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Profa. Ana Lúcia da Rocha Silva




     Gestão de Pessoas


         Administração




           São Paulo
            2009
Ana Lúcia da Rocha Silva




GESTÃO DE PESSOAS
   Educação a Distância
SUMÁRIO

Introdução..............................................................................................................................................3
1       O papel das pessoas na organização...................................................................................... 5
1.1      As pessoas como parceiras da organização ...........................................................................6
1.2      As pessoas como recursos ou parceiras da organização .......................................................7
1.3      A importância da administração na gestão de pessoas ..........................................................8
1.4      Eficiência e eficácia da organização para gestão de pessoas ..............................................11
2        Integração organizacional na gestão de pessoas..................................................................13
2.1      A comunicação na organização. ............................................................................................15
2.2      A motivação na organização. .................................................................................................21
2.2.1 A motivação para Abraham Maslow. .....................................................................................21
2.2.2 A motivação para Frederick Herzberg ...................................................................................23
2.3      Gerenciamento das mudanças e os paradígmas...................................................................27
2.3.1 Novos paradígmas na gestão de pessoas ............................................................................29
2.4      A gerência e liderança na organização..................................................................................31
2.4.1 Liderança na teoria x..............................................................................................................33
2.4.2 Liderança na teoria y ............................................................................................................34
2.4.3 Liderança na teoria z..............................................................................................................35
2.4.4 Liderança atual.......................................................................................................................37
3        Fundamentos da gestão de pessoas .....................................................................................43
3.1      Gestão de pessoas como responsabilidade e função de staff..............................................45
3.2      Moderna gestão de pessoas-GP ...........................................................................................48
3.3      Os desafios da moderna gestão de pessoas.........................................................................50
3.4      A nova orientação da gestão de pessoas em plena era da informação ...............................53
4        Agregar pessoas – 1º processo da gestão de pessoa ..........................................................56
4.1      Agregar pessoas e o mercado de trabalho ............................................................................57
4.2      Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos ....................................................61
4.3      Conceitos de recrutamento de pessoas.................................................................................63
4.4      Conceitos de seleção de pessoas .........................................................................................67
5        Aplicar pessoas – 2º processo de gestão de pessoas .........................................................71
5.1      Modelagem de cargos............................................................................................................73
5.2      Avaliação do desempenho humano ......................................................................................75
6        Recompensando pessoas – 3º processo de gestão de pessoas ..........................................79
6.1      Remuneração .........................................................................................................................79
6.2      Remuneração x Motivação.....................................................................................................81
6.3      Programa de incentivo ..................................................................................................... 82
6.4      Benefícios e Serviços.............................................................................................................83
7        Desenvolvendo pessoas – 4º processo de gestão de pessoas ............................................86
7.1      Processo de T&D ...................................................................................................................86
7.2       Desafios do T&D....................................................................................................................90
8        Mantendo pessoas – 5º processo de gestão de pessoas .....................................................91
8.1      Relações com os colaboradores............................................................................................91
8.2      Higiene, segurança e qualidade de vida ...............................................................................85
9        Monitorando pessoas - 6º processo de gestão de pessoas................................................ 93
9.1      Banco de dados e sistemas de informação de gestão de pessoas ......................................93
10       Como elaborar projeto de intervenção na gestão de pessoas ..............................................94
11       Gestão de pessoas no cenário de competências ................................................................104
 Bibliografia........................................................................................................................................110




                                                                                                                                                       2
Introdução

      As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-
sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo a sobreviver. O crescimento acarreta
maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento
de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, então, provoca o
aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a
aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à
manutenção e competitividade do negócio.

       Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e
tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a
significar   o   diferencial   competitivo   que   mantém   e   promove   o   sucesso
organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a
sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e
forte concorrência.

       A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas
passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.

       E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De
um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das
pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o
trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante
da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas
dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos
pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer
dentro das organizações. (Chiavenato – 2008, 04)

         As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O
contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das
organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam
intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é
baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu
objetivo. (CHIAVENATO – 2004, 29)


                                                                                    3
É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso
entendimento da Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial.




