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2. I
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3. Petrânlo (i. Martins
Professor da UnlFEI, Trevisan e UnlFMU
Fernando P. Laugeni
Professor da FGV. UniFEl, UmFMU e FAAP
ISTR çÃO
00 çÃO
.'
CENTRO TECNOLOGICO DA ZONA LESTE
BIBLIOTECA
N°TOME:'1
j '13 Ó9
2i
edição
revista, aumentada e atualizada
2005
n,.Editor~
~ Saraiva
3

4. PII~~;:iva
Av thrQI,êS d. 5ao I,"cenl 1597 CEP 01139 904
Barra Funda Tel PAB iQXXlli 3613 3000
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EndereçQ In! 001 htlp /mtll eiJltOIGaraiva r 1r
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(sala dos prQiessoreS)
Av Bng Falia Lima ô363 - RIO Prelo Shoppwgl; nf r­
V São José
Fone (OXXI7) 227-3819/227-0982 22' 5249 - Sao ,Jose do
RIO Preto
SAO JOSE DOS CAMPOS/SA,O PAULO
(sala dos professoros)
Rua Santa lu1l3, 106 - Jil Sanla Madalena
Fone (OXXt2) 3921-0732 5,10 José dos Campo~
SÃO PAULO
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Fone; PABX (OXX11) 3613-3000 13611·3308-530 Paulo
Martllls Pelronío Garcia
Administração da produção I Petrõmo G Martms,
Fernando P laugeni - 2 ed !(!v aum e alual ­
São Paulo. Saraiva, 2005
SBN 85-02-{)4616-D
1 Aamlnlstração da produção I Laugel1l. Fernando
PI ro 11 TItulo
0.-0403 COD-658.5

5. OJllq
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'SU!)JE'VIj
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SO!

6. gradecimentos
,.,
Nossos agradeCimentos especiais ao Freddy Poetscher. que revIsou o texto e auxiliou na ident Iflcação dos casos presentes em
todos os capitulos
Aos professores de todo o Brasil que entraram em contato conosco apontando falhas e dando sugestões na primeira edição,
nossos incentivos para que continuem a nos escrever, Ja que o texto tem por finalidade atender da melhor iomla posslvel aos alunos
e. ninguém melhor que os seus professores para Identificar suas necessidades.
Aos nossos colegas do Centro Universrtano UniFEI. professores Alexandre Augusto Mas501
e, Paulo Renato Campos Alt,
Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa e LUIZ Prodomo. assim como aos professores Remaldo Pacheco da Costa e FranCISco Braga, que
colaboraram com sugestões e Indicações preaosas.
Ao pessoal da Editora Saraiva, em especial à Flávia Helena Dante AlVES e â Glsele da Silva Guerra, pelo IncentIVO e apoIo
técnICO que sempre deram durante toda a preparação desta segunda edição.
Pe~rõnlO G Martins e Fernando P Laugeni
"

7. obre os autores
Petrónio G. Martins
Professor da Faculdade de Engenharia Industnal (UnIFEI), das Faculdades Metropolitanas Unidas (UniFMU) e ria Fêltuldade
Trevisan,
Petrõnio GarCia Martins eengenheiro de Produçáo pela Escola Politecnlca (USP): pos-graduado em Metodologia rio EnSinO
Superior e em Administração Geral, com ~nfase em Sucesso OrganIzacional, tendo em seu currlculo diversos ,~ursos de
especializaçãO, em instituições como James M Montgomery ConsJltmg Engineers Inc.URWICK Internation<ll e Arnencan Society
for QuaJrty e Mestre em Engenhana da Produção pela Escola Politécnica (USP...
Contato com o autor' petronto@editorasarallla.com br
Fernando P. laugeni
Engenheiro ele Produçào pela Escola Pofrtécntca (USP); doutor em Engenhana da Produção pela Escola PohtécnlCCl (USPI; profE'ssor
da Fundação Getulio Vargas (fGVJ. da Escola ele Engenhana Industrial (UrtIFEH, da FAAP e das Faculdades Metropolitanas Unidas
(UnIFMU) É também, coordenador 005 CJfSOS de p6s-graduação em Logistica da Un.FEI e consultor espeoah2ac!o em Operações e
Loglstica.
Contato com o autor: laugeni@editorasaraiva.cOTn br

8. p tlOlo 18 tdf'lbe
P refácio
Esta sequnda edição tal 'lOJ1ecidd pelvs m pnndp'os da pnmelra, vale dizer:
"tender dOS es udante'i ri dl'iClpllna, como AdmulIstraçAo da Produção, Administração das
OperaçlEs, Organização da Producão Organização Indus nal, normalmente Incluldas nos
progrdmds cl05 [lIf Sp Adm nls raçao de Empresas, ü{!ncléI (ontabels, Economia e
Engenharia de produçao, ,_om uma aboroagem ampla e êf ualrzada da função produção.
A fim de Ir amer o e to d uall ddo, foram Il1trodu Idas varia alterações nas ordens
dos "apltúlo:. t!ndo os _apltulDS 6, 7 15 totdlmente novos. FOrdITl acresCIdos novos exercrcios
le~olvldos corno an oém propo_
to!». mdnle'ldo. deSlél ramlél, o esplrrto da prrmelra edição. O
CaptlJ o 1 tOI otalmen p retormuladc pnglohanda partes substanCiaiS do, Cap ulos 20 e 21
da plunelra dlcao o quI' P"'(ITII r:J um I:.aO'Tl IS clbrcmgente da função produçao O Cao lula
-:>, LO rilrzaçao do" EmprE'SdS, e orrnulação o antigo CapItulo 4. explora conce os como os de
oopt'rat'vas, "'re€5U (On5Ór~lo 'nod ar 110omrnlO industrial e empresa virtual O Capitulo
não Ml. lc,U ele dt" ,por m tal am ri f'scêntado<, os (OI1ce1tOS de DFA. DFM, DFE OCapitulo
4 Tempo~ Métod se Ergon fT'ld e orTe dd fu.>ou e reVisão dos antigos Capl ulos 7 e 19 O
Capitulo 5.<1ntlgo Capitulo 6 nclul c~ .Jld:. emanufatura, anterrormente analisadas no Cap lula
14. O Cilpnulo 6 (on (:110 de Log s ;:,) e 5lJpp y Chdrn, é totalmente avo O (ap tu o 7,
Co~cel os (l fllnçO€'~ do PI~'l ,amento Programaçã f' COlltrole da Produção, ap nta os
conceitOS sobre MIO I 15 0 ~ ri ufa 8 Pro] çao d<! D manda, fOI totalmente r o mll ado.
all''l1 d_ t 'I . I 1 S t" e c (" s O Capitulo 9 Incorporou o antigo
(il[lltul 4 O (ap tul 10 ,.. 'I C P li 9 • forrnu ado e acrescido de novos e ercic'os.
O Cap ..110 11 an igo Caplwlo 10, 1nd..J1 conceItos
co"", o .ISO de Modelos em Excel O Capitulo 12,
OI totalm tI! re orm.Jlado, contando ag 'a com
umcl ampl J dOO'TldQ': d (O ce to oe ERP O dpltulo 1e que InclUI os antigO", CapItulas 11
e 1D, 101 c1('E,ldo os_on ltos da OPT e de mulaçao O Cap tulo 14, antigo CapItulo 12.
,tl f'lI arods di ",ril t> a forma de dese "0 das,ed e ia complementado com dIVersos
"'J l' as do s ftw.3re MSProJ Ci O Cap tulo 15, G~ão de
ta 'TlE e r o Ü C I ulo 16 e a antigo 17. com reformu ações
que In( LJerr, ( I e tos corro o '10 a- C (ap'Lul 17 engloba 05 arlllgO) Cap tulas 13 e
15 e, f nalrr te o Camtulo 18 qr.. englQ d s - Igos C pltUlOS 20 e 22, fOI amplamente
re ,Iruturado
Pdrd elarnente tis alterações I menCfonad S ndd edição traz a nda dIVersas
f narr enldS dE' Extrerrrd ,Ud a0S e~tudante$ e wofessore~ Tr li delas merecem destaque
• Transpar~n a'. f"l PowelPo", ~ araddS IlOr capl ulos dl5ponlb Jizadas para os professores
caoas rado;; no I e www.saraivauni.com.br. o Que facilitará, sobremaneira, o
acompanhamento daJ expo. rcoes .,) Q e sequem o cameudo dos cclpltulos. tais como
i'lpresentados no lexl0.
• Coletánea le e~ero 05 rlrOpostos. além daqueles do e :to, a dISpOSiÇão dos E.itudantes
pro e~sore<;, per odlcarnent-· arllf1lladc
• 'oluçao d todos o~ exercI 10'> propo~ta~ !lara os professores Que utilizarem a obra corno
ilvfc-te to Sempre q'Je ddeqllad ,a resolução se dã com o apoIo cio Excel , na 'orma de
r1odelos JenerlCO~, permitindo ao,> rroiesSúles plOOor lima Iflfll1ld.lde de exerc CIOS com
dados INerentes, alem de '>lInula-oes sUTlples, de moda a rnostrar a05 alunos 05 efeitos na
SOIUÇclO dos exerdcios ~orn alterações nos dados de entrada
l'f>C 11')0 la nforrnatlcd co

9. S umário
ot''''nwttl ft 1 - ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUçAO/OPERAÇ6E5 1
1.1 Evolução hl~tOr ,ra d . drll I )('''' lld ~'l>dll,oo 2
1 2 Visão geral de manufatura e serviço<; 5
1 3 Fluxo<; de mercadorIaS. seMÇQS e capitaIS 5
1.4 Objetivos da AdmlOlStraçéio da
Produção/Operações 6
1,4.1 A fábrica do futuro 6
1 5 AvaliaçAo da produtivIdade 9
1.5.1 SIStemas d'.' produÇc'io 11
1 5.2 Produti'.'1dade 13
, 5.3 AdmlOlstraçilo da produtMdade 14
, 5.4 ".~edlda dilprndutlvidade noãmbito
naoona 15
1.5.5 Medida da produ e da organIZa 16
1.6 ExerdClos propostos 21
1 7 Questões para discussOO 25
Conclusão 26
Termos-c.hif'Je 27
Estudo de caso 27
29
30
30
31
31
33
r 33
34
34
35
35
37
41
41
42
'briO 43
44
44
59
59
60
61
63
64
65
66
67
Estudo de caso
......PfnlI..O. O PRODUTO
3 1 Intro Jur:à
3.2 O imperativo da compeutlVldade
3.3 Estratégias competitivas
3.3 .1 Estratégia de manufatura
3,4 Quanto produllT 68
3.5 O produto 69
3.5,1 prOjeto do produto 69
3.6 O conce;to do CICio de lIda 73
~ 7 Estratégias pari! O desenvotvlmento àe novos
produtos 74
'3 8 Pro-resSi> de de5E:nvolv,merno de novos produtos 74
39 Doc,Jmentação do produto 75
3 10 Questões para d!scussão 77
ConCIJsao 78
Tennos-<.have 79
Estudo de casos 79
LO .: ESTUDO DE TEMPOS E MÉTODOS 83
4.1 Tempa 84
4 2 Flnalidâdes do estudo de tempos 84
3 Metodo:><]la e eqUipamentos para0 estudo
de tempos 84
3.1 Etapas para determ:nação do tempo
padrêio de orna operaC;do 85
.3.2 Tempo padráo cotn atiVidades clCI(ICa~ 88
33 iempo padrcio pard u-nlotp de uma
me<itnapeça 89
4 4 Tempos predeterm:nados ou s:ntewos 89
5 AmostraQem do trabalho 92
92
93
93
95
96
96
,V) 98
99
101
103
4.74 Amblel1te dp. trdbalho 105
4 7 5 Posto de trabalho em eSOItórios 105
11.8 Melholla de processos err serviços 108
4.8. I Registro dE' um processo de servlÇO­
iluxograma 109
4 9 Melhona na prganlZilçM 109
4.9.1 A blorreengenharla 110
4 9.2 O empowermen 111
410 ExerdClos resotvlCl 112
11 Exercrcios propostos 124
45 4,/ 1 Pnnc,Olos dd economld de mOVlmento.s 103
46 104
54 4.7 3 Assentos 105

