Gestão de pessoas

CURSO TÉCNICO EM ANÁLISES QUÍMICAS
GESTÃO DE PESSOAS

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ÁREA TECNOLÓGICA:
Química
Identificação do MDI:
GESTÃO DE PESSOAS

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VISÃO
“Consolidar-se como o líder estadual em educação profissional e tecnológica e ser
reconhecido como indutor da inovação e da transferência de tecnologias para a indústria
brasileira, atuando com padrão internacional de excelência”.
MISSÃO
Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias
industriais, contribuindo para elevar a competitividade da indústria brasileira.
ALORES
 Transparência
 Iniciativa
 Satisfação ao Cliente
 Ética
 Alta Performance
 Valorização das Pessoas
POLÍTICA DA QUALIDADE
 Satisfazer as necessidades dos clientes com produtos competitivos reconhecidos pelo
mercado.
 Intensificar ações de aperfeiçoamento e valorização de competências dos empregados.
 Assegurar o aprimoramento contínuo dos processos e serviços com padrões de
qualidade, para o alcance de resultados.
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

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FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS NO ESTADO DE MATO GROSSO – FIEMT
Jandir José Milan
Presidente em Exercício
CONSELHO REGIONAL
Jandir José Milan
Presidente em Exercício
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
Lélia Rocha Abadio Brun
Diretor Regional do Departamento Regional de Mato Grosso
Rubens de Oliveira
Gerente de Educação e Tecnologia – GETEC
Silvânia Maria de Holanda
Coordenadora da Unidade de Desenvolvimento em Educação Inicial e Continuada -
UEDE
Eveline Pasqualin Souza
Coordenadora da Unidade de Desenvolvimento em Educação Técnica e Tecnológica -
UNETEC

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© 2014 – SENAI/MT – Departamento Regional.
É proibida a reprodução total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema
sem o prévio consentimento do editor.
EQUIPE TÉCNICA DE ORGANIZAÇÃO
Moisés Phillip Botelho
Especialista Técnico SENAI Cuiabá
SENAI - MT
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Av. Historiador Rubens de Mendonça, 4.301
Bairro Bosque da Saúde - CEP 78055-500 – Cuiabá/MT
Tel.: (65) 3611-1500 - Fax: (65) 3611-1557
www.senaimt.com.br
SENAI/MT
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Material Didático da
Área de Química – Curso: Técnico em Análises Químicas.
Departamento Regional. Cuiabá - MT, 2014.
1. Importância da gestão de pessoas. 2. Procedimentos de
recursos humanos. 3. Procedimentos de recrutamento e
seleção. 4. Dinâmicas de grupos Relacionamento
interpessoal. 5. Técnicas de relacionamento em grupo,
atitudes e integração. 6. Trabalho em equipe, motivação. 7.
Técnicas para evitar o surgimento de problemas de
relacionamento entre um grupo de pessoas. 8. Liderança. 9.
Utilizar técnicas de integração. 10. Comunicação Eficaz. 11.
Relações Interpessoais. 12. Ética.
CDU 674.2

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APRESENTAÇÃO
Caro(a) Estudante,
É com prazer que apresentamos este material didático que foi desenvolvido para facilitar
seu aprendizado nos cursos de Educação Profissional do Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial – SENAI de Mato Grosso.
Este material tem o objetivo de atender as demandas industriais e satisfazer as
necessidades de pessoas que buscam atualização e conhecimentos através de cursos
profissionalizantes.
Os conteúdos formativos deste material foram concebidos para atender as Áreas
Tecnológicas de atuação do SENAI, alinhados aos Perfis Profissionais Nacionais elaborados
por Comitês Técnicos Setoriais do SENAI Departamento Nacional e com a Classificação
Brasileira de Ocupações – CBO.
Esperamos que este material didático desperte sua criatividade, estimule seu gosto pela
pesquisa, aumente suas habilidades e fortaleça suas atitudes, requisitos fundamentais para
alcançar os resultados pretendidos em um determinado contexto profissional.

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INFORMAÇÕES GERAIS
- Objetivo do Material Didático:
Visa proporcionar o desenvolvimento de capacidades referente à gestão de pessoas,
bem como, capacidades sociais, organizativas e metodológicas, de acordo com a
atuação do profissional da área de gestão no mundo do trabalho.
- Área Tecnológica:
Química
- Eixo Tecnológico:
Controle e Processos Industriais

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ÍCONES DE ESTUDOS
Durante a leitura deste material você encontrará alguns ícones para chamar sua
atenção sobre um assunto destacado. Para contribuir com a eficácia destas reflexões,
recomendamos que realize seus estudos e registre suas conclusões, possibilitando
sua autoavaliação e reforço do aprendizado. Veja o significado dos ícones:
Traz dicas importantes sobre um assunto
Indicação de site para pesquisa e maior aprofundamento sobre o tema.
Indicação de atividade complementar de pesquisa e revisão
bibliográfica.
Indicação de atividade para pensar e responder
Indicação de atividade para responder

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SUMÁRIO
CAPITULO I ...............................................................................................................10
1. IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS...................................................10
CAPITULO II...............................................................................................................12
2. PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS............................................12
CAPITULO III .............................................................................................................14
3. PROCEDIMENTOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO................................14
CAPITULO IV.............................................................................................................19
4. DINÂMICAS DE GRUPOS...............................................................................19
CAPITULO V..............................................................................................................21
5. TÉCNICAS DE RELACIONAMENTO EM GRUPO, ATITUDES E INTEGRAÇÃO
21
CAPITULO VI.............................................................................................................26
6. TRABALHO EM EQUIPE E MOTIVAÇÃO........................................................26
6.1. MOTIVAÇÃO ............................................................................................32
CAPITULO VII............................................................................................................34
7. TÉCNICAS PARA EVITAR O SURGIMENTO DE PROBLEMAS DE
RELACIONAMENTO ENTRE UM GRUPO DE PESSOAS......................................34
CAPITULO VIII...........................................................................................................39
8. LIDERANÇA ....................................................................................................39
8.1. DIFERENÇA ENTRE PODER E AUTORIDADE .......................................40
8.2. TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA..........................................42
CAPITULO IX.............................................................................................................47
9. COMUNICAÇÃO EFICAZ ................................................................................47
CAPITULO X..............................................................................................................51
10. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL........................................................51
CAPITULO XI.............................................................................................................56
11. ÉTICA...........................................................................................................56
REFERÊNCIAS..........................................................................................................58

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CAPITULO I
1. IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS
O mundo esta em processo de globalização, isto é fato, principalmente nos
planos econômico, tecnológico e das comunicações, o que tem ocasionado diversas
mudanças na gestão administrativa das empresas. No decorrer das mudanças, a
organização deve estar afinada no tocante as suas estratégias, elas precisam ser
claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma
organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em
conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo.
Podemos afirmar que os seres humanos são a chave do sucesso ou insucesso
das estratégias de uma organização. São eles que dão vida aos processos. Por isso,
nas organizações de sucesso, o ser humano é visto como a única verdadeira
vantagem competitiva sustentável.
Para que isso se torne peça central da gestão das organizações, é preciso
focar as relações humanas no trabalho, a gestão de pessoas tem essa essência, ela
defende que por intermédio desses comandos torna-se possível compreender a
natureza das organizações e as reais possibilidades de melhoria, sempre baseado em
um planejamento adequado.
A Administração de Recursos Humanos, é algo novo, tem suas origens no
início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, porém sofreu
mudanças e aperfeiçoamento durante o passar dos anos. Podemos citar o respeito
mútuo, os “times” de trabalho e a delegação de tarefas, como alguns dos sucessos
dessa ferramenta que atuam como facilitadores do trabalho em grupo. É importante
lembrar que a gestão de pessoas visa à valorização dos profissionais e do ser
humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos que visava à técnica e o
mecanicismo do profissional.
Quando falamos em administrar pessoas, falamos da convivência dos seres
humanos que formam determinada empresa, é nelas que passam a maior parte de
sua vida, prestando seus serviços. Pensando desta forma, podemos concluir que a

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produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham
sozinhas. Assim torna-se fundamental a realização de trabalho em grupos ou equipes.
Portanto, as empresas são formadas por grupos de pessoas e dependem delas
para atingir suas metas. Já para as pessoas, a empresa é o caminho para a conquista
de vários objetivos pessoais. Por este ponto de vista, afirmamos que o trabalho em
grupo é necessário. É vital! Não podemos entender as relações profissionais como
meros recursos produtivos, é preciso valorizar o trabalho em grupo.
Sabemos que, por lidar com pessoas, e por estas serem únicas, muitos
obstáculos existirão. Portanto, cabe às pessoas utilizarem-se das mais adequadas
práticas de relacionamento para extrair de seus colaboradores a energia que lhes dará
lucratividade e perpetuação de seu capital. Deve-se procurar driblar particularidades
que podem ser desmotivadoras para os colaboradores e transformar em estímulo para
que se consiga trabalhar em harmonia e em busca da eficácia.
Por acreditar que as pessoas são a essência das empresas, este trabalho tem
por objetivo explicitar a importância das pessoas e de como saber lidar com elas
influencia os resultados das organizações, bem como abrir caminhos para novas
pesquisas relacionadas ao tema e suas peculiaridades.
Agora que você aprendeu a importância da Gestão de Pessoas,
preencha o quadro abaixo, comunicando seus os defeitos que
precise corrigir (Pontos Fracos) e suas qualidades (Pontos Fortes),
logo em seguida pense em que precise melhorar PARA
TRABALHAR EM UMA GRANDE EMPRESA.
Defeitos que precise corrigir
(Pontos Fracos)
Suas qualidades
(Pontos Fortes)

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CAPITULO II
2. PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
Os seis processos de Gestão de Pessoas
A GP e um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis
processos básicos de GP são OS seguintes:
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir
novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão
ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados para desenhar
as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar
seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos,
analise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do
desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas. São os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e
gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
5. Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfat6rias para as atividades das
pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurança a e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

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Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira
que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a
favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo
rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver
pessoas para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é
falho, ele pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilíbrio na
condução de todos esses processes é fundamental.