                                                                 4
1. O Papel das Pessoas na Organização

       No meio empresarial cada vez mais competitivo, uma área está agitada
mais do que nunca: a de recursos humanos. A maioria das empresas estão
mudando seus recursos humanos (RH). Uma onda de mudanças está ocorrendo
na área. E que razão? Simples: a valorização do RH. Ele está se tornando um
parceiro nos negócios e engajado com as outras áreas da empresa. Em outro
termo: está virando um Recursos Humanos-RH estratégico.

        E o que isso significa? Um RH que não lida somente com assuntos de
pessoas, mas que influencia os próprios negócios da empresa na busca de
resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das
pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. É o que veremos a seguir.

      Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das
pessoas na atividade organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir
qual o papel que a organização confere a elas.

      Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas:



    Objetivos Organizacionais                    Objetivos Individuais


  • Sobrevivência                           • Melhores Salários
  • Crescimento sustentado                  • Melhores Benefícios
  • Lucratividade                           • Estabilidade no Emprego
  • Produtividade                           • Segurança no Trabalho
  • Qualidade nos Produtos/Serviços         • Qualidade de Vida no Trabalho
  • Redução de Custos                       • Satisfação no Trabalho
  • Participação no Mercado                 • Consideração e Respeito
  • Novos Mercados                          • Oportunidades de Crescimento
  • Novos Clientes                          • Liberdade para Trabalhar
  • Competitividade                         • Liderança Liberal
  • Imagem no Mercado                       • Orgulho da Organização




Figura: Chiavenato (2008, 6)


                                                                                 5
A Gestão de Pessoas (GP), é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da
estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo
de Gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes.
(Chiavenato – 2008, 8)




1.1 As pessoas como parceiras da Organização




     Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação
estratégica.

     Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de
diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

      Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organização,
adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.

       Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de
obter um retorno pela sua contribuição. (Chiavenato–2008, 7)

      Assim o parceiro mais íntimo da organização é o colaborador, pois ele é que
está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo com seus conhecimentos,
capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações para resultados na
organização.

      Representação dos parceiros da organização:




                                                                                 6
Parceiros             Contribuem com:             Esperam retornos de:



      Acionistas e            Capital de risco,               Lucros e dividendos,
     Investidores             Investimentos                     Valor agregado


                             Trabalho, esforço,               Salários, benefícios,
     Colaboradores            Conhecimentos e              Retribuições e satisfações
                               Competências


     Fornecedores         Matérias-primas, serviços,        Lucros e novos negócios
                             Insumos básicos,
                                 Tecnologia


      Clientes e             Compras e aquisição               Qualidade, preço,
     Consumidores            dos bens e serviços           Satisfação, valor agregado




                   Os parceiros da organização (Chiavenato – 2008, 7)

      Esta visão das pessoas como parceiras da organização, contribuiu muito
para a visão estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultados
e satisfatório no investimento empresarial.




1.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização




         As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve
   planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que
   passam    neste    caso    a   ser   considerados   sujeitos   passivos   da   ação
   organizacional, parte do patrimônio físico na contabilidade da organização.

         As Pessoas como Parceiros são fornecedoras de conhecimentos,
   habilidades, Competências e, sobretudo, o mais importante à inteligência, que
   proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da
   organização.


                                                                                     7
Figura - Pessoas como Recursos e Parceiros (Chiavenato - 2008, 9)



   Pessoas como Recursos                         Pessoas como Parceiros


     Empregados Isolados nos cargos.                  Colaboradores agrupados em Equipes.

     Horário rigidamente estabelecido.                Metas negociadas e compartilhadas.

     Preocupação com normas e regras                  Preocupação com resultados

     Subordinação ao chefe                            Atendimento e Satisfação do Cliente

     Fidelidade à Organização                         Vinculação à missão e ã visão

     Dependência da Chefia                            Interdependência entre colegas e equipes

     Alienação em relação à organização               Participação e comprometimento

     Ênfase na especialização                         Ênfase na ética e na responsabilidade

     Executoras de tarefas                            Fornecedores de atividades

     Ênfase nas destrezas manuais                     Ênfase no Conhecimento

     Mão-de-Obra                                      Inteligência e Talento




       Então o parceiro da organização é que deve ser privilegiado, está dentro do
entendimento das parcerias do negócio da empresa e que domina o grupo de
interesses que atuam interna e externamente na organização, utilizando gestão do
conhecimento,       ética    na   responsabilidade,     equipes,      metas    negociadas        e
compartilhadas, resultados com inteligências e talentos.