10. XII
4 t 2 Questões pdl a dlo;wssão 130
Conel são 131
Termos-chave 132
Estudo le CelSO 132
o LAYOUT 135
5.1 Layol r jf' t!mppsas IndlJstrtdl"' 136
5 2 Capacidade turnos de rabalho 136
li j Etapas para Cl elaboração do iayoUT 137
53 1 Determinação do número de eQUlpamen 137
5 3 2 Tipos de Jayou( 138 ""
5 '3 3 Informal,ói's para o layou( 141
5 3 4 Identificação do flu o dos matefla 5 141
4 LayO!;( tundonal 142
S 4 I Desenv vlmer-lo do la. oue 142
') ,l 2 A,allação di) iayout 143
5 S Layour e'll linha!> (le. montagem 145
5.'71. 1 Bcllallcearrlf'flto d IIn 5de montagem
pari produt , unlco 145
5.5.2 Lrnha de montagem mu uprod 5 147
5.6 Layou( em células d manufatu a 149
5 -. I Formação de famlllas 149
5 7 Layoue ti scrilorios 153
5 8 ExerciC s resolvidos 154
5 9 Exerciàos propostos 162
5.10 Queslõ-s rara di c..Jssão 166
Cor clusao 166
Tem oH.have 167
Es udo d ~ 167
o SUPPLV CHAlN E LOGíSTICA 169
6 1 (udt' b' TL~ • 1/, r J /J 170
6 2 A 5Upp/y cham ·we -cen r: da 174
6 3 O pro eto da supp/y clJam 174
63 1 E'apa 1 oesenvo vime lO da matnz de
ImplariaçaD 174
53 2 [lapa 2 Iden Ikação do escopo do prole 175
633 Etclpa 3 Iden IIIC3Ção do!) 'a ores cri os
d slJcess - FCS 175
6 3 4 E dpa 4 apres ação do pro f: O 176
6 4 Software.. de ~uppl} ham 176
65 Log stlca 179
r 6 /ls demDes IOgl5 Iras 180
- 7 A. loglstica atual 180
6 8 Sof w r ) d logística 182
- 9 ExerCíCios F solvidos 191
6 1a ExercíCIos propostos 205
6 I 1 QlléSlóes para dlSUISsão 207
Cor clusão 207
Termos-chave 208
EstuejO de caso 208
rnDnrll. o 7 CONCEITOS E FUNÇOES
DO PLANElAMENTO, DA
PROGRAMAçAO E DO
CONTROLE DA PRODUÇÃO 210
7 1 A est(:jtP li ':la r1ar uIa UIa t 'rr e PPCP 211
7 1 1 O J IVOS 211
7 1 2 Areas de deCls o 211
72 O SlSt ma de PPCP 213
7 2 1 O sISiema de "PCP e os obJetlvos
estratégicos da manufatura 215
72 L As decisões do PPCP nos sislemas de
produÇão desconllnuos 215
7 3 A estrutur geral do s t ma do PPCP 216
7 3 A program çao chao.-d lãbnca e o controle
da produção 21 9
7 4 A determinação do ambieme de manufa ura
em unçao da VI5áo da supp/y cham 219
7.5 O tipo de programação em função dos ambientes
de manufatura 220
7.6 Qu stões para diSCussão 221
Conclusão 222
Termos-chave 222
Estudo de caso 223
- PREVISÃO DE VENDAS 225
8 1 PlaneJament ,p eJ," 226
8 2 Demanda 226
8 3 TipoS de prevISões 227
84 Outros método- de prevtsao da demanda 227
85 etodos baseados em méd as 228
85 1 Média m6v 1(5 mp es) 228
852 Média móvel ponderada 228
8 5 3 Média móvel com ajustamento exponencial 229
8 5 Ajusta o sazonal Omenos
sem end~nclds) 230
8 5 5 Ajustam n o de tendênCIas 231
8 6 justam nto sazonal para dados com
e d~ncla (mode o d ter) 234
8 7 Al stamento de en hneares
(mod sImp llCa ) 236
8 8 Sel~~o do mod lo de p o 237
9 Co role do mod () d prevasão seleaonado 238
89 1 Smal de rastre 0- TS 238
892 Smal de Tngg-TR 239
8 10 U' lzaçãO do eJ 240
8 11 txer( CiOS resolvidos 242
8 12 E erclClOs propos os 253
8 13 Questões para dlscussao 257
ConcJusão 257
Tennos-cha 258
Es udo de caso 258
ADMINISTRAçAo DOS
RECURSOS MATERIAIS 261
9.1 Import nCli' ja adr Inl t a<;dO de 'Iater ais 262
9.2 Organização da área de materiaiS 262
9 3 Análise das neceSSidades dos clientes 263
9.4 Reposlçao de matena s 263
9 5 Recebimento de matenalS 264
95.I Procedimentos p I o recebi en o de
matenal 264
9 5.2 Dlverq~nClrtS no recebimento 264
9 5.3 Area de recebimento 264
9.6 Armazenamento de matena S 265

11. XIII
Sumâflo
9.6.1 Objetivos de um bom a!mazenamento 265
9.6.2 A eqUIpe 265
9.6.3 Equipamentos de movimentaçao de
materiaiS 266
9.6.4 Equipamentosde estocagem de materli:lIS 266
9.6.5 Codificação de materiais 267
9.6.6 Endereçamento de matenais 267
9.6.7 Custos 268
9.6.8 Inventário dos materiais 268
9.6.9 Código de barras 269
9.6. lO Layout do almoxarifado 270
9.7 Distribuição fislCD 270
9.7.1 Funções da distribuição fisJCiI 270
9.7.2 Meios de transporte 271
9 8 Gerenciamento de estoques (itens de demanda
independente) 272
9.8.1 C!asslficaçao ABC 272
9.8.2 Sistemasrfeg~odosestoques 274
9.9 Criticas ao modelo do lote eccnOmico 289
910 Aspectosadiôonais 289
9.10.1 Inditadores maJS utilízados da área de
289
291
291
292
292
293
f1to~kPIID 294
297
308
iscu~ão 313
324
Term~chave 324
Estudo de caso 325
PLANEJAMENTO AGREGADO 32
10 1 PerfillJa demandi 329
10.2 O programa
(masrer prodlKflon sch!:d!lfe- MPS) 330
10 3 EstratégtaS de átuaÇao 331
10.3.1 Atuação na oferta de recurSOS 331
10.32 Atuação na demanda 332
10.33 Atuar tanto na demanda quanto na
ofertados recursos produtivos 332
10 <1 ElaboraçAo do plano agregado 332
10 5 Exerdaos propostos 345
, O6 QuestOes para discussão 349
Conclusão 350
Termos-cnave 350
Estudo de casos 351
~ - MRPIMRP I1 353
11 1 PlaneJampnIo dd nece:..sidades de materiais-
material requir~mf:nt plannmg- MRP 356
1i 2 Elementos de dm sistema MRP 375
11 3 Vantagens de .Im sistema MRP 376
11 4 MRP 11 . 376
" 5 Planejamento das necess!dades de capacidad
capaoty requirement p/annrng - CRP 378
, 1 6 Exerciclos propostos 380
11 7 Ouest6es para discussão 383
Conclusdo 384
Termos-chave 384
Estudo de caso 385
"A oWI 11 .0 '" SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTÃO - ERP (ENTERPRISE
RESOURCE PLANNING) 386
12 1 Intrndl "ú 387
12 2 O SIstema Integrado de gestáo - enrerpnse
resource plannmg - ERP. 387
122 1 SAP 390
2 2.2 Star Sof 398
12 2 3 Mloos,ya 399
Condusao 399
Termos-chave 400
Estudo de ca~ 400
SISTEMAS DE PCP NO
CHÃO-DE-FÁBRICA 403
13 1 Elem€n 404
3 2 O srstefTld 408
13 3 SIstema J/T versus MRP 411
134 SIstema OPT 411
3.5 Exeróoos orooostos 413
136 414
415
415
416
- MÉTODO DO CAMINHO CRITICO 41 8
14.1 Represe; e (' 419
14.2 Fases para a elaborãÇao da rede do projeto 420
14.3 PERT 421
14.4 CPM 421
14.5 Algoritmo do caminho er/tli:o 421
14.6 ExerdClos re--~Ividos 427
14.7 ExerdClos propostos 430
14.8 Questões para dl5Cussão 431
Condusão 432
Termos-chave 432
Estudo de caso 432
GESTÃO DE OPERAÇ6ES EM
SERVIÇOS 434
15 1 Caracter '11(35 do- .,1''' ViÇOS 436
15 2 Tend~nclas no selor de serviços 437
152.1 Aumento na competilividade illternaclonal 437
15 2 2 Melhoflrt da produtividade em serviços 437
15.2. 3 Tecnologia e automação em serViços 437
'5 Z 4 Adequação de trabalhos em serviços 437
15 3 PJaneJamento ua produçtlo ·em·serviços 437
15.3.1 Estratégias para gerir a demanda por
serviços 437
153.2 ESlraléQlas para gerir a oferta de sé!Vlço~ 438

12. --
AdmlrllSlrclçao da Produ(ao
XIV
15.4 Prograrnclção da produção 'm seIVII;OS
'5 4 1 Regras de sequen<..larnento
15 2 Crrtérios de avahaçdo das 'egras de
seqüenclclmento
15. 3 Pro!)ramaçao de Llrnos ou escala~
de mCiu-dt:!-obra
15.4 4 Teoria das lias
15 5 Exerc CIOS re ulvldos
15.6 ExelClclo!> pr .posto:.
157 QUe5IDe.> pard dl5 LJssão
Conclusiío
TerrnoHjlave
Etudo ue <..asa
TÉCNICAS JAPONESAS
16 1 Produçar r '1L t~
16') 5~ - ;'lOu~e/(eepmg
16 3 !< Izen
16.4 Poka-yo .
16 5 Manutençóo produ IVd tot&
165 I Tipos de manul n Cio
16.5.2 A~ ets gr r des perdas
16 5.3 Ir dlce OEE
165. ' Pu1.t (as de manuler.çãú
16.5.5 Sofrwdres de 11 anuten . o
166 A fãbrlca do ruturo
167 Questo"_ para dlsCusão
Conclusão
TerlTlos-chdl::
Estudo de: caso
LO" CAD, CAM, ClM, ROBÓTICA,
TECNOLOGIA DE GRUPO E
SISTEMAS FLEXiVEIS DE
MANUFATURA
17 1 ProJe o u J~ I a.J l)(., mp lador
17.2 Manu atura aux lJada por comp.J dor
17 3 ManlJ atura Integrada jJor computador
174 RobõliGl
17 5 Tecnologia oe grupo - Células de produ ao
17 5.1 Células (le manufa LJriJ
, 7 ~.2 Vaniagens das :é!úlas de manufa ura
17.5." úe5vantagen~ das cé ula~ ne ITIClnu atur
176 Sistemas flexlvels de milnutatura
17.6. 1 Evolução para o::. sistemas tle lIE'IS de
manufaturó
17.6.2 Pre-requ Sitos para a Implantaçào de um
<'15tema lex'vel de manuta ura
177 ExerClllOS propostos
178 Questões para dlscussao
Conclusão
Ternlos-chave
Estudo de caso
n iamento
438
438
441
443
444
444
453
457
458
459
459
460
461
463
465
466
467
468
469
471
472
472
474
475
476
476
477
479
480
481
482
483
4B4
48 5
487
488
488
489
490
492
493
495
495
495
497
498
498
18 1 2 Deflnlçóes de qualidade 498
18.1 3 Elementos da qualidade de um produto 498
182 Custos da qualidade 499
18 21 Classlflcaç~o dos custos da qualidade 499
18 , 2 Implantação d um programa de custos
da qualidade 500
18 2 3 Itens dos wstos da qu hdad 501
18.3 G renClilmento da qualidade total 503
18.4 Aspectos do TQM 504
18 4 1 En 'olvln ento do p soai 504
18.4 2 Programas ae quahdad 506
18 4 3 Benchmarkmg 507
18 4 4 Projeto do produto 507
18 4 5 QFD. desdobramento da funç~(;
quahddde 508
1S 4 6 Inmumen os u Ilrzados 509
185 Si ema ISO 00 510
1851 ormas 510
1852 U tens 511
1853 CertiflcaÇáa 5 13
8 6 S ema QS 9 00 e ISo/r 169 9 513
18 7 G renúamento mbJEnta - norma ISO 14000 5 14
187 I Abra ~cra cid norma ISO 14000 515
18 7 2 GerenoamenlO amb tal nas empresas 51 5
18 7 3 ens da tSO 1 000 516
18 8 AnalISe de alhas 51 6
8 Conflabl e 518
18 9 1 Tempo médIO entre ali as 51 9
1892 das 520
1893 Co rabl dade de sIStemas 52 1
189 Estra ~ as e aumento d confrablhdad 523
810 Contro esta fst.tco do pl00!SS0 524
18101 Causa d vanação 524
18 101 Gráf C05 para contro e de var eiS 524
18 103 GrMICO ra controle de tnbu os 527
18 104 Capaockl e do processo ou capabfhdadE'
rac 528
18 105 O C 529
1811 Qua Idade m 5e1VlÇOS 530
18 11 1 Car rr2ação dos !>erVlços 530
18 11 2 Elementos da quahddde 531
1811 3 O mo o dos ance gaps 531
18 11 4 Checkhst para o aperfeiÇOamento da
ualidade nos !>ervIÇos 533
18.1 5 MedIda da qua Idade nos 5eIVlÇOS 533
18 12 Exercfclos resolVidos 53.4
18 13 ExerdClQs propostos 542
1814 Questõ para dlSC~O 545
8 15 Apêndice 547
1S 15 1 Pr~rnlo NaCIonal da Qualidade 547
18 1S2 Engenhand da qualidade - nelodologld
de Taguchl 548
Conc'usCio 548
Termos-chave 549
Estudo de casos 549
BIS ~ 553
iNDICE REMISSIVO 555

13. C apítulo
Você verá neste ~apftulo:
• Evolução histórica da Admimsrração da Produção
• Visãogeral de manufatura e5ervlço~
• Flu'(os de mêrcadorias, serviços ecapitais
• Objetivos da Administração da Produção/Operações
• Avaliação da produ[lvidade

