O documento fornece informações sobre a gestão de recursos humanos em empresas. Aborda tópicos como a caracterização dos recursos humanos, a política de recursos humanos incluindo recrutamento, formação, remuneração e motivação. Fornece detalhes sobre como analisar recursos disponíveis, evolução do quadro de pessoal, perfil etário, habilitações, antiguidade, absentismo e custos com pessoal.

1. MANUAL FORMAÇÃO PME
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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2. INTRODUÇÃO .............................................................................. 3
CARACTERIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS................................. 4
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS................................................ 8
IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES E DOS PONTOS FRACOS........23
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3. INTRODUÇÃO
A importância dos Recursos Humanos nos dias de hoje é
capital.
O sucesso ou o insucesso passam, em grande medida, pela
«O Capital
forma como as empresas gerem os seus recursos internos e
Humano é o
reagem às novas mudanças do meio envolvente.
principal
A flexibilidade e a adaptação às mudanças são um desafio à
instrumento
Gestão de Recursos Humanos. de
A mudança do mercado de trabalho coloca também novos crescimento
desafios às empresas, que têm que implementar novos e riqueza dos
modelos de organização de trabalho, alterar as suas países...tal
como o
estruturas, procurar novas competências tornando-as mais
capital
flexíveis e com maior ênfase, não no contributo individual,
financeiro e
mas no trabalho em equipa. tecnológico,
A missão e objectivos da função Recursos Humanos centram- tem que ser
se, hoje, no apoio aos Clientes Internos. redescoberto
Por outro lado, embora os Recursos Humanos tenham que ser e renovado».
vistos numa perspectiva humanista, têm igualmente que
Belmiro de
estar voltados para os objectivos e estratégias de negócio da
Azevedo
empresa e para o valor acrescentado que podem trazer.
As empresas de sucesso no futuro (ou até hoje) são aquelas que conseguirem
conciliar: visão estratégica do negócio; processos simples, eficazes e
competitivos; e, naturalmente, pessoas motivadas, competentes e dinêmicas.
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4. CARACTERIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
A gestão de recursos humanos pressupõe, antes de mais, um conhecimento
aprofundado dos recursos humanos disponíveis. Nesta óptica, deve ser
analisado em profundidade a natureza da força de trabalho, nomeadamente,
nas seguintes vertentes:
Recursos disponíveis
Sua evolução
Perfil etário da empresa
Distribuição por nível de habilitações
Antiguidade
Absentismo
Custos com pessoal
Recursos Disponíveis
A partir da análise dos recursos disponíveis a empresa poderá identificar áreas
de carência, de ajustamento às necessidades e de desadequação do pessoal
existente face às necessidades actuais e, designadamente, futuras.
As informações necessárias para esta análise serão recolhidas a partir do
registo do pessoal. Este deve reunir os documentos relativos às entradas e
saídas do pessoal, contratações, licenças, demissões e expiração de contratos
a termo certo. Para cada pessoa em questão, deve conter os nomes, apelidos,
nacionalidade, data de nascimento, sexo, categoria profissional, emprego e
qualificação, datas de admissão e de saída.
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5. Evolução do quadro de Pessoal da Empresa
No que se refere ao quadro de Pessoal da Empresa, é possível distinguir
diferentes indicadores (dados brutos e rácios). Estes indicadores são relativos
à estrutura dos efectivos, ao movimento do pessoal durante um ano, à
mobilidade desse mesmo pessoal e à evolução do nível de emprego.
Estrutura Etária
A análise do perfil etário da empresa permite retirar um conjunto de ilações
acerca da “juventude” ou “envelhecimento” da empresa e, por essa via,
perceber o maior ou menor grau de dinamismo potencial associado. Isto
porque empresas com estruturas etárias mais jovens são, em geral e à
partida, comparativamente mais dinâmicos e inovadores. Paralelamente, a
análise das idades levanta múltiplas pistas de reflexão sobre a cultura, as
possibilidades de políticas dinâmicas de empregos, as possíveis saídas, etc.
