visao
geral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos nao
se movem em urn fluxo de urn para 0 outro. Ha estoque movido em
containers que ficam parados entre as estacoes de trabalho. No mapa,
cada urn destes processos e represent ado por urna caixa de processo,
da esquerda para a direita, na parte de baixo da pagina.
Note:
Ao contrario do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valor
tern multiples sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos uns sobre
os outros. Mas nao tente desenhar toda a ramificacao do fluxo se
houverem muitas. Escolha primeiro os componentes principais e os
outros depois, caso necessario.
EJ 'EJ~
EJ ·EJ 'EJ~'EJ
Na medida que voce caminha no chao da fabrica, voce precisa coletar
dados que sac import antes para definir como sera 0 estado futuro.
Entao, uma caixa de dados e desenhada embaixo de cada caixa de
processo. Depois de mapear van as situacoes atuais e futuras, voce
sabera instintivamente qual informacao do processo e necessaria. A
list a a direita ira ajuda-lo a comecar,
Na Estamparia ABC,temos as seguintes informacoes para serem
registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: 0
tempo de ciclo (tempo que leva entre urn componente e 0 pr6ximo
sairem do mesmo processo, em segundos); 0 tempo de troca para
mudar a producao de urn tipo de produto para outro (neste caso, a
mudanca entre 0 suporte lado esquerdo e lado direito); 0 numero de
Para ajuda-lo a comecar. abaixo
estao listados os dados tfpicos
de processo:
./ TIe (tempo de ciclol
"cycle time")
./ TR (tempo de troca I
"changeover time")
./ Disponibilidade
(disponibilidadereal
da rnaqulnal
./ TPT (tamanho dos lotes
de producao)
./ Numero de operadores
./ Numero de variacoes do
produto
./ Tamanho da embalagem
./ Tempo de trabalho
(menos os intervalos)
./ Taxa de refugo

3.150 peyS6
2dl86
20
pessoas necessaries para operar 0 processo (que pode ser indicado por
urn leone de operador como emostrado dentro das caixas de processo);
o tempo de trabalho disponlvel por turno naquele processo (em
segundos, menos os minutos de descanso, reuni6es e tempo de
Iimpeza}: e informacao sobre 0 tempo de operacao efetiva da
maquina.
Na caixa de dados "estamparia" tamhem representamos TPT entendido
por "toda peca a todo n ou 0 tamanho do lote de producao. Por
exemplo, se voce produz uma peca urna vez a cada tres dias, entao 0
tamanho do lote de producao e de tres dias. Note que 0 tempo de ciclo e
o tempo que leva entre urna parte e outra sair ao final do processo e
nao 0 tempo total que leva urn componente para passar por todas as
etapas do processo. Note tamhem que 0 tempo de trabalho disponivel,
dividido pelo tempo de ciclo e multiplicado pelo tempo util da maquina
{emporcentagem), e uma medida da capacidade atual do processo, se
nenhuma troca de producao for feita.
Note:
o mapeamento do fluxo de valor usa segundos como a unidade de
medida para 0 tempo de ciclo, 0 takt time e 0 tempo de trabalho
disponivel. Muitos de voces aprenderam a usar minutos decimais para
medir 0 tempo, mas esta unidade e desnecessariamente cornplicada. 0
mapeamento do fluxo de valor e uma ferramenta que todos deveriam
estar aptos a usar °
Na medida em que voce percorre 0 fluxo de material do produto, voce
encontrara lugares onde 0 estoque se acumula. Esses pontos sao
importantes para serem desenhados no mapa da situacao atual
porque eles mostram onde 0 fluxo esta parando. Usamos urn leone
"triangulo de advertencia" para mostrar a localizacao e a quantidade
de estoque. {Se0 mesmo estoque acumula-se em mais de urn local
entre dois processes, desenhe urn triangulo para cada local}.

Algumas Metricas Lean
Tempo de Cicio
(TIC)
rI
D D D D D D D D D
~
Tempo de Agrega(:iio de
Valor '"
D D D ~ D D D D
••Lead Time
I •. I
D D D D D D D D
~
Ou
I ~ I
r::do D
Tempo de Cicio (TIC)
II Cycle Time"
A frequencia com que uma peca ou
produto e realmente completada em um
processo, cronometrada como
observado. Tambern, 0 tempo que um
operador leva para percorrer todos os
seus elementos de trabalho antes de
repeti-Ios.
Tempo de Agrega~ao de Valor
(TAV) IIValue Added Timeu
Tempo dos elementos de trabalho que
efetivamente transformam 0 produto de
uma maneira que 0 cliente esta disposto
a pagar.
"Lead Timeu
(LIT)
o tempo que uma peca leva para mover-
se ao longo de todo um processo ou um
fluxo de valor, desde 0 corneco ate 0 fim.
Visualize cronometrar uma peca marcada
que se move do infcio ate 0 fim.
Normalmente: TAV < TIC < LIT

Bobinas
5dlas
22
Na Estamparia ABCha estoque de materia-prima, de produtos acabados e
estoque entre cada processo. A quantidade observada de estoque esta
registrada embaixo do triangulo, em quantidade e/ou tempo.
ESTAMPARIA
200T
r/c = 15
rR=1 h
Disponibilidade = 85%
27.600 5 disponlveis
rPl = 2 semanas
4GOOE
2400D
SOLDA1
Q;1
IIC=39s
rR=10 min
2rurnos
27.6005 disponlveis
1100E
GOOD
SOLDA2
Q;1
IIC=46s
rR=10min
Disponlbilidaae = 80%
2 Turnos
27.6005 disponlveis

1600E
850D
Montadora
5aoJorge
18.400 P9s/mes
-12.000"E"
-6.400"D"
Bandeja = 20 pe~as
2 Turnoe
Segunda Visao do Mapa do Estado
Atual com Todos os Processos, Caixas
de Dados e Triiingulos de Estoque
MONTAGEM1
&1
flC =62 s
TR=RJ
Di~ponil7i1idade = 100%
2 Turnos
27.600 s aisponiveis
1200E
640D
MONTAGEM 2
&1
flC=40s
TR=RJ
DiBponfl7i1idade = 100·/.
2 Turnos
EXPEDI~Ao
Plataforma
2700E
1440D
Parte II - 0 MAPA DO ~STADO ATUAL 23

A'i05
Sao Paulo
IBobinas de 500 pes I
1Q11
ESTAMPARIA
200T
Bobinas
5dias
TIC"" 'l s
TR",,1 h
Disponibilidade ;:;8510
TPT""2 semanas
24
Depois da ultima estacao de montagem, os suportes de direcao nas
bandejas SaD levados para uma area de estoeagem (icone triangulo).
Eles SaD entao aeomodados na area de liberacao de aeordo com a
programacao diaria de despaeho e entregues diariamente, por
caminhao, a linha de montagem do eliente. Urn leone caminhao e
uma seta larga indieam 0 movimento dos produtos aeabados ate 0
cliente. (Crieicones de trens ou de transporte aereo se voce preeisar.)
Na outra ponta do mapa, representaremos 0 forneeedor de aco com
urn outro leone fabrica. Usamos 0 mesmo leone caminhao e a seta
larga para mostrar 0 movimento de material do forneeedor ate a
ABC.0 forneeedor de aco reeebe urn pedido semanal da ABCe
entrega duas vezes por semana. Registramos em urna caixa de
dados que 0 tamanho da embalagem do forneeedor SaD bobinas de
500 pes de aco. (Em outras palavras, 0 forneeedor nao pode entregar
menos do que urna bobina eompleta mas pode entregar qualquer
numero de bobinas eompletas, assim que solieitadas). Na ABC,a
bobina de aco e levada para a area de estoeagem, como mostra 0
triangulo de estoque.
Note:
Nao mapeie todas as pecas eompradas da sua familia de produtos.
Somente desenhe 0 fluxo de uma ou duas das prineipais rnaterias-
primas. A apresentacao de todas as pecas eompradas e melhor
mostrada em um diagrama do layout no nivel do proeesso.
SOLDA2SOLDA1
4600E
2400D
1100E
600D
TR",,10min
Dieponibilidade ;:;80%
2 Turnos
Disponibilidade ;:;10010
2 Turnos
27.600 s disponiveis 27.600 s aisponiveis