14. - --
2 .dminls lr arãO da Pr odução
1.1 Evoluç- O histórica da a ro ução
• A função produ ão, entendida como o conjunto de atividades que levam à transfonna­
ção de um bem tangível em um outro com maior utilidade, acompanha o homem de de sua
origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-Ia em utensílio mais eficaz, o homem pré­
histórico estava executando uma atividade de produção: Nesse primeiro estágio, as ferramentas
e os utensílios eram utilizados exclusivament por quem os produzia, ou seja, inexistia o co­
mércio, mesmo que de troca ou escambo.
Com o pa ar do tempo muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na pro­
dução de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitação especificações apresen­
tadas por terceiros. Surgiam, então, os primeiros artesãos e a primeira forma de I r J 1J
organizadn,já que os artesão e tabeleciam prazos de entrega, conseqüentemente classifican­
do prioridades, atendiam e. pecificaçõe prefixada e detemtinavam preço, para suas encomen­
das. A produção artesanaJ também evoluiu. Os arte ãos em face do grande número de
encomendas, começaram a contratar ajudant s, que injcialmente faziam apenas os trabalhos
mais grosseiros de menor responsabilidade. À medida que aprendiam o ofí io, entretanto,
esses ajudantes se tomavam novo artesão .
A produ ão arte anal c meçou a entrar em decadAncia com o ad ento da e '( I. ,­
Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por Jame Watt, tem inicio o pro­
ces o de substituição da força humana pela força da máquina. Os artesãos, que até en~
'io traba­
Lhavam em suas próprias oficinas. começaram a ,er agrupado. nas primeiras rica . E 'sa
verdadeira revolução na maneira como os produto eram fabricado trouxe consigo algumas
exigências, como a padronizaçã dos produto e eu pro essas de fabricação; o treinamento e
a habilitação da mão-de-obra dir ta; a criação e o de envo! im nto dos quadros gerenciais e de
supervisão' o desenvolvimento de técnicas de plan jamento controles financeiro e da produ­
ção; e desenvolvimento de técrucas de vendas.
Milito do, conceitos que hoje no parec m ó ia não o eram na ' poca, como o concei­
to de padronização de componente introduzido por Eli Whitney em 1790, quando conduziu
a produção de mo quetões com peças intercam iávei . fornecendo uma grande vantagem
operacional aos exércitos. Teve início o regi tr ,por de 000 e croquis, dos produtos e proces­
sos fabris, surgindo a função de Pl'ojeto de p u ( . de processos. de instalações, de equipa­
mentos etc.
No fim do sé ulo XIX urgiram DOS Estado Unidos os trabalho de Fr de it ,.
Taylor, considerado o pai da ~dmIDistra ão ·cntític . Com os trabalh s dele, sW
'ge a sist ­
matização do conceito de produti 'dade, i to '. a procura incessante por melhores métodos de
trabalho e processos de produção com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o
menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central em todas as empre as, mudan­
do-se apenas as técnicas utilizadas. A análise da relação entre o OUlpul - ou, em outros ter­
mos, uma meilida quantitativa do que foi produzido como quantidade ou vaJor das receitas
provenientes da venda do produtos /ou serviços finais - e o ÍlIpul - Oll seja, uma medida
quantitativa dos insumos, como quantidade Oll valor das matérias-primas, mão-de-obra, ener­
gia elétrica, capital, instalações prediais e outras - nos perrrute quantificar a produtividade,
que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.
. 'd d medida do output
ro utlVI a e = _____---...0..._
P d
medida do input
Na década de J910, Henry Ford cria a linha de montagem' seriada, revolucionando os
métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em ma~,

15. 3
(apltlJlo I - Adrnlrílstraçl!o ria produt;ào/oper"çõeo;
caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto é, baixíssima
variação DOS tipos de produtos fmais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas
técnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos foram introduzi­
dos, tais como: linha de montagem, posto de trabalho, estoques intennediários, monotonia do
trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha. produtos em processo, motivação, sinclicatos,
manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade. e fluxogramas de processos.
A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e
foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de
té9nicas de controle estatístico da qualjdade. A título de ilustração, em fins de t996, já tínhamos
no Brasil fábricas que montavam 1.800 automóveis em um dia, ou seja, uma média de 1,25
automóvel por minuto.
lc
O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predomina­
ram nas fábricas até meados da década de 1960, quando surgiram novas técnicas produtivas.
caracterizando a denominada produção enxuta. A produção enxuta introduziu, entre outros.
os seguintes conceitos:
• jusl-;n-,-ime (JIT): processo que gerencia a produção. objetivando o maior volume possível
da produção, usando o mínimo de matéria-prima, embalagens, estoques intermediários, re­
cursos humanos, no exato momento em que requerido tanto pela linha de produção quanto
pelo cliente. É necessário um controle rígido para que o abastecimento aconteça exatamente
quando solicitado, com qualjdade, evitando-se gerar estoque em excesso, escassez ou des­
perdício do produto. Veja o Capítulo 13 para mais detalhes;
• engenharia simullân-.;a: conceito que se refere à participação de todas as áreas funcionai
da empresa no desenvolvimento do projeto do produto. Tanto os clientes como os fornece­
dores são também envolvidos. com o objetivo de reduzir prazos, custos e problemas na
fabricação e comerciaJjzação:
• tecnologia de ~upo: uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as similari­
dades físicas dos componentes - com roteiros de fabricação semelhantes - agrupando-os
em pTocessos produtivos comuns. Facilita a deftnição de células de produçãoI ;
• consórcio modular: a primeira fábrica no mundo a utilizar esse conceito fói a Volkswagen,
divisão de caminhões e ônibus de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos parceiros trabalbam
juntos dentro da planta da Volkswagen, nos seus respectivos módulos, para a montagem dos
veículos, e são responsáveis pelas operações na Unha de montagem. Trabalhando juntos, é
necessário que haja uma padronização e especificação dos processos, uma vez que existem
várias empresas, com culturas organjzacionais distintas. Cada parceiro deve, também, espe­
cificar os processos, prover recursos materiais, peças necessá.rias para a montagem, ferra­
mentas e controles ulilizados. Como principais vantagens, o consórcio modular permite a
redução nos custos de produção e investimentos. Diminui ainda os estoques e o tempo de
produção dos veículos, aumentando a eficiência e produtividade. além de tomar mais fl exí­
vel a montagem de veículos2 • Veja a Seção 2.4.2.2 para mais infonnações sobre o assunto;
• células de produçãu: unidade de manufatura e/ou serviços que consiste em uma ou mais
estações de trabalho, com mecanismos de lIansporte e de estoques intermediários entre elas.
As estações de trabalho são geralmente dispostas em fOITllil de "U" com objetivo de haver
_/
1 COX, James APICS Dictionary. Amer Production, 1996.
2 Adaptado de ALM EIDA, A. S. L. et aI. O CAPP integrou o consórcio modular de caminhões e
ônibus da VW. Disponível em: <http://www. numa.org.br/artigos>.

16. 4 Admln'SHaç~o da Produc-áo
maior velocidade de produção. Exige que o funcionário seja poüvaJente, ou seja, participe '
de todo o processo com todos os funcionários, estabelecendo integração da equipe de traba-
Lho. Visa a melhoria de controle da qualidade: o defeito, muitas vezes, pode ser detectado e
corrigido na própria eSLação;
desdobramento da função qualidade (quality function deployment - QFD): metodologia
que visa levar em conta, no projeto d produto, todas a principai exigências do consumi­
dor a fim de não somente atendê-Ias como Lambém suplantá-Ias3
. Como o próprio nome
sugere, a qualidade é desdobrada em funções que prim m pelo eus procedimento· objeti­
vo em cada um dos estágios do ciclo de de envolvimento de um produto, desde a pesquisa
e desenvolvimento até ua venda e disu-ibuição (essa rede será respon ável por gerar a qua­
lidade do produto como um todo);
• mmakership: o mais alto nível de relacionamento eOlre cliente fornecedor, representado
por conceitoi> como os de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade
a segurada4 • O tem10 poderia ef traduzido como c -fabricação, pois o fornecedor participa
ativan1ente, envolvendo-se com a' várias fase do projeto. como , eu planejamento, CUSlOS e
qualidad ,pois possui a garantia de contratos de fornecimento de r ngo prazo;
• istemas ne. Í e de manufa ura: conjunto de máquinas de c ntr le numérico interliga­
das por um !.istema central de controle e por um i tema autom tico de transporte (jlexible
manufacturillg systems - FMS) ;
• manu'atu a' teg da po computador: inte~ção rot da organizaçã manufatureira por
meio de si temas de computadores e filo ofi I!erenciais que melhoram a eficácia da empresa
(computer integrated mamifacturing - CIM)6:
e bt'm:Ilmarkillg: comparações das operações de um etor ou de uma organização em relação
aos outros setores ou conCOlTentes diretos ou indireto . E te acompanhamento das empresas
lídere em seus segmentos envoLve o mais diverso aspectos, como práticas (modelos, pro­
cesso, técnicas) e de empenho, podendo ocorrer interna ou externamente à organização, a
fim de melhorar ua criatividade para atingir eus bjetivos.
Ao longo de. e proce so de modernização da produção. cre ce em importância a tigura
do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da sati fação
do consumidor é que tem le ado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção,
cada vez mais eficaze . eficientes e de alta produtividade. É tão grand a atenção dispensada ao
consumidor que este, em muitos caso , já especifica em detalhes o "seu" pr duto, em que isso
atrapalhe o proces o de produçã do fornecedor, tal a sua fl exibilidade. Assim, estamos ca­
minhando para a pmdu 'ãu (.'ustomiz da} , que, de certo aspecto, é um 'retomo ao artesana­
to" sem a figura do artesão que passa a ser substituído por moderníssimas fábricas.
A denominada empresa de ela' e undial é aquela voltada para o cLiente, sem perder a
característica de empre. a enxuta, com indicadore de produtividade que a coloCan1 no topo
entre seus conCOlTentes, em termos mW
1diais. Além do de 'empenho melhor do que a concor­
3 COX, 1996.
4 MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais. São Paulo
Saraiva, 2001 .
5 IbicJ.
, Ibid .
7 Esse termo denva do inglês customer - cl iente. A produção customizada é aquela direcionada para o
consumidor, conforme suas exigências, resultando num produto de seu gosto. Opôe-se ao conceito de
produção em massa.

17. Capit ulo Admlfllstraç:io da produçã%per,",ç6e~ 5
rência e da sua atuação global. o que também caracteriza esse tipo de empresa é a busca inces­
sante por melhorias.
Em reswno, a empresa de classe mundial tem como cultura a melhoria contínua por meio
de técnicas sofisticadas, como modelagem matemática para simulações de cenários futuro~.
1.2 Visão ral de man ,
tura e serviços
Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricação de bens tangíveis,
estiveram presentes. sempre de forma crescente, os ser"iços. Podemos afirmar que, até meados
da década de 1950, a indúsuia de transfonnação era a que mais se destacava no cenário político
e econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolo de poder, pois empregavam
mais pessoas e eram responsáveis pela maior parte do produto interno bruto dos países indus­
trializados.
Os manuais e trabalhos acadêmicos sobre produção referiam-se ao chão-de-fábrica8
e
abordavam temas reLativos à fabricação de bens tangíveis. tais como: alTanjo físico. processos
de fabricaçãó. planejamento e controle da produção. controle da qualidade, manutenção das
instalações fabris, manuseio e armazenamento de materiais. produtividade da mão-de-obra di­
reta etc.•que, como elementos da engenharia industrial. eram denominados dministração da
Produção.
Hoje isso não é mais verdadeiro. O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior
parcela do prodUTO interno bruto na maioria das nações do mundo. Dessa fonna. passou-se a
dar ao fornecimento de serviços uma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangí­
veis. Foram incorporadas praticamente todas as técnicas até então usadas pela engenharia in­
dustrial. Houve. pois. urna ampliação do conceito de produção. que passou a incorporar os
seJViços. Fechou-se o universo de possibilidades de produção e a ele deu-se o nome de Opera­
ções. Assim. Operações compõem o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas
com a produção de bens e/ou serviços.
Doravante designaremos Administr..ção da Produção/Operações o conjunto de técni­
cas e conceiros apresentados no reslante deste trabalho.
1.3 Fluxos orias, serviços e capitais
O consumidor constilui a base de referência de todos os esforços feitos nas empresru
modernas. Atendê-lo da melhor forma possível deve ser o objetivo de toda empresa. Toma-se
necessário que os produLOs e/ou serviços estejam à disposição para serem consumidos, deven­
do estar próximos ao consumidor. As empresas necessitam cada vez mais de esquemas d
distribuição rápidos e eficazes. com vários depósitos de produtos acabados junto aos mercado
consumidores, ou esquemas de enlrega extremamente ágeis. pois o prazo de entrega é fator
essenciaJ na decisão de comprar. A Logística empresarial. parte integrante da administração das
operações. constitui um conjunto de técnicas de gestão da distribuição e transporte dos produ­
tos finais. do transporte e manuseio interno às instalações e do transporte das matérias-pdmas
necessárias ao processo produtivo.
Com a globalização das economias e a criação de produtos padronizados em termo.
mundiais - a exemplo d01> carros mundiais. cujas paTtes podem ser produzidas em países
diferentes - , o fluxo de mercadorias tende a atingir volumes ja.mais vistos.
8 Termo para designar os trabalhadores ou os processos relativos à fase de produção propriamente dita.