Estrutura de Habilitações e Qualificações
A análise das habilitações e qualificações do pessoal ao serviço permite
perceber as exigências que a este nível a empresa apresenta ou constatar um
eventual desfasamento entre os níveis existentes e as necessidades sentidas
pela empresa.
Antiguidade
A análise da antiguidade apresenta tanto mais interesse quanto mais a
antiguidade influencia, por um lado, as aspirações e o comportamento
profissional do trabalhador e, por outro, o seu estatuto na empresa. A
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6. representação gráfica da antiguidade permite evidenciar os grandes períodos
de contratações e o seu carácter irregular, não programado.
Absentismo
O absentismo é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências
dos colaboradores ao trabalho. O absentismo é tempo trabalhável ou esperado
que não foi utilizado. Assim a taxa de absentismo é calculada do seguinte
modo:
Número de Horas ou dias de ausência
Número de horas ou dias esperados ou X 100
trabalháveis
A taxa de absentismo deve considerar um determinado período (por exemplo,
uma quinzena, um mês, um ano). São excluídos dos dias trabalháveis as
férias, os feriados, e os dias de descanso semanal. Também o efectivo em
ausência prolongada, do tipo “serviço militar” ou “licença sem vencimento”,
não é tido em conta no tempo a calcular.
Nem todo o tipo de absentismo é eliminável. Uma taxa de absentismo
equivalente a zero não seria possível nem humanamente aceitável. Os vários
tipos de ausência agrupam-se em dois conjuntos, conforme a lista seguinte,
aos quais correspondem lógicas diferentes: há um absentismo que pode ser
parcialmente reduzido por melhoria de condições e organização de trabalho,
enquanto o outro não é redutível dessa forma ou representa quer um tempo
de investimento (formação) quer o compromisso ou cumprimento com normas
contratuais ou legais. Assim, como exemplo de classificação de Motivos de
Ausência, temos:
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7. a) Absentismo em Parte Redutível por acções de melhoria de condições
e organizações do trabalho: doenças; acidentes de trabalho; faltas
justificadas; atrasos; faltas injustificadas; suspensão disciplinar; greves
internas.
b) Absentismo Não Redutível por acções de melhoria de condições e
organização do trabalho: situações familiares (assistência inadiável,
luto, casamento, etc); serviço militar; formação; actividade de
organismos representativos de trabalhadores (sindical, comissão de
trabalhadores).
Custos com Pessoal
Entende-se por custos com pessoal um conjunto de custos que oneram o
factor trabalho num dado período e que são resultantes de relações
contratuais, independentemente da sua natureza. Assim, serão de considerar
como custos as despesas suportadas pela empresa com remunerações ou com
responsabilidades sociais de trabalhadores a tempo inteiro ou parcial,
reformados ou pensionistas, e os seus agregados familiares.
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8. POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
As políticas de recursos humanos constituem um do vectores mais relevantes
de obtenção de vantagem competitiva. Hoje é comum ouvir dizer que os
recursos humanos, ou seja, as pessoas que compõem e trabalham numa dada
empresa são o seu activo mais importante. Do seu maior ou menor
envolvimento, do seu maior ou menor grau de competências, depende a
concretização dos objectivos organizacionais. Nesta perspectiva, a utilização
de técnicas de gestão de recursos humanos aplicadas, directa e
indirectamente, sobre as pessoas é, não apenas desejável, como
indispensável.
A análise das políticas de recursos humanos irá ser desenvolvida ao longo de
quatro eixos:
Recrutamento
Formação
Remuneração
Motivação
Política de Recrutamento
As actividades de recrutamento e selecção de pessoal, são
condições fundamentais para a introdução na empresa das
qualificações e dos comportamentos profissionais e pessoais
necessários para o cumprimento dos seus objectivos.
Neste sentido, a forma como é efectuado o recrutamento, a selecção e a
integração e acompanhamento dos colaboradores, especialmente dos mais
novos, assume particular importância.