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CAPITULO III
3. PROCEDIMENTOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Processos de Agregar Pessoas
A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento, pelo qual a
organização comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os candidatos em
potencial para o processo seletivo. O Recrutamento envolve um conjunto de técnicas
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dentre os quais serão
selecionados os futuros participantes da organização, com base na descrição e
análise de cargos. O Recrutamento pode ser interno, externo ou envolver ambos.
O Recrutamento Interno envolve a promoção, transferência ou promoção e
transferência. Apresenta como vantagens: o fato de ser uma fonte mais próxima,
rápida e menos custosa; a obtenção de informações mais precisas; e a possibilidade
de preparação para a promoção e de melhoria do moral e das relações internas.
Como desvantagens pode-se citar o fato de que os recursos humanos internos
às vezes não são suficientes; requer treinamento; pode gerar ressentimento por parte
dos não promovidos; tende a reduzir a inovação no trabalho, e ainda, a demasiada
ênfase na promoção pode despertar o carreirismo.
Já o Recrutamento Externo pode ocorrer por intermédio de anúncios, agência
de recrutamento, escolas e universidades, cartas casuais de candidatos, banco de
dados de candidatos, sindicatos e associações de classe, tabuletas, propagandas,
murais, indicações, intercâmbio entre empresas, transferências, arquivos, rádio e
televisão, congressos e convenções, associações religiosas e culturais. Esta forma de
recrutamento tem como vantagens a pré-seleção, a possibilidade de renovar o
ambiente e o investimento em novos talentos.
Como desvantagens apresenta o fato de ser um processo demorado e caro. O
Recrutamento culmina com a apresentação do currículo ou com o preenchimento da
proposta de trabalho. O currículo funciona como um catálogo ou portfólio do candidato.
A pessoa, em toda a sua complexidade, é o recurso essencial do processo seletivo.
Desta forma, quando a empresa admite alguém está admitindo toda a sua história e
sua carga emocional, e não apenas o ocupante de um cargo vago, com as qualidades

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exigidas por ele. Portanto, a vida da pessoa deve ser considerada porque é
indissociável de sua vida como integrante de uma organização.
A finalidade do processo seletivo é identificar os indivíduos cujas
características indicam que eles têm ótimas possibilidades de se tornarem
colaboradores satisfatórios.
Dessa forma, os procedimentos de um processo seletivo permitem identificar
as características de cada pessoa e avaliar não apenas suas competências técnicas,
mas, sobretudo, sua capacidade de trabalho, suas motivações profundas, suas
reações em face das regras preconizadas pela empresa e sua capacidade de
integração. Para isto, as empresas buscam engajar as pessoas cujos comportamentos
parecem mais adequados ao estilo da empresa. Nesse sentido, deve-se levar em
conta que antes da pessoa ser considerada uma colaboradora, ela é membro de um
grupo social e que, ao ser admitida, passará por um processo de socialização, que se
traduz em conformismo em relação aos valores dominantes. A aceitação destes
valores é importante para a sua adaptação e integração ao sistema. As pessoas
escolhidas nem sempre são as que revelam os melhores resultados em testes, e sim
as mais adequadas a uma situação predeterminada.
O levantamento e a busca de correlação entre comportamentos, algumas
características de personalidade, interesses, aptidões e capacidades, experiências
profissionais anteriores, conhecimentos específicos na área, estabilidade profissional,
expectativas em relação à empresa, entre outros, compreendem um processo
complicado, principalmente porque, na avaliação de alguns aspectos
comportamentais, pode ocorrer a interferência da subjetividade. Assim, a preparação,
a competência, a atitude profissional e a ética das pessoas envolvidas num processo
seletivo é essencial, de forma que possuam uma autopercepção e uma autocrítica
muito desenvolvidas, a fim de que não se deixem influenciar pelos seus valores
pessoais, preconceitos e estereótipos, levando-as a uma avaliação superficial,
atrelada aos seus critérios pessoais, desconsiderando as estratégias e os objetivos
organizacionais.
São citados, a seguir, alguns preconceitos e estereótipos mais comuns:
 Efeito Halo: consiste em deixar que uma característica da pessoa encubra
todas as demais, influenciando a sua avaliação, é o chamado. julgamento à
primeira vista.

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 Predisposição pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra certos
grupos específicos em relação a raça, religião, política, ou preferência por
certos tipos humanos.
 Confiar na experiência: pensar que a experiência anterior é a melhor garantia
de habilidade.
 Visão parcial: avaliar as características do indivíduo de modo isolado e não no
conjunto.
Apoiar-se no candidato médio para não incorrer no perigo dos extremos. Outro
fator que, indiscutivelmente, faz parte de qualquer processo de interação entre as
pessoas é a empatia. Esta consiste no envolvimento naquilo que a outra pessoa
experimenta ou vivencia; pode ser caracterizada pela participação imediata nos
sentimentos, nas emoções, nas impressões de outrem. Este aspecto também pode
interferir na avaliação do selecionador.
No caso de haver um despreparo do selecionador, poderá ocorrer a
manipulação por parte do candidato durante o processo seletivo. Cabe ressaltar,
também, que o candidato poderá manipular as informações sobre si mesmo ou
comportar-se de forma diferente ao se sentir ameaçado.
São inúmeras as técnicas e testes que podem ser utilizados num processo
seletivo, estando entre eles:
Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: visam avaliar de
forma mais objetiva o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridos por
meio do estudo, da prática ou do exercício. Podem ser orais, escritos ou de realização
(por meio da execução de um trabalho). Quanto à área de conhecimentos abrangidos,
podem ser gerais . quando são destinados a verificar o grau de cultura geral
necessário à ocupação ou generalidades de conhecimento. Ou específicos, quando
avaliam conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em
referência. Especificamente quanto à forma, quando são realizados por intermédio da
linguagem escrita, podem ser classificados em testes objetivos, ou mistos, quando
empregam tanto a forma tradicional quanto a mista.
Testes psicométricos: são medidas objetivas e padronizadas de amostras de
comportamento. Geralmente referem-se a: capacidades (habilidade atual da pessoa
em determinadas atividades ou comportamentos, adquirida a partir do
desenvolvimento de uma aptidão por meio do treino ou da prática); aptidões

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(potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade ou
comportamento, sendo inata, portanto); interesses ou características de
comportamento humano envolvendo a determinação do quanto, isto é, da quantidade
de presença daquelas aptidões, interesses ou características de comportamento no
candidato. Baseiam-se nas diferenças individuais, que podem ser físicas, intelectuais e
de personalidade, buscando analisar o que varia e quanto varia na aptidão do
indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos tomados como padrão. A característica
principal é a comparação dos perfis individuais.
Testes de personalidade: visam analisar os diversos traços determinados
pelo caráter (traços adquiridos) e pelo temperamento (traços inatos). São genéricos
quando revelam os traços gerais de personalidade numa síntese global, sendo
também chamados de psicodiagnósticos. São específicos quando avaliam
determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,
interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, nível motivacional, adaptabilidade
ao tipo de função e de ambiente.
Técnicas de simulação: consistem em dramatizar a situação com a qual a
pessoa irá se deparar quando estiver trabalhando, bem como em provas situacionais,
em que se observa o indivíduo durante a execução de determinadas tarefas,
previamente selecionadas.
Entrevistas de seleção: consiste numa fonte coletora de fatos aparentes e
fatos passados. É a técnica que mais influencia a decisão final, devendo, portanto, ser
conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados
esperados. A entrevista pode ser dirigida ou estruturada (com roteiro), não dirigida ou
não-estruturada (sem roteiro) ou mista (mescla de perguntas estruturadas e não-
estruturadas). A entrevista tem dois objetivos fundamentais: a informação e o
esclarecimento. É importante perceber a dinâmica e a funcionalidade do entrevistado,
a fim de triar as informações essenciais. É importante que a entrevista seja bem
manejada pelo selecionador. A chave principal está na investigação que se realiza
durante o seu transcurso. As observações são sempre registradas em função de
hipóteses que o entrevistador vai emitindo. Desta forma, este deve estar
constantemente verificando e retificando as hipóteses que vão sendo formuladas. Este
processo dialético é construído pelo observar, pensar e imaginar, com o intuito de que
o selecionador não se torne apenas um verificador de dados, mas sim um
investigador. É importante ter clareza quanto aos objetivos da técnica ou do teste que
será utilizado, verificar se é adequado para a idade e as condições psicológicas e

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sociais do examinando, qual é o tempo disponível para a aplicação e interpretação dos
resultados, quais são as possibilidades práticas para a aquisição do instrumento e,
principalmente, se é o instrumento adequado para o que se deseja medir.
Os testes a serem escolhidos também devem ser observados quanto à
validade, precisão e confiabilidade. Assim, independentemente de qual seja a
ferramenta a ser utilizada no processo seletivo, deve-se ter cuidado com as
interferências negativas e os erros de critérios.
O processo seletivo pode ser classificado como:
a) seleção de estágio único, em que as decisões são baseadas no resultado
de um único teste;
b)seleção sequencial de dois estágios, em que uma decisão de investigação
mais demorada pode ser tomada, quando as informações colhidas no primeiro estágio
forem julgadas insuficientes para uma decisão definitiva;
c) seleção sequencial de três estágios, que se dá quando as decisões são
tomadas numa sequência, com base em três técnicas de seleção.
É importante ter claro, também, que o processo de seleção não representa um
fim em si mesmo, mas um meio que possibilita à organização realizar os seus
objetivos. Assim, todos os instrumentos utilizados no processo seletivo, sejam eles
técnicas, testes ou entrevistas, visam a um mesmo fim: predizer qual dos indivíduos
terá melhor capacidade de integração e adaptação à organização.
Sugestão de pesquisa
Acesse o site: https://www.youtube.com/watch?v=CuA5qmo9Xt0, e veja
algumas dicas a respeito de entrevista e emprego. Relacione o vídeo com o
processo de agregar pessoas. Logo após comente com seu professor e colegas.