18. 6
~
Admin l s[ld(c'iO da PloJJça
No tocante aos erviços, o volume tende a er ainda maior. Com a melhoria dos meio de
comunicação, é nonnal encontrannos empresas com seus departamentos de cobrança, de aten­
dimento ao cliente, jurídico etc. em cidade diferentes. Veja um exemplo:
A t.!slrUluru fí:.icu da John. on & Jol1n.on no Bra!>il é composta pelo ~cu parque indus­
Inal, onde ão produz' It I ti s . e J • P o<lul s, e p r dui pr dio de escritóriu ,
nue se ~(1m:entra a área admini:lrulh, e de marketlllg. 1.•• 1Localizado em São José
do,> Campos, I.'Jll São Paulo o parque po sui uma área de 910 mil metros quadrado:..
QJIl.le se ;UnI.: n lOJa pn u ãl da' trbi empre as 10hn un & 101m. on no Pai '
JI)lm~nn & Jolm. 110 lnd e Com.. Johru;on & John n Produtos Proli sionais Ltda. e
Jansen-CJlag Faman:êutica Lida 1
••.1Dui prédio. localizado ' no Illunrclpio de São
PaulIJ abrig.lm a maior pane das án:a.'i Jmlni. tmti~ s e de markclJng da :ompallhla.
JUIIIOS, ele somam quase 30 mil ml . Nos prédio. c nas âre~ adjacentes. esmo In. l:lla­
(hlS um restauraute. dOI eSlacionamenlls, uma ac uemia com equip~lmenh s de glnás­
lic.... e mu cuIa ';lU t! uma quadro! de to/s.
Fonte: JOHNSON & JOHNSON (Brasil). Onde nascem nossos produtos. Disponível em:
<http://njbrasil.com.br>.
Na área de mercados de capitais, Lemos o fl uxos de dinheiro que, como uma "nuvem",
vagam . obre o mundo à procura de locais onde po am "de cer' e bt r o máx.imo rendimento
possível.
1.4 Objetivos da Adminl~ Produç-oJOperações
As atividades de envolvidas por uma empresa visando atender seu objetivos de curto,
médio e longo prazos se inter-relacionam. muitas ezes, de forma extremament omplexa.
Como tais atividades, na tentati a de tran formar in 'umos, tais como mar ' rias-primas, em pro­
dutos acabados e/ou erviços, consomem recur s e nem sempre agregam alor ao produto
fmal. É objetivo da Admin i tração da Pr duçã /Operações a gestão eficaz dessas atividades.
Dentro desse conceiro, encontramo a Admioi tração da Produção/Op rações em todas as área
d atuação dos diret re ,gerentes. supervisore e/ou qualqu r colaborador da empresa.
1.4.1 A fábrica do futuro
Quando ou imo ' a ex.pre ã "fábrica do futuro" peno amos logo em uma instalação
r pleta de robô. computadores comandando t das as perações e, no máximo, algumas pou­
ca pe. oa para ligar e desligar as máquina. Essa é uma vi 'ão que nã corresponde à realida­
de, nem presente nem futura. A fábrica do futuro caracleriza- e por outros a p ctos, além de
um elevado grau de automação, e e tá devidamente organizada em torno da tecnologia, do
computador, que integra, por 'oftwares e 'pecialrnente desenvolvido. praticamente todas as
atividades. Nela. há o uso generalizado de ferramentas como CAD CAM, aM, MRP n, ERP
EDI e, acima de tudo, destaca-se a presença do trabalhador do conhecimento (o knowledge
worker, o colaborador que usa a cabeça. o saber. mai do que as mãos).
Outra característica da fábrica do futuro é a alta produtividade. O número de atividades
que não agregam valor ao produto é reduzido a praticamente zero. Assim, pod mos dizer que a
fábrica do futuro apresenta as seguintes características:
• organização da produção: focada na alta produtividade. As atividades que não agregam
valor são eliminadas. A filosofia de fazer certo desde a primeira vez é levada a extremos.
Os refugos e retrabalho não são admjtidos. Os métodos de trabalho têm mecanismos

19. Capitulo 1 - Adminl~tração da produção/oper<Jçóes 1
para a prevenção de problemas. Os níveis de estoques são baixissimos, pois o just-in-time
está em toda parte. e os componentes são entregues diretamente nas linhas de fabricação
e/ou montagem. As fábricas são extremamente limpas e organizadas, em decon'ência da
aplicação sistemática do lrousekeeping9
• Os colaboradores são treinados em várias fun­
ções, desde a operação, preparação e manutenção até projetos de novos produtos e/ou
processos produtivos. O planejamento, a programação e o controle da produção, ou, me­
lhor dizendo. dos processos produtivos, são todos controlados por computadores por meio
de softwares integrados.
Hoje já existem muitas "fábricas do futuro" em plena operação, a exemplo dos sistemas
denominados produção enxuta. que surgiram no Japão e estão se espalhando por todo o
mundo.
A autoridade do colaborador. no que se refere à qualidade do produto. é praLÍcamente ilimi­
tada. Ele pode, a qualquer jnstante, parar a linha de produção, uma vez constatada uma não­
conformidade já ocorrida ou latente. O espírito de grupo e de compromisso mútuo está
presente. Todos os outros colaboradores procuram ajudar na solução do problema para que
a linha volte à normalidade o mais breve possível. Metodologias de identificação e solução
de problemas. como o diagrama de Ishikawau1 (causa e efeito), são amplamente difundidas
e incorporadas à cultura de todos os colaboradores.
A gestão dos processos é feita pela uLilização de indicadores de desempenl1011
amplamen­
te discutidos e aceitos por lodos os colaboradores que estiverem intimamente ligados aos
objetivos estratégicos e táticos da empresa:
• projel.O d~ produtos c do!> processos: os projetos dos produtos são desenvolvidos junta­
mente com os processos onde serão fabricados. A engenharia simultânea é aplicada em
larga escala. passando a ser lugar-comum em todas as empresas. A atenção aos objetivos
dos clientes guia o projeto. e a utilização de técnicas como o desdobranlento da runção
qualidade (qualitvftmcrioll deployment - QFD) e a onáhse de falhas (j'ai/ure lI10de and
effecl alla/ysis - FMEA) assegura maior qualidade e confiabiUdade aos produtos.
Os produtos têm um menor número de componentes, O que diminui os riscos de falhas e os
custos, sem que se perca a flexibiljdade. pois os produtos são modulados. Isso pemute uma
asta combinação de componentes, que produzem uma enorme variedade de produtos tinais
(u ma camionete com três tipos de cabinas e três motonzações pemúte a formação de nove
produtos finais diferentes)'
• [ayou/: é o elemento determinante da fábrica do futuro. As fábricas grandes até então lidas
como padrão são clivididas em várias pequenas unidades dentro da fábrica original, devida­
mente focalizadas. organizadas em células de produção. com elevado grau de automação.
São comuns as "ilhas de automação".
Os novos projetos contemplam áreas muito reduzidas para estoques de matérias-primas e
produtos acabados, e não há previsão de áreas para retrabalho. Até mesmo as áreas reserva­
9 Termo inglês que significa o próprio funcionário manter limpo e organizado o local de trabalho, a fim de
que a produção não seja prejudicada pela falta de asseio, desorganização ou interrupção do trabalho à
procura de objetos.
10 Kaoru Ishikawa foi o criador do diagrama de causa e efeito, método que ajuda a identificar as raízes dos
problemas, fazendo e respondendo questões relativas a eles, com objetivo de obtenção de qualidade
total.
11 Diversos podem ser os indicadores de desempenho, entre eles o nível de estoque, pontualidade na
entrega e comparações dos resultados com o que foi planejado anteriormente.

20. 8 Admllllstracao da Produt;ão
da. para produtos em processo são reduzidas, pois a linhas são balanceadas de fonna a
permitir um fluxo contínuo e sem acúmulo em determinado ponto do processo. Os ~arga·
I 12 existem, ma. erâo facilmente admini trados. Esse proces o de mudança para a fábri­
ca focalizada pennüe. assim. que p s a e dobrar a pr dução utilizando-se a metade da área
até então usadaI ] ;
• comunicação visual: a comunicação visual e tá cada vez mais presente em nossas fábricas
e escritório . As infonnações . obre produção, produti idade, objetivos atingidos e a atingir
porcentagem de refugos etc. estão di po tas em quadros espalhado por todas as instala­
ções, para erem lidos. analisados e criticados por todo. os colaboradores. A era dos geren­
tes que guardam as informaçõe. para deter o poder e.tá hegando ao lim.
Na fábrica do futuro as informaçõe ' ão di ponibilizadas em tempo real com a utilização de
painéis eletrônicos conectados a vários terminais de entrada de dado e de leitoras ópticas
que. como parte integrante de sistema de código de barras ão re pon áveis pelo
monitoramento do proce o produtivo, pelo recebimento de matéria-prima, pela expedição
de produto acabado ', pelo ponto d s colaboradores etc.
Dessa forma, é bai a a nece 'idade de papéis circulando no ambiente de trabalho - tudo
está à vista de Lodos. A utiliz.ação das core é explorada ao máximo. com cartõe kOllball 14 ,
contêineres, bancada etc., coloridos de forma a tran miLiT uma u mai infomlaçôes sobre
o andamento dos pr ces os:
• po -to de lrab' lho: o posto de lrabalho é projetad lendo em vi ta os conceitos da ergonomia,
procurando conforro. bem-estar e segurança do colaboradores. O ambiente de trabalho
além de extremamente limp • conta com floreira . jardim;, verdadeiras alas de estar, com
poltrona , cafezinho, jornais do dia. revista: etc., tudo n mei das máquinas. ao lado de
corredore com o trân ico de empilhadeiras e outro meio de transporte interno. Em muitas
empre ru , o sistemajust-in-lime utiliza colab rad re que fazem a di tribuíção dos compo­
nentes em rolfer skates (desde que () pe o e o olume pennilam), que possibilitam maior
rapidez e menor cansaço. Veja uma das fomlru, de como i 50 já ocorre:
Na Semco. irio' Iuncionárins 'jnUaJ : lJ'abàlham com laplOp c S l:lllle~Lam
cada (lia em um lugar ditcn:nte - dentro foru d empr' a. Há tornadas e palhadas
por todú lugar: fia lanchonete. n jardim in1!m tlU nu "redário". O funcion3no
thega l: l'lll1kre na tela o. IOl.·ai di poni j. 1di Ir [lO lugar.., ocupallu.• pude er
yu~m es á cnLadn ali I. e c Ih r o izinho
Fonte: INICIATIVAS das flexíveis. Folha de S.Paulo, São Paulo, 11 abro 2002 Caderno EquiHbrio, p. 8.
• compromisso com o meio amhiente: a fábrica do futuro é ecologicamente correta, isto é,
não é poluidora. São certificadas no termos da ISO 14000 ou nomlas correspondentes. A
preocupação em trabalhar com materiais reciclávei está pre ente em todas ela .
Há ainda uma contabilização dos cu nos sociais e am ientais. como também a utilização de
tecnologias adequadas. tendo em vi ta as necessidades humana,; e a preservação do meio
ambiente:
12 Uma instalação, função, departamento ou recurso cuja capacidade é inferior à da demanda a ele
solicitada. Ecomo se fosse um funil. em que h~ uma estreita passagem, ocasionando espeía de algum
material
13 HARMON, Roy L.; PETERSON, Leroy D. Reinventando a fábrica. Rio de Janeiro Campus, 1991 .
14 Veja esse conceito no Capítulo 13

21. 9
) I t u lo 1 - A d m i n I ~ t r a ç ~ o da p I" o d u çá 01 o pe r a ç é) e '"
Acun~Ulllle preocupação d:l .Iohnson & Johnon do BrJ..Sil com a preservação d
meio ambiente foi reconhecio:1 através oa Cel1i licação ISO 1400 I. a chamatla "ISO
Vcrd~". A chancela "lesUl II si~lcma til' ge~lão ambientai da~ l'mpre~as. ou seja. sua
capacid:cde de organizar. [lbncjar. executar e avaliar pro:c~,os que CIllltfll!o.:m {} Impac­
to de sua atuação. dC1I1lln'itfanull seu clHnprornctil1lcnlo cl1m li proteção amhicntal. 1... 1
PaTa se tCf idéi.! de alguns avanços alcançados nos úhimo~ anos. a reciclagem dc
resíduos na unidade hrasikira saltou de .3l)'7t em 19?2 para 65(,'i,em 2000: em 1996. u
cornpanhia lili considerada" Primeira Emprc~a CFC Free da América Latina. dimi­
nanJo a utilização dos gase~ que ataC:lm a calnada de 07011io; Já em 199:~. t(llII., (IS
tllnque' subtcrnineos loram .,Uhslituídll~ por Ianques de supcrfkic para c'itar 'WI­
1lcnlos: akançou ainú" uma rcuução ue 74'Jf n,1 nll1surno individual de papel Ui'" 191
}(J
e.de 26% no uso das embalagens em 2000: cnlr.: Unt'l" OUIr..1S iniciativôl>;. Todos csst!c
processo.... serão audit.1úI!S regulannente par.! a manulençãli do CC/1Jtícadll ISO 1-1.00 I.
numa demnm.lração de que a John,nn & Johnson e.~tá perl1l;lJl~nlemenle empenhada
na prcscr.açJo du meie an~hicntC' no Broc,il " no,lIemai, "li paic, finde e,tá prl'"cnlc.
Fonte: JOHNSON &JOHNSON (Brasil), Uma empresa verde. Disponfvel em:
<http://www.jnjbrasll.com.br>.
• ge~tão do conhecimento: a fábrica do futuro também é marcada por uma administração em
que o conhecimento não está centralizado na Cigura do chefe de seção, mas compartilhado
com todos os colaboradores. A prioridade não é a simples produção massificada, mas a
produção em que os conhecimentos são aplicados para melhorar o desempenho.
1.5 Iac:aO da n.ndl'dlui, e
A conceÍluaçâo de prrtf.I,':' id~de tem abrangência ampla, como se verá neste capítulo.
Uma dela<;. talvez amais tradicional. é a que considera a produtividade como a relação entre o
"alor do produto .:!(,L. s~niçn produzido e o lUsto dos insumos para produzi-lo. Assim, a
produtividade depende essencialmente do Ou/pul, ou seja, o numerador da u'ação, e do input,
isto é, o denominador.
O valor obtido na venda do produto e/ou serviço tem um componente primordial, que é
o mercado, muitas vezes totalmente fora do controle da empresa. O outro fator, a gestãn dos
custos dos insumos. pode ser controlado pela empresa. As empresas têm sofrido pressão do
mercado no sentido de baixarem os preços de vendas, vale dizer, o valor do ou/put, forçando,
dessa forma. a baixarem na mesma proporçâo. ou de fonna mais acentuada, os custos dos
insumos. Isso tem levado a uma verdadeira guerra pela produtividade. Podemos afirmar que
todas as técnicas modernas ou antigas. modismos ou não, atualmente divulgadas por meio de
cursos, senúnários, palestras etc. visam, em sua essência. o aumento da produtividade, seja em
âmbito pessoal, departamental. empresarial ou macroeconômico.
O e-studo e a avaliação da produtividade vêm recebendo atenção crescente dos empresá­
rios, pois são concordes que aí está o único caminho da sobrevivência da empresa a médio e
longo prazos. Entretanto, essa preocupação não data de hoje. pois a partir de 1766, quando o
economista francês François Quesnay (1694-1 774) utilizou a palavra produtividade pela pri­
meira vez, ela não mais saiu do vocabulário dos negócios.
Várias são os fatores que detenninam a produtividade de uma empresa, merecendo des­
taque:
relação cupilal-trabalho: indica o nível de investimentos em máquinas, equipamentos e
instalações em relação à mão-de-obra empregada. É sabido que, à medida que um parque
industrial envelhece, perde produtividade. As substituições de equipamentos são feitas sem­

