1. Projeto de Endomarketing para Drogarias
Waine Ferreira de Souza
Data da Apresentação

2. Visão Geral do Projeto
Do que se trata o projeto?
Da estruturação de ferramentas de
ENDOMARKETING
Justificativa
Toda organização precisa vender as tarefas aos funcionários
antes de vender seu serviço aos clientes externos. O
endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as
relações internas da empresa com a função de integrar a
noção de cliente e fornecedor interno, fazer com que
todos os funcionários tenham uma visão compartilhada
sobre o negócio da empresa, incluindo itens como
gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados
nos quais atua. O que propicia melhorias tanto na
qualidade dos produtos como na produtividade pessoal
e na qualidade de vida no trabalho.

3. Visão Geral do Projeto
Da estruturação de ferramentas de
ENDOMARKETING das DROGARIAS
Justificativa
O endomarketing é, portanto, uma decorrência da
necessidade de se motivar pessoas para os
programas de mudança que começaram a ser
implantados, desde a década de 50, no mundo
inteiro. Daí até o momento atual, as empresas
tiveram tempo para encontrar as mais diversas
maneiras de se comunicar com o público interno,
dando origem às técnicas hoje utilizadas.

4. Endomarketing e Marketing
ALTA ADMINISTRAÇÃO
ENDOMARKETING
EMPREGADOS
CLIENTES
EMPRESA

5. Visão Geral do Projeto
MÊS
ATIVIDADES 1º. 2º. 3º. 4º. 5º. 6º. 7º. 8º. 9º. 10º.
Análise do ambiente
Diagnóstico da situação
Determinação dos objetivos do projeto
Concepção das estratégias que viabilizarão
o programa
Desenvolvimento de competências
Levantamento dos custos de
implementação
Coleta de dados
Analise de dados
Determinação dos instrumentos de
avaliação
Disseminação dos achados
Plano de Ação / Replanejamento

6. Status de Acompanhamento
Atividades Descrição Resumida Participantes
Análise do ambiente busca caracterizar o ambiente externo e interno da empresa. Direção da empresa, consultor,
farmacêuticos e gerentes
Diagnóstico da situação visa analisar e avaliar os diferentes fatores (positivos e negativos,
internos e externos) presentes na relação organização-empregado-
cliente que influenciam na realização dos objetivos organizacionais.
Direção da empresa, consultor
Determinação dos objetivos
do projeto
com base no diagnóstico da situação elaborado anteriormente, torna-se
possível listar os objetivos: estratégico tático (que visa garantir a venda
de serviços, campanhas e esforços de marketing aos empregados).
Direção da empresa, consultor,
farmacêuticos e gerentes
Concepção das estratégias
que viabilizarão o programa
Desenvolvimento de
competências
as estratégias consistem nas atividades por meio das quais os objetivos
finais serão alcançados.
Desenvolvimento de competências dos farmacêuticos e gerentes no
cenário de atuação profissional
Direção da empresa, consultor,
gerentes
Levantamento dos custos de
implementação
Coleta de dados
desenvolvimento e implementação do programa e um orçamento (que,
muitas vezes, funciona mais como um redirecionador de custos e
recursos).
Coleta dos dados primários, secundários e variáveis
Consultor
Consultor
Analise de dados Análise, integração, síntese, formação de estudo de casos individuais,
construção de estudos de caso compostos, análise tranversal de casos,
elaboração de guias metodológicos para iniciativas futuras (P&D)
Consultor
Determinação dos
instrumentos de avaliação
Disseminação dos achados
Plano de Ação/Replanejam
Pré e pós testes de percepções, comportamentos e opiniões dos
empregados e clientes atingidos.
Divulgação dos resultados e de transferência de tecnologia, se houver
Consultor
Direção da empresa, consultor, todo
o corpo funcional
Dir da empresa, consultor, RH

7. Linha do Tempo Detalhada - Etapa Análise do Ambiente
Análise do ambiente: busca caracterizar o
ambiente externo e interno da empresa. O
ambiente externo inclui os aspectos que
influenciam fortemente as relações de
trabalho entre a organização, o empregado
e o cliente, ou seja, os fatores econômicos,
políticos, legais, tecnológicos e sócio-
culturais. Já a caracterização do ambiente
interno inclui a identificação geral da
empresa, ou seja, o levantamento de suas
filosofias, políticas, estratégias, missão,
objetivos e metas.