Terceira Visao do Mapa do Estado
Atual Mostrando 0 Fluxo de Material
-
MONTAGEM1 MONTAGEM2
~ ~ ~
1600E
~1
1200E
~1
2700E
8500 6400 14400
IIC =625 IIC=405
TR=.0 TR=.0
Disponibilidade = 100'1'0 Disponibilidade = 100'1'0
2 Turnos 2 Turnos
27.600 5 ai5ponivei5 27.600 5 ai5ponivei5
Montadora
SaoJorge
18.400 pys/mes
-12.000 "E"
-6.400"D"
Bandeja = 20 peyas
2 Turnce
Diariamente
EXPEDI~Ao
Plat-aforma

fluxo de
intorrnacao
Mas como faz a ABCpara saber 0 quanta fabricar e quando em cada
processo, e tamhem como 0 fornecedor das bobinas de ago tom a essas
decis6es? Vamos adicionar 0 segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de
valor: 0 fluxo de inforrnacao. Para fazer isto, precisaremos de mais alguns
leones e setas, em particular uma linha estreita para mostrar os fluxos de
informacao. Esta linha e modificada por urna linha na forma de urn raio
quando a inforrnacao flui eletronicamente (via troca eletr6nica de dados)
ao inves de papel. Urn icone caixa pequena e usado para identificar ou
descrever as diferentes setas dos fluxos de informacao.
fluxo eletr6nico de
inforrnacao
proqr arnacao
"va ver"
26
a fluxo de informacao e desenhado da direita para a esquerda na parte
superior do mapa. No exemplo da Estamparia ABC, desenhamos 0 fluxo
de informacao desde a Montadora Sao Jorge ate 0 Departamento de
Contrale de Producao da ABCe de leiate 0 fornecedor de bobinas de agoda ABC.
Note que ha linhas separadas para as previs6es e para os pedidos diarios,
pois sac diferentes fluxos de informacao.
a Departamento de Controle de Producao da ABCe desenhado com uma
caixa de processo, incluindo a nota que a ABCusa urn sistema
computadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP)
para programar 0 chao de fabrica, a controle de producao da ABCcoleta
as informacoes dos clientes e do chao de fabrica, consolida e processa, e
envia as instrucoes especificas para cada processo de manufatura sobre 0
que deveria ser produzido e quando. a controle de producao tamhem envia
urna programacao diaria de entregas para 0 departamento de expedicao.
Note
No estorco de mapear 0 seu chao de fabrica voce pode encontrar fluxos de
inforrnacao mais complicados do que 0 da Estamparia ABC. Por exemplo,
em muitas fabricas, os supervisores contam os estoques e fazem ajustes
na proqrarnacao com base nessa intorrnacao. (Chamamos isto de
proqramacao "va ver" e mostramos com um leone 6culos). Tente incorporar
estes processos de proqrarnacao "informais" no seu mapa usando as
mesmas setas de inforrnacaoe as caixas. Se parecer confuso, e porque
provavelmente e!

••••••••
ernpurrado
Na medida em que voce descobre como cada processo e informado sobre 0
que fazer para 0 seu processo cliente (0 processo seguinte) e quando faze-
10, voce pode identificar urna parte critic a do mapeamento das
informacoes: os movimentos de material que sac empurrados pelo
produtor, nao puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que urn processo
produz alguma coisa independentemente das necessidades reais do processo
cliente seguinte e "empurra" para frente.
Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a urna
programacao que tenta adivinhar 0 que 0 processo seguinte necessitara,
Infelizmente isto e praticamente impossivel de se fazer de forma
consistente porque as programacoes mudam e raramente a producao
segue exatamente de acordo com a programacao. Quando cada processo
tern a sua propria programacao, esta operando como urna "ilha isolada",
nao conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produz em urn
ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua propria
perspectiva, e nao da otica do fluxo de valor.
Nesta situacao, os process os fornecedores tenderao a fazer pegas que os
seus process os clientes nao precisem naquele momento, e aquelas pecas
serao empurradas para 0 estoque. Este tipo de processo "lote e empurra",
torna quase impossivel se estabelecer urn fluxo de trabalho regular de urn
processo para 0 seguinte, que e uma peca fundamental da producao
enxuta.
o icone de mapeamento do movimento de material empurrado eurna seta
listrada. Na Estamparia ABC, somente 0 departamento de expedicao esta
conectado de algum modo a urn "clients". Cada urn dos outros processos
esta produzindo de acordo com urna programacao, de modo que a
transferencia de material de urn processo para 0 seguinte ocorre via
"empurrar". Uma seta de empurrar e desenhada entre cada processo.
Note
Fique atento aos movimentos de material que
alguns chamam de "puxar", pois realmente
ainda sac uma forma de "empurrar". (Veja
paqina 46 para uma discussao do sistema
puxado via supermercado). Para qualificar
como puxado, pecas nao devem ser produzidas
ou transferidas quando nao houver um kanban,
e a quantidade de pecas produzidas deve ser a
mesma especificada no kanban. Os ajustes
resultantes de uma proqramacao tipo "va ver"
nao constituem um verdadeiro puxar.

CONTROLE
DAPRODUC;::AO
Afio5
Sao Paulo
IBobinas de 500 pes I
Quarta Visao do Mapa do Estado
Atual com Fluxos de Informa~ao
& Setas de Empurrado
ESTAMPARIA SOLDA 1
...•..
··i<£~200T
&1
4600E
&12400D
Bobfnas
Sellas
f/C = 1s
TR =10 min
T/C=46s
&1
TR=1 h
TIC = 39 s

SOLDA2
TR =10min
1100E
600D
Disponivilfdade = 85%
27.600 s disponlveis
TPT= 2 semanas
2 Turnos
2 Turnos
28
• ••
27.600 s disponlveis 27.600 s disponiveis

~---------IPreVi50e5de I-------rr+: s~ 90/60/30dla5
Pedido
cliario
s
Montadora
5aoJorge
.••...-
18.400 pyslmes
~12.o00"E"
~6.400"D"
Bandeja = 20 eyas
2 Turnoe
Diariamente
1600E
850D
MONTAGEM1
·--/E
&1
1200E
640D
MONTAGEM2
Plataforma
&1
2700E
1440D
EXPEDI~AO
27.600 s dlsponiveis
Di6ponlbilidade ==100io
2 Turnos
TR==0
TIC:: 62 5 TIC=405
DI6ponibilidade :: 100io
2 Turnos
27.600 s dlsponiveis

linha do tempo
30
Ao olhar para 0 mapa quase complete, voce pode enxergar agora 0 padrao
basico de todos os map as de fluxo de valor, especificamente um fluxo de
produto fisico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa e urn
fluxo de informacao deste produto da direita para a esquerda na parte
superior. Vocetambem pode ver como urn mapa do fluxo de valor difere
de uma tradicional ferramenta visual usada em analise de operacoes - 0
layout das instalacoes. 0 mapa do fluxo de valor torna a confusao e a
multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensiveis
a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente.
Com os dados obtidos pelas observacoes das operacoes atuais desenhados
ou registrados no mapa, podemos resurnir as condicoes atuais do fluxo de
valor. Desenhe uma linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos
triangulos de estoque para registrar 0 lead time de producao, 0 tempo que
leva uma peca para percorrer todo 0 caminho no chao de fabrica,
comecando com a sua chegada como materia-prima ate a liberacao para 0
cliente.
Note:
Quanto menor for 0 lead time de producao, menor 0 tempo entre pagar pela
materia-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais.
Um lead time menor de producao esta relacionado com 0 nurnero de giros do
estoque. um indicador com 0 qual voce pode estar mais familiarizado.
Os lead times (em dias) para cada triangulo de estoque sac calculados
dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos diaries do
cliente. Ao adicionar 0 lead time em cada processo e em cada triangulo do
estoque no fluxo de material, podemos chegar a uma boa estimativa do
lead time total da producao. Na Estamparia ABCeste numero e 23,6 dias.
(Para mapas com multiples fluxos anteriores, use 0 tempo do caminho
mais longo para calcular 0 lead time total).