22. 10 Admlnl~tração da Produçào
pre no sentido de obtenção de melhorias na produtividade. É tendência manifesta nas novas
instalações a implantação de linhas automatizadas, com o emprego de técnicas de manufa­
tura integrada por computador (computer íntegrated manujacturing - CIM);
• a escas 'ez de alguns recursos tem gerado problemas de produtividade, como a energia
elétrica, em que aumentos de custo geram grande impacto nos processos industriais que
utilizam a eleLrólise. Além dos elevados custos, a crise energética pela qual passou o Brasil
nos anos 2001 e 2002 afetou diretamente as produções das fábrica que não geravam ua.
própria energia, prejudicando não s6 a linha de produção, mas fi distribuição, principaJmen­
te para aqueles que trabalham com sistema nT:
• mudanças na mão-de-obra decorrentes de alterações de processos produtivos, em que o
pessoal com maior grau de instrução faz-se necessário. Hoje não adianta ter mão-de-obra
barata se não for produtiva. Na era do trabalhador do conhecimento, seus ele ados custo
são mais do que recompensado por sua pr dl1ção:
G ino'ação e tecnologia são grande respon áveis pelo aumento da produtividade nos últi­
mos anos. Assim, investimentos em pe qui a e de envolvi mento (P&D) dão indicativos dru
perspectivas de aumento da produlividade a médio e longo prazos:
• restrições I~a' têm imp to limitaçõe a certas empresa, forçando-as a implantar equipa­
mentos de proteção ambiental, com impacto na produtividade:
Cumpanhla pn ima. au Rio Pardlb do ui invc<'limm c;m programas de rcduçà'
ue nlO umo. la7enuo com tlUC a cnbrança pelo USIl da água do rio não a. pegass~
dc...prcl:nid .Gr:md indutrl' d .:a d "I d Pamiba.em ãoPaulo,col1loa
úo ha algun ano pard U cu 'lO úe'
IlRO • a Revap, os IIwesLimcnlos
foram dircól1naull para u Ir.llamc;nto de cllucmc . A cmprc':( Lle pendeu R$ 23 mi­
lhôt.:~ n;J obm... de ampliu<,:ãu dJ c:. l 50 de tratamC!oto de de. pejo!'! tndusITÍai!>. que
induiu a cnnslruçãll de [rê noo tanques para egrcgação de águas de chuva. Cada
I.mquc> Icm cara~ idade para armazenar 12 m11hões <Ie litro
A Reup capta 900 mJ de IÍgntl por hora e devol' para o rio entre 550 a 650 m'lh.
"egundn ,) uperintenJentl' Eú on Kleiberde Ca..,lilho, o Luslo anual da refinaria com
ti C;lptó.l~'ãlll.k água J PUl"lliba d R I lO mil a R 150 mil
Fonte' Adaptado de TAXA para ãgua não assusta Indústrias. Gazeta Mercantil, São Paulo, 03 abr.
2002. Empresas & Carreiras, Caderno C, p. 2
• falore.. gerellâ.ai5 relacionado com a capacidade dos administradores de se empenharem
em programas de melhoria de produtividade em suas empresas;
• qllalidOile de vida,que rel1ete a cultura d ambiente em que a empresa se situa. Muitas organiza­
ções se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores na certeza de que o
retomo em termo de produtividade é imediato.
A produtividade é assunto importante para qualquer nível da organização. Podemos mesmo
dizer que o objetivo tinal de todo gerente é aumentar a produtividade da unidad organizacional
sob ua responsabilidade. sem, entretanto, descuidar da qualidade. Aumento na produtividade
fornece os meios para o aumento da satisfação do liente redução dos desperdícios, redução
dos estoqu s de matéria-prima, pro utos em pr cessos e de produtos acabados, a redução nos
preços de vendas, redução do. prazos de entrega melhor utilização dos recursos humanos,

23. Ca p itulo 1 .- Adm i nIstração da produçã%perações 11
aumento dos lucros, segurança no trabalbo e maiores salários. Quase sempre aumentos de pro­
dutividade requerem mudanças na tecnologia, na qualidade ou na forma de organização do
trabalho. ou em todas em conjunto.
'Melhoria na ~elhoria nos
qualidade do 4 I AÇÃO GERENCIAL . , processos
produto produtivos
I 1
±
Aumento no Red u~ãO no Aumento no
OU/pul por input por oulput e
unioade de unidade de redução no
input outpul inpuL
1 =-r -­
f
lo.
Maior valor Preço~ I Produtividad
'--+
percebido mais altos melhorada
Maior I Baixos custos
umento '---- - -------+{.t de manufatura
participação -+
na receila
ervicos
no mercado
Fonte: Baseado em E
VANS, James R. Production/operatíons management quality,
performance and value. 5th ed. Minneapohs: West Pub., 1997.
In'l ('I.- m,u) Ou me/han.l r", I'rr>dutlidade e qu,llld.l!le.
1.5.1 Sistemas de Droducão
A fim de melhor conceituar produtividade, procuraremos antes explicar alguns outros
conceitos subjacentes, que são muitas vezes erroneamente confundidos:
• c;:istema: a conceituacão de sistema tem sido util izada no desenvolvimento de várias disci­
plinas, tanto nas ciên'cias exatas como nas humanas. Para nossas aplicações: sistema é um
conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. A Figura 1.2 apresenLa
uma representação clássica de sistema;
r-,
Mão-de-obra ! I
Capital 11
P
Energia u
I
O utros insumos ' ç
Empresa
:,
o ~
b
i Funções de u m
__ ,,,,,'oem
," ~I t pro.dutos b
e çao ~.,~ • p
u Serviços e
i
n
-........ I n
t
t ~
e
e
' F . d .
ronte/ra o sIstema

24. 12 Administração da Produção
• todo sistema compõe-se de trê elementos básico ': as entradas (inputs), as aidas (outputs)
e as fuoçôes de transrormação;
ti os lIIpllt.fl são os insumos, ou seja o conjunto de todos os recursos necessários, tais como
instalaçõe capital, mão-de-obra, tecnologia, energia elétrica, informações e outros, Eles
são tran formados em outputs pelas funções de tral/sformação, como decisões, processos,
regras heurísticas, algoritmos matemáticos modelos de simulação, julgamento humano,
dentre outros fatore , Os outputs são os produtos manufaturado , serviços prestados, infor­
maçõe fornecida ;
li<..
• 'i 'ternru d produção: são aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufatura­
dos a prestação de serviços ou o forneci meoto de informações;
• eficacia: é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente estabele idos,
As im, uma decisão ou ação é tanto mais eficaz quanto mais próximos dos objetivos estabe­
lecidos chegaram os re 'ldtados obtido ,William 1. Reddin define eficácia como o "grau no
qual um gerente alcança a exigência de produt d sua po ição"15;
• eficiência: é a relação entre que e bt ve (Olltput e o que se consumiu em sua produção
(input), medid s na mesma unidade. É usual falarmos em eficiência de sistemas físicos, em
que empre menor que 1, e em i tem cc nômi o , devendo er maior que 1.
Exemplo 1.1
Qual a eficiência de um tran f nnador elétri o que no processo de redução de tensão de
11.000 volts para 110 volts recebe a energia de 850kWh e envia 830kWh')
Solução
outpllt
e = ---'--­
inpul
ou:
830kWh
e= = 0,98 ou 98%
850kWh
Exemplo 1.2
Qual a eficiência econômica d . uma empr a que incorreu em custos de $ 150.000,00
para gerar uma receiLa de $ 176.000,OO?
Solução
output
e= _..!....-­
input
ou:
176.000
e = 1,1 7, ou 117%
150.000
15 REDDIN, William. Eficácia gerencial São Paulo Atlas, 1989.

25. Ca pit u l o 1 - Adm 'ni~ lra çaO da produçáo / ope r açOes 13
• desempenho (pnformance ): o grau no qual um sistema, físico ou econômico, atinge seus
objetivos. Assim, o conceito é muitas vezes associado à eficiência de sistemas físicos e à
eficácia de sistemas econômicos'
• produto/scn'iço: o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado,
um serviço ou uma informação;
• insumos: a denominação mais usual entre economistas e administradores de empresas para
representar todos os recursos usados na produção, quer sejam diretos, isto é, incorporam-se
ao produto fi nal, quer sejam indiretos, como máqu inas, instalações, energia elétrica,
tecnologia, entre outros.
1.5.2 Prod dade
o lermo prodUli, idade é hoje exaustivamente usado, não só nas publicações especiaU­
zadas, como também no dia-a-dia da imprensa. O tenno produtividade. como vimos. foi utiU­
zado pela primeira vez. de maneira fOffilal. em um artigo do economista francês Quesnay em
1766. Decorrido mais de um século. em 1883. outro economista francês, Litlre, usou o termo
com o sentido de "capacidade para produzir". Entretanto, somente no começo do século XX, o
termo assumiu o significado da relação entre o produzido (outpur) e os recursos empregados
para produzi-lo (input).
Em 1950. a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de pro­
dutividade como sendo "o quociente obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de
produção". Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matérias-primas. da
mão-de-obra e outros.
Dependendo de quem a esteja detinindo. se um economista, contador, gerente, político,
líder sindical, engenheiro de produção etc.. podemos ter diferentes definições para a palavra
produtividade. Entretanto, uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas:
• produü, Idade pardal: a relação entre o produzido. medido de alguma forma, e o consumi­
do de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mão-de-obra é uma
medida de produtividade parcia1. O mesmo é válido para a produtividade do capital.
Exemplo 1.3
Deteaninar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $ 70 mi­
lhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em média 170 horas/mês.
Solução
Mão-de-obra (inpul ) = 350 homens. 170 horas/mês. 12 mês/ano
lnput = 714.000 homens.hora/ano
Ou/PU! = $ 70.000.000,OO/ano
Produtividade = 70.000.000 = $ 98,04/bomem.horaI6
714.000 .
16 O termo homem. hora, bastante freqüente no linguajar da Administração da Produção/Operações,
aparecerá muitas vezes indicado por Hh.

26. 14 Adl11lni~lldçáo da Produçao
Ex mplo 1.4
A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que fabrica e
comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra?
Sulução
Mã -de-obra (inp ut) = 714.000 homens.hora/ano
Ou/put = I.400.000t/ano
Produtividade = 1.400.000 = 1 96t/ homem.hora
714.000
Q produthjd~lde total: a relação entre o output total e a soma de todo o fatore ' de input.
Assim. reOet o impacto onjunto d todos o fatore de input na produçã do output.
Exemplo 1.5
Determinar a produtividade t tal da empre a do exempl anterior. sub ndo- e que incorreu
em custos de $ 66 milhões, ret rente a lodo os insumo utilizados.
Soluçãu
lnput = $ 66.000.000,00/ano
Output = 1.400.0 Ot/ano
Produtividade = 1.400.000 = 0.02 UI
66.000.00
ou produziu 21kg c m O gasro de 1,00.
Exemplo 1.6
Detenninar a produti idade total da empresa ABC fabricante de autopeça, LlO período
de um mês, quando produziu 35.000 llilidade que foram vendidc s a $ 12,00/unidade. Foram
gastos 357.000,00.
Solução
Output = 35.000 unidades X $ 12,00/unidade = $ 420.000,00
Input = $ 357.000,00
420.000
Produtividade = = 1,1 8, ou 118%
357.000
1.5.3 Administração da produtividade
o estudo sistemático da produtividade já faz parte do currículo de vários cursos, como
administração, econ mia e engenharia. Nas empresas, é comum encontrarmos programas de
melhoria da produtividade em andamento. Avaliar a produtividade e compará-la com a de ou­
tras empresa, concorrentes ou não, tomou- 'e ação corriqueira entre os g rentes preocupados
com o futuro, não 6 da empre a como também de si mesmos.