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9. Ao contratar novos colaboradores o responsável da empresa determina a
qualidade da sua equipa. Procede aí, portanto, a escolhas importantes. É por
isso mesmo que, ainda que tenha outras obrigações urgentes, deve participar
pessoalmente no recrutamento do pessoal, ou, pelo menos, assegurar-se do
seu bom desenrolar. O recrutamento comporta quatro etapas:
1.
Definir o perfil da função
2.
A procura de candidatos
3.
O processo de selecção
4.
Acolhimento e Integração
1ª Definir o perfil da função
Qualquer que seja o nível da função a preencher tem inerente determinadas
exigências que interessa começar por definir. Estas exigências devem ser
resumidas num perfil da função, que englobe os seguintes aspectos:
• Descrição das tarefas e responsabilidades inerentes à função a
desempenhar pelo novo colaborador.
• Formação desejada, por exemplo: escola primária, escola profissional,
especialização, escola superior.
• Experiência desejada, tipo e duração.
• Competências necessárias para a função, por exemplo: conhecimentos
de línguas, experiência como utilizador de computador, talento para o
negócio, aptidões para liderar, facilidade de relacionamento.
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10. • Traços de personalidade desejados, por exemplo: forte motivação,
desejo de aprender, espírito de equipa, grande capacidade de trabalho,
exactidão, destreza manual, robustez física, iniciativa, flexibilidade,
resistência a trabalhos repetitivos. Os candidatos devem dispor não só de
experiência profissional e dos conhecimentos necessários, mas ainda
apresentarem alguns traços de personalidade e capacidade de integra-se
na equipa existente
Antes de iniciar a procura do candidato é preciso fixar a data de entrada
desejada e o leque de salários no interior da qual a oferta poderá situar-se.
2ª A procura de candidatos
Diferentes vias se oferecem à empresa para fazer saber que procura um novo
colaborador. Fontes, internas ou externas, podem ser utilizadas para atrair
candidatos que apresentem probabilidades de atender aos requisitos
preestabelecidos pela empresa. São elas:
• Preencher a vaga internamente, pela transferência ou promoção de um
outro colaborador para a função em aberto.
• Consultar a base de dados da empresa, constituída por candidaturas
espontâneas ou que já tenham participado em outros processos de
recrutamento.
• Convidar os colaboradores a procurarem amigos, familiares ou conhecidos.
• Anunciar na imprensa, rádio, institutos, universidades e na própria
empresa.
• Contactar com Associações Profissionais ou Empresariais, Escolas
Profissionais, Institutos ou Universidades e Centros de Emprego.
• Contactar directamente potenciais candidatos que estão noutras empresas.
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11. • Recorrer a empresas especializadas em recrutamento para trabalho
temporário ou de longa duração.
Qualquer que seja a via de recrutamento escolhida convém precisar o perfil da
função e os documentos desejados (carta de candidatura, curriculum vitae,
certificados, etc.).
3ª O processo de selecção
Com o objectivo de manter a objectividade e a precisão, o processo de
selecção deve passar por um processo de comparação entre duas variáveis: o
perfil de competências exigidos pela função e as características/competências
apresentadas pelos candidatos recrutados.
Após a comparação, pode acontecer que vários destes candidatos tenham
condições similares para serem indicados ao departamento requisitante para
ocuparem a função em aberto. Nesse caso, o responsável pelo processo de
selecção dispõe de várias técnicas para utilizar:
Em termos esquemáticos
Testes de Personalidade
TÉCNICAS DE SELECÇÃO Testes Perceptivo-Cognitivos
Provas de Grupo
Entrevistas Individuais
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12. • Testes de Personalidade que se baseiam na análise de diversos traços
ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, interesses,
frustrações, ansiedade, agressividade, nível motivacional, etc.