Agora adicione somente os tempos de agregacao de valor ou tempos de
processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar 0 tempo de
agregacao de valor ao lead time total deveria causar urn grande choque. Na
Estamparia ABC,0 tempo total de processo envolvido para fazer uma peca
e de somente 188 segundos, embora a peca leve 23,6 dias para percorrer a
planta.
Note:
Na estamparia ABC, 0 lead time de um processo e 0 mesmo que 0 tempo de
cicio. Porern, em muitos casos, 0 lead time para uma peca se mover ao
longo do processo e maior que 0 tempo de cicio. Voce pode desenhar 0 lead
time de um processo e 0 tempo de aqreqacao de valor da seguinte forma:
lead time ao longo do
~p,ocesso
2 horae
40 segundos I
~
Tempo de aqreqacao de
valor
o Mapa Completo do Estado Atual
com as Barras de Lead Time e Dados DE UMA OLHADA!

Ayos
5aoPauio
CONTROLE
DAPRODU~AO
160binas de 500 pes I

~---------IPrevisOesae 11--------.-____________ S~ 901601'30aia~
Pe.:Iiao
diario
s
Montadora
5aoJorge
18.400 P9s/mes
-12.000 "E"
-6.400"D"
Bandeja = 20 e~s
2 Turnoe
MONTAGEM1 MONTAGEM2
I~ •• -£."" ~~
~£-..16DDE
01
12DDE
9/1
ZlDDE
e5DD 640D 1440D
27.600 a diaponlvei9
T/C=62s T/C=40s
Disponibllidade = 1007.
2 Turn os
Disponlbllidade = 100%
2 Iurncs
27.600 a diaponlvela
EXPEDI~AO
Plataforma
Lead TIme
=Z5,6dias
2,7aias 2dias 4,5dia6 de Produvao
626 405 Tempo de
Frecessamento = lee s

o que conseguilnos ate agora?
Esperamos agora que voce possa enxergar 0 fluxo de valor e comecar a
identificar as areas de superproducao. Contudo, urn "mapa do est ado atual"
eo esforco necessario para cria-lo SaD puro desperdicio, a menos que voce
use 0 seu mapa para rapidamente criar e implementar urn "mapa do estado
futuro" que elimine as fontes de desperdicio e agregue valor ao cliente.
Descreveremos como fazer isto na continuidade do Aprendendo a
Enxergar .
..------------~
Agora chegou a sua vez
Antes de prosseguirmos na criacao de urn "mapa do estado futuro", voce
pode achar proveitoso ter urn pouco mais de pratica do "estado atual", Por
esta razao, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outra
empresa, chamada TWI. Convidamos voce agora a pegar outra folha de
papel branco A3 e cuidadosamente desenhar 0 mapa do fluxo de valor do
estado atual para a TWI. Vocepode entao comparar 0 seu "mapa do estado
atual" com aquele que nos desenhamos para a TWI, como mostrado no
Apendice B. (Mas nao consulte 0 Apendice C antes!)
34

• Uma bracadeira de direcao e urna haste de metal com urn encaixe
forjado, soldado a cada ponta.
• As bracadeiras de direcao da TWI estao disponiveis em 20 diferentes
comprimentos, 2 diametros e com 3 diferentes tipos de encaixe final
(cada final do brace de direcao pode ter urn encaixe diferente). Isto
significa que ha 240 diferentes tipos de brag os de direcao que a TWI
fornece.
Conjunto de Dados para 0
Mapeamento do Fluxo de Valor
Empresa TWI
A empresa TWI produz varies componentes para tratores. Este caso diz
respeito a familia de produtes "bracadeiras de direcao", que sao
produzidas em varias configuracoes. Os clientes da TW1 para esta familia
de produtos sao as montadoras de tratores e 0 mercado de reposicao.
Por causa da grande variedade de configuracoes do produto e como as
configuracoes solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido, as
bracadeiras de direcao sao urn neg6cio "sob encomenda", Atualmente, urn
pedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de producao da
TWI. Este lead time longo e uma grande quantidade de pedidos atrasados
tern levado a TWI a pedir 60 dias de prazo de entrega para 0 cliente.
Entretanto, os clientes da TWI nao podem prever com precisao as
quantidades necessarias mais do que com duas semanas de antecedencia,
e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da
entrega. Estes ajustes dos pedidos levam a aceleracao dos pedidos no chao
de fabrica da TWI.
Embora 0 Controle de Producao da TWI libere os pedidos dos clientes
para a producao aproximadamente na mesma sequencia em que sao
recebidos, os pedidos sac posicionados em lotes por configuracao do
produto no chao de fabric a para reduzir as trocas, que consomem muito
tempo. Isto tamhem cria uma necessidade de apressar os pedidos.
o Produto

Exigencias do Cliente
• 24.000 pecas por mes.
• Ospedidos des clientes variam de 25 a 200 pecas, com uma media de 50 pecas.
• Pecas embaladas em caixas de papelao modulado com ate 5 braces de
direcao em uma eaixa.
• Varias liberacoes diarias por caminhao para diverses clientes.
• A configuracao definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido.
• A TWI solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega .
• as clientes frequentemente ajustam a quantidade do mix duas semanas
antes da data de entrega.
Processos de Producao (ver diagrama)
• as processos da TWI para a familia de produtos hracadeira de direcao
envolvem 0 corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais a
barra, a remocao mecanizada do excesso de solda, pintura em uma
empresa subcontratada, e subsequente montagem do terminal de
acoplamento. A conexao forjada do terminal de acoplamento tambern e
usinada na TW!. as braces de direcao acabados SaD armazenados e
liberados para os clientes diariamente.
• A troca entre os comprimentos da barra leva 15 minutos nas operacoes
de troca do corte, solda e remocao dos respingos.
• A troca entre os difunetros da barra leva 1 hora nas operacoes de corte,
solda e eliminaeao dos respingos. Esta troca mais demorada do diametro
deve-se principaImente anecessidade de atender aos requisitos mais
rigidos do controle de qualidade.
• As trocas entre os tres tipos de conex6es do terminal de acoplamento
levam 2 horas na operaeao de usinagem.
• As barras de ago SaG fornecidas pela Acos Sao Paulo. a lead time para
obter as harras e de 16 semanas. Ha duas entregas por mes.
• Os forjados brutos para os encaixes SaD fornecidos pela Fundicao Minas
Gerais. a lead time para obter os forjados e de 12 semanas. Ha duas
entregas por mes.
Empresa TWI
Etapas da Produ{:ao da Bra{:adeira de Dire~ao
CORTE DA ---. SOlDA ---. SOlDA ---. REMO<;Ao ---. PINTURA ---. MONTAGEM
BARRA uma ponta outra ponta respingos (subcontratada)
de solda
i iF0RJAD0S USINADOS
36

• Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e entao da entrada no MRP.
• Gera urn "pedido de fahricacao" por cliente, que acompanha 0 pedido por
todo 0 processo de producao .
• Libera os pedidos de fabricacao para a producao 6 semanas antes da
entrega para acelerar as compras das barras e dos fun didos via MRP.
• Emite diariamente uma list a de "prioridades" para os supervisores da
producao. Os pedidos na fabrica sac sequenciados em seus departamentos
pelos supervisores de acordo com est a lista.
• Recebe mudancas no tamanho dos pedidos duas seman as antes da
entrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos.
• Emite a programacao diaria de entrega para 0 Departamento de
Expedicao.
Tempo de Trabalho
• 20 dias em urn meso
• Operacoes em dois turnos em todos os departamentos.
• Oito (8) horas em cada turno, com horas extra se necessario.
• Dois intervalos de 15 minutos durante cada turno.
Paralisacao dos processos manuais durante 0 intervalo.
Almoco nao pago.
Departamento de Controle da Producao da TWI
Informacao sobre os processos
1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI)
- Processo manual com I operador.
- Tempo de ciclo: 15 segundos.
- Tempo de troca: 15 minutes (para comprimento) e 1 hora (para diametro).
- Confiabilidade da maquina: 100%.
- Estoque observado:
- 20 dias de barras nao cortadas antes da serra.
- 5 dias de barras cortadas.
2. Estacao de Trabalho Solda I (dedicada a esta familia de produto)
- Esta operacao solda 0 primeiro forjado usinado a barra.
- Processo automatico com carregamento e descarregamento manual fora
do ciclo da maquina.
- Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos.
- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e I hora (para diametro).
- Confiabilidade: 90%.
- Estoque observado: 3 dias de brag os soldados.