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CAPITULO IV
4. DINÂMICAS DE GRUPOS
Surgimento da Dinâmica dos Grupos
Por volta de 1912, Jacob Levy Moreno, um jovem estudante de medicina
começou a observar crianças brincando nos jardins de Viena. Acabava de opor-se a
Sigmund Freud e começou a combater a Psicanálise: era contra o distanciamento do
terapeuta, a ausência de relação face a face com o paciente, que ficava no divã,
alheio, caracterizando a palpável diferença de status.
Moreno volta-se para os problemas das relações profundas, verdadeiras,
significativas entre os seres humanos, enfatizando a relação afetiva, de compreensão
e comunicação complexas, nos dois sentidos, baseada na empatia entre o EU e o
OUTRO.
Segundo Moreno, para se conhecer a dinâmica de um grupo, é importante
determinar antes a sociometria desse grupo: as características das pessoas que o
compõem, o peso (importância) de cada membro, bem como a rede de inter-relações
(o nível de afetividade).
No entanto, foi com Kurt Lewin, em 1945, que surgiu a expressão Dinâmica dos
Grupos, explicando o conceito de dinâmica no sentido habitual da física, como o
oposto à estática. Dinâmico é um conjunto de forças sociais, intelectuais e morais que
produzem atividades e mudanças numa esfera específica.
Importância da Dinâmica de Grupo
A importância da Dinâmica de Grupo no que se refere ao desenvolvimento dos
valores individuais e coletivos dento de um determinado segmento social é
amplamente reconhecida. Estamos em busca do autoconhecimento, da
responsabilidade, da confiança mútua, da integração grupal, da cooperação, da
polidez, da benevolência, da capacidade de liderança, de decisão e de iniciativa. A
relação que há entre o jogo e trabalho é indissociável, bastando notar o

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comportamento de nossos ancestrais primitivos. As atividades laboriosas como a caça
e a pesca adquiriam característica de jogo. A Dinâmica de Grupo vem também
revestida do modelo lúdico para, a partir daí, atingir os domínios afetivo, cognitivo e
psicomotor dos integrantes do grupo.
É com base no grau de relacionamento estabelecido nos grupos e entre os
grupos que se pode definir seu sucesso ou insucesso. O comportamento de um grupo
é definido pelo comportamento de cada um dos seus integrantes, pela leitura pessoal
que cada um faz do mundo, pelos valores que cada um atribui às coisas e aos fatos
que o cercam e principalmente pelo objetivo que cada um almeja e seus métodos
pessoais empreendidos para seu alcance.
Nos primórdios vivíamos em bandos; a evolução humana ensinou-nos que
viver em grupos dá maior garantia à sobrevivência. Mas esse fenômeno não é tão
simples assim. A dificuldade é conciliar o viver com o sobreviver e com o conviver. A
Dinâmica de Grupos pode ser entendida como um meio que pode conduzir a este fim.
A dinâmica de grupo tem o poder de converter o participante em um elemento
ativo, responsável por seu aprendizado, e permitir que o facilitador fique com a tarefa
de efetivamente orientar, coordenar e promover a atividade.
A dinâmica de grupo é uma ferramenta muito poderosa que o facilitador tem
em mãos, mas o uso que cada um faz dela é o que diferenciará um profissional de
sucesso de um picareta. Como facilitador não se esqueça: o que for descoberto é
experiência da própria pessoa, deve ser respeitado e ninguém é dono dessa
experiência, além daquele que a experimentou. Não temos o direito de comentá-la fora
do ambiente em que ela ocorreu. Somente pode fazê-lo o próprio sujeito que foi seu
principal agente.
A dinâmica de grupo permite, a cada grupo em que é aplicada, vários
momentos agradáveis e diferentes, os quais proporcionam resultados positivos, no
que diz respeito à integração, aprendizagem, motivação, interesse, reflexão e
conscientização. Ao longo da prática, pode-se observar mudança de comportamento
dos participantes, novo posicionamento às diversas questões apresentadas,
eliminação de barreiras interpessoais de comunicação e desenvolvimento de equipes.
Os resultados são excelentes e de grande valor para o grupo.

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CAPITULO V
5. TÉCNICAS DE RELACIONAMENTO EM GRUPO,
ATITUDES E INTEGRAÇÃO
Segundo LEVY JR(1973), a socialização é um processo contínuo no qual o
indivíduo ao longo da vida aprende, identifica hábitos e valores característicos que o
ajudam no desenvolvimento de sua personalidade e na integração de seu grupo,
tornando-o sociável, hábitos estes que não são inatos. Para LEVY JR. (1973, p. 60),
“em estado de isolamento social, o indivíduo não é capaz de desenvolver um
comportamento humano, pois este deve ser aprendido ao longo de suas interações
com os grupos sociais”.
DURKHEIM (1987) ressalta a importância da socialização ao mostrar que a
sociedade só pode existir porque penetra no interior do ser humano, moldando sua
vida, criando sua consciência, suas idéias e valores. Ao longo do processo de
desenvolvimento humano, o indivíduo participa de inúmeros grupos sociais. A
socialização faz com que a pessoa adquira as normas definidoras dos critérios morais
e éticos, conforme os padrões da sociedade em que está inserido. Nessa constante
interação com o meio, o indivíduo vai internalizando crenças e valores, construindo
padrões de comportamento próprios para interação em cada grupo. Tais valores vão
se consolidando e determinando suas escolhas, dentre elas, as escolhas profissionais.
Este mesmo processo revela-se crucial no contexto de uma organização. Ao
ingressarem em um novo grupo, os funcionários precisam ser apresentados aos
valores, crenças, normas e práticas da organização, passando por um processo de
socialização, que lhes permitirá articular-se com os processos de comunicação e de
integração que permeiam o fazer coletivo.
SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
O processo de socialização de novos membros é decisivo na reprodução da
realidade da organização. É por meio das estratégias de integração do indivíduo que
os valores e comportamentos vão sendo transmitidos pela organização e
internalizados pelos novos membros.

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De acordo com VAN MAANEN (1996), socialização organizacional é o
processo pelo qual o indivíduo aprende valores, normas de comportamentos
esperados, que lhe permitem participar como membro de uma organização. Este é um
processo que ocorre durante toda a interação do indivíduo com a organização,
implicando também na renúncia de certas atitudes, valores e comportamentos. A
socialização organizacional é necessária, pois ela proporciona para o novo membro a
redução da imprecisão de papéis e aumenta a sensação de segurança. Para a equipe
ou organização, este processo cria uma maior uniformidade comportamental entre
seus membros, desenvolvendo uma base para o entendimento, a colaboração e a
redução do potencial de conflito. Trata-se de uma estratégia essencial no processo de
constituição do sujeito organizacional (GONTIJO, 2008).
ESTRATÉGIAS DE SOCIALIZAÇÃO
Segundo VAN MAANEN (1996), há sete pares estratégias de socialização que
são empregadas pelas empresas, que não são mutuamente exclusivas e que, na
prática, estão combinadas de diversas formas. As descrições a seguir baseiam-se
todas nas contribuições do estudo deste autor.
Estratégias de socialização formais e informais de socialização
A estratégia formal de socialização prepara um novo membro para assumir um
cargo específico dentro da organização. Quanto mais formal for a estratégia utilizada,
mais o papel do novato é separado e especificado, e maior é a tensão sofrida pelo
novo membro, o que vai influenciar as atitudes e valores deste. Em uma atmosfera
informal, grande parte do aprendizado do novo membro necessariamente ocorre no
interior das redes sociais e das tarefas que envolvem sua posição. Dessa forma, a
estratégia formal de socialização é apenas a primeira etapa da socialização. A
segunda etapa ocorre quando o novo membro é colocado em seu cargo designado,
devendo aprender informalmente as práticas reais em seu setor.
Estratégias individuais e coletivas de socialização
Na socialização coletiva, os novos membros são reunidos e processados pelas
mesmas experiências, com resultados que tendem a ser relativamente parecidos.
Quando um grupo é introduzido em um programa de socialização, ele pode
desenvolver uma consciência coletiva, o que pode gerar comportamentos

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desfavoráveis, pois os indivíduos do grupo podem desenvolver interesses divergentes
aos da organização. Por este motivo, algumas organizações preferem utilizar
estratégias individuais. As estratégias individuais, comparadas às coletivas, podem
gerar resultados bem distintos, pois os colaboradores são socializados
individualmente, e o processo de mudança vai depender da relação direta entre o
agente socializador e os socializados.
Estratégias sequenciais e não sequenciais de socialização
A socialização sequencial caracteriza-se por processos transitórios marcados
por uma série de etapas identificáveis, abordadas dentro de uma progressão, por meio
das quais um indivíduo passa a ocupar uma posição e a exercer determinado papel
dentro da organização. As técnicas não sequenciais são realizadas provisoriamente e
independem das relações com outras etapas anteriormente realizadas. Logo, é
vantajoso para determinadas organizações que haja um programa sequencial que
facilite a aprendizagem, pois os programas não sequenciais podem não ficar claros e
trazer dificuldade ao processo de socialização. A socialização sequencial caracteriza-
se por processos transitórios marcados por uma série de etapas identificáveis,
abordadas dentro de uma progressão, por meio das quais um indivíduo passa a
ocupar uma posição e a exercer determinado papel dentro da organização. As
técnicas não sequenciais são realizadas provisoriamente e independem das relações
com outras etapas anteriormente realizadas. Logo, é vantajoso para determinadas
organizações que haja um programa sequencial que facilite a aprendizagem, pois os
programas não sequenciais podem não ficar claros e trazer dificuldade ao processo de
socialização.
Estratégias fixas e variáveis de socialização
As estratégias de socialização fixas proporcionam a um novo membro um
conhecimento necessário para completar determinado estágio e, deste modo, o tempo
de mudança é padronizado, possuindo início e fim determinados. Nas estratégias de
socialização variáveis, o tempo não é padronizado, esta estratégia não tem início nem
fim previamente demarcados, pois depende do desenvolvimento apresentado pelo
novo membro no processo de integração (logo, os indivíduos não conhecem a duração
do período de mudanças).
Estratégias de socialização por competição ou por concurso

24
As estratégias de socialização por competição caracterizam-se pela
distribuição dos novos membros em grupos ou diferentes programas de socialização,
de acordo com as habilidades e ambições de cada. Em contrapartida, as estratégias
por concurso permitem uma participação e uma cooperação maior entre os indivíduos
que pertencem ao mesmo grupo de avaliação. Em situações de competição, cada
pessoa age por conta própria e raramente vai querer se unir a um grupo para agir
contra ou a favor da organização, pois esta estratégia é aplicada de maneira que o
indivíduo passa para um nível mais alto na organização e aqueles que deixam de
concluí-la são descartados do processo da empresa. As estratégias de concurso, em
contrapartida, produzem um espírito cooperativo e participativo entre as pessoas da
organização.
Estratégias de socialização em série e isoladas
A estratégia de socialização em série é aquela em que funcionários já
integrados à organização preparam os novos membros para assumir várias funções
parecidas dentro da organização. Nas estratégias isoladas de socialização, o indivíduo
é socializado ao longo de suas ações e não por uma regra determinada pela
organização. É uma estratégia arriscada, pois, de um lado, pode confundir o novo
membro durante o processo de socialização e, de outro, pode vir a estimular a
criatividade e a iniciativa dos seus colegas, na medida em que ao seu redor existem
poucas pessoas com experiência semelhante que sirvam como modelos.
Estratégias de socialização por meio de investidura e despojamento
Estas estratégias objetivam aprovar ou adaptar a identidade do novato na
organização. Na estratégia por meio da investidura, a organização busca confirmar o
perfil do novo membro, quando este é viável para seus interesses. Já na estratégia de
despojamento, procura adaptar o perfil do novo membro aos interesses da
organização, fazendo com que os novos membros passem por vários testes rigorosos
para obter acesso às posições na estrutura da organização.
Van Maanen (1996,p. 59) ressalta que “as estratégias de despojamento, no
lugar das estratégias de investiduras, provavelmente produzem resultados similares
entre os novatos”.