8. Análise do mercado – SWOT – Etapa
1
METAS GLOBAIS
Lucratividade (%)
Faturamento
Número de lojas
Mix de produtos
Participação no mercado
OPORTUNIDADE
Entrega em domicílio
Demanda de serviços pelo consumidor
Melhoria da economia e do setor
Atendimento como diferencial
Parcerias com fornecedores
Consolidação do setor a longo prazo
Preocupação com saúde e beleza
Grandes eventos esportivos
Importância crescente da RSA
Potencial de mercado
Força da marca
AMEAÇAS
Mudanças desfavoráveis na legislação:
AB escriturados eletronicamente
Maior rigor da ANVISA
Guerra de preços
Elevada carga tributária
Participação maior dos genéricos
Competição com supermercados
Entrada de concorrentes
PONTOS FORTES
Orgulho e dedicação das pessoas
Capilaridade da rede
Não há distanciamento hierárquico
Força da marca
Diversificação de serviços
Ganhos de escala
Implantação rápida de nova loja
Disponibilidade de produtos nas lojas
Atendimento (abordagem)
Desenvolvimento
1.Expandir a rede
2.Diversificar mix
3.Ampliar serviços
4.Alavancar vendas com certos
produtos de alto volume
Manutenção
5. Otimizar apreçamento
6. Racionalizar despesas
7. Eficiência logística
8. Buscar excelência profissional
9. Aprimorar gestão de estoque
PONTOS FRACOS
Processos e controles internos
Formação de líderes
Cultura não voltada a processos
Pouca sistematização para avaliar estratégias
Falta de melhores informações gerenciais
Mudança de iniciativas
Entrega em domicílio
Integração matriz/lojas
Atendimento ao cliente interno
Estrutura e foco para suportar iniciativas
Comissionamento entre as lojas
10. Entrega em domicílio
11. Fidelizar clientes mais
rentáveis
12. Implementar posicionamento
adequado para cada filial
13. Consolidar FP e outros PBMs
14. Implementar política de
compras a prazo para clientes
Crescimento
Sobrevivência

9. Estratégias identificadas a partir da análise da matriz SWOT
METAS GLOBAIS
Lucratividade (%)
Faturamento
Número de lojas
Mix de produtos
Participação no mercado
OPORTUNIDADE
Entrega em domicílio
Demanda de serviços pelo consumidor
Melhoria da economia e do setor
Atendimento como diferencial
Parcerias com fornecedores
Consolidação do setor a longo prazo
Preocupação com saúde e beleza
Grandes eventos esportivos
Importância crescente da RSA
Potencial de mercado
Força da marca
AMEAÇAS
Mudanças desfavoráveis na legislação:
AB escriturados eletronicamente
Maior rigor da ANVISA
Guerra de preços
Elevada carga tributária
Participação maior dos genéricos
Competição com supermercados
Entrada de concorrentes
PONTOS FORTES
Orgulho e dedicação das pessoas
Capilaridade da rede
Não há distanciamento hierárquico
Força da marca
Diversificação de serviços
Ganhos de escala
Implantação rápida de nova loja
Disponibilidade de produtos nas lojas
Atendimento (abordagem)
Desenvolvimento
15. Expandir prática de RSA
16. Capacitar farmacêuticos e/ou
gerentes como multiplicadores
internos
17. Escolher e sistematizar
ferramentas de Endomarketing
Manutenção
18. Utilizar tecnologia para
melhoria dos processos e
satisfação dos clientes
19. Administrar relacionamento
com governos (inspetoria)
PONTOS FRACOS
Processos e controles internos
Formação de líderes
Cultura não voltada a processos
Pouca sistematização para avaliar estratégias
Pouca pesquisa
Falta de melhores informações gerenciais
Mudança de iniciativas
Entrega em domicílio
Integração matriz/lojas
Atendimento ao cliente interno
Estrutura e foco para suportar iniciativas
Comissionamento entre as lojas
20. Sistematizar a avaliação das
estratégias
21. Captar, desenvolver e reter
talentos
Crescimento
22. Aprimorar processos e
controles internos
23. Profissionalizar política
de descontos baseada nos
produtos A e B da curva
Sobrevivência
Análise do mercado – SWOT
– Etapa 1