3, Estacao de Trabalho Solda II (dedicada a esta familia de produto)
- Esta operacao solda 0 segundo fmjado a barra.
do ciclo da maquina,
- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diametro).
- Estoque observado: 3 dias de braces soldados.
4. Esta~a()de Trabalho para Elimina«;aodos Respingos de Solda (dedicada a esta
familiade produto)
do ciclo da maquina.
- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diametro).
- Inventario observado: 5 dias de brag os com excesso de solda removidos.
5. Pintura (os braces de direcao SaD enviadas para uma empresa subcontratada)
- Lead time da pintura = 2 dias.
- Uma vez por dia urn caminhao recolhe os brag os nao pintados e devolve
os brag os pintados.
- Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de brag os
pintados na TWI.
6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicada a esta familiade produto)
- Processo manual com 6 operadores.
- Tempo de trabalho total por peca: 195 segundos.
- Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta.
- Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de
braces de direcao acabados.
7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta familia de produto)
- Processo automatico de usinagem com urn operador
- Tempo de ciclo: 30 segundos
- Tempo de troca: 2 horas
- Confiahilidade: 100%
- Estoque observado:
- 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor
- 4 dias de forjados usinados
8. Departamento de Expedicao
- Remove as pecas do galpao de produtos acabados e as organiza para a
entrega via caminhao para 0 cliente.
38

o Que Torna Urn Fluxo de Valor Enxuto?
o grande desafio de projetar 0 fluxo de valor do estado futuro e que voce tera
mais sucesso se ja tiver feito isso muitas vezes! Isto e onde urn "sensei", com 0
conhecimento que voce precis a, pode ser de grande ajuda.
Entretanto, nem todos tern acesso a bons "sensei" e alguns de voces nao 0
querem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno nao teve consultores 0 guiando
enquanto ele construia 0 Sistema de Producao Toyota atraves de tentativa e
erro, depois da II Guerra Mundial. Na verdade, e urna experiencia de
aprendizado inestimavel ten tar desenhar 0 fluxo de valor do estado futuro com
seus proprios recursos, mesmo se voce rapidamente enfrentar problemas com
as suas alternativas e modifica-las no espirito da melhoria continua. E, ate que
urn dia no futuro, quando voce puder fabricar seus produtos em urn fluxo
continuo completo com 0 "lead time" suficientemente curto para permitir a
producao somente dos pedidos confirmados e tempo de troca zero entre os
diferentes produtos, voce necessitara inumeros mapas do estado futuro (nao
importa quanta ajuda voce conseguir de urn sensei), cada urn mais enxuto e
proximo do ideal.
Mas voce tambem nao deveria comecar do zero. 0 mundo da manufatura tern
agora tantas experiencias com a producao enxuta que voce pode comecar com
os principios e praticas estabelecidas e trabalhar para adapta-las ao estado
futuro dos seus proprios fluxos de valor.
Antes de mostrar como desenhar urn mapa do estado futuro (Parte IV), vamos
resumir alguns dos mais importantes principios enxutos para ajuda-lo a
comecar,
Parte III - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 41

Excesso de Produ~ao
Podemos ver os problemas fundamentais com a producao em massa (ou
"lote e empurra") na Estamparia ABCno estado atual: cada processo no
fluxo de valor opera como uma ilba isolada, produzindo e empurrando 0
produto de acordo com as programacoes recebidas do Controle de Producao,
ao inves de atender as necessidade reais dos processos seguintes. Ja que
este material produzido nao e necessario ainda, ele deve ser manuseado,
contado, armazenado, etc. - puro desperdicio. as defeitos permanecem
encobertos nos estoques em processo ate que a processo seguinte
finalmente use as pecas e descubra a problema (que ja ampliou-se e ficou
mais dificil de localizar). Como resultado, enquanto 0 tempo de agregacao
de valor para produzir urn produto e muito pequeno, a tempo total que 0
produto gasta passando pela plant a e muito longo.
Para reduzir esse longo "lead time", desde a materia-prima ate 0 produto
acabado, voce precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar 0
desperdicio 6bvio. Muitos esforcos de implementacao enxuta buscam a
eliminacao dos "sete desperdicios". Embora seja born estar atento ao
desperdicio, 0 seu projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes au
"as causas basicas" do desperdicio no fluxo de valor. Uma vez que os
problemas da producao em massa possam ser enxergados de tal forma que
revelem essas causas basicas, sua empresa pode trabalbar para encontrar
solucoes originais
Excesso de produ~ao
42

Afonte mais importante de desperdicio e 0 excesso de producao, que
significa produzir mais, antes, ou mais rapido do que e requerido pelo
processo seguinte. 0 excesso de producao causa todo tipo de
desperdicio, nao somente excesso de estoque e dinheiro alocado naquele
estoque. Lotes de pecas devem ser estocados, demandando espaco no
galpao: manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado
e retrabalhado. 0 excesso de prcducao resulta em faltas, porque os
processos estao ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que
voce precis a de operadores e capacidade de equipamento extras porque
voce esta usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para
produzir pecas que ainda nao sac necessaries. Isto tamhem faz crescer
o "lead time", 0 que prejudica sua flexibilidade em responder as
necessidades dos clientes.
A atencao constante que a Toyota da em evitar 0 excesso de producao e
o que mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos de
valor da producao em massa. A producao em massa diz que produzir
mais e mais rapido faz voce produzir mais barato. Mas isto e
verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item,
como medido por praticas de contabilidade convencionais, e ignora
todos os inumeros outros custos reais associados ao excesso de
producao e aos desperdicios causados.
Caracterfsticas de urn Fluxo
de Valor Enxuto
Tudo 0 que estamos tentando realmente fazer na producao enxuta e
construir urn processo para fazer somente 0 que 0 proximo processo
necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os
processos - desde 0 consumidor final ate a materia-prima - em urn
fluxo regular sem retornos que gere 0 menor "lead time", a mais alta
qualidade e 0 custo mais baixo.
Errtao como voce pode - no seu chao de fabrica - realmente chegar a
urn processo que produza somente 0 que 0 processo seguinte necessita
e quando necessita? Felizmente voce pode seguir a Toyota e usar urn
guia nas proximas paginas.