25
Deve-se destacar que o autor entende que há uma gama de possibilidades de
controle sobre o comportamento do indivíduo nas organizações, e que estas
dependem diretamente dos modos como a organização socializa a pessoa. Por esta
razão, é muito importante que a organização escolha e adote corretamente as
estratégias de socialização.
Ao serem adotadas de forma consciente e planejadas por aqueles que
gerenciam, tais estratégias tendem a estruturar as experiências de aprendizagem dos
indivíduos, aumentando as chances de obtenção das respostas esperadas. Van
Maanen acrescenta, ainda, que certas estratégias tendem a encorajar nos indivíduos
comportamentos mais conformista (o indivíduo se ajusta ao novo papel sem
questioná-lo ou sem provocar nele mudanças significativas), enquanto outras tendem
a favorecer comportamentos inovadores (o indivíduo altera o modo como o papel é
tradicionalmente desempenhado na organização). Isto significa que uma organização,
antes de iniciar o processo de socialização, deve definir com clareza o resultado
esperado, para que possa combinar corretamente as estratégias disponíveis.

26
CAPITULO VI
6. TRABALHO EM EQUIPE E MOTIVAÇÃO
O QUE É EQUIPE?
Há alguns anos atrás, não falavam em equipe, elas existiam mais eram
convencionais, orientadas para a função, compostas de especialistas nessas funções.
O mundo está cheio de equipes, e existem muitos tipos, e cada uma possui seu
próprio potencial que se desmorona à sua frente. Ela tem sido um componente-chave
da realidade organizacional desde que existem as organizações, digamos que, é a
unidade natural para atividades de pequena escala, desde o início da Revolução
Industrial, iniciada no século XVIII.
O mundo, após o final da II Guerra Mundial, estava em ruínas, tinha recém
se reconstruído e tornara-se altamente competitivo. Em outros países, estavam-se
experimentando novos modelos para grandes organizações. O sucesso desses
países deve-se a custa dos norte-americanos. O entusiasmo da prosperidade norte-
americana estava parado, e o novo entusiasmo viraria a velha pirâmide de ponta-
cabeça e iria devolver o foco à esquecida e básica unidade de operações: o grupo
de trabalho ou equipe. Mas o que é uma equipe? O Japão após a II Guerra estava
sem infraestrutura, mas possuía pessoas motivadas, com disposição cultural para
trabalharem juntas e a visão e paciência para traçar estratégias e praticá-las.
Alguns anos mais tarde os japoneses estavam exigindo o máximo, para todos os
trabalhadores de todas as funções, e a missão de cada equipe era a melhoria
contínua dos processos. Nenhuma ideia era pequena demais e nenhum trabalhador
insignificante. Todos participavam.
São pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe faz não é o que a torna
uma equipe, é os juntos que interessa. Por várias vantagens as organizações estão
mudando de grupos para equipes, em resumo:
 Aumento de produtividade: Outra visão para oportunidades que a gerência
convencional deixaria passar despercebida. Organizações que viram as equipes
apenas como estratégia de redução de custos não se desapontaram;
 Melhoria de comunicação: Informações compartilhas e trabalho delegado. Equipes

27
realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer. Há conhecimentos demais
para que uma única pessoa ou turma de funcionários possa saber tudo e competir
com uma equipe de integrantes versáteis;
 Melhor uso dos recursos: As equipes focalizam seus recursos mais importantes
diretamente nos problemas. É o princípio de que nada pode ser desperdiçado;
 Mais criatividade e eficiência na resolução de problemas: Além de estarem mais
motivadas, estão mais próximas dos clientes e combinam-se. Elas invariavelmente
sabem mais sobre a estrutura da organização;
 Decisões de alta qualidade; Vem do princípio do conhecimento compartilhado;
 Melhores produtos e serviços: As equipes aumentam o conhecimento que, quando
aplicado no momento certo, é a chave para a melhoria contínua;
 Processos Melhorados: Apenas as equipes, que possuem o conhecimento de
todas as funções, podem remover os obstáculos e acelerar o ciclo;
 Diferenciam enquanto integram: As equipes permitem às organizações misturar
pessoas com diferentes tipos de conhecimentos sem que essas diferenças
rompam o tecido da organização.
As organizações mudaram da velha pirâmide hierárquica para trabalharem em
equipes, e muitas já fracassaram no início. E agora será que compensa continuar com
isso? Ou deve-se voltar para a velha pirâmide da burocracia? Quando fracassam, é
quase sempre porque a organização que as emprega voltou-se para equipes para
diminuir a gerência de nível médio, sem dar-lhes atenção, ferramentas, visão,
recompensas, ou a clareza de que necessitam para serem bem sucedidas. As
empresas que abordam a formação de equipes com a orientação de numerador
(potencial de uma empresa para crescimento) não abandonam a ideia da lucratividade
de seus resultados financeiros.
Quando uma equipe se vê com dificuldades o problema normalmente está na
liderança. Uma das melhores formas de se entender liderança é ver o que acontece
quando ela não existe. As coisas não acontecem. Os gerentes recorrem à abordagem
mecânica para que o trabalho saia. Os membros da equipe se antagonizam, no final
das contas, ou eles explodem de raiva ou implodem em desespero, ou pior do isso,
caem no marasmo. O compromisso e a energia se desvanecem. Lentamente os
indivíduos começam a se afastar da equipe.
Há muitos modelos de liderança de equipes, desde a tradicional condução com
mão-de-ferro até os vários graus de auto direção.

28
A liderança forte não serve para nada se as pessoas que seguem o líder são
incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os líderes dever ser
selecionados em consonância com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a
espécie de equipe com qual ele vá trabalhar. O sucesso da equipe interessa à equipe,
mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo líder ou não, é insignificante se a tarefa
sair errada se for duplicada em outra parte, se for um desperdício ou se não tiver uma
finalidades. A configuração e estrutura de cada uma das equipes das quais temos
conhecimento são válidas, quando aplicadas à tarefa apropriada para a equipe.
A liderança em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode
aparentar uma equipe chefiada por um líder bom, mas antiquado, de estilo hierárquico
e atuando de cima para baixo. O líder é o chefe e todos os demais devem fazer o que
o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes
sem líder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderança
compartilhada). Nenhum indivíduo está acima de qualquer outro, mas todos atuam
visando mantê-la focalizada e no caminho certo. Nenhum modelo único de liderança
está absolutamente errado, e nenhum outro estará absolutamente certo. Em cada um
dos extremos do espectro, encontramos líderes bons e ruins.
O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a
conseguir satisfazê-la. Uma força de trabalho frustrada não consegue competir.
Líderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e resultados de uma
organização além das expectativas. O resultado desta liderança que agrega valor é
um desempenho melhorado em quatro dimensões distintas:
Os líderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os
líderes de equipe:
 Projetam a energia: Fornecem motivação, o espírito e o estímulo para a tarefa.
Dependendo de suas personalidades, eles podem ser tão silenciosos e
despretensiosos como uma marmota;
 Estão envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment: Sem colocar
obstáculos, eles se espalham pela organização orientando, ajudando e fazendo
perguntas. Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta atividade é um
sentido maior de envolvimento por toda parte;
 Auxiliam na evolução e na mudança: Orientando, facilitando e ajudando os outros
a esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente, esta
capacidade de evoluir e mudar é absolutamente vital para a sobrevivência;

29
 Usam persuasão e perseverança: Os bons líderes identificam obstáculos, e os
removem, atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espaço para a
equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem o
caminho trazendo para seu lado aquelas que serviam de obstáculos.
Os líderes de equipe alavancam a conscientização e a escolha: Para isso, os
líderes de equipe:
 Conseguem enxergar além do óbvio: As organizações humanas não são
formigueiros, onde o instinto é o maior baluarte contra a destruição. Precisamos
raciocinar. Os líderes de equipe valorizam a busca de informação e a melhor
escolha viável entre as alternativas;
 Mantêm a perspectiva: Os líderes mantêm seus olhos fixos na meta e propiciam
uma “visão sistêmica” para orientar a análise e a ação. Os líderes de equipe
colhem muitas informações iniciais e continuadas;
 Aprendizado piramidal: Encontram-se líderes de equipe que são habituais
professores. Eles acentuam a necessidade de compreender-se uma situação e as
opções disponíveis e ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades.
Os líderes de equipe alavancam o foco e a integração: O foco é a capacidade
da equipe em fixar sua atenção em uma meta ou tarefa, e a integração é a capacidade
dos membros de equipe individuais de “acertar o passo com o programa”. Em
contraste agudo, os líderes de equipe maximizam o foco e a integração de sua equipe.
Assim, eles:
 Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: Os líderes eficazes
auxiliam os membros de equipe e também os demais a escolher os caminhos
certos e estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforços
nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados;
 Propiciam a ligação entre tarefas: Cria-se um laço comum com outras equipes e
um sentido de destino e de oportunidade compartilhados. Os líderes de equipe
passam grande parte do tempo trabalhando além-fronteiras;
 Influenciam a ação cooperativa: Os líderes eficazes transformam cercas em
pontes. Nenhum de nós poderia começar a contar o número de vezes que
experimentamos ou observamos o fracasso em organizações porque os indivíduos
ou as unidades simplesmente não conseguem cooperar.
Os líderes de equipes alavancam a inovação e o desempenho: Para isso