10. Linha do Tempo Detalhada – Etapa Diagnóstico da
Situação
Visa analisar e avaliar os diferentes fatores
(positivos e negativos, internos e externos)
presentes na relação organização-empregado-
cliente que influenciam na realização dos
objetivos organizacionais.
Foco interno:
questionários auto-preenchíveis ou
discussões em grupo junto à alta administração
Objetivos:
permitir conhecer as percepções e opiniões do
pessoal em relação à situação de trabalho e
focos de tensão entre as áreas funcionais,
pouca consciência dos empregados em relação à
missão, visão e valores culturais da empresa
problemas de baixa moral no grupo
falta de conhecimento sobre o papel
desempenhado.
avaliar a satisfação dos funcionários em relação à
empresa;
determinar o grau de abertura da empresa para a
implementação das mudanças;
avaliar o grau de satisfação dos funcionários
decorrente do impacto de alguma mudança (uma
segunda pesquisa após a implementação das
mudanças, por exemplo);

11. Linha do Tempo Detalhada – Etapa Diagnóstico da
Situação
Luz (2003) descreveu algumas variáveis possíveis de
serem investigadas. Sendo elas:
Benefícios;
Comunicação;
Condições físicas de trabalho;
Disciplina;
Direção e estratégias;
Envolvimento/comprometimento;
Estrutura organizacional;
Estabilidade no emprego;
Ética e responsabilidade social;
Fatores motivacionais;
Fatores desmotivadores;
Imagem da empresa;
Integração entre os departamentos da empresa;
Modernidade;
O trabalho realizado pelos funcionários;
Orientação da empresa para os clientes;
Objetivos organizacionais;
Orientação da empresa para resultados;
Planejamento e organização;
Participação;
Pagamento dos salários;
Processo decisório;
Possibilidades de progresso profissional;
Qualidade e satisfação do cliente;
Reconhecimento dos funcionários;
Relacionamento interpessoal;
Relacionamento da empresa com os sindicatos e
funcionários;
Salário;
Supervisão/liderança/estiloerencial/gestão;
Segurança do trabalho;
Trabalho em equipe;
Treinamento/desenvolvimento/carreira/progresso
e realização profissionais;
Vitalidade organizacional;
Valorização dos funcionários;

12. Linha do Tempo Detalhada – Etapa Diagnóstico da
Situação
Mello (2003), cita a escala de Kolb, e esta propõe sete
dimensões ou variáveis a serem pesquisadas, e esta
escala é bastante utilizada por pesquisadores brasileiros
para o estudo do clima organizacional.
Conforme a autora, Kolb em 1971 desenvolve um
questionário que analisa as sete dimensões:
Conformismo;
Responsabilidades;
Padrões;
Recompensas;
Clareza organizacional;
Apoio e calor humano;
Liderança.
Pillares (1991) apud Mello (2003), definiu dez fatores:
Quantidade de trabalho;
Relações intersetoriais;
Sistemas e canais de comunicação;
Remuneração e carreira;
Benefícios;
Relacionamentos com a chefia;
Relacionamento interpessoal;
Valorização profissional;
Motivação;
Satisfação com a empresa.