takt time
Sincroniza 0 ritmo da producao para acompanhar
o ritmo das vendas
takt time
tempo de trabalho disponlvel por turno
demanda do cliente por turno
exemplo:
27.600 s
60 segundos
460 pe~as
Procedimento 1. Produza de ac or do com a seu takt time
o "takt time" e a frequencia com que voce deve produzir uma peca ou produto, baseado no
ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. 0 takt time e calculado dividindo-se 0
tempo disponivel de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em
unidades) por turno.
o takt time e usado para sincronizar 0 ritmo da producao com 0 ritmo das vendas, no
"processo puxador" em particular (veja pagina 49).0 takt time e urn nurnero referencia que da
a voce uma nocao do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar
como as coisas estao indo e 0 que voce precisa fazer para melhorar. No mapa do estado futuro,
os takt times sac anotados nas caixas de dados.
Produzir de acordo com 0 takt parece simples, mas requer urn esforco concentrado para:
- fornecer resposta rapida (dentro do takt) para problemas
- eliminar as causas de paradas de maquinas nao planejadas
- eliminar tempos de troca em processos fluxo abaixo, tipo processos de montagem
Note:
Emalgumas industrias, tais como distribuicao, produtos por encomenda e de processo continuo,
pode ser necessaria alguma criatividade para definir as "unidades" de demanda dos clientes.
Uma solucao e definir uma "unidade" como sendo quanta trabalho pode ser feito no seu
processo gargalo em um "takt" de, por exemplo, 10 minutos. Entao divida os seus pedidos em
unidades deste intervale takt.
44

Procedirnento 2. Desenvolva urn
fluxo continuo onde for possivel
o fluxo continuo significa produzir urna peca de cada vez,
com cada item sendo passado imediatamente de urn estagio
do processo para 0 seguinte sem nenhurna parada (e muitos
outros desperdicios) entre eles. 0 fluxo continuo e 0 modo
mais eficiente de produzir e voce deveria usar muita
criatividade ao tentar implementa-lo.
o leone de mapeamento que usamos para indicar 0 fluxo
continuo e simplesmente a caixa de processo. No seu desenho
do estado futuro, cada caixa de processo deveria descrever
urna area do fluxo. Assim, se voce introduzir mais fluxo
continuo no seu estado futuro, entao duas ou mais caixas de
processo do estado atual se fundiriam em urna caixa no
mapa do estado futuro.
k:, vezes, voce podera querer limitar a extensao de urn fluxo
, continuo puro porque os processos conectados a urn fluxo
continuo tamhem fundem todos os lead times e os tempos
mortos. Uma boa abordagem pode estar em iniciar com a
combinacao de um fluxo continuo e um pouco de FIFO e
sistema puxado. Depois, amplie 0 fluxo continuo na medida
em que os processos tornam-se mais confiaveis, 0 numero
i I has is 0 Ia d a s de troca proximo de zero, e equipamentos menores SaG
desenvolvidos.
-fluxo continuo
A~B~C produto
acabado
Parte "' - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 45

Procedimento 3. Use supermercados para controlar a
produ~ao onde 0 fluxo continuo nao se estende aos
processos fluxo acima
Frequentemente ha pontos no fluxo de valor onde 0 fluxo continuo nao e possivel e fabricar em
lotes e necessario. Pode haver muitas raz6es para isto, incluindo:
• alguns process os sac projetados para operar em tempos de ciclo muito rapidos ou
lentos e necessitam mudar para atender a multiplas familias de produtos (por exemplo:
estamparia ou injecao).
• alguns processos, como os localizados nos fornecedores, estao distantes e 0 transporte
de uma peca de cada vez nao e realista.
• alguns processos tern "lead time" muito elevado ou nao sao muito confiaveis para
ligarem-se diretamente a outros processos em urn fluxo continuo.
Resista a tentacao de programar estes processos atraves de urna funcao de programacao
independente, porque urn program a e s6 uma estimativa do que 0 pr6ximo processo realmente
precisa. Ao inves disto, controle a producao ligando-os aos clientes posteriores, mais
frequentemente atraves de urn sistema puxado baseado em supermercados. Em resurno, voce
normalmente precisa instalar urn sistema puxado onde 0 fluxo continuo e interrompido e 0
processo anterior ainda deve operar com base em lotes.
Sistelna puxado COin superlnercado
KANSAN de -produ~io- KANSAN de "retirada""
,-----0----I ~- - - - - __ - - - - - - - --I
, II I
•
' II I
II I
processo processo
fornecedor I I cliente
----- ---~
produto
BA produto
SUPERMERCADO
CD PROCESSO CLiENTE vai ao supermercado e retira 0 que precisa e quando precisa.
@ PROCESSO FORNECEDOR produz para reabastecer 0 que foi retirado
OBJETIVO: Controlar a producao no processo de fornecimento sem tentar programar
Controlar a producao entre os fluxos
Note:
Um kanban de "producao " dispara a producao de pecas, enquanto um kanban de "retirada" e
uma lista de compras que instrui 0 movimentador de materiais a pegar e transferir pecas.
46

o objetivo de colocar um sistema puxado entre dois process os e ter uma
maneira de dar a ordem exata de producao ao processo anterior, sem
tentar prever a demanda posterior e programar este processo. Sistema
puxado e urn metodo para controlar a producao entre dois fluxos. Liber-
te-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentes
areas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do super-
mercado determinar quando 0 processo anterior vai produzir e em que
quantidade.
Ha inumeros leones associados ao sistema puxado com supermercado:
G D •-i!S)J-
retirada kanban de kanban chegando
producao em lotes
3 ~
~ Vsupermercado kanban de posto kanban de
retirada kanban sinatizacfio
o icone supermercado e aberto no lado esquerdo, de frente para 0
processo fornecedor porque esse supermercado pertence ao processo de
fornecimento e e usado para programar aquele processo. No chao de
fabrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados
pr6ximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele processo a
ter uma nocao visual das necessidades e usos do cliente. 0 responsavel
pela movimentacao de material do processo "cliente" vem entao ao
supermercado do fornecedor e retira 0 que precisa. Estas retiradas
acionam 0 movimento do kanban impresso (geralmente cartoes) desde
o supermercado ate 0 processo fornecedor, onde eles saousados como
a unica instrucao de producao para aquele processo.
Antes de voce decidir-se a usar qualquer sistema puxado com
supermercado, tenha certeza que voce introduziu 0 fluxo continuo em
tantos estagios do processo quanta forem possiveis. Vocenao deve
estabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entre
os processos e a necessidade de urn manuseio de material extra, a
menos que voce realmente precise.

max. 20 pey ••"
- FIFO~
@
bola para
puxado
sequenciado
48
Note:
Os sistemas puxados sao um 6timo caminho para controlar a producao entre processos que nao
podem estar diretamente ligados em um fluxo continuo, mas as vezes nao e pratico manter um
estoque para todas as possfveis variacoes de pecas em um supermercado. Exemplos incluem
pecas sob encomenda (onde cada peca produzida e unica), pecas que tern uma curta vida de
armazenamento e pecas dispendiosas que SaDusadas com pouca frequencia .
• Em alguns destes casas voce pode usar um FIFO ("first in, first out", primeiro a entrar,
primeiro a sair) entre dois processos separados para substituir um supermercado e manter urn
fluxo entre eles. Pense em uma linha FIFOcomo um canalete que pode armazenar somente
uma quantidade limitada de estoque, com 0 processo fornecedor na entrada do canalete e 0
processo cliente na salda. Se a linha FIFOencher, 0 processo fornecedor deve parar de
produzir ate a cliente ter esgotado parte do estoque.
Por exemplo, voce despacha para um processo de qalvanizacao externo uma vez par dia. 0
galvanizador pode trabalhar somente 50 pecas por dia, entao voce estabelece uma linha FIFO
capaz de armazenar no maximo 50 pecas de trabalho de qalvanizacao. Sempre que a linha
estiver cheia, 0 processo anterior para de produzir pecas para serem galvanizadas. Desta
maneira, a linha FIFOevita a superproducao no processo fornecedor, mesmo sabendo que 0
processo fornecedor nao esta conectado a qalvanizacao via fluxo continuo au a um
supermercado. Quando uma linha FIFOestiver cheia, nenhum kanban adicional e enviado ao
processo anterior. (Note que algumas pessoas referem-se ao enfoque FIFOcomo "CONWIP".)
• As vezes voce pode instalar um "puxado sequenciado" entre dois processos ao inves de um
supermercado completo com todas as pecas incluidas. Puxado sequenciado significa que 0
processo fornecedor produz uma quantidade pre-deterrninada (frecuenternente uma
submontagem) de uma peca. diretamente a partir do pedido do processo cliente. Isto funciona
se a "lead time" do processo fornecedor for suficientemente curto para produzir sob
encomenda e se 0 processo cliente seguir as regras riqidas do encaminhamento dos
"pedidos". 0 puxado sequenciado e chamado as vezes de "sistema da bola de golf" porque
bolas ou discos coloridos (que rolam suavemente em um canalete para 0 processo fornecedor)
SaDusados para fornecer ordens de producao.
T -
Urn exernplo de urna "Linha FIFO"
= - _. _. -Ikanba~- - _. - _. - - - _••• _•••• - _. _•••• """ •• - - - - -" - - - - - - - -",
, ',
,
Processo
posterior
maximo 50 pe~a5
Processo
anterior
-Linha FIFO ~
Supermercado