30
eles:
 Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para
que invistam tempo, talento e recursos na empreitada;
 Tomam iniciativa: Os líderes de equipe em todos os níveis tomarão a iniciativa.
Grandes líderes são ótimos executores, catalisadores que sabem pegar hipótese e
transformá-la em ação;
 Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que é positivo. Os líderes de
equipe continuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a
manter um ambiente de trabalho do qual as pessoas estão contentes em
participar;
 Nunca se acomodam: O espírito de liderança de equipe é o de melhoria contínua.
Um bom líder não pode jamais estar convencido de que as estruturas, os
processos e os resultados existentes sejam tão bons como deveriam ser.
ESTÁGIOS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Há quatro estágios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem
sucedidas: Todas as equipes bem sucedidas passam por todos estes quatro estágios:
a) Formação: Quando os membros do grupo está ainda aprendendo a lidar uns
com os outros. A formação é aquele estágio do desenvolvimento de equipe em
que tudo está para se iniciado, quando a equipe é ainda somente uma equipe
no sentido mais solto da palavra. Um dos sinais de uma equipe no estágio de
formação é a extrema delicadeza, um esforço enorme para não ofender e para
não provocar animosidades. Isso é compreensível quando se considera que as
boas maneiras são instituídas de uma forma global para evitar que as pessoas
que não se conhecem não ameacem umas às outras. Essa ânsia de se
apresentar como não ameaçador é realmente a chave para quão ameaçador o
estágio de formação realmente é. As pessoas que se reúnem pela primeira vez
tem consigo todos os tipos de pergunta acerca de quais membros tem poder e
se eles compartilharão este poder e com quem, dúvidas a respeito de suas
próprias capacidades e a dos demais, e preconceitos sobre os tipos de
pessoas com que terão que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais
sentimentos conflitantes, as pessoas se agarram ansiosamente em alguma
coisa para formar alianças temporárias. Durante o estágio de formação, os
potenciais colegas de equipe identificam similaridades e expectativas de
resultados, concordam com o propósito da equipe e identificam recursos

31
possíveis e conjuntos de habilidades. A formação é uma época de grande
perigo. As primeiras impressões são formadas e fixadas. As personalidades
agressivas se movimentam para estabelecer o domínio;
b) Tormenta: Uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe
deverá trabalhar juntas. Estima-se que três quintos da extensão de um projeto de
equipe, do começo ao fim, sejam constituídos com os dois primeiros estágios,
formação e tormenta. Nunca houve uma equipe que não tenha sido testada na fase
de tormenta. E a tormenta sempre vem como uma surpresa, independentemente de
como se tenha preparado para ela. Esta é a hora de entrar, de explicar limites, de
oferecer sugestões, de manter um controle sobre a anarquia inevitável. A tarefa de
treinar é crítica, porque a tormenta é onde mais importantes dimensões da equipe
são delineadas. Juntamente com suas metas, as quais a equipe começou a
estabelecer durante a formação, esclarecer e implementar estes quatro elementos
compreende a agenda inteira da equipe. O treinador está ali para ajudar, não para
interferir. É tão delicado como andar na corda bamba, porque o moral pode cair a
níveis baixos e as hostilidades emergirão e exigirão alguma espécie de reação. De
qualquer modo, estas coisas acontecem na tormenta. A única reação errada em tal
circunstância é a de tornar-se realmente defensivo. Não houve intenção de ofensa.
Os líderes devem compreender os sinais de tormenta. A tormenta é a
esperança misturada com uma grande dose de temor. Durante a tormenta, todos os
membros da equipe estão cogitando se são respeitados pelos demais. A tormenta é
o estágio no qual algumas pessoas decidirão diminuir o ritmo. Elas aparecerão para
trabalhar, e ainda se comunicarão com membros de outras equipes, mas não muito
bem. Mas se olhar mais de perto para o comportamento delas, ficará claro que a
equipe considerada não é a equipe que elas queriam, e por isso elas decidirão não
serem membros entusiastas;
b) Aquiescência: Uma época na qual os papéis são aceitos. Com o passar da
tormenta chega-se a um novo alinhamento e aceitação dos papéis na equipe.
O sucesso experimentado durante o estágio de aquiescência é um sucesso
marcado por contradições, de que o grupo se torna mais forte à medida que os
indivíduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem pontos fracos e pedem
a ajuda das pessoas como formas de compensação. O estágio de
aquiescência é definido pela aceitação dos mesmos papéis que a tormenta
renegou. Os relacionamentos que começaram no estágio da formação tem a
oportunidade de se aprofundarem durante a aquiescência. Durante a
aquiescência as arestas não tratadas do conflito começam a ceder. O que

32
aconteceu é que as agendas ocultas pelos membros durante a tormenta foram
desmascaradas ou diminuíram de importância. A necessidade das pessoas de
avaliar seus domínios sobre o grupo sejam eles ativos ou passivos, reduziu-se
na medida em que aumentou a intimidade do grupo;
d) Realização: Quando níveis ótimos são finalmente alcançados. Realização não é
ser viciado em trabalho. De certa forma é o contrário, porque é admissão por cada
membro da equipe de que ele não pode fazer o trabalho sozinho.
Trata-se de um nível de compromisso genuíno com as metas e objetivos da
empresa que pode ser novidade para os membros de equipe individualmente. Os
realizadores sabem o valor real de todos com que trabalham. Os membros de equipe
realizadores não demonstram cansaço se forem convocados no fim de semana para
ajudarem a resolver um problema aparente. A realização é um período de grande
crescimento pessoal entre os membros da equipe. Com o compartilhamento de
experiências, sentimentos e idéias de outros membros da equipe que advém de um
novo nível de consciência.
Você irá agora aprender informações a respeito do tema
“MOTIVAÇÃO”. Mas antes te convidamos a preencher o quadro
abaixo com as atitudes positivas e negativas que alguns
profissionais têm nas empresas:
Atitudes Positivas Atitudes Negativas
6.1. MOTIVAÇÃO
Motivação: uma força interna que nos leva a agir.
Como alcançar a plenitude ou pelo menos um pouco de felicidade, uma vez
que ao olharmos para dentro de nós, para nossa existência, nos percebemos pessoas
carentes, que não se conhecem, não se entendem, não conseguem gerir de forma
saudável seu próprio funcionamento?

33
Como encontrar anima, para agir diante das certezas e incertezas do dia a
dia, uma vez que todas as nossas expectativas de vida, estão voltadas para aquilo que
esta ao nosso redor ou seja fora de nós? Se queremos dar um salto de qualidade em
nossas vidas, passando a saborear aquilo que fazemos, a degustar da presença das
pessoas que estão a nossa volta, precisamos primeiramente nos deter em quem
realmente somos, precisamos reavaliar a forma como desenvolvemos nosso projeto
de vida. Ser uma pessoa motivada, feliz com aquilo que faz, satisfeita com aquilo que
se tem, alegre por estar na presença das pessoas, que produz resultado nas
atividades diversas que pratica, depende unicamente entender que tudo começa em
mim, que precisamos romper com nossos paradigmas mais básicos, com nossa forma
de pensar e ver o mundo, muitas vezes condicionadas aos fatos, as lembranças que
trazemos em nossa bagagem. Motivação, satisfação, bons resultados, coisas que
buscamos hoje em dia só podem acontecer quando eu e você empreendermos de
maneira profunda uma caminhada rumo ao nosso interior, nosso eu mais profundo, ai
descobriremos que podemos mais, que podemos em tudo dar o nosso melhor.
Uma pessoa com alto grau de motivação na vida é aquela que acima de
qualquer coisa acredita em si mesma, apesar de suas falhas e imperfeições, até
mesmo porque consegue enxergar em tais deficiências, desafios a serem superados.
Nossa convivência com o outro se torna melhor, na medida em que enxergamos lá no
fundo de nossa existência, nossas debilidades, percebemos então que muito mais que
o outro sou eu mesmo que preciso mudar.
Digo sempre que se você quer ser feliz, aproxime-se de si mesmo. Se com a
mesma intensidade que cobramos amor, afeto e a presença dos outros em nossas
vidas, nós conseguíssemos estabelecer contato interior conosco, tudo seria diferente.
Ë impossível gerir em qualquer instancia o processo motivacional das pessoas, uma
vez que elas se encontram distantes de si mesmas, e até mesmo é por isso que
colocam suas esperanças nos outros e nas coisas, pensando que eu não sou feliz,
porque as pessoas não colaboram. Digo ser feliz jamais dependerá do outro, mas em
tudo depende de mim, da descoberta que eu faço do meu eu, percebendo o quanto
sou amado, e o quanto posso e sou capaz de amar. Quase sempre exigimos do outro,
aquilo que falta em nós.

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CAPITULO VII
7. TÉCNICAS PARA EVITAR O SURGIMENTO DE
PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO ENTRE UM GRUPO
DE PESSOAS
Veja o que empresas e funcionários podem fazer para evitar conflitos no
trabalho
Lidar com situações relacionadas aos conflitos no ambiente de trabalho é uma
questão delicada para o funcionário e também para a empresa. Se não abordados a
tempo e de forma direta, esses problemas podem ganhar proporções
incalculáveis. Segundo Roberto Caldeira, administrador de empresas pela Fundação
Getúlio Vargas de São Paulo – com pós-graduação em novos negócios pela Harvard
Extension Shool, existem basicamente dois tipos de conflitos que podem ocorrer no
ambiente profissional: os de relacionamento, os mais comuns e os que mais perduram
e causam danos a uma organização, e os de ideias.
O administrador explica que os problemas de relacionamento ocorrem quando
pessoas de estilos diferentes de comunicação interagem sem reconhecerem e
respeitarem essas diferenças. Já os de ideias estão mais ligados aos profissionais
que não estão alinhados com a cultura e filosofia da empresa. E como um dos pontos
de partida para evitá-los, Adriana Marques, business coach licenciada da Sociedade
Brasileira de Coaching, reforça que as empresas devem compreender de fato que
cada pessoa possui um ritmo diferente e que cada um tem níveis de expectativas
distintos. “Se ela [organização] não for atrás do que realmente importa, se a empresa
não descobrir qual a habilidade de cada colaborador e suas necessidades, dificilmente
ela conseguirá evitar os conflitos”.
Para que os problemas no ambiente corporativo sejam evitados – ou pelo
menos amenizados, os profissionais consultados pelo UOL Empregos listaram
algumas ações e reflexões que podem ser feitas pelos funcionários e empresas
quando o conflito for:

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Conflitos Como evitar
Choques de valores
Antes de qualquer coisa é importante que o
profissional analise e avalie se os valores da
empresa condizem com seu perfil profissional. Em
termos organizacionais, evita-se este tipo de
choque realizando um processo de seleção que
traga para a companhia talentos que estejam
alinhados com a filosofia da empresa, além de se
desenvolver uma cultura em que essa filosofia seja
cotidianamente reforçada para todos da equipe,
principalmente por meio do exemplo dos gestores.
Disputa pelo poder, ambição
A disputa é natural e pode ser saudável desde que
esteja claro para os colaboradores quais as regras
para se obter uma aumento de salários ou um
bônus por desempenho e quais os critérios
objetivos para ser promovido dentro da empresa.
Competitividade
A competitividade é a energia vital para a empresa.
Mas para ser saudável, é preciso que esteja claro
qual é o papel de cada colaborador, quais são as
metas e o que acontece quando elas forem
atingidas. A competividade muito acirrada é uma
distorção do que é a meta comum. E cabe ao
gestor redefinir o que são as metas individuais.
Uma equipe é definida como um grupo de pessoas
com um interesse comum que querem crescer
juntas.
Frustração
As frustrações têm que ser entendidas como fatos
pontuais e não devem ser maximizadas. "A melhor
coisa a se fazer é pontuar qual o tamanho dessa
frustração e o quanto ela significa de verdade”,
explica Adriana Marques. Para Caldeira, a
frustração tem muito a ver com alinhamento de
expectativas. Como forma de evitar esse
sentimento, a empresa deve deixar claro qual seu
papel no suporte para o alcance dos resultados e o
papel do colaborador nessa estratégia.
O ambiente ideal em uma empresa é sempre o
ambiente da transparência. A mentira já entra em

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Mentiras
uma questão ética. Ou a empresa recrutou de
forma errada ou está mantendo pessoas erradas
no quadro de colaboradores. O menor sinal de
mentira vindo de qualquer funcionário deve ser
punido com rigor.
Líder autoritário / Líder egocêntrico e
manipulador
O ideal é que se tenha uma conversa franca com o
causador do problema. "Os subordinados podem
sim posicionar os líderes de que eles estão sendo
autoritários, pois muitas vezes eles não se dão
conta do quanto estão agindo dessa forma”,
destaca a business coach. E paralelamente, a
organização pode evitar este tipo de conflito ao
possuir um departamento de Recursos Humanos
atuante, que acompanhe de perto o clima
organizacional, a satisfação das equipes dentro da
empresa, de forma a detectar e combater este tipo
de prática.
Mudanças na estrutura da organização
O colaborador precisa buscar ferramentas de
adaptação o mais rápido possível. E essa
capacidade de se adaptar a novas coisas é uma
habilidade a ser desenvolvida, é uma competência
que as empresas estão exigindo. Além disso, a
comunicação da empresa deve ser clara e
transparente, mostrando as razões das mudanças
e como isso beneficia a companhia e seus
colaboradores.
Falhas de comunicação
Se o problema for com os mensageiros, resolve-se
com uma cultura de comunicação assertiva. “Ser
assertivo significa ser afirmativo, firme e sincero.
Dizer o que se pensa com o cuidado de manter um
balanço que evite a agressividade, mas também
fuja da submissão. Concentrar-se em fatos e evitar
julgamentos. É importante focar de maneira
positiva na solução de determinado problema”,
resume Roberto. “Agora, se o problema for com a
mensagem, deve-se detectar se o conteúdo da
mensagem está inadequado ou se os canais de

37
comunicação estão ineficientes”.
Fofocas
A maior causa da fofoca é a falta de canais claros,
abertos e transparentes onde os colaboradores
possam se manifestar. “Isso não pode fazer parte
da cultura empresarial. A fofoca só acontece
quando o transmissor da mensagem (fofoca)
encontra um receptor para esta mensagem. Deve-
se instituir um clima de transparência na cultura da
empresa, aliado ao conceito de que fofoca é
inadequado. Caso o problema persista, é preciso
procurar criar um canal para que os colaboradores
exponham suas insatisfações”, diz Caldeira.
Administrando conflito
As modalidades para lidar com os conflitos compreendem três conjuntos de
táticas:
Tática de luta: a competição.
 Tática de competição - implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta
aberta contra o adversário.
Táticas de fuga: abrangem a repressão e a evasão.
 Tática de repressão - traduz-se no uso do poder para aniquilar o conflito. O
que se consegue, na verdade, é a eliminação dos sintomas no conflito.
 Tática de evasão - abranda as emoções sem, contudo, enfrentar o conflito.
Táticas de diálogo:
 Tática do apaziguamento - pressupõe a ajuda de outrem na administração do
conflito interpessoal.

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 Tática de negociação - não pode efetuar-se em um contexto de emoções
fortes. Quando duas pessoas em conflito adotam esta tática, algumas
condições devem ser observadas:
1- a existência de uma motivação positiva, de ambas as partes, para resolver o
conflito.
2- a seguir, torna-se imprescindível o autocontrole.
3- o conhecimento das estratégias e táticas específicas da área de negociação
pelos envolvidos.
 Tática de confrontação - exige maior habilidade interpessoal de negociação,
tanto das partes em conflito, como de quem, eventualmente, participar como
mediador.
 Tática de resolução de problemas - inicia-se com o diálogo, a ser realizado
em duas etapas: diferenciação e integração. A diferenciação compreende a
exploração aprofundada de percepções e sentimentos de ambas as partes. Se
esta fase for bem conduzida, a fase de integração levará à reformulação dos
problemas como uma tarefa participativa, ao estabelecimento de prioridades e
à elaboração de alternativas para se resolver esses problemas.
Acesse o site: https://www.youtube.com/watch?v=u3ZeQ4gYduc, e veja
o exemplo dado pelo garotinho do vídeo. Logo após relacione o vídeo aos
conhecimentos adquiridos em sala de aula sobre resolução de problemas.
Comente com seu professor e colegas.

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CAPITULO VIII
8. LIDERANÇA
Um grupo, sem alguém que o conduza torna-se fonte de anarquia, de
desunião e dificilmente chegará a qualquer lugar ou concluirá com êxito qualquer
trabalho. Sem um chefe, o grupo é um corpo sem cabeça, que independente da boa
vontade de cada integrante, cujo esforço, inclusive poderá ser oposto ao de outrem,
queima esforços desnecessariamente, esforços que poderiam serem pregados
proveitosamente em benefício do conjunto, bastando que alguém do grupo adotasse a
iniciativa de coordenar o empenho comum na direção desejada.
É evidente que, quanto maior o desafio no grupo, quanto mais específico for,
maiores serão as exigências para os componentes do grupo e, portanto maiores e
melhores qualificações serão requeridas do seu chefe.
Quando abordamos a figura do chefe, como sendo aquele que deve
interpretar, defender e realizar uma tarefa, à frente de um grupo, devemos entender
sobre a “autoridade” daquele que é o portador do direito de exercer um papel
proeminente na condução do seu grupo.
Contudo, se o exercício coloca em destaque, tal honra é acompanhada pelo
ônus da responsabilidade, o que exige da autoridade um nível de compreensão quanto
aos seus direitos e deveres.
O exercício da chefia é uma prerrogativa de um cargo, muitas vezes in
depende da capacidade de seu detentor, visto que o direito de comandar é um
mandato recebido legalmente. Porém, é claro que um chefe não cumprirá bem o seu
papel, a não ser que desenvolva em si próprio, as qualidades que o tornará um
indivíduo digno do seu título; que o tornará um líder.
Em resumo, chefiar “é simplesmente, fazer um grupo funcionar para que
sejam atingidos determinados objetivos. Enquanto, que liderar, é mais do que isso, é a
habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um processo
de relações interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais objetivos

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comuns a todos os participantes”. Liderar é engajar-se em um ato que inicia uma
estrutura nas interações como parte do processo de solucionar um problema mútuo.
8.1. DIFERENÇA ENTRE PODER E AUTORIDADE
PODER: “É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por
causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer”.
AUTORIDADE: “É a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa
vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal”.
A liderança e o caráter são determinados pelas opções diárias que fazemos
estas é uma das duas únicas coisas de que temos certezas na vida à outra é a morte.
A maioria dos papeis de liderança vem junto com o poder, mas sempre sem o
desenvolvimento da autoridade.
Para Hunter há uma diferença entre poder e autoridade e para explicar essa
diferença ele recorre a Max Weber um dos fundadores da sociologia, ele desenvolveu
a teoria da organização social e econômica em que aponta as diferenças entre poder e
autoridade. Para Weber o raciocínio é o seguinte: poder é quando obrigamos alguém
a fazer algo quando podemos fazer o uso de algum tipo de represália e autoridade é a
habilidade de fazer com que uma pessoa faça alguma tarefa de bom grado por que
temos influencia.
O poder funciona por um bom período porem ao longo do tempo começa a
deteriorar os relacionamentos. Nas empresas o uso desse poder pode levar a uma
serie de problemas de relacionamento que ir atrapalhar o lucro da empresa. Para que
uma empresa sobreviva, ela tem que atender necessidade humana se ela não fizer
isso ela ira desaparecer. As empresas saudáveis são aquelas que mantém um bom
relacionamento com os clientes, funcionários ,acionistas, fornecedores e comunidade .
No novo milênio a cultura do poder será incapaz de manter a empresa competitiva no
mercado.
O mundo esta mudando não há mais lugar para os velhos paradigmas, a
estrutura piramidal da hierarquia militar, onde a técnica de gestão pregava que o
funcionário não precisava pensar e o que importava era fazer o chefe feliz ficou cada
vez mais distante. Hoje o que vale é agradar o cliente, estimular as pessoas a

41
trabalharem com qualidade e desperta-las para a inovação dos processos, a liderança
moderna exige habilidades como paciência e confiança.
O poder deve ser usado em situações especificas para atender as
necessidades do momento e quando o usamos nos sentimos frustrados, pois sabemos
que quando usamos a autoridade conseguimos a colaboração dos outros e
conseguimos isso através da influencia sobre as pessoas e como surge a autoridade?
Surge através da disponibilidade que o líder demonstra em ajudar as pessoas que
estão sob a sua liderança a se tornarem melhores, ele serve as pessoas (identifica
suas necessidades).
CONCEITOS DE LIDERANÇA
A palavra líder veio do antigo germânico lad, “caminho”. Um ladan, ou
“líder”, era “aquele que mostrava o caminho”.
Era o guia, que conduzia caminhantes de um povoado a outro. Sua principal
responsabilidade, durante a caminhada, era “cuidar de todos e de cada um”.
 Liderança é o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os outros, com
entusiasmo para atingir seus objetivos. “É o fator humano que ajuda um grupo
a identificar o caminho a seguir, motivando-o para alcançar suas metas”.
(DAVIS e NETSON, 1991);
 A Liderança Militar é a arte de influir nos soldados para que cumpram missões
designadas às suas unidades (MilitaryReview, 1993);
 A Liderança em todos os níveis é a base do treinamento realista e agressivo,
na qual resulta numa equipe com alto grau de disposição que estimula os
soldados a trabalharem sob circunstâncias difíceis e de perigo para vencer os
adversários. (King, 1993);
 Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para
o bem comum. (James Hunter, 2004).
MODELO DE LIDERANÇA