13. Linha do Tempo Detalhada – Etapa Diagnóstico da
Situação
Visa analisar e avaliar os diferentes fatores
(positivos e negativos, internos e externos)
presentes na relação organização-empregado-
cliente que influenciam na realização dos
objetivos organizacionais.
Foco externo:
pesquisas mercadológicas
Objetivos:
identificar a percepção do cliente final em
relação à qualidade do atendimento, entrega dos
produtos, dentre outras causas de satisfação ou
descontentamento.
Finalizado, o diagnóstico da situação
permite à organização conhecer
claramente suas principais ameaças e
oportunidades.

14. Linha do Tempo Detalhada – Determinação dos Objetivos
do Projeto de EMKT
Elaborado o diagnóstico, os objetivos podem ser
classificados em dois níveis:
Estratégico - que consiste em assegurar que os
empregados sejam motivados a atingir uma
performance orientada para o cliente e para o
serviço, e
Tático - que visa garantir a venda de serviços,
campanhas e esforços de marketing aos
empregados.

15. Linha do Tempo Detalhada – Determinação dos Objetivos
do Projeto de EMKT
Como exemplo, seguem alguns objetivos que
podem ser alcançados com a aplicação de um
programa de marketing interno:
✈ integrar a participação de todos os elementos
da organização;
✈ criar, encorajar e destacar continuamente os
papéis dos empregados na organização;
✈ desenvolver um produto que seja, ao mesmo
tempo, orientado para o reconhecimento dos
empregados e capaz de desenvolver nos mesmos
valores orientados para satisfação do cliente;
✈ identificar as necessidades dos empregados e
desenvolver programas ou produtos para
satisfazer tais necessidades;
✈ selecionar e reter os melhores profissionais;

16. Linha do Tempo Detalhada – Determinação dos Objetivos
do Projeto de EMKT
Como exemplo, seguem alguns objetivos que
podem ser alcançados com a aplicação de um
programa de marketing interno:
✈ facilitar as trocas dentro da organização, de
modo a contribuir para a construção, harmonia e
fortalecimento dos relacionamentos;
✈ estabelecer canais adequados de comunicação
interpessoal, a fim de eliminar conflitos e fatores
de insatisfação entre os funcionários;
✈ implementar uma administração participativa;
✈ gerenciar os recursos humanos da organização
com base em uma perspectiva de marketing;
✈ criar e promover idéias, projetos ou valores
úteis à empresa;

17. Linha do Tempo Detalhada – Determinação dos Objetivos
do Projeto de EMKT
Como exemplo, seguem alguns objetivos que
podem ser alcançados com a aplicação de um
programa de marketing interno:
✈ questionar e resolver problemas de estrutura,
funcionamento, comunicação e organização ou
abordar novos problemas;
✈ vencer resistências;
✈ identificar os fatores de satisfação e
insatisfação dos clientes em relação a sua
interação com a organização;
✈ assegurar que os empregados obtenham
informação contínua.

18. Linha do Tempo Detalhada – Concepção das Estratégias
que viabilizarão o projeto de EMKT
As estratégias consistem nas atividades por meio das
quais os objetivos finais serão alcançados:
✈ produto ou serviço: trata-se dos incentivos que
deverão ser oferecidos aos diferentes segmentos da
organização a fim de assegurar a valorização dos
empregados e estimular o comprometimento dos
mesmos. Podem ser:
políticas de treinamento que focalizam a maneira
adequada de como tratar o cliente;
políticas de remuneração benefício;
políticas de recrutamento, seleção e avaliação de
desempenho;
perspectivas de carreira e promoção;
reconhecimento pelo bom desempenho;
relacionamento no ambiente de trabalho;
processo de comunicação e identificação com a
empresa.
✈ preço: performance ou desempenho que os
diferentes segmentos deverão oferecer à organização
em troca do produto ou serviço oferecido pela empresa.
Deve ser estabelecido de forma explícita.