27. 15
Capitulo' Adm i nistração da rrodtl('àt)/opl'ra~ól's
A qualquer instante, uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtivi­
dade estará em um dos quatro estágios ou fases: medida, avaliação, planejamento e melhoria.
Essas fases, como se vê na Figura 1.3, caracterizam o ciclo da produtividade.
Melhoria
da
produtividade
Medida
da
produtividade
Planejamento
da
produtividade
to da [1rodu,ivid,~d~.
[ :
valiaçãO
da
produtividade
Inicialmente. devemos medir a produtividade pela definição de métodos adequados,
utilizando dados já existentes ou coletando novos. Uma vez medida, pode ser comparada
com índices equivalentes de outras empresas. Essa metodologia está se tornando comum
graças aos processos de benchmarking . A panir dos níveis identificados, das comparações
realizadas, podemos planejar nlveis a serem atingidos, tanto a curto quanto a longo prazo.
Feito o planejamento com a fixação de objetivos, resta passarmos à ação, introduzindo as
melhoriaf> propostas. fazendo as verificações necessárias, bem como as novas medidas e as­
sim su ivamente.
adnunistração da produth'jdade corresponde ao processo formal de gestão, envol­
vendo todos os níveis de gerência e colaboradores. a fim de reduzir os ClIStos de manufatura,
distribuição e venda de um produto ou serviço por meio da integração de Lodas as fases do
ciclo da produtividade17 • As quatro fases que formam o tido da produtividade são: medida,
avaliação, planejamento e melhoria.
1.5.4 Medida da produtividade no âmbito nacional
A medida da produtividade nacional é função do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) IS, que periodicamente disponibiliza os indicadores. Os mais usuais são o
produto nacional bruto (PI't'B). o produto interno bruto (PIB) e o PIB dividido pela população
(Pffi per capita). Os órgãos de classe também divulgam seus indicadores, como o produto
interno industrial, o produto interno agrícola e assim por diante.
Em âmbito nacional, entretanto, um indicador de produtividade se destaca, que é o (ndi­
ce de produtividade da rnão-de-obra. Sua importância se justifica por ser mais fácil de medir,
por existirem mais dados disponíveis, por ser o grande fator de custos na maioria dos produtos
e por ter efeitos muito mais profundos na economia de um país. Além disso, historicamente. o
17 SUMANTH, David. Productivity engineering and management New York McGraw-Hill, 1984.
18 Pode ser acessada por meio do site do IBGE: www.ibge.gov.br.

28. 16 Ad/lllnl!>lração da Produ /lo
desenvolvimenlo tecnológico está associado mais ao deslocamento de mão-de-obra, pelo au­
mento da produtividade, do que ao deslocamento de OULrOS fatores de produção:
A pnxJUII iuade d!u um sall,) no. últimos" inlc ano.. A rub llllW;ãll da andústria já
.. hega .1 -OClj nas fábricas mais mmkmas do pai Um npenírio prmJuz hOle m,tis ue
toO aUlomóvl!is por auo. conltU uma In Uia de quinze na década de ilJ8U 1.·.1
Os avnnçm ob'iam~nt(; uttaJarn ,ano. po ICls tle lrabaJho. I ..]O nível de unprc­
gll. porém. perdeu meno do qu .r: clIstuma Jcr,:ditar. a inuúSlria automoti'i.I como
um tudo por exemph nâu se registrou grande alb.:ração d ) numero lk funcIOnários.
Fonte: Adaptado de RAMIRO, Denise. A maior aposta da Ford, Veja, São Paulo, 01 maio 2002.
1.5.5 Medida da produtivid de d ar ni ão
A forma de medir ou avaliar a produtividade numa organizaçao tem sido objeto de e tu­
dos entre muitos pesqui adore . não havendo. entretanto, consen o entre eles. Assim, vária
formas de avaliação da produti idade têm ido utilizadas, cada uma com suas vantagens e
desvantagens e seus respectivo defensores. o entanto são unânime no que se refere aos
benefícios decorrentes do aumento da produti idade. entre os uais podemos citar o aumento
no lucro, mai re alários, menores preço e impacto po iLivo no nível de vida da ociedade.
Economi tas, engenheiro , admini tradores e contadore u am diferentes formas de medir
a produtividade organizacional; entretanto, a mai aceita utiliza indicadores, que pennitem
avaliar a variações. ao longo do tempo. de uma grandeza não uscetível de medida direta.
A produtividade na empresa pode er avaliada pejo se~ uinLes indicadore':
• produtividade lotai (PT): à relação entre a medida do O/ltpLlf gerado entre dois instantes i e
j, a preços do inSLante inicial e a medida do illpLlt con umido entre os dois instantes i e j a
pre os do instante ini ial.
o
(PT) .. = -~
IJ L
IJ
Note contudo, que o preço devem ter a me ma base de referência. p dendo 'er tanto o
instante i como) {ou qualquer outro).
A produtividade é, pai . uma a aliação efetuada entre doi instantes no tempo; assim.
faz sentido dizermos a produtividade no dia. no mê no ano. Conseqüentemente, a variação da
produtividade é avaliada entre dois períodos, consecutivos ou não.
Exemplo 1.7
No mê de janeiro, a empresa ABe produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a
utilização de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao men r número de dias úteis, produziu
1.100 unidade, com a utilização de 700 homen .hora. Determinar a produtividade total nos
mese de janeiro e fevereiro e sua variação.
Solução
o
PT. = ~
p n. J.
pn.
Ou/pu! de janeiro - 0j'''. = 1.250 unidades
II/put de janeiro - 1 = 800 homens.hora
JDB

29. Capitulo 1 - Admlnlstlação da produ(~o / operaçõe:; 11
1.250 56 ' I b
PTJ
"'n = - - = 1, unIdade/ lomem. ora
, 800
Para fevereiro, tem-se:
PTrcv = l.l 00 = 1,57 unidade/ homem.hora
", 700
A variação da produtividade foi:
APT = 1,57 = 1.006
1.56
ou seja, aumentou 0,6%.
Exemplo 1.8
Após análise de um conjunto de dados, um gerente cbegou à conclusão de que bouve um
aumento de 22% na produtividade totaJ da empresa entre o ano anterior (ano 1) e o presente
ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita bruL
a de $ 6.454.298.00 neste ano e os custos totais
foram de $ 5.024.967,00 no ano passado e $ 6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita
do ano passadoí
Solução
APT = 22%
ou:
PTano 2 = 1,22
PTano I
R ano I
PToM
I C I
nno
R:mo ~
nno
PT 2 = Can() 1
R
~
Cano~ = 1,22
Rano I
C uno 1
ou:
Rana2 1,22 X Ru
no I
C ana 2 Cano I
ou:
R:mo_
? X Cano I
Runo l = C 2 X 1,22
ano
ou:
R = 6.454.298 X 5.024.967
ano I 6. 101.389 X 1,22
: . Rano
1 = $ 4.357.06 1,00

30. 18 .tdmlnlstrac;ao da Produção
• prodUll idatle parcial tio trabalho cPP) Uda mão-de-obra: é a relação entre o OUlput total
no perfodo, a preços constantes, e o input de mão-de-obra no me 'mo período. a preços
constantes,
Exemplo 1.9
A indústria de papelão ondulado produziu, em J997, 2 milbõe, de toneladas com o em­
prego de 15.466 empregados, Em 2002, sua produção foi de 2,6 milbões de toneladas com a
parlicipação de 13.354 trabalhadores, Detenninar as produtividade em 1997 e 2002 e sua
variação.
Solução
Em 1997:
OU/p/ll = 2,OOO,OOOtlano
lnput = 15.466 empregados
1.000,000
PT1997 = = 129,32t/empr gad .ano
1-.466
2.600.000 9 O/ d
PT2OO2 = = I 4,7 t emprega .ano
13.354
o aumento da pr duti idaue foi:
194,70
LWT = = J,505 (aumento de 50.5'ú)
129,32
Exemplo 1.10
A Companh.ia Capricórnio utiliza água in I/atura em LI proce so industrial, e O consumo
histórico tem sido de 0.8765 litro por 1.000 unidade. pr du:lidas. Uma melhoria DO processo
industrial reduziu o eoo umo para 0.8432 litr por 1.000 unidades. Determinar a produtividade
antes e depois da alteração e sua variação,
Solução
PT = 1.000 unidades/0,87651 = 1. 140,9 unidadesll
atUJ1
PT,pt,s Inclhnria = 1.000 unidad 8/0,8432 = 1. 185,9 unidades/1
A variação na produtividade foi:
ATYT' 1.1 85,9 9 9fJ1
Lll" J = = 1,03 (aumento de 3. -/0)
1. 140,9
• produtividade parcial do capital (PP): a relação entre o output tOlal no período, a preços
constantes, e o input de capital no mesmo período, a uma taxa de retorno eon tante;
• produthidade parcial do material CPP): a relação entre o outpul total no período, a
preços constantes, e o inpul dos materiais intennediários comprados no período, a preços
constantes.
D ssa formo , podemos definir a produtividade parcial em relação a qualquer insumo.

31. 19
Ca p I t u Io 1 - A d fTlI n i 5 I r a çAo d il Pr Od li ç ã (J I O Pe r aç õ e s
. . outpUI total da firma
PTF = produtividade total de uma fLrma = --'---- - --­
input tolal da fLrma
· 'd d al d d . OIIlJ7Ul lotal do produto i
PT.= produtlVI a e tol o pro uto I = --'--- -------'"--­
, input total do produto i
pp,/ = produtividade parcial do produto i com relação ao input do fator j
O
PPjj = -' para todos os j.
I;
Define-se o índice de variação da produtividade total da finlla. no período " como:
(1lYrJ:' = PTF,
I.J "lI PTF
n
Similannente. o índice de variação da produtividade total do produto i. no período t,
(PTl)". é dado por:
(IPTD = PT"
/I PT
10
Exemplo 1.11
Um produto passa. durante seu processo de fabricação. por dois departamentos: de
usinagem e de montagem. Em 2004, a empresa conseguiu praticar um preço médio de venda
de $ 3.221unidade. Em 2005. devido à concorrência. foi obrigada a praticar um preço médio de
venda de $ 2.85/unidade. Os dados a seguir se referem ao produto:
I MAlÍIlA-
PROOUÇÃO MÃO-DE-OBRA CUSTO MÃO-DE-OBRA
DE'AtrAMEJfTO ,.IMA
ANO (UIIIlW)ESI (HOMEM ~ HORAlJNIDADE) (S/lfOMEM "( HORA)
~',n'lOADE)
2004 Usinagem 20.000 0,45 0,15 4,16
Montagem 18.500 0,05 0,08 5,12
2005 Usinagem 23.600 0,42 0,12 4,50
Montagem 22.200 0,05 0,06 5,60
Determinar a produtividade parcial da matéria-prima e da mão-de-obra e a produtivida­
de lOlal para o produto em referência nos anos de 2004 e 2005 e suas variações.
Solução
Em 2004, a receita [oi 18.500 X 3,22 = $ 59.570,00.
O consumo de matéria-prima [oi:
20.000 x 0.45 + 18.500 x 0,05 = $ 9.925.00
59.570
(PP)rnatérlo-prirnu = 9.925 = 6,00
O consumo de mão-ele-obra foi:
20.000 X 0,]5 X 4,16 + J8.500 x 0,08 x 5,12 = $ 20.057,60
59.570 = 2,97
(PP)rnão-,tc-ohra = 20.057.60
59.570 59.570
- - = 1.99
(PPh004 = 9.925 + 20.057,60 29.982,60

32. - - ---------------- -----
20 Adnllnrs ração da Produçáfl
Em 2005, a receita foi de 22.200 X 2,85 = $ 63.270,00.
O consumo de matéria-prima foi :
23.600 X 0,42 + 22.200 X 0,05 = $ 11.022,00
63.270
(PP)mal.ma- rimo = = 5,74
J1.022
O consumo de mã -de-obra foi:
23.600 X 0,12 X 450 + 22.200 X 0,06 X 5,60 = $ 20.203.20
(PP)m:Iu-de-obr. = 63.270 = 3,13
20.203,20
63.270 63.270 = 2,03
(PTh üo5 = 11.022 + 20.203,20 31.225,20
2004 2005 VARlAçAo
Matéria-prima 6,00 5,74 Redução de 4,33%
Mão-de-obra 2,97 3,13 Aumento de 5,39%
Total 1,99 2,03 Aumento de 2,01% I
Ob ervação: reanali ar o problema em efeito da variações n s custos unitários. Quais
seriam as conclusõe ?
Exemp 1. 2
Uma empresa fabrica e comercializa vário produto, entre o quai A e B. Para a produ­
ção desses dois produto. ela utiliza diver.:.o tipo de in umos. endo os mais importantes l i e
12
, Dada a Tabela 1.3, calcular as produlividade parcial dos insumos II e ~ somente nas quan­
tidades produzida .
A A 01
QUANTlDADE NTID E SIU IDADE
Produto A 1.000 200,00 1.800 240,00
Produto 8 2.000 150,00 1.500 150,00
I
I
Insumo I1 5.000h 4,80 7.S00h 5,05
Insumo 1
2
8.000h 4,60 8.600h 5,09
Solucào
A variação da produtividade. de um ano para o outro:
,
A B (A ~ 8)
~I, 120% -50% - 27%
168% - 32% +1,33%
143% -42% - 13,42%
Houve sensível melhora na produtividade de A e acentuado decréscimo na produtivida­
de de B. O resultado total foj decréscimo na produtividade.