• Testes Perceptivo-Cognitivos, que se destinam essencialmente à
medição de capacidades de ordem prática, com o fim de avaliar as
eventuais competências intelectuais e perspectivas do candidato. Através
destes testes, avaliam-se diversos factores: a memória, a precisão, a
atenção, o sentido de organização, a agilidade manual e mental, a
capacidade de análise e síntese de problemas e o raciocínio lógico.
• Provas de Grupo, realizadas com o objectivo de analisar as características
relacionais dos candidatos, a capacidade de argumentação, a capacidade de
influenciar os outros e a capacidade de aplicar experiências passadas a
novas situações.
• Entrevistas Individuais, que visam verificar se o candidato possui ou
pode adquirir os conhecimentos mínimos exigidos para o lugar em aberto;
Ajuizar, com precisão bastante, dos aspectos exteriores da sua
personalidade: apresentação, fisionomia, maneira de se exprimir,
vocabulário, olhar, sorriso, comportamento; Avaliar os factores intelectuais
e morais da personalidade: dinamismo, adaptabilidade, bom senso,
capacidade de relacionamento interpessoal e de comunicação, imaginação,
emotividade, sociabilidade, ambição, etc.
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13. Aspectos a
Analisar
Questões a colocar
Necessidades de Que importância tem tido para a empresa o
recrutamento recrutamento de pessoal? Em que áreas tem havido
necessidade de recrutar novos colaboradores? Que
problemas concretos se encontram na altura de
preencher as vagas?
Fontes de O recrutamento externo é preferido pela empresa
Recrutamento face ao recrutamento interno? Quais as principais
fontes de recrutamento externo utilizadas?
Processo de O perfil do candidato e as competências necessárias
Selecção para o seu bom desempenho na função são
previamente definidas? Quais os aspectos mais
determinantes na selecção de um candidato? Que
técnicas são utilizadas na selecção dos candidatos?
4ª Acolhimento e Integração
Depois de estar tomada a decisão de seleccionar um candidato, é necessário
assegurar, nas melhores condições, o seu acolhimento e a sua integração. O
sucesso da integração recai sobre a qualidade dos procedimentos de
acolhimento e de acompanhamento da integração.
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14. Aspectos a
Analisar
Questões a colocar
Processo de Os novos colaboradores são objecto de um período de
Acolhimento sensibilização e formação inicial, no sentido de
melhor se adaptarem à empresa?
Política de Formação
A Formação Profissional dá a possibilidade aos colaboradores de adquirirem ou
aperfeiçoarem os conhecimentos, as qualificações e os comportamentos
necessários para assumirem com competência as funções actuais e as que
lhes virão a ser exigidas no futuro, assumindo-se, desse modo, como um
factor estratégico para o desenvolvimento das empresas, na medida em que
permite uma constante adequação ao meio envolvente e acrescenta valor ao
que é produzido.
A formação deve ser encarada como um recurso a utilizar para
atingir determinados fins, como melhorar a qualidade do trabalho,
preparar o profissional para o melhor desempenho da sua função,
melhorar os pontos fracos e reforçar as suas competências.
O sucesso de um Plano de Formação está, entre outros factores, associado ao
envolvimento da hierarquia da empresa, garantindo as condições materiais e
psicológicas para a viabilização do processo pedagógico. Na verdade, a
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15. formação não produzirá valor acrescentado significativo se não houver
condições organizacionais para aplicação dos saberes adquiridos.
A aplicação de métodos eficazes no planeamento de formação revela-se útil
em três momentos importantes da sua realização:
O diagnóstico de necessidades de formação corresponde ao levantamento
das necessidades de formação numa perspectiva da empresa e dos
trabalhadores envolvidos. Esta fase implica necessariamente recolha de
informação que precise as restrições existentes face às mudanças pretendidas.
Os principais meios são:
• Descobrir, através da avaliação de desempenho, quais os colaboradores
que, porque executam as suas tarefas a um nível satisfatório, necessitam
de formação.
• Verificar, pela observação, a evidência de trabalho ineficiente.
• Pesquisar, através de questionários que coloquem em evidência as
necessidades de formação.