42
Fonte: HUNTER, James. O monge e o Executivo, 3ª ed., SP, Sextante, 2004.
8.2. TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA
São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento
do líder em relação aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traços se
refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o
líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida
refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. Whitee Lippitt
fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado por três diferentes estilos de
liderança em meninos orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram
divididos em quatro grupo se a cada seis semanas a direção de cada grupo era
desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática,
a liberal (laissez-faire) e a democrática.
Liderança autocrática. O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens
ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e
agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem
formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não
demonstraram satisfação em relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia
com a presença física do líder. Quando ele se ausentava, as atividades paravam e os
grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina
e agressividade.
Liderança liberal. O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o
completamente à vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse
intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas

43
oscilações, perdendo-se tempo com discussões por motivos pessoais e não
relacionados com o trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito
ao líder.
Liderança democrática. O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a
participação democrática das pessoas. Houve formação de grupos de amizade e
relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados desenvolveram
comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e
seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido
de responsabilidade e comprometimento pessoal além de uma impressionante
integração grupal dentro de um clima de satisfação.
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior
quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto à
quantidade e qualidade. Com a liderança democrática, os grupos apresentaram um
nível quantitativo de produção equivalente à liderança autocrática, com uma qualidade
de trabalho surpreendentemente superior.
Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a
situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir
ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como sugere a
maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, democrática e
liberal. O desafio da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que
circunstâncias e atividades.

44
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da
administração: edição compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração:
edição compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

45
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração:
edição compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
O líder situacional pode escolher entre quatro tipos de ação:
a) Direção - Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o
cumprimento das tarefas. Esta ação é usada, principalmente, com pessoas
inexperientes,mas de bom potencial para aprender.
b) Treinamento - O líder também dirige e supervisiona a realização das
tarefas, mas solicita sugestões e explica suas decisões. Esta ação é utilizada com
pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas alcançaram
algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas perspectivas. Seus
progressos devem ser elogiados.
c) Apoio - O Líder ajuda e apóia os esforços dos liderados para cumprirem as
tarefas, dividindo com eles as decisões. Esta ação é para ser utilizada com pessoas
inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de
serem ouvidas e apoiadas, mas que têm dificuldades em tomar decisões,
necessitando, assim, do suporte do líder.
d) Delegação - O líder passa as responsabilidades de decisão aos liderados.
Esta ação é apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante
de crises e problemas, achando, por si mesmas, as soluções criativas. Nas situações
de liderança. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a
situação e para cada um dos membros da sua equipe. Para Lacombe os líderes
influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido

46
com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do
carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder
detém.
Agora faça uma pesquisa entre a diferença do “Líder” e o “Chefe”, e
preencha o quadro abaixo. Depois apresente para seu professor e seus
colegas!
Líder Chefe

47
CAPITULO IX
9. COMUNICAÇÃO EFICAZ
Para haver o processo de comunicação, é necessário que as pessoas se
compreendam mutuamente. Para tanto, é preciso que o receptor queira receber a
mensagem e se torne um receptor atento. Para que isso ocorra, é necessário mais
que ouvir, escutar o que o outro nos fala. Segundo Aurélio Buarque de Holanda
Ferreira, temos:
 OUVIR  Perceber, entender os sons pelo sentido da audição.
 ESCUTAR  Tornar-se ou estar atento para ouvir. Aplicar o ouvido
com atenção para perceber ou ouvir.
Assim, OUVIR é a capacidade física de captar sons, enquanto que ESCUTAR
pressupõe interpretação e compreensão.
DICAS PARA MELHORAR A COMUNICAÇÃO
Fonte: ROBBINS Stephen P. Comportamento Organizacional. 11ª Edição.Editora Pearson.

48
COMUNICAÇÃO HUMANA E SUAS BARREIRAS
Comunicação é a relação estabelecida pela transmissão de estímulos e pelas
respostas provocadas. É um processo voluntário, ou não, pelo qual dois agentes
transmitem e/ou recebem mensagens.
Comunicar é o ato de tornar comum uma mensagem, por meio de códigos
verbais e/ou não-verbais.
BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO
No âmbito organizacional:
 Barreiras gerais: Barreiras são os problemas que interferem na comunicação
e a dificultam, e prejudica a eficácia comutativa podem ser de natureza
mecânica, fisiológica, semântica ou psicológica.
 Barreiras mecânicas ou físicas: Está relacionada com aparelhos de
transmissão, ambiente, como os barulhos e equipamentos inadequados que
podem estar impedindo que a comunicação ocorra além dos problemas
genéticos de má formação dos órgãos vitais na fala, a surdes ou gagueira.
 Barreiras fisiológicas: Dizem respeito aos problemas genéticos, como a
surdez, a gagueira e a não – articulação fonética.
 Barreiras semânticas: São aquelas que decorrem do uso inadequado de uma
linguagem não comum; Isto é, não fazem parte de um repertorio num
determinado ambiente comunicacional.
 Barreiras psicológicas: São os preconceitos e estereotipo que a acabam
prejudicando a comunicação como crença e a cultura das pessoas.
Há diversas maneiras de se classificar as barreiras que existem na
organização das comunicações. As pessoas podem facilitar ou dificultar as
comunicações, depende do ponto de vista de cada um para interpretar determinado
texto, isto e barreira pessoal. As barreiras administrativas e burocráticas também
fazem parte, onde se inclui distancia física posse e excesso de informação (esta é
importante, pois pode confundir as pessoas se não souber o que e certo ou errado).
Outras barreiras são as comunicações incompletas ou parciais que podem ser
encontradas nas informações fragmentadas, distorcidas, não transmitidas, etc.,
destacam outras barreiras, tais como:

49
1. Audição seletiva (para sabermos escolher as informações que consideramos
certas),
2. Juízo de valor (é o que o receptor pensa do comunicador),
3. Credibilidade da fonte (que faz com que o leitor confie ou não nas informações
que observa),
4. Problemas de semânticas (o leitor pode interpretar alguma palavra no sentido
oposto da que o autor gostaria),
5. Filtragem (faz com que diversas informações sejam manipuladas tornado-se
positivas),
6. Linguagem introgrupal (quando é criado um vocabulário especifico),
7. Diferença ou status (aumenta a competição entre pessoas, superiores e
colaboradores)
8. Sobrecargas nas comunicações (onde não é possível absorver todas as
informações que chegam).
COMUNICAÇÃO VERBAL
Dá-se através da fala, das palavras.
COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
Expressão facial;
Movimento dos olhos;
Trejeitos e movimentos de cabeça;
Postura e movimento do corpo;
Componentes não-verbais da voz;
Aparência pessoal.
FORMAL E INFORMAL
Os conceitos linguagem formal e linguagem informal estão sobretudo
associados ao contexto social em que a fala é produzida.
Num contexto em que o falante está rodeado pela família ou pelos amigos,
normalmente emprega uma linguagem informal, podendo usar expressões
normalmente não usadas em discursos públicos (palavrões ou palavras com um
sentido figurado que apenas os elementos do grupo conhecem).

50
Um exemplo de uma palavra que tipicamente só é usada na linguagem
informal, em português europeu, é o adjetivo “chato”.
A linguagem formal, pelo contrário, é aquela que os falantes usam quando
não existe essa familiaridade, quando se dirigem aos superiores hierárquicos ou
quando têm de falar para um público mais alargado ou desconhecido.
É a linguagem que normalmente podemos observar nos discursos públicos,
nas reuniões de trabalho, nas salas de aula, etc.

51
CAPITULO X
10. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Além das palavras, existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes
que geram energias ou estímulos que são percebidos e recebidos pelo outro, através
dos quais a comunicação se processa. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente,
um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas, podem comunicar muito mais do
que está contido em uma mensagem manifestada através das palavras. Em 15 anos
atuando como professor de Comunicações Verbais, tendo treinado mais de 13.000
pessoas, tenho observado algumas curiosidades que creio interessantes para que
cada um possa refletir e tirar algum proveito.
Uma dessas constatações de pessoas que se dizem com grandes problemas
de comunicação é que, de fato, os problemas são relativamente simples e de fácil
solução. O que ocorre é que esse problema, por menor que seja, compromete todo o
sistema de comunicação. Por exemplo, uma pessoa pode ter boa cultura, ser
extrovertida e desinibida, saber usar bem as mãos, possuir um rico vocabulário e
dominar uma boa fluência verbal. Pode possuir tudo isso, mas se falar de forma linear,
com voz monótona irá provocar desinteresse e sonolência aos ouvintes e,
consequentemente, a comunicação ficou limitada.
O somatório desses pequenos problemas impede que uma pessoa se
comunique com fluidez e naturalidade. É o mesmo princípio de que: "A união faz a
força", ou seja, o conjunto dessas dificuldades neutraliza o efeito que a comunicação
poderia provocar, impedindo-a de mostrar o seu potencial e a sua competência,
gerando frustrações na vida pessoal e profissional:
a) Timidez: Há pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento,
mas na hora de falar em público, em uma reunião ou quando convidadas para proferir
uma palestra, ficam totalmente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar. Se
observarmos bem, uma pessoa não é valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas
por aquilo que faz com aquilo que sabe. Por isso, a timidez tem impedido muitas
pessoas de conseguirem galgar melhores possibilidades de sucesso na vida.
Basicamente, os problemas de timidez manifestam-se por medos, tais como de não
ser bem sucedido, de errar, de ter o famoso "branco". Outra evidência é a baixa
autoestima, ou a sensação de incapacidade para se expressar diante de situações