33. --
Capitulo 1 - AdmInistração da produção/operaçOe~ 21
" '" RESPOSTAS NO SITE ,'" . .
1.6 Exercícios propostos . WWW.B3rl111vnunlcoln.br ,, ~
.
1. Uma empresa montava 640 unidades/dia com a utilização de 5.420 empregados. Após
melhorias no processo produtivo, passou a montar 768 unidades/dia com a utilização de
3.720 empregados. Qual foi o aumento da produtividade da mão-de-obra?
2. Suponha que um produto manufaturado por uma empresa seja uma caixa de transmis­
são. Assuma que os seguintes dados sejam típicos de uma semana de operação e que os
valores estejam expressos em $ constante:
Saídas (outputs) $ 10.500,00
Entradas (inputsl
• Mão-de-obra $ 1.000,00
• Materiais $ 3.000,00
• Capital $ 2.500,00
• Energia $ 300,00
• Outras despesas $ 200,00
Determine as produtividades parciais para esse produto em relação a cada um dos cinco
fatores dados. Determinar a produtividade total.
3. O setor de usinagem de uma metalúrgica conta com três categorias profissionais: torneiro
ajustador, torneiro e auxiliar de torneiro. Os salários-horários são, respectivamente. de
$ 5,00, $ 3,33 e $ 2,25. A produtividade foi avaliada em dois períodos consecutivos, a
partir dos seguintes dados:
PE
RtODO 1 PERloDO 2
Produção (unid.) 1.050 1.208
Mão-de-obra (H.h)
6 9
12 16
20 16
- Torneiro ajustador
- Torneiro
- Auxiliar de torneiro
Determinar a produtividade (unid'/$ e em unid./H.h) para os períodos 1e 2. Houve aumen­
to na produtividade no período 2? Analisar os resultados.
4. Uma máquina de sorvetes produz 5.000 unidades por semana. O equipamento custa $ 5.000
e pem1anecerá produtivo por 3 anos. O custo da mão-de-obra é de $ 8.000 por ano.
Desconsiderar o custo do capital.
a) Qual a produtividade do equipamento em questão?
b) Um outro equipamento, com a mesma capacidade produtiva, porém com vida útil de
cinco anos, pode ser comprado por $ 10.000 e reduzirá o custo para $ 4.000 por ano.
Somente com base na produtividade, você aconselharia a troca do equipamento?19
5. Suponha que uma firma tenha uma máquina que produza 100 unidades/bomem.hora. Com
o constante desenvolvimenta tecnológico pelo qual o setor vem passando, a empresa resol­
19 Baseado em EVANS, 1997.

34. 22 Adm i nls rilção da Produçáo
ve substituir esta máquina por outra mais moderna e, é claro, mais cara, mas que pennite
ao operador produzir 120 unidades/homem.hora. Sabendo que os custos de operação da
máquina velha e nova são. respectivamente, $ 4,OO/hora.máquina e $ 6,OO/hora.máquina e
que o salário do operador é $ 5,OO/bomem.hora, calcule:
a) a variação da pr dutividade da mão-de-obra;
b) a variação da produtividade da máquina:
c) a variação da produtividade do Lotai.
6. A renda per capita, calculada pela relação entre o PIB (Produto fnterno Bruto) e a popula­
ção, é um inrucador de produtividade de um pais. Em face da crise por que pa amos,
vários foram os órgãos que estimaram um decréscimo do pm brasileiro em 1999. Entre­
tanlO, O' fatos demonstraram que houve um pequeno acréscimo e timado em 0,5%. Su­
pondo um crescimento de 1,8% na população Jo Bra il naquele dado ano, calcular:
a) Qual foi a variação porcentualno indicador renda per capita?
b) De quanto de erá cre cer o PlB no ano seguinte para que a renda per capita atinja o
me mo nível de 1998, supondo que a populayâo continue cre end a uma taxa de
1.8% ao ano?
7. O autor J. T. Black2l1 faz o seguinte relam em eu Jj ro: "em 1977, uma empresa japonesa
chamada Malsushita comprou a fábrica de [ele isare Quasar da Motorola em Chicago.
que c nta a com 1.000 emp egado diretos. Doi an s mai tarde. eles ainda tinham prati­
camente os mesmos 1.000 empregado rurem, mas reduziram em 50% a mão-de-obra
indireta. Durante e 'te período a produção diária duplicou. A qualidade. medida pelo número
de retrabalho reaJizado · internamente. melh rou mai que ínte vezes. indicadores exter­
no ' da qualidade também melhoraram. Enquanro a MOlorola gastava em média US 16
milhõe ao ano em ust de garantia. o gastos da Matsu bita eram de US$ 2 milbô s".
C m base no relato acima. re ponder:
a) Qual foi o aumento (em ,0) da produtividade parcial da mão-de-obra direta no perí do
de dois ano ?
b) QuaJ foi o aumento (em % ) da pr dutivid:ld -parcial da mão-de-obra indireta no perío­
do de dois anos?
c) Qual foi o aumento (em 'lo) da produti idade parcial dos cu tos de garantia no período
de doi anos?
8. Referindo- e à indú tria da con trução civil, temo os seguinte dados:
o índke de prouulh idade bra...i1eiro. comparado ao dos Eslados Unidns. ê tene­
broso Um nperino con Irói. em São Paulo. 3':; metro quadrado~ a cada 1.000 horas
lIc trabalho. Um operário de Ilouston conSlroi 130 metros quadraJo . em I 000 ho­
ra." ljuase quatro eze'> mai . A conseqüên~ia é que a casa brasileira custa 250 Jóla­
n; por metro quadrado. I!nquanlo a americana sai por 210.
Fonte: NASCIMENTO NETO, A; SIMONETTI, E. Idéias para uma nova arrancada, Veja, São Paulo,
18 mar. 1998. p. 11 2.
Com base no texto acima, responda:
a) Qual a produtividade (m1
/h) da mão-de-obra no Brasil e nos E tados Unido?
b) Qual a produtividade (US$/h) da mão-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos.
20 BLACK, J. T O projeto da fábrica com futuro Sâo Paulo Bookman, 1998. p. 20.

35. Capitulo 1 - Adm i nlstraçào da produção/ope r açoes 23
c) QuaJ O custo (US$/m2) da mão-de-obra no Bra!il e nos Estados Unidos? (Suponha a
mesma participação da mão-de-obra na fonnação dos custos, tanto no Brasil quanto
nos Estados Unidos.)
9. A empresa Correta, tradicional fabricante dc parafusos industriais, dispõe de uma máquina
antiga com capacidade produtiva de 9.000 unidades por hora do parafuso P 12 e está estu­
dando uma proposta de meUloria que traria um aumento de produtividade de 14% para a
referida máquina. Caso implante a melhoria, poderá dedicar I hora por dia para a produção
do parafuso P36. Sabendo-se que a empresa trabalha 8 horas por dia, qual será a produção
média de parafuso P12 (em unid./dia) na nova situação?
10. Uma empresa de porte médio instaJou wu sistema CAD. cuja depreciação é de $ 10.000,00
por ano. No primeiro ano de operação, as economias de pessoal no setor de engenharia
foram desprezíveis, mas o número de novos trabaJ hos conseguidos pela empresa aumen­
tou consideravelmente. passando a receita de $ I milhão para $ 1,25 milhão. Também
houve uma redução nas despesas de viagens dos vendedores de $ 20.000.00 no primeiro
ano, deCorrente da diminuição das reclamações dos clientes. Considerando que o valor
total dos inputs no ano anterior à instalação do CAD foi de $ 100.000.00. determine o seu
efeito na produti idade da companhia
11. Suponha que a empresa do exercício anterior instaJe um sistema CAM um ano após ter
determinado que o CAD aumentou em 39% a produtividade total. Se denotannos esse ano
como sendo o ano 2, se houve crescimento no oufput para $ J.39 milhão e aumento de 10%
no iTlput. qual o impaclo na produlividade tOlal decorrente da instalação do CAM?
12. Suponha que a empresa referida no Exercício 2 prodU711. além da caixa de lransmissão,
mais dois produtos, digamos. blocos de motores e pontas de eixo, que serão designados
por produtos I. 2 e 3. respectivanlente. Assuma que os seguintes dados sejam típicos de
uma semana de operação (expressos em $ constantes):
Saídas (outputs) 10.500 9,000 8.000
Entradas (inputs) 2 3
1.000 1.500 2.000
• Mão-de-obra
2.000 2.000 2.500
• Materiais
2.500 3.500 1.000
• Capital
300 500 300
• Energía
200 500 200
• Outras despesas
Calcular a produtividade total para os produtos 1, 2 e 3.
13. Uma empresa deseja instalar novos robôs industriais em suas operações de pintura. Cada
um dos robôs custa $ lO.OOO.OO e pode ser depreciado linearmente em laanos. de acordo
com os critérios contábeis da empresa. Os robôs substituirão três pintores, mas a empresa
decidiu retreiná-los a um custo de $10.000,00. No primeiro ano de operação, os robôs
reduzirão as perdas na pintura em 10% a 15%, representando uma economia anual de
$ 20.000,00. Assumindo que os outros fatores de illpUl e output permanecerão aproxima­
damente os mesmos, determine o impacto da instalação na produtividade da empresa no
primeiro ano de operação. O total do inpuf antes da instaJação é de $ 200.000,00. Conside­
rar a instalação de dois robôs.

36. Adllln,S
14. Os seguintes dados são di poníveis para doi produto de uma certa empresa:
OUTPUT
1. Unidades acabadas
Quantidade produzida
Preço ($/unidade)
2. Produção em andamento
Quantidade produzida
Preço ($/unidade)
% acabada
3. Dividendos de aplicação
Valor ($)
Deflator
INPUT
,. Mão-de-obra
Total de horas trabalhadas
Custo médio ($/h)
2. Materiais
Consumo (t)
Custo ($tt)
Itens comprados (unidade)
Custo ($/unidade)
3. Capital
Total ($)
Deflator
4. Energia
Galões de óleo
Custo (S/galão)
Carvão (t)
Custo ($tt)
Energia elétrica (kWh)
Custo ($IkWh)
5. Outras despesas ($)
Consultoria
Processamento de dados
Marketing
Deflator
o
2.000
5,00
1.000
5,00
50
1.000
1,00
500
6,00
3
',00
100
1,50
10.000
1,00
25
',00
3
5,00
1.000
0,50
1.000
300
200
1,00
PRODUTO 1
1
2.500
6,00
1.300
6,00
40
2.000
1,10
400
6,50
5
1,30
120
2,00
12.000
1,10
30
1,15
5
5,50
1.500
0,55
4.000
350
100
1,15
PRODUTO 2
PERloDOS
2 o 2
3.000 1.900 2.000 1.200
6,50 10,00 12,00 13,00
2.000 600 750 800
6,50 10,00 12,00 13,00
55 35 38 40
1.500 1.200 2.000 2.500
1,15 ' ,00 1,11 1,11
350 400 450 500
6,70 6,20 6,50 6,80
4 6 4 4.5
1,60 1,10 ',20 1,30
105 160 120 150
',80 1,40 1,50 1,60
15.000 20.000 24.000 28.000
' ,18 1,00 1,10 1,18
28 31 40 42
1,18 1,00 1,1 5 1,18
7 4 6 3
6,00 5,00 5,50 6,00
1.600 600 650 700
0,60 0,50 0,55 0,60
'.500 2.000 4.000 8.000
400 300 400 450
150 180 200 300
1,18 1,00 1,15 ',18
Determine:
a) os índices de produtividade parcial para cada produto em cada período'
b) a produtividade total para cada produto em cada um do períodos2
'.
21 Exercício adaptado de SUMANTH, 1984.

37. C.ap( l u l o 1 - A d ml nlstraç~o di! pr[lllUÇaO/[)JJer,lç~es 25
1.7 Questões para discussão
1. Toda empresa deve ter um produto/serviço flnal. Para as empresas relacionadas a seguir,
caracterize os insumos (inpuls) e os produtos/serviços finais (outputs):
Usina siderúrgica Restaurante
Clube de futebol Polícia (segurança pública)
Fast-food Empresa de táxis
Consultório médico Montadora de automóveis
Companhia aérea Hospital
2. Defina objetivos para cada uma das empresas na Questão 1e uma maneira de quantificá-los.
3. Defina produtividade. Por que é importante para uma nação? Você acha que a produti­
vidade pode ser uma medida da competitividade de um país? ExpJjque.
4 Defina produtividade da mão-de-obra direta, indireta e total. Que relações entre elas po­
dem ser úLeis na análise das empresas?
5. Por que o estudo da produtividade e de formas de aumentá-Ia passou a ser uma questão de
vida ou morte para as empresas'!
6 fonnas de avaliar a produtividade. além das já abordadas neste capítulo.
7 Como inovações tecnológicas causam impacto na produtividade?
8. Analise algumas formas de melhorar a produtividade pelas alterações na estrutura
organjzacional da empresa.
9 Explique como a revolução da infonnação tem impactado a produtividade das organizações.
10. Mudanças nos métodos de trabalho podem melhorar a produtividade total da empresa?
Como?
11. Relaci.one segurança DO trabalho, projeto do cargo e produtividade.
12. Que fatores, em sua opinião. mais têm influenciado a produtividade no Brasil nos últimos
anos.
13 O produto interno bruto (pm) por habitante é uma medida de produtividade? Faça uma
análise crítica da resposta.
14 Analise o impaclO da automação das fábricas na produtividade industrial e suas conse­
qüências sociais.
1S. Uma empresa que fabrica e comercializa produtos de aço inoxidável conta com 350 cola­
boradores e fatura $ 70 milhões por ano. Uma outra empresa, do setor de autopeças, conta
com 1.000 colaboradores e fatura $ 70 milhões por ano. Qual das duas tem maior produti­
vidade da mão-de-obra? Que fatores devem ser considerados na anáHse? Podemos afirmar
que uma empresa é mais produtiva que a outra?
16 A expressão funç1io de transfonnação refere-se a um conjunto de processos e/ou regras
que transformam um produlo e/ou serviço de um estágio n para o próximo. n + 1. Dê
exemplos para os seguintes casos:
Hospital Restaurante
Montadora de automóveis Caixa de um banco
Analista de crédito Estampagem de uma peça
.:~