• Responder a solicitações de supervisores e gerentes.
A programação da formação para atender às necessidades alimenta-se
de um conjunto de métodos e técnicas articuladas com as opções feitas ao
nível do planeamento e naturalmente decorrentes do estudo realizado para
determinar as necessidades de formação. As respostas dadas às perguntas:
“Para quê formar? Quem formar? Como formar? Quando formar?”, levam a
definir e classificar os métodos pedagógicos e operacionais da formação.
A escolha de métodos de formação está relacionada com os objectivos e com
os grupos. As empresas podem realizar formação dentro ou fora da empresa,
a tempo inteiro ou não, tudo dependendo da disponibilidade possível e do grau
de profundidade que se quer atingir com estas acções. Numa empresa com 10
ou 20 colaboradores torna-se difícil programar no dia-a-dia acções de
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16. formação que envolvam metade dos seus colaboradores. Nestes casos há que
fazer aderir os colaboradores à formação e programá-la, por exemplo, em
horário pós-laboral.
As práticas dominantes da avaliação da formação são, para além daquelas
que passam por uma Avaliação dos Resultados da Aprendizagem que valida os
conhecimentos adquiridos, caracterizadas pelo nível de satisfação obtido pelos
formandos. Esta satisfação está ligada aos factores que envolvem a acção de
formação, tais como o ambiente, a personalidade do formador, os métodos
pedagógicos e os suportes.
A avaliação efectuada deverá incidir também na questão de saber se os formandos
utilizaram o que aprenderam e se a utilização dos conhecimentos e competências,
obtidos na acção de formação, teve repercussões no desempenho.
Aspectos a
Analisar
Questões a colocar
Características A empresa estimula e incentiva o desenvolvimento dos
da formação seus colaboradores, facilitando-lhes o acesso a formação?
realizada Em que áreas tem havido formação?
A formação desenvolvida na empresa resulta de uma
análise de necessidades específica, relacionada com os
requisitos do Negócio?
Como são escolhidas as pessoas que frequentam as
acções de formação? Quem é o responsável?
A empresa avalia os resultados práticos da formação
produzida?
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17. Política de Remuneração
A empresa dispõe, dentro do quadro das leis do mercado, de uma certa
liberdade de apreciação para a sua política salarial. As grandes opções da sua
política de remunerações devem permitir o controlo da massa salarial e entrar
em linha de conta com as ligações entre remuneração, motivação e
desempenho.
A remuneração representa para a empresa, de um ponto de vista
contabilístico e económico, um dos seus custos mais importantes.
Para os trabalhadores, pelo contrário, ela representa a principal
fonte de rendimento, aquilo que assegura os seus meios de subsistência e a
sua inserção social.
Pode ser considerada como um importante factor de motivação: é um sinal,
de satisfação, que o indivíduo recebe da empresa, e um instrumento de gestão
destinado a melhorar as performances dos colaboradores. Só que, significando
custo, rendimento e factor de motivação a remuneração pode também ser
fonte de desacordo e conflitos. O quadro que se segue resume as principais
consequências da política de remuneração:
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18. Altos salários Baixos salários
Vantagens: Vantagens:
• Os bons elementos mantêm-se • Custo mais reduzido
• Menor rotação de pessoal
• Melhores colaboradores Inconvenientes:
(desempenho, iniciativa, • Os bons elementos saem da
formação, independência) empresa
• Boa imagem do empregador • Maior rotação
• Numerosas candidaturas aquando • Piores colaboradores (iniciativa,
do recrutamento formação, independência)
• Má imagem do empregador
Inconvenientes: • Poucas candidaturas
• Custo mais elevado
Uma análise das diversas formas de remuneração supõe antes de mais um
breve exame das suas principais componentes. Esta operação permitirá
evidenciar as possibilidades de que dispõe uma empresa para modular a
remuneração em função de uma política salarial particular que lhe convenha.