19. Linha do Tempo Detalhada – Concepção das Estratégias
que viabilizarão o projeto de EMKT
As estratégias consistem nas atividades por meio das
quais os objetivos finais serão alcançados:
✈ promoção: constituída pelos veículos de
comunicação por meio dos quais o produto ou serviço
será comunicado ou promovido, tais como:
material escrito (jornais internos com informação
sobre a organização),
vídeo ou apresentações pessoais.
A promoção deverá despertar a atenção e o interesse do
público interno para o que está sendo ofertado
✈ distribuição: contempla todos os canais reais da
empresa (chefes, supervisores, líderes, a função de RH,
a de marketing , dentre outros). Não deve se limitar ao
ambiente interno da organização, a fim de garantir a
venda de uma imagem positiva como empregadora e,
com isto, captar os potenciais candidatos que tenham
perfis compatíveis com os valores praticados.

20. Linha do Tempo Detalhada – Levantamento dos Custos
de Implementação e Coleta de Dados
As estratégias consistem nas atividades por meio das
quais os objetivos finais serão alcançados:
um projeto de endomarketing requer um maior
engajamento dos recursos humanos (incluindo demanda
de tempo em todos os níveis da organização), mudanças
significativas no comportamento,
uma equipe de desenvolvimento e implementação do
programa e
um orçamento (que, muitas vezes, funciona mais como
um redirecionador de custos e recursos).
A coleta de dados deriva dos questionários previamente
escolhidos e aplicados
O clima de trabalho da minha equipe é bom?
•( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
•( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Sim

21. Linha do Tempo Detalhada – Levantamento dos Custos
de Implementação e Coleta de Dados
..ClimaE7 Questionario de CO para EPP.pdf

22. Linha do Tempo Detalhada – Análise e Divulgação dos Dados
Integração dos dados com auxílio de notas de campo,
comunicações, reflexões (investigadores e
participantes).
“O objetivo amplo da análise é procurar
sentidos e compreensão. O que é realmente
falado constitui os dados, mas a análise deve ir
além da aceitação deste valor aparente. A
procura é por temas com conteúdo comum e
pelas funções destes temas”.
“Em termos práticos, a análise e interpretação
exigem tempo e esforço e não existe aqui um
método que seja o melhor. Na essência, elas
implicam na imersão do próprio pesquisador
no corpus do texto.”
Gaskell (2002, p. 85)

23. Linha do Tempo Detalhada – Análise e Divulgação dos Dados
Após concluir todo o processo de análise de
resultados, a intenção é que os resultados sejam
conhecidos por boa parte da equipe da empresa.
Para uma boa demonstração dos resultados
colhidos, esta etapa se caracteriza pela elaboração de
vários relatórios e a divulgação dos resultados.
Luz, (2003) sugere que:
1.Os relatórios devem ser detalhados com os resultados
de cada variável e setor pesquisada;
2. É imprescindível o uso de gráficos para representar a
discrepância dos resultados;
3. Os comentários dos gráficos devem ser coesos e
ressaltar os pontos positivos que a empresa apresenta,
assim como os negativos;
4. Os comentários também sugerem as medidas que a
empresa deve tomar para mudar os pontos negativos;
O próximo passo é utilizar os meios de comunicação
existentes, para a divulgação dos resultados, como:
jornal interno;
Blogs;
murais;
reuniões com os funcionários.

24. Linha do Tempo Detalhada – Análise e Divulgação dos Dados

25. Linha do Tempo Detalhada – Determinação dos Instrumentos de
Avaliação
Nesta fase, são especificados parâmetros a serem
utilizados para verificar se os resultados esperados
foram atingidos.
O acompanhamento da eficácia do plano servirá de
retroalimentação, a fim de corrigir eventuais falhas
ainda no estágio de desenvolvimento do programa.
É também nesta etapa que são definidas medidas para
avaliar o impacto do programa em intervalos de tempo
determinados.
Tais medidas podem incluir pré e pós testes de
percepções, comportamentos e opiniões dos
empregados e clientes atingidos.