52
desafiadoras. Além disso, há o excesso de manifestações no próprio corpo, tais como
tremedeira, gagueira, sudorese, taquicardia, chegando, em alguns casos até os
desmaios;
b) Saber Ouvir: Saber ouvir é muito mais do que escutar e darmos a nossa
interpretação conforme desejarmos ou baseada nas nossas próprias limitações. Saber
ouvir é cultivar a difícil arte da empatia que é a habilidade de se colocar no lugar do
outro e prestar muita atenção no significado das palavras, na maneira em que a
pessoa está transmitindo, no seu estado emocional, seus limites e conhecimentos; é
olhar para os seus olhos, é perguntar se houver dúvidas, é evitar interpretar ou
"alucinar" a partir do que foi dito; Este mesmo princípio de empatia se processa para
quem deseja se comunicar. Para conseguir um ótimo resultado, basta colocar-se no
lugar do outro e gerar estímulos adequados conforme o jeito do outro funcionar, de
processar informações, de entender conforme o seu nível cultural ou limitações de
vocabulário, conceitos e experiências pessoais. A pergunta ideal para termos a
evidência se, de fato, o outro entendeu o que dissemos é "O que você entendeu do
que eu disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor e as pessoas conseguissem
relacionar-se melhor se pudessem fazer e responder a essa pergunta;
c) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o problema é que desses,
poucos sabem) é sobre a utilização adequada da voz. Há pessoas que falam muito
devagar, outras ainda que tenha dicção ruim ou falam de forma linear ou ainda com
volume muito baixo. A questão é simples: Como posso esperar, de fato, que alguém
me compreenda ou preste atenção no que digo se nem sequer consigo entender o que
estou dizendo?
d) Corpo: Curiosamente, a expressão corporal assume até mais importância
do que a voz e, em alguns casos, do que o próprio conteúdo. Medo de olhar nos olhos,
expressão facial incongruente com o conteúdo, aparência mal cuidada, ausência de
gestos ou excessiva gesticulação, bem como posturas inadequadas são suficientes
para tirarem o brilho de um processo de comunicação;
e) Vícios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas,
acompanhar seu raciocínio, mas fica difícil, pois ouvimos alguns ruídos, tais como
"aaaa...", "éééé....", "tá", "né", "certo", "percebe" repetidos inúmeras vezes. Deixamos
de prestar atenção no conteúdo e ficamos incomodados com esses sons que
dificultam a compreensão;
f) Prolixidade: Por acaso, você conhece pessoas que dão várias voltas,
entram em paralelas ou transversais, fazem retornos, dão marcha ré, engatam
novamente a primeira marcha... Já deu para perceber que estamos falando de
pessoas prolixas, ou seja: Ninguém aguenta por muito tempo ouvir aquelas pessoas

53
que falam demais e desnecessariamente, principalmente sobre assuntos sem
interesse;
g) Controle emocional: Você já ficou magoado e ficou chateado um dia
inteiro por um simples fato ocorrido no trânsito ou um tom de voz mais elevado em um
momento de discussão ou um "bom dia" que não lhe disseram? Você já imaginou o
poder que você mesmo dá, assim, de presente a uma pessoa que você nem conhece,
talvez nunca mais a veja na vida, ou mesmo que seja alguém conhecido, que é a
capacidade de tirar o seu bom humor, seu otimismo, ou a sua motivação? Esteja
atento para essas armadilhas da comunicação e previna-se. Conheço uma frase de
um filme de treinamento chamado "O Homem Milagre", que diz o seguinte: "SNIOP",
ou seja: "Salve-se das Nefastas Influências de Outras Pessoas". De qualquer modo é
importante que você mesmo mantenha o devido controle emocional e saiba proteger-
se dessas negatividades;
h) Foco de mudanças: Você não pode mudar as atitudes e comportamentos
de outras pessoas. Assuma! Você é o responsável apenas por aquilo que está ao seu
alcance e pelas mudanças que pode proporcionar a você mesmo;
i) Motivação e autoestima: Considero um dos aspectos mais importantes da
comunicabilidade de uma pessoa, a energia que flui sutilmente através da sua voz e
do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. É a expressão do
seu otimismo ou pessimismo, da agressividade ou suavidade, do nível da sua
autoestima. É a comunicação invisível, mas presente, percebida pelos sentidos. Quão
agradável é a energia que flui de pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que
diante das adversidades da vida encontram desafios que serão superados.
“Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicação das pessoas que
tem bondade no coração, a gentileza nos gestos, beleza e doçura nas palavras.
Sensualidade, alinhamento e graça permeiam seus movimentos. Uma nobreza natural
flui silenciosa e discretamente em suas ações; há uma segurança pessoal apoiada na
humildade; uma reverência, um senso de humor mesclado com a consciência do
sagrado. Essas são as pessoas que fazem mais do que se comunicar, irradiam luz e
brilho pessoal.”
O QUE É COMUNICAÇÃO INTERGRUPAL
“Uma comunicação bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no
desempenho individual dos empregados”. Não obstante todo o progresso tecnológico
deve-se levar em conta uma verdade fundamental. O homem, para produzir e
sobreviver necessita da comunicação. Comunicar-se com seu semelhante está na

54
base de qualquer relacionamento humano. E mais: Quanto maior for o entendimento
entre as pessoas, melhor será o bem-estar existente entre elas e mais produtivas ele
serão. Diante dessa perspectiva é que as organizações modernas, de grande ou
pequeno porte, devem orientar-se, lembrando-se de que sua maior força produtiva, de
muito mais valia do que suas máquinas são seus funcionários. A eles deve ser dada
toda a atenção, para que convivam em harmonia, conheçam os objetivos pelos quais
trabalham e possam ser produtivos pela sua atuação em equipe. E o que pode
produzir essa ligação entre pessoas é a comunicação.
Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organização quando
essa não se preocupa em criar um eficiente processo permanente de comunicação
com os empregados. Um sistema ineficiente de comunicação pode causar nos
funcionários frustração por se sentirem de certa forma menosprezados, e ansiedade
por se verem diante do desconhecido, o que acaba provocando medos e incertezas
quanto à segurança no emprego. Em um ambiente fechado de trabalho, no qual
centenas de pessoas dependem da confiança que depositam umas nas outras para o
cumprimento de suas tarefas, a existência de um quadro psicológico negativo,
inseguro, diminui a concentração no trabalho, a motivação e pode provocar irritação e
muito estresse em quem deve atender a programas rígidos de produtividade.
Hoje, a importância estratégica da comunicação nos negócios tornou-se tão
grande que é impossível uma organização manter seus níveis de produtividade e
lucratividade sem que institua internamente excelente processo de informação, de
diálogo com seus funcionários. A existência de boa comunicação na empresa motiva à
boa execução das tarefas elimina as incertezas, as ambiguidades e produz confiança
e segurança. Para ser eficaz, o processo de comunicação não pode ser tratado como
algo sazonal. Ao contrário, precisará ser permanente, acurado, adequado ao contexto
em que vivem os empregados. Ou seja, os empregados necessitam de uma
comunicação just-in-time, isto é, a informação certa, na medida certa e no tempo certo
para executarem com êxito suas tarefas.
A propósito, é bom lembrar o que diz Levine and Wright Kozoles que, “quando
os empregados são mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com
seus trabalhos, apresentam um moral de nível mais alto e são motivados a serem
empregados produtivos”. Continua sendo verdadeiro afirmar que a existência de um
processo de comunicação bem planejado e executado provoca impacto positivo no
desempenho individual dos empregados. Como se vê, o impacto da comunicação

55
sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais profunda e crítica para
que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus funcionários.

56
CAPITULO XI
11. ÉTICA
“A Ética, enquanto ramo do conhecimento tem por objetivo o comportamento humano
no interior de cada sociedade. O estudo desse comportamento, com o fim de estabelecer os
níveis aceitáveis que garantam a convivência pacífica dentro das sociedades e entre elas,
constitui o objetivo da Ética.”
(LISBOA, 1996).
Na sociedade em que vivemos, adquirimos valores e comportamentos que
são socialmente construídos e considerados normais. Nos relacionamos a cada dia
com várias pessoas e, através dessas relações, procuramos adotar uma postura ética,
ou seja, um conjunto de princípios e valores que respeitem o indivíduo e sua
autonomia. Mas a questão da Ética vai além. Ela nos leva ao outro, à questão do
sujeito, da subjetividade, bem como da liberdade do outro. E essas relações se dão
em um determinado contexto sócio-histórico.
Mas o papel da Ética não é trabalhar a moral e a lei, e sim criar caminhos
para a reflexão, para o desenvolvimento e o aprimoramento da vida em sociedade.
Enquanto Ciência ela nos faz refletir, questionar e analisar determinada realidade
histórica.
CIDADANIA
A cidadania representa a forma como uma sociedade se organiza, através de
direitos e deveres que são reconhecidos por todos (ou pelo menos todos deveriam
conhecer, o que de fato não ocorre). Ela está entre uma das conquistas mais
importantes na história do ser humano. Um exemplo disso são os Direitos Humanos,
sendo que sua conquista demorou décadas.
Para a realização da cidadania é preciso interessar-se por formas de
participação na sociedade, com o objetivo de transformá-la. O simples fato de uma
pessoa não demonstrar esse interesse indica que ela tem uma visão limitada do
processo social, pois, por mais que a sua visão, individual, seja crítica, não significa
que ela não tenha relevância para a sociedade.

57
Mas a cidadania não é algo onde todos partilham do mesmo interesse, onde
há um consenso; todos sabem que vivem num conflito de interesses (uma das
características do Capitalismo). Na visão da classe dominante, o sistema em que a
sociedade vive deve permanecer o mesmo. É a lógica reprodutivista. Já no lado dos
menos favorecidos, há um ideal de transformação (quando estes não são convencidos
de sua atual condição). E a cidadania tem papel fundamental nesse processo,
procurando mostrar as injustiças, os direitos e os deveres, etc. Ela estuda várias
formas de mudar e transformar o rumo da história.
Acesse o site: https://www.youtube.com/watch?v=LfNdVZjrp5U , e veja
o vídeo “o problema não é meu!”. Logo após comente com seu professor e
colegas da importância de uma equipe!

58
REFERÊNCIAS
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Senhor Bom Jesus, 2002. 72p. (Coleção gestão empresarial, 5)
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humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010
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DRUCKER FOUNDATION.O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para uma
nova era. Tradução de Cynthia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996. p.159-168.
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DEMO, Pedro. Participação é Conquista. São Paulo: Cortez, Autores Associados,
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DRUCKER FOUNDATION.O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para uma
nova era. Tradução de Cynthia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996. p.51-64.
GARRIDO, Loraine Rodrigues. Competências e habilidades gerenciais necessárias
ao ambiente em mutação. 2000. 239 f. Dissertação (Mestrado em Administração) -
Curso de Pós-graduação em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianóplois
GALBRAITH, Jay R. Projetando a organização inovadora. In: STARKEY, Ken. Como
as organizações aprendem. São Paulo: Futura, 1998.

59
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4857103.html>. Acessado em: 09 de Out 2012.
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http://www.aedb.br/seget/artigos11/61914794.pdf
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Campus, 1998.
ROBBINS Stephen P. Comportamento Organizacional. 11ª Edição.Editora Pearson

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