Remuneração Base + Remuneração
Variável = Remuneração Total
A remuneração base compreende todas as remunerações em dinheiro pagas
anualmente pelo trabalho realizado, incluindo todos os pagamentos acordados
por contrato. Inclui salário mensal, subsídios de Natal, de Férias e de Almoço,
diuturnidades, prémios por antiguidade e bónus que se tornaram automáticos
e fixos.
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19. A remuneração variável é composta pelos bónus por desempenho individual
ou colectivo, planos de participação, comissões e qualquer outras
remunerações variáveis.
Da remuneração variável fazem, ainda, parte os benefícios - bens, serviços
e facilidades sem expressão pecuniária directa - e os incentivos - os elementos
da retribuição total processados como recompensa por resultados alcançados.
A remuneração total corresponderá à soma das duas anteriores.
Os incentivos e benefícios pode ser agrupados em:
• Compensação por resultados (modalidades de participação nos resultados
ou de incentivo a melhores desempenhos);
• Transporte individual (pagamento de despesas, fornecimento de transporte
ou de viatura individual);
• Segurança e Protecção (esquemas complementares de segurança social e
protecção na vida/invalidez);
• Saúde (protecção do próprio e do seu agregado familiar na doença);
• Serviços Pessoais (fornecimento de bens e serviços relacionados com
necessidades individuais, no exercício profissional e nos tempos livres);
• Educação e Formação (compensação de despesas com formação e
educação do próprio e dos seus familiares).
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20. Aspectos a Analisar
Questões a colocar
Política Salarial A política salarial resulta unicamente da
regulamentação colectiva do trabalho? A
política salarial excede as
recomendações/imposições da
regulamentação colectiva do trabalho?
Os colaboradores têm conhecimentos dos
critérios que estão na origem da
política/grelha salarial?
Política de Prémios e Que tipo de Prémios existem? Como são
Incentivos calculados?
Existem benefícios sociais? De que tipo?
O sistema de remuneração fundamenta-se
num sistema de avaliação de desempenho
formal?
Política de Motivação
Como motivar os colaboradores?
Antes de mais é necessário descobrir o que é que motiva cada uma das
pessoas da equipa, uma vez que cada uma delas é motivada por razões
diferentes. Para uns pode ser dinheiro e recompensas, para outros respeito,
reconhecimento ou interacção. Se for necessário, pergunte. Depois procure ir
de encontro às suas necessidades.
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21. Existem factores, que embora não motivem, podem ser a causa de
descontentamento como as necessidades financeiras, a lenta progressão da
carreira ou a falta de segurança no emprego.
Como factores motivadores e fontes de satisfação temos: alcançar ou exceder
objectivos, reconhecimento de um bom trabalho (é até mais importante que
recompensá-lo), aumento da responsabilidade, assim como a viabilidade de
progressão e interesse do trabalho para aquele colaborador em concreto.
Aqui vão algumas ideias que pode concretizar:
• Defina objectivos claros. Estabeleça expectativas elevadas, mas realistas
(senão poderão provocar desmoralização), e verá que os seus
colaboradores respondem ao desafio.
• Mantenha o trabalho o mais variado possível.
• Se fizer promessas, cumpra-as.
• Certifique-se que os seus colaboradores sabem qual o seu papel e
importância.
• Utilize uma gestão partilhada em vez de uma gestão de comando e
controlo.
• Crie um ambiente positivo no local de trabalho e dê o exemplo, mostrando-
se empenhado, e tratando os seus colaboradores como parceiros.
• Os objectivos da equipa devem ser do interesse de todos e não apenas do
seu interesse.
• Delegue responsabilidades que aproveitem as capacidades da sua equipa e
que, ao mesmo tempo, vão de encontro às necessidades da empresa.
• Confie no seu pessoal, deixando-o trabalhar por iniciativa própria e
incentivando-a a assumir responsabilidades por tarefas completas.
• Confie no seu pessoal, a menos e até provarem que não são merecedores
dela.
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22. • Faça uma gestão positiva, clara e pronta das condições de trabalho,
posição social, remuneração, segurança e ambiente no trabalho.