38. 17. Por que estudar Administração da Produção/Operações?
18. Segundo o Ministério de Desenvolvimento e Comércio Exterior, a indústria de piá. Lico
propôs aumentar sua produção para 31,5 tlempregado.ano ante o atuais 18 tlempregado.ano.
A medida t/empregado.ano é uma medida de produtividad ? Por quê? Haverá aumento de
produtividade? De quanto?
19. Como você descreveria a funçã de admini tração das p raçõe em uma companhia de
seguros?
20. Cite algumas inovações introduzidru pela Revolução Indu trial que ~eraram grande au­
mentos na produtividad .
2' Em sua opinião, quais setore, da economia bra 'ileira têm aumentos de produtividade mais
acentuado?
OfJClllSão
De de o. mais primórdios temp . a função produção tem estado presente na vida do
homem. Existem registros - como marca deixada nas ca emas - da atividade produtiva,
quer como dem nstraçõe artí ti as ou me mo con lru ?io de ferramentas e utensílios, que
perduram até os nos. o . dias.
Entretanto, a atividade produtiva como meio de ub I tência e de forma organizada sur­
ge com artesanaro que posteriomlente evoluiu para as fábri as. logo após o ad ento da revo­
lução indu. trial.
A partiT de então, a ati, idade produtiva com ça a receber a atenção de e tudiosos - e
por que não dizer - e de curio o . que começam a dar fonua a uma di ciplina que visa estudar
e melhorar o ' processo produtivo. de ben langí eis. Diante da carênci de produtos indu tria­
lizados exi 'Lentes até então. os olume de produ io foram aumentando cada ez mais, com a
quebra si temática do novo gargalo que iam urgindo. ProdUL.Ír cada vez mais era o objetivo
fmal. A sociedade indu trial entra na cbamada era da pc dução em mas a, cujo repre.enlante
mais proeminente foi Henry Ford.
Logo após o fim da Segunda Guerra Mundial, o mundo vê o surgimento do Japão como
a nova potência industrial. com novo método produli o., quebrand paradigmas até então
vi tos como d finitivos. O chamado t rn To. . d du ã ,rico em inovações, como o
jusl-in-lime, assim corno a revolução da qualidade total, técni as como o QFD (qualityfimction
deploymenf) ou desdobramento da função qualidade. aliada a housekeeping uma dezena de
outras, vieram marcar uma n va era nos i temas produti os,
Paralelamente, tai técnica, de en olvida. basi amente para o "chã<HIe-fábrica". pas­
saram a er incorporadas à produção de serviços, já que e te e tomaram o grande gerador de
emprego e do produto intern bruto das prillc1pais naçõ indu ·trializadas do mundo, am­
pliando- e o conceito de Administração da Produção par de Administração de Operações.
Com isto se deu a incorporação de novas técnicas de gestão do procel'lSo produtivo não só
às fábrica como também aos escritório de projetos e de serviços, procurando sempre produzir
o máximo com o mínimo de recurso. ou em outras palavra, com o máximo de produtividade.
A pro ura ince ante do aumento da produtividade passa a ser o f co de tudo. Formas de
e medir a produlividade, de administrá-Ia e, con eqüentemente, aumentar os re ultados das
empresas toma-se preocupação constante de todos o. eus gerentes e diretores.

39. 27
CapitlJlo 1 A d rn l nl~tri3ç~O cid prodl.Jçào/operatóp,
Melhorar a relação OU/PUI sobre illput, e também aumentando o nível de atendimento aos
clientes. permite às empresa.s ganhar vantagens competitivas nos mercados em que atuam. Desta
forma, o foco no aumCnLO da produtividade deverá nanem lodos os capíLulos subseqüentes
deste lraballio.
have
ESTUDO D E C A S O
A maior aposta da Ford - fábrica e carros novos são
as armas da montadora para crescer no Brasil
A aposta da Ford para continuar brigando por fatias
maiore~ do mercado brasileiro foi um modelo totalmente mo­
dificado do conhecido Fiesta. O novo carro. um populaT que
teve o nome código de Amazon. nasceu junto com a moderna
abrica da montadora na Bahia. Pilf3 os 2.300 funcionário
que trabalham nes~ nova unidade de Camaçari. município
da Grande Salvador, foi lambêm uma apo$ta de progresso para
a região. Para a Ford, a segunda maior fabricante de automó­
eis do mundo, foi uma aposta no crescimento da filial brasi­
leira, que pretendia dobrar sua participação com a nova família
de produtos da planta nordestina. [...]
A Ford não foi a única a se propor tal desafio. Toda ti
indústria automobilística vive a mesma inquietação. Hoje. para
manter ou aumentar a venda de veículos. uma montadora tem de
colocar nas revendedoras o que o consumidor quer: um carro
bontto,confortável, durável,prático,ágil e. principalmente. barato.
"fazer mais com menos".Acompetição é ainda mais acirrada no
mercado dos populares,os carros de motor 1.0,que correspondem
a sele de cada dei veÍçulos vendidos no Brasil. [...]
A produtividade deu um salto nos últimos vinte anos.
A robotização da indústria já chega a 50% nas fábricas mais
modernas do pak Um openírio produz hoje mais de J00 au­
tomóveis por ano, contra uma média de 15 na década de 1980.
A logística evoluiu a tal ponto que as indústria') de autopeças,
que antes licavam concentradas em poucos Estados. hoje via­
jam com as montadoras para onde elas fixam endereço. Na
fábrica de Camaçari, por exemplo, 33 fornecedores acompa­
nharam a Ford no projeto. Juntos, reduziram o tempo de pro­
dução de um carro de urna semana para um dia. Os
consumidores também ganharam com o aumento de produti­
vidade. Além do preço mais baixo, a qualidade e a durabilida­
de do vefculo cresceranl muito. "Nos anos 1980, um carrO era
projetado para durar até três anos sem dar problemas maiores
ao motorista. Hoje, o prazo de validade subiu para dez anos",
diz Luc de Ferran. o vice-presidente da Pord no BrasiI.Ocon­
ultor de indústria automobilística Edgard Viana, da A.T.
Kearney. aponta outros avanços excepcionais obtidos entre o
fim da década de 1970 e hoje. Segundo ele, as pastilhas de
freio.que precisavam ser tTocadas a cada 10.000 quilômetros,
atualmente duram quatro vezes mais. Um jogo de pneus, que
agüentava 20.000 quilômetros, agora roda mais que o dobro
dessa distância.

40. 28
Os metalúrgicos também viveram mudança. radicais
nesse período.A qualificação exigida para um canclidato que
quisesse ingressar em uma montadora aumentou. Antes bas­
tava ter o 1.° grau. Agora o piso acadêmico é o 2." grau com­
pleto. O número de acidentes de trabalho caiu 95% em inte
ano . [...1Até as histórica. greves do metalúrgico. cederam
lugar a acordos mais f1exívei " como a redução da j mada de
trabalho, que vem impedindo demissões nos últimos anos.
sistema de fabricação evoluiu de forma acelerada.
Na fábrica da Ford em Camaçari. todo o ciclo produtivo dura
apenas um dia. A capacidade total é de 250 mil arros por
ano, que pennite que a cada 80 egundo um veículo enITe
no pátio da montadora para ser rransponado para o ponto­
de-venda. O trabalho é sincronizad . Cada gundo conta.
Quando um carro entra na linha de montagem. ainda em for­
ma de esqueleto. os fomecedore ão acionado e o pedido
de peças aparece na tela do computador, especificando o vo­
lume e a hora de entrega.A divisão interna da montadora em
Camaçari é comparável ao traçado de uma pequena idade.
onde a Ford seria a avenida principal e o fornecedores. as
ruas transversais. À medida que o automó el entra na linha
de montagem as fornecedoras de aUlope a ão simultanea­
mente recheando a máquina com eus equipamemo e aca­
bamentos. Todos os funcionário do. 33 fornecedore e tão
lado a lado e usam o mesmo uniforme: calça azul-marinho e
camisa cáqui, que traz o emblema da bandeira do Bra. iI de
um lado da manga e do outro da Ford ou da empresa em
Q L. r. O
5CUSS
que tr, balham. É a identificação de cada um dos 1.300 ope­
radores. A v timenta é adotada por gente de todos os nív is
hierárquicos. do chefão, oengenheiro Luc de FelTan, aos f1Jn­
cionário que cuidam da limpeza da fábrica.A integração vai
além disso. À<; companhias do complexo têm administração
única. Dividem o tran porte, centro médico e têm o mesmo
pi aJarial. O ust de eguran aé raleado entre a Ford e os
fornecedores. O resultado di' o é uma economia para a
montadora de pelo menos 50% dos custo de administração
dos serviços.
QUITO ponto da fábrica que é marca registrada da
modernidade é a preocupação ecológi a. O sistema de trata­
mento de e goto é feico por um método que utiliza afillragem
mecamca biológica de água no 010 e em tanque com o
plantio de arroz. No fim do proces o, a água sai purificada
podendo ser reutilizada na irrigação de jardin . A implanta­
ção d a técnica custou 200 milreai . O tratamento tradicio­
nal não sairia por meoo de 3 miLh- . de reais. O sistema é
imples. m re 'ove o pr blema d . re íduos produzido por
um compie o de quase 5 milhões de metros quadrados de
área. equivaJenre a cinc aut ' dromo do tamanho do de
lnterlago. . Andando pe] terreno. é po ível ver também as
primeiras muda! de um projeto de ret10rc; tamento com oplan­
Lia de espécie nati·as da Mala Atlântica.
[...]
FtJ/Jl~. d ptado de RAMIRO. Denise. maior apo~t.l da Ford.
eja. iio Paulo, OI maio 2002.
Conforme o texto acima. qllai ' ão de alio · eofrentad rela... montadoras em nosso dias'?
Quai mod los d veículo 'ã considerados os propul ores da indú 'tria automobilística atualmente'? E a
que proporção ão vendido e e. ícuJ ~ . comparados au~ dernai :
Cite os vário faLore ' que ontribuíram para grande aume to da prouuLn idade n . último ' 2() ao s.
Enumere o ganho que teve o onsumidor com o aumento du produtindade.
E para o . metalúrgico? QuaL<; jj ram os benefíci s conqui. tados?
Teodo em mente o conceito do ju t-in-time, quais ão . parâmetros uti lizado. pela Ford em ua linha de
produção?

41. Capítulo
l-iJci verá neste capitulo:
• Os efeitos da g/oba/ização
• Os fatores que influem na localização de empresas:
cooperativas, keuetsu, consórcio modulai; condomimo
industriaL empresa virtuaf cluster
• Os modelos de localização de empresas

42. 30 Administração d" Produção
2.1 ...........ução
A seleção do local para a implantação de uma empresa, fábrica ou depósito de produtos
é uma decisã ligada à estratégia empre arial. P r exemplo por que, na década de J960, a
indúslria automobilística foi implamada no ABC paulisla? Por que, no limiar do século XXL
essa mesma indústria está deixando o ABC e sendo implantada em diferentes locaHdades do
paí ,de maneira pulverizada. e não mai . concentrada em uma única região? Que razões estão
levando a indústria têxlil a deixar Sanla Catarina e ão Paulo e ir para Ceará?
Este capítuJo analisa o impacto das novas visões econômicas, apresenta um modelo
conceitual para a localização, o fatore que influenciam e . a escolha e os mét do para que a
localização po. a er avaliada, e di cute aI calização d unidade. de serviço. .
2.2 O fator lo
Nos anos 1960, as grande empresas interna ionai sediadas no Bra_il eram denomi­
oadas multmaclOna~ • pois esta am iluadas em países diferentes. A característica dessas
empre. as, oa época, era a geração de lucro para a matriz da empresa; o comand e os
padrões externo. eram bastante rígido. e o produto fabricado no Br il eram predefinidos
e vi avam completar a amortização do cu to de de envolvimento do produto no país de
origem.
Aos poucos. o enfoque das multinaci nai foi mudando e elas e tran. r rmaram em
empre as r . fi I . A empresas não mai ' e prendiam li ~uas matrize originais, ultru­
pas ava-se a barreira da nacionalidade. O que jmportavaera o lucro para a empresa. e não para
o país de origem da empre a. A lealdade do Funcionári era para com a empre ·a. e não para
com o raí onde ha iam na~cido. A políti a de fabricação de produtos não mudou muito; os
fabricado. nos paíse em de eo oh iment ainda en iam para fechar !.:ic da amortização
dos custos de desenvolvimento, e permitia-se uma certa regIOnalização dos produto., ma para
mais bem adequá-lo ao cüeme ' de ada paí .
concorrência acirmda. porém. brigou as empre as a repen arem sua estratégia. Não
havia mais mercado ('ati I - todo os pai e pI curavam comercializar eus produto
onde fo e p í eJ. A. redes de lran porte. a tecnologias da comuni ação, o apelo da
competiti idade forçaram urna grande concentração de e forço para que os produto
desenvolvidos tive sem alta qualidade e preço competiti o .
Surge o conceito de globaliz 'ão1
para buscar a competitividad . Os produtos são
desenvolvidos, e as fábrica são dimen ionnda e pr ~e rada em ntro. de e celên ia3 , que
são criados em alguns pontos do mundo. e e se modelo são exportados tanto para o. países
de envolvido', com para os países em de envol ímento. O produto podem ser abricados
em um determinado país ou importados de outro paí ,dependendo do que for mai competitivo
para a empresa. Acontece tamb 'm a reglOnahzlção de produto ~, que não necessariamente é
1 Mercado estável com baixa competitividade. no malmente criado por barreiras alfandegárias.
2 Termo utilizado para caracterizar a internacionalização integrada de instalações, operações e serviços de
determinada entidade.
3 Refere-se a locais que detêm o conhecimento técnico (completo ou específico) do produto, processo e
aplicação. Normalmente, participam desses centros diversos técniCOS da organização provenientes de
todo o mundo e também centros de pesquisa.
4 Também conhecido no Brasil por "tropicalização" de produtos. Consiste em adaptar os produtos ou
serviços às condições específicas dos mercados locais, como meio ambiente, cultura, ergonomia,
legislação, entre outros.