Procedirnento 4. Tente enviar a pro qrarnac ao do cliente
para sornente urn processo de pro duc ao ,
Atraves do uso do sistema puxado com supermercado, voce geralmente precis ani programar
somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto e chamado de processo
puxador ("pacemaker") porque a maneira como voce controla a producao neste processo define 0
ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuacoes no volume de producao no
processo puxador afetam a capacidade necessaria nos processos seguintes. A selecao desse
ponto de programacao tamhem determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se
parte do "lead time" do pedido do cliente ate 0 produto acabado.
Note que as transferencias de materiais do processo puxador ate os produtos acabados devem
ocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador).
Por causa disto, 0 processo puxador e frequentemente 0 Ultimo processo em fluxo continuo no
fluxo de valor porta-a-porta. No mapa do estado futuro, 0 puxador eo processo de producao
que e controlado pelos pedidos dos clientes externos.
: - :
•
Selecionando 0 IIProcesso Puxadorll
.----------------,
t
procosso "1
.----------------,
•processo 3
cliente
SUPERMERCADO
.----------------,. .
processo'1 processc> 2 processo 3 processo 4
- FIFO -- - FIFO--
clients
SUPERMERCADO
* Note:
Com produtos sob encomenda e "job shops", 0 ponto de proqramacao geralmente precisa estar
mais proximo dos processos iniciais.

Procedimento 5. Distribua a pro duc ao de
diferentes produtos uniformemente no
decorrer do tempo no processo puxador.
(Nivele 0 mix de pro duc ao]
A maioria dos departamentos de montagem provavelmente acha mais facil
programar longas corridas de urn tipo de produto e evitar as trocas. Mas
isto cria series problemas para 0 resto do fluxo de valor.
Agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos de uma vez, dificulta 0
atendimento dos clientes que querem algo diferente do lote que esta sendo
produzido. Isto exige que voce tenha mais produtos acabados em estoque-
na esperanca de que voce tera a disposicao 0 que 0 cliente quer - ou "lead
time" mais longo para atender urn pedido.
Lotes na montagem tamhem significam que componentes manufaturados
serao consumidos em lotes, que aurnentam os estoques em transito
necessaries nos supermercados anteriores em todo 0 fluxo de valor. E,
porque a variacao na programacao da montagem final e amplificada, quando
voce se movimenta em direcao aos processos anteriores, os estoques em
processo tenderao a aurnentar quanta mais para tras voce for no fluxo.
Nivelar 0 mix de produtos significa distribuir a producao de diferentes
produtos uniformemente durante urn periodo de tempo. Por exemplo, ao
inves de montar todos os produtos "Tipo Pi.'pela manha e todos os "Tipo B"
pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de
'1.' e "B",
Quanto mais voce nivela 0 mix de produto no processo puxador, mais apto
voce estara para responder as diferentes solicitacoes dos clientes com urn
pequeno "lead time", enquanto mantem urn pequeno estoque da produtos
acabados. Isto tamhem permite que seus supermercados seguintes sejam
menores. Mas fique consciente que nivelar 0 mix requer urn pouco de
sacrificio na montagem, tais como mais trocas e esforco para manter
todas as variacoes de componentes na linha durante todo tempo (para
eliminar 0 tempo de trocal. Sua recompensa e a eliminacao de grandes
quantidades de desperdicio no fluxo de valor.
o icone para nivelar e este simbolo, que e
inserido em uma seta do fluxo de informacao loxox] Nivelamento
da carga
50

Procedimento 6. Crie uma "puxada inicial" com
a libera~ao e retirada de somente urn pequeno e
uniforme incremento de trabalho no processo
puxador. (Nivele 0 volume de pr o duc ao)
Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os seus processos no
chao de fabrica, 0 que causa varies problemas:
• Nao ha uma nocao de takt time (nao ha uma "imagem takt") e nenhuma
"puxada" a qual 0 fluxo de valor possa responder.
• a volume de trahalho realizado normalmente ocorre de forma irregular no
decorrer do tempo, com picos e depress6es que causam sobrecarga extra nas
maquinas, pessoas e supermercados.
• A situacao torna-se dificil de monitorar: "estamos atrasados ou adiantados?"
• Com uma grande quantidade de trabalho liberado para 0 chao de fabrica,
cada processo no fluxo de valor pode alterar a sequencia dos pedidos. Isto
aumenta 0 "lead time" e a necessidade de acelerar .
• Responder as mudancas dos pedidos dos clientes torna-se muito complicado,
o que pode frequentemente ser visto em um fluxo de informacao muito
complexo nos desenhos do estado atual.
Estabelecer um ritmo de producao consistente ou nivelado cria urn fluxo de
producao previsivel que, por sua natureza, 0 alerta para os problemas de tal
modo que voce pode tomar rapidas acoes corretivas. Um born lugar para
comecar e liberar regularmente apenas uma pequena e consistente quantidade
de trabalho (geralmente entre 5 a 60 minutos) no processo puxador e
simultaneamente retirar a mesma quantidade de produtos acabados.
Chamamos esta pratica de uma "retirada compassada".
Chamamos 0 incremento consistente de trabalho de "pitch" e frequentemente
calculamos 0 incremento "pitch" baseado na quantidade de embalagens no
container (mimero de pecas acabadas que urn container carrega). ou um
multiple ou fracao daquela quantidade. Por exernplo, se 0 seu tempo takt = 30
segundos e seu tamanho da embaJagem = 20 pecas, entao seu pitch = 10
minutos (30 seg. x 20 pecas = 10 minutos). Em outras palavras, a cada 10
minutos:
a) de instrucoes ao processo puxador para produzir a quantidade para
uma embalagem;
b) retire a quantidade de produtos acabados relativa a um "pitch".
Neste caso, pitch significa multiplicar seu takt time por uma quantidade de
transferencia de produtos acabados no processo puxador. Isto entao torna-se a
unidade basica de sua programacao da producao para uma familia de produto.