• Incentive à partilha de ideias, troca de informações, pontos de vista e
opiniões. Convide à discussão.
• Incentive os colaboradores a partilharem as suas ideias e entusiasmo pelo
trabalho.
• Peça sugestões, e se encontrar uma que gostasse de implementar, deixe-a
à responsabilidade de quem apresentou a ideia. A iniciativa é um índice de
elevada motivação.
• Envolva-os e inclua-os nas decisões que os possam afectar.
• Mantenha-os informados assim como disponível para os ouvir.
• Não se envolva e desencoraje politiquices.
• Incentive à aceitação dos erros, sem no entanto criar uma cultura de culpa.
Assuma uma atitude construtiva e compreensiva face ao fracasso, sem,
contudo permitir a repetição do mesmo erro. Aprenda e faça com que
aprendam com os erros. Chame a atenção com justiça e firmeza, sem
criticar com demasiada severidade.
• Encoraje a progressão da carreira.
• Agradeça verbalmente por um trabalho bem executado e acompanhe-o de
um reconhecimento por escrito. O reconhecimento público e as reuniões
para aumentar o moral são outras formas de conquistar e manter a
cooperação.
• As reuniões, comemorações e metas conquistadas elevam o espírito de
equipa.
• Trate com compreensão pedidos do pessoal, como por exemplo tempo livre
para uma ocasião especial.
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23. IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES E DOS PONTOS
FRACOS
Com base na informação recolhida na análise dos recursos disponíveis e das
políticas de recursos humanos é possível apurar os pontos fortes e fracos da
empresa.
Os pontos fortes são todos os factores que constituem vantagens competitivas
da empresa no mercado de trabalho e os pontos fracos são um conjunto de
factores que a colocam em situação de desvantagem perante as outras
empresas.
TOME NOTA!
O primeiro passo é conhecer os seus recursos humanos: disponíveis,
sua evolução, perfil etário, nível de habilitações, antiguidade, absentismo,
custos com pessoal.
Depois analisar a Política de Recursos Humanos: Recrutamento, Formação, Remuneração e
Motivação. Aferir se a empresa tem condições ou não para, ao nível do Capital Humano,
atingir os objectivos definidos a curto e longo prazo.
Se não, que medidas são possíveis levar a cabo para inverter essa situação.
Também a detecção de debilidades e pontos fortes é essencial para aferir quais as medidas
necessárias que podem ser tomadas para corrigir os pontos fracos e potenciar o que a
empresa tem de mais valia ao nível de Recursos Humanos e práticas de gestão nesta área
crucial para o desenvolvimento da organização.
Um aspecto importante: a Motivação.
Não subestime as pessoas – isso causa tanto stress como o trabalho demasiado.
Quanto mais esperar das pessoas, mais elas lhe darão, desde que as apoie.
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24. QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. No âmbito da Gestão de Recursos Humanos e tomando por referência o
Caso Mobilex, pondere sobre a adequação dos seus recursos humanos
relativamente aos objectivos de curto e longo prazo que definiu para a sua
empresa: são suficientes, têm as habilitações/ qualificações necessárias, estão
nas funções adequadas e sabem perfeitamente quais são essas funções, têm o
perfil etário conveniente?
2. Quanto ao quadro actual, o grau de absentismo da sua empresa é elevado?
A rotatividade do pessoal é grande? Quais são as razões que, na sua opinião,
justificam esses comportamentos.
3. Como é feito o recrutamento na sua empresa? Recorrendo a fontes formais
ou informais? É dada formação aos novos colaboradores, existe um Plano de
Formação? É dada atenção à integração destes? Se sim, como é que esta é
levada a cabo?
4. Quanto à remuneração, esta não é suficiente para motivar os
colaboradores, mas pode ser um factor de desmotivação. Sente que o seu
pessoal está ou não motivado? Justifique. Que acções a sua empresa
implementa ou poderia implementar para motivar o pessoal?
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