26. Antecipação
• Qual é a próxima etapa?
• Riscos e problemas conhecidos
o Qual é a linha do tempo de investigações
para esses problemas?
De nada adianta todo o processo de desenvolvimento de questionário, aprovação da alta
diretoria, aplicação dos questionários, tabulação e análise dos dados, além da
divulgação dos resultados, se esta etapa não for bem desenvolvida.
É exatamente o objetivo da pesquisa de clima organizacional fazer um levantamento da
situação atual de cada uma das variáveis importantes para que a empresa tenha
bons resultados, e como conseqüência, desenvolver planos de ação, buscando
melhorar a situação.
Após identificar as causas que prejudicam o ambiente, é hora de solicitar a equipe de
recursos humanos que coordene uma comissão de trabalho que deve ser composta
por pessoas de diversos setores.
Essa comissão terá como objetivo de elaborar planos de ação com medidas corretivas e
cabíveis para os pontos críticos encontrados nos resultados.

27. Antecipação
• Qual é a próxima etapa?
• Riscos e problemas conhecidos
o Qual é a linha do tempo de investigações
para esses problemas?
Os planos de ação devem ser específicos no que tange as
atividades necessárias, e principalmente na definição de
quais os indicadores que estão envolvidos com
determinado plano, para que, na próxima aplicação da
pesquisa de clima, possa ser feita uma avaliação daquele
indicador, para ver se houve melhoras, do ponto de vista
dos funcionários.
Ou seja, a intenção é: realizar a pesquisa, identificar os pontos a
serem mudados, implementar os planos de ação e depois
reavaliar o clima para verificar se as ações trouxeram
melhorias efetivas.
Tempo de implementação: meses

28. Antecipação
• Quais são as próximas etapas imediatas?
Deve-se definir primariamente quem será o
responsável pelos resultados de cada um dos planos
de ação, vinculando metas de resultados para
buscar motivar os funcionários a atingir os
resultados esperados.
Após a definição do responsável pelos resultados, este
deve identificar pessoas-chave e delegar tarefas,
para posteriormente cobrar apenas os resultados.

29. Antecipação
• Quais são as próximas etapas
imediatas?
Segue então um exemplo completo para tornar mais claro o objetivo desta
etapa:
Digamos que em uma pesquisa de clima organizacional tenha apontado
que a variável “relação entre chefe e subordinado” tenha apresentado
o pior resultado, quando comparado com as outras variáveis.
Após a análise destas variáveis, é desenvolvido um plano de ação, que
inclui a realização de uma dinâmica fora da empresa, onde os
participantes estarão envolvidos em tarefas práticas durante o dia,
inclusive fazendo a inversão dos tradicionais papéis de líder e
subordinado, na execução destas atividades.
Num outro período é feita uma reflexão sobre a convivência e a cobrança
de resultados, e os funcionários são motivados a falar sobre aquela
experiência. Espera-se, num encontro deste tipo, que os funcionários
(principalmente os chefes), façam uma reflexão sobre sua conduta
como líder.

30. Antecipação
• Quais são as próximas etapas imediatas?
A aplicação de uma nova pesquisa de clima organizacional, torna-se necessária para
avaliar os efeitos dos planos de ações implantados e a satisfação dos funcionários
em relação as mudanças ocorridas ao longo do tempo.

31. Antecipação
• Quais são as próximas etapas
imediatas?
Caso a empresa não tenha executado adequadamente
as propostas de ações, provavelmente as mesmas
variáveis apresentarão resultados críticos de
insatisfação, quando analisadas na próxima
pesquisa.

32. Apêndice
Esse ciclo de medição do clima organizacional
permite a empresa a sempre estar em contato com o
sentimento de seus funcionários em relação a empresa,
permitindo identificar os pontos mais agudos.
Sugere-se que a aplicação da pesquisa seja feita duas
vezes por ano, normalmente antes do final de cada
semestre. Os meses de maio e outubro são excelentes para
o início do processo, para que os resultados saiam ainda
antes do final dos meses de julho e dezembro. É claro que
isso pode variar também, de acordo com o porte da
empresa.

33. Apêndice
• Orçamento
• Crie documentos
• Plano de marketing
• Documentos complementares
• Informações de contato