Qual e a referencia de tempo da sua
organiza(:ao?
• Qual incremento de trabalho voce esta liberando?
• Com que frequencia voce sabe do seu desempenho em relacao a demanda do cliente?
1 Semana
1Dia
1 Turno
1 Hora
1 Pitch
Uma maneira de pensar sobre 0 "pitch" e considera-lo como a "referencia de tempo da
administracao". Como voce sabe do desempenho em relacao a demanda do cliente? Se voce
libera uma semana de trabalho para 0 chao da fabric a de uma vez, entao a resposta e
provavelmente "uma vez por semana", E impossivel produzir no tempo takt nest a situacao,
Nao ha "imagern takt"! Entretanto, se voce estiver programando e checando a producao a cada
pitch, entao voce pode rapidamente responder a problemas e manter 0 takt time. Assim como
nao queremos transferir material em grandes lotes, nao queremos transferir instrucao de
producao (informacao) em grandes lotes tambem.
Quadro de nivelamento da carga (Heijunka box)
Kanbans sao atendidos da esquerda para a direita na medida do incremento "pitch"
uma fileira
por tipo
de produto
••
52
tipo
A
'tipo
B
tipo
c
tuma coluna por pitch
pitch = 10 minutos
kanban

Ha muitas maneiras de se viabilizar a liheracao de pequenas e uniformes quantidades de
trabalho. Uma ferramenta usada em algumas empresas para ajudar a nivelar 0 mix e 0 volume
de producao e urn quadro de nivelamento da carga (ou "heijunka box"). Urn quadro de
nivelamento de carga tern escaninhos com cartoes kanban para cada intervalo pitch e urna
fileira de escaninhos para 0 kanban de cada tipo de produto. Neste sistema, 0 kanban indica
nao s6 a quantidade a ser produzida, mas tamhem quanta tempo leva para produzir esta
quantidade (baseado no takt time). Os kanban sac colocados (carregados) no quadro de
nivelamento na sequencia do mix desejado por tipo de produto (veja ilustracao). 0 responsavel
pela movimentacao de materiais retira esses kanbans e os leva ate 0 processo puxador, urn de
cada vez, no incremento pitch.
o icone para nivelar 0 ritmo de producao e 0 mesmo simbolo para 0 nivelamento do mix (veja 0
procedimento 5 mencionado anteriormente), porque urn pre-requisite para a producao enxuta e
que tanto 0 mix como 0 volume de producao estejam nivelados.
Um exemplo de retirada compassada
(repita 0 cicio a cada "pitch")PROCESSO
PUXADOR
.,.
@-JlAPegue urna quantidade
·pitch- pronta
Pedido
do Cliente
G
EXPEDICAO
1------1
Mova as pscas acabadas para
o superrnercado ou expedtcao

Proc edirnerrto 7. Desenvolva a habilidade de fazer "toda
pe9a todo dia" (depois a cada turno, a cad a hora ou palete
ou pitch) nos processos de f abr'lc ac ao anteriores ao
processo puxador
Atraves da reducao dos tempos de troca e produzindo lotes menores nos processos anteriores,
esses processos serao capazes de responder as mudancas posteriores mais rapidamente. Por sua
vez, eles requererao ainda menos estoque nos supermercados. Isto se aplica tanto para a
manufatura de partes discretas como para industrias de processo.
Em geral, registramos 0 tamanho do lotes ou "TPT" nas caixas de dados. "TPT" significa "toda
peca todo ....", depois voce pode definir 0 tempo como semana, dia, turno, hora, pitch ou takt.
Isto descreve com que frequencia urn processo se modifica para produzir todas as variacces de
uma peca. Urn objetivo inicial em muitas plantas e fazer ao menos "toda peca todo dia" para
pecas com altos volumes.
Note:
Um metoda para determinar os tamanhos de lotes iniciais nos processos de tabricacao e basea-
105 no tempo que voce tem para dedicar-se as trocas.
Por exemplo, se voce tem 16 horas disponfveis por dia e demora 14,5 horas para atender os
pedidos, entao ha 1,5 hora disponfvel para trocas. (Umobjetivo ideal e aproximadamente 10%
de tempo disponfvel para ser usado nas trocas). Neste caso. se 0 tempo atual das trocas e de
15 minutos, entao voce pode fazer 6 trocas por dia. Para produzir lotes pequenos com maior
frequencia, voce deve reduzir 0 tempo de troca e/ou melhorar 0 tempo de utilizacao das
rnaquinas,
tempo disponfvel ------- •••••~ .-------,
por dia .-- •••••-- tempo disponfvel para trocas
54

familia de produtos
plano de trabalho
o Mapa do Estado Futuro
o objetivo de mapear 0 fluxo de valor e destacar as fontes de desperdicio e elimina-las atraves
da implementacao de urn fluxo de valor em urn "estado futuro" que pode tornar-se uma
realidade em urn curto periodo de tempo. A meta e construir urna cadeia de producao onde os
processos individuais sao articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo continuo ou
puxada, e cada processo se aproxima 0 maximo possivel de produzir apenas 0 que os clientes
precisam e quando precis am.
Assumindo que voce esta trabalhando em uma fabrica ja existente com processos e produtos
existentes, parte do desperdicio em urn fluxo de valor sera 0 resultado do projeto do produto,
das maquinas e equipamentos ja comprados e da localizacao longinqua de algumas atividades.
Essas caracteristicas do estado atual provavelmente nao podem ser mudadas imediatamente. A
menos que voce esteja envolvido na introducao de urn novo produto, a primeira iteracao de seu
mapa do "estado futuro" deveria considerar 0 projeto do produto, as tecnologias de processo e a
localizacao e estrutura da planta como dados e procurar remover todas as fontes de desperdicio
nao causadas por essas caracteristicas, tao rapido quanto possivel. (Coma excecao de compras
minimas, pense: "a que n6s podemosJazer com 0 que temos'Y). As iteracoes subsequentes
podem focalizar nos itens produto, projeto, tecnologia e localizacao,
Temos nota do que 0 apoio mais util para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado
futuro e a seguinte lista de quest6es. Na medida em que voce desenvolve os seus conceitos do
estado futuro, responda as seguintes quest6es, na ordem que se segue. Considerando as
respostas a estas quest6es, marque as ideias do estado futuro com urn lapis vermelho
diretamente no seu mapa do estado atual. Uma vez que voce tenha trabalhado suas ideias
sobre 0 mapa atual, desse modo voce podera desenhar urn mapa do estado futuro.
Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO 57

58
QUESTOES CHAVE PARA
o ESTADO FUTURO
1) Qual e 0 takt time, baseado no tempo de trabalho disponlvel dos
processos fluxo abaixo que estao mais proximos do cliente?
2) Voce produzira para urn supermercado de produtos acabados do qual os
clientes puxam ou diretamente para a expedi~ao? (A resposta a essa
questao depende de diversos fatores tais como os padroes de compra
dos clientes, a confiabilidade dos seus processos e as caracteristicas de
seu produto. Produzir diretamente para a expedicao exiqira urn fluxo do
pedido a entrega confiavel, e com lead time curto ou entao mais estoque
de sequranca. Felizmente, 0 seu lead time do pedido a entrega envolve
apenas aqueles processos desde 0 processo puxador ate a entrega).
3) Onde voce pode usar 0 fluxo continuo?
4) Onde voce precisara introduzir os sistemas puxados com
supermercados a fim de controlar a producao dos processos
fluxo acima?
5) Em que ponto unico da cadeia de produ~ao ("0 processo puxador") voce
programara a produ9ao? (Lembre-se que todas as transferencias de
materiais posteriores ao processo puxador precisam ocorrer em fluxo)
6) Como voce nivelara 0 mix de produ9ao no processo puxador?
7) Qual incremento de trabalho voce liberara uniformemente do processo
puxador?
8) Quais melhorias de processo serao necessarias para fazer fluir 0 fluxo de
valor conforme as especificacoes do projeto de seu estado futuro? (Este e
o momento para registrar quaisquer melhorias nos equipamentos e nos
procedimentos que serao necessaries, tais como reduzir os tempos de
trocas ou melhorias do tempo util da maquina. Usamos 0 leone ~
necessidade de kaizen para indicar esses pontos no processo.) ¢-r

Desenhando 0 Mapa
do Estado Futuro
Quando olhamos novamente para 0 mapa do estado atual do suporte da
coluna de direcao da ABC, quais problemas notamos? Talvez 0 mais
impressionante seja a grande quantidade de estoques, os processos nao
conectados (cada urn produz segundo a sua propria programacao)
empurrando sua producao para frente e 0 longo lead time em
comparacao ao pequeno tempo de processamento. 0 que pode ser feito
sobre isto? Deixaremos as quest6es-chave serem 0 nosso guia.
Oue s'tao 1. Qual e 0 takt time da ABC para
a familia de produtos escolhida?
o calculo do takt time comeca com 0 tempo de trabalho disponivel para
urn turno na area de montagem da ABC, que e de 28.800 segundos (8
horas). Disto voce subtrai todo 0 tempo de nao trabalho, que SaD dois
intervalos de 10 minutos para cada turno. Esse tempo de trabalho
disponivel e dividido pela demanda do cliente de 460 unidades por turno
para chegar a urn takt de 60 segundos.
Tempo de trabalho disponfvel: 28.800 - 1200 = 27.600 segundos
porturno
Tempo de trabalho disponfvel
Demanda do cliente
27.600 s -7- 460 un. por turno
Takt time do suporte de direcao da.ABC = 60 segundos
o que este numero do takt time representa eque, para atender a
demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponivel, a ABC
precisa produzir urn suporte de direcao a cada 60 segundos no
processo de montagem. Este numero nao inclui 0 tempo para paradas
de equipamentos, mudancas entre os suporte da direcao esquerda e
direcao direita ou para produzir refugos. AABCpode decidir por urn
ciclo de montagem mais rapido do que 0 takt, se nao puder eliminar
imediatamente os problemas de parada de maquinas por exemplo, mas
o takt time e urn numero de referencia definido pelo cliente e nao pode
ser mudado pela Estamparia ABC.

Ouestao 2. A ABC deveria produzir suportes de direcao
para urn superrnercado de produtos acabados ou
diretarnente para a expedicao?
-.
Na ABC,os suportes de direcao sac pecas pequenas (faceis de armazenar)
que tern apenas duas variedades. A demanda dos clientes aurnenta e
diminui imprevisivelmente e a ABCnao tern certeza sobre a confiabilidade
das mudancas a serem feitas no estado futuro. Assim, a ABCoptou por
comecar com urn supermercado de produtos acabados e mais tarde
aproximar-se do objetivo de produzir para a expedicao.
A ABCpode usar a previsao de trinta dias dos clientes para determinar a
capacidade de producao necessaria no periodo imediatamente seguinte. (As
plantas enxutas periodicamente ajustam 0 numero de operadores na
montagem - e redistribuem os elementos de trabalho - para compatibilizar
com as mudancas na demanda). AABCdeterminara a producao efetiva por
meio de kanban, retornando para a celula de montagem/solda a partir do
supermercado de produtos acabados.
Na medida em que 0 consumidor compra em multiples de bandejas de 20
suportes, essa e uma opcao simples de escolha do tamanho do kanban. Ou
seja, cada bandeja de 20 suportes de direcao direita ou esquerda no
supermercado de produtos acabados, possui urn kanban de producao. Na
medida em que 0 departamento de expedicao retira as bandejas do
supermercado para realizar a entrega, 0 kanban destas bandejas e enviado
de volta para a montagem. Cada urn destes kanban diz essencialmente: "0
consurnidor acabou de consumir 20 suportes de direcao direita (ou
esquerda), por favor faca outros 20".
Note:
Para produtos sob encomenda voce nao devera ser capaz de criar um
supermercado de produtos acabados. (veja diagrama na parte baixa da
paqina 49).
60

Exemplo: Montando para um Supermercado
o supermercado programa a montagem (opcao da ABC)
.--- ~ -----· LJY .· ..
·'f
MONTAGEM
Pedido
do Cliente
EXPEDI~AO Ih
G1--------1 - t.,---J.J"
Exemplo: Montando diretamente para a Expedi~ao
o Controle da Producao programa a montagem
Pedido
do Cliente
MONTAGEM
--
EXPEDI~AO

Ouostao 3. Onde a ABC pode introduzir fluxo continuo?
o "grafico de balanceamento do operador" ("operator balance chart") abaixo resume os tempos
atuais totais dos ciclos para cada processo. 0 ciclo da operacao de estamparia e muito rapido (l
segundo por pecal e ha trocas para servir as varias linhas de produtos. Desse modo, incorpora-
10 em urn fluxo continuo, 0 que significaria reduzir 0 ciclo para aproxima-lo do takt time e
dedica-Io a familia de produto suporte da direcao, nao e pratico. Isso resultaria em urna prensa
muito sub-utilizada e a necessidade de comprar outra prensa cara para as outras linhas de
produtos da ABC!Faz mais sentido fazer funcionar as prensas da ABCcomo urna operacao em
lote e controlar a sua producao com urn sistema puxado com supermercado.
Examinando as duas estacoes de trabalho de montagem, notamos que seus tempos de ciclo nao
sac muito diferentes e estao pr6ximos do takt time. Essas estacoes de trabalho tambem ja sao
dedicadas a familia de produto suporte da direcao, de modo que 0 fluxo continuo na montagem
certamente e uma possibilidade. 0 mesmo e verdadeiro para as duas estacoes de solda, onde 0
trabalho poderia tambem passar diretamente de urna etapa de solda para a pr6xima em urn
fluxo continuo.
o que impede a ABCde ter urn fluxo continuo complete, desde a solda ate a montagem, uma
situacao sem estoques (ou urn maximo de urna peca nos processos automatizados) entre os
passos? De fate, nada. 0 enfoque enxuto significa que os quatro processos devem ficar
imediatamente pr6ximos (tipicamente em urn arranjo celular), fazer com que as operadores
carreguem ou passem as pecas de uma etapa do processo para a outra e distribuir os elementos
de trabalho de tal modo que 0 conteudo do trabalho do operador fique urn pouco abaixo do takt
time.
Estamparia ABC tempos de cicio atuais
62s.
takt time
60
segundos
1s.
as.-J.
asa.
S
as~
en
Q)
~ ~ ~ ~ ~
62

Dividindo 0 conteudo total de trabalho de solda e montagem pelo takt time (187 segundos
dividido por 60) revela que 3,12 operadores seriam necessarios para trabalhar com a solda e a
montagem em urn fluxo continuo. Quatro operadores seriam subutilizados, mas urna
redistrihuicao dos elementos de trabalho nao seria suficiente para eliminar a necessidade de
urn quarto operador.
A pr6xima opcao e eliminar 0 desperdicio atraves do kaizen de processo para trazer 0 tempo de
ciclo abaixo do takt time. Uma meta do kaizen seria reduzir 0 conteudo do trabalho de cada
operador para 55 segundos ou menos (ou < 165 segundos de conteudo de trabalho total). Se
isto falhar, temos que considerar alguma hora extra. Com qualquer urn dos enfoques, 0 quarto
operador e 0 controlador de material que atualmente movimenta as pecas entre os processos
isolados, poderiam ser deslocados para outras atividades que verdadeiramente criem valor.
Para permitir a producao no takt time e nivelar 0 mix, urn processo puxador tipico deveria
idealmente ter pouco ou nenhum tempo de troca e mudar com muita frequencia. Deste modo,
os tempos de troca na fixacao da solda da direcao esquerda e direcao direita, precisam ser
reduzidos dos atuais dez minutos para alguns segundos. Uma preocupacao com a melhoria da
confiabilidade da segunda solda (talvez atraves da melhoria da manutencao) tambern sera
necessaria.
Estamparia ABC
Tempos de ciclo da celula solda-montagem depois de um kaizen de processo
takt time
60
segundos

Note que nesse mapa do estado futuro as quatro caixas de processo da solda e da montagem
foram integradas em urna caixa de processo {mica para indicar urn fluxo continuo. Urn
pequeno esboco esquematico de uma celula dentro da caixa de processo tamhem indica a ideia
de manufatura celular.
..---------------· ~
••••
T
ESTAMPARIA 50LDA + MONTAGEM
Takt= 60s
TIC = 556
TR= .0'
DI5ponlbllldade = 100%
2 Turnos
..
64

Montiadora
Sao Jorge
Prirneira Visao do Mapa do Estado
Futuro Mostrando 0 Takt Time,
a Celula de Solda/Montagem e 0
Supermercado de Produtos Acabados
18.400 p~s/mes
-12.o00"E"
-6.400"D"
Bandeja = 20 pes;as
2 Turnoe
6
-
••••
I
E
G
r-o--/EXPEDIC;;AO
I
I
D
Plataforma

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