1.3 A importância da Administração na Gestão de Pessoas




       O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição, o
ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organização quanto de seus membros.

                                                                                                 8
Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6):

      A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e
      minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma
      função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço
      a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical
      transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração é
      a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em
      ação organizacional (...), a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais
      adequada à situação.

      Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a
organização para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os
recursos existentes, de acordo com as situações que se apresentam na rotina
diária a ser administrada.

      Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração,
todas com diferentes abordagens sobre o tema. É a respeito dessas abordagens
que passaremos a discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja
Administração. De forma que fortaleça o histórico da administração na visão da
Gestão de Pessoas. Identificam-se alguns conceitos importantes, como:

        •   Objetivos: Onde está, onde quer estar amanhã (curto prazo), daqui a
            algum tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo);
        •   Decisões: Capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de
            um fato ou resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às
            diversas outras disponíveis;
        •   Recursos: Ter condições para, meios que se podem dispor, bens
            materiais, posses, riquezas, aptidões naturais.

      Assim a Administração demonstra o processo de tomar e colocar em prática
as decisões sobre objetivos e utilização de recursos.




                                                                                 9
Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamental
importância, são os níveis estratégicos da Administração que podem ser
classificados como:

   a) Estratégico – que corresponde à alta administração, pois determinam os
       objetivos de médio e longo prazo, bem como a direção da organização
       como um todo;
   b) Tático – que corresponde à média administração, pois coordena e decide
       quais produtos ou serviços serão produzidos, que corresponde à
       supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal
       operacional;
   c) Operacional – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição
       gerencial. Estes se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e
       são responsáveis pela execução das tarefas básicas.

      Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas, se entende um conceito
das habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão ampla
da administração empresarial. Como as Habilidades Administrativas:




                                                              Conceituais
      Alta
  Administração

                                            Humanas
    Média
 Administração



  Administração
   Operacional
                        Técnicas



                                                                               10
a) Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a
      empresa de maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de
      compreender as complexidades da organização, de modo global e amplo,
      com todas as suas inter-relações, e promover a integração e sinergia dos
      participantes da organização.
   b) Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho das
      funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no
      conhecimento, métodos técnicos, e equipamentos para a realização de
      tarefas específicas. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma
      de execução das tarefas, através do conhecimento e domínio das técnicas;
   c) Habilidades Humanas – são aquelas ligas ao relacionamento interpessoal,
      com a flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o
      tratamento com pessoas, consiste na capacidade e discernimento para
      trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações,
      exercendo a liderança.

   Desta forma podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem
ser de forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais, mas já a habilidade
humana deve estar presente, com igual teor de importância a todos os níveis
administrativos. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestão
de Pessoas.




1.4 Eficiência e Eficácia da Organização para a Gestão de Pessoas

   Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-dia
profissional. Além da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam
flexíveis, que saibam tomar decisões em prol dos objetivos e que aloquem os
recursos de forma inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e eficazes.

   Maximiano (2006, p.5), comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só
uma, mas duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização
tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que
mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia.


                                                                                 11
Neste contexto as respectivas definições são:

   •   EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação, aquilo que é feito. É operar de
       modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.
   •   EFICÁCIA: É o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo
       certo, no tempo certo.

Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia:

EFICIÊNCIA                                EFICÁCIA
Ênfase nos meios                          Ênfase nos resultados
Realização de tarefas                     Consecução dos objetivos
Resolução de Problemas                    Acerto na solução proposta
Treinamento de Funcionários               Operações realizadas corretamente.




        Desta forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessário
ser eficaz” e um desafio para gestão de pessoas, complementando estes dois “Es”
manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e soluções
corretas.




                                                                               12
2 Integração organizacional na Gestão de Pessoas




      O ´chefe de pessoal` do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália
quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram
por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza
incalculável na hora de demitir alguém.


      Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos
sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os
funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje
persista. No Brasil, com certeza. ( Marras – 2000, 21)


       Com base nesta visão de MARRAS, as empresas de grande porte que ao
longo do período, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos
acadêmicos, o que se resultou em mudanças produtivas das organizações, e ainda
estudos observados no campo da psicologia organizacional, sociologia no trabalho
e comportamento do homem, para que possibilitassem mudanças e uma melhor
atuação profissional e empresarial.


      As três etapas importantes que serve como uma base histórica para o
melhor entendimento entre as eras e períodos, quanto a:


- estrutura organizacional;
- cultura organizacional predominante;
- ambiente organizacional;
- modos de lidar com as pessoas; e
- administração de pessoas.


Segue apresentação das definições na figura abaixo (CHIAVENATO - 2004, 40):




                                                                                13
Eras:       Era da Industrialização Era da Industrialização             Era da Informação
                            Clássica               Neoclássica
         Períodos:         1900-1950                     1950-1990                    Após 1990
                                                     Mista, matricial, com
                       Burocrática, funcional,      ênfase na departamen-         Flúida, ágil e flexível,
       Estrutura       piramidal, centralizado-                                 totalmente descentralizada.
                                                    talização por produtos
     Organizacional     ra, rígida e inflexível.   ou serviços ou unidades        Ênfase nas redes de
     Predominante        Ênfase nos órgãos.        estratégicas de negócios.     equipes multifuncionais.

                       Teoria X. Foco no passa-      Transição. Foco no          Teoria Y. Foco no
                       do, nas tradições e nos       presente e no atual.       futuro e no destino.
       Cultura
                       valores conservadores.       Ênfase na adaptação         Ênfase na mudança e
     Organizacional    Ênfase na manutenção
     Predominante                                   ao ambiente. Valor à        na inovação. Valor ao
                       do statu quo. Valor à       renovação e revitalização. conhecimento e criatividade.
                       tradição e experiência.

                        Estático, previsível,        Intensificação e            Mutável, imprevisível,
       Ambiente         poucas e gradativas           aceleração das            turbulento, com grandes
     Organizacional     mudanças. Poucos            mudanças ambientais.         e intensas mudanças.
                        desafios ambientais.
                       Pessoas como fatores        Pessoas como recursos       Pessoas como seres humanos
                       de produtos inertes e         organizacionais que       proativos e inteligentes que
     Modos de lidar    estáticos. Ênfase nas       devem ser administrados.     devem ser impulsionados.
    com as pessoas       regras e controles          Ênfase nos objetivos       Ênfase na liberdade e no
                        rígidos para regular         organizacionais para        comprometimento para
                            as pessoas.               dirigir as pessoas.         motivar as pessoas.

     Administração       Relações Industriais         Administração de             Gestão de Pessoas
     das Pessoas                                      Recursos Humanos


Figura: Chiavenato (2008, 40)


       Dentro destas definições das organizações, podemos caminhar para a visão
global da Administração, seja no setor privado ou público, nas organizações sem
fins lucrativos, e também para a vida dos profissionais. Cabe uma compreensão
estratégica das melhores ações e iniciativas em prol do direcionamento de
recursos para o alcance dos objetivos a curto, médio e longo prazo.

         Uma administração de excelência pode transformar a história das
empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado.

         A administração é o campo de atividades profissionais que afeta todas as
áreas e setores, bem como o dia-a-dia de todas as profissões e atividades
existentes, uma vez que todas elas devem ser administradas, em especial a gestão
de pessoas que atua em todas as áreas da empresa.




                                                                                                              14
Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere: A pergunta a ser feita não é
“O que é alta administração?”, mas sim “Quais são as coisas específicas a serem
feitas nessa empresa que são de crucial importância para o sucesso e
sobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administração de
alto nível? Quais são as coisas específicas que podem ser feitas somente por
gente que vê a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais
da empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões finais
eficazes?”.

        Os administradores de hoje, devem estar preparados e aptos ao se
confrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamais
poderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar.

        Estes desafios incluem uma crescente competição global, acirrada pelo
desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor
agregado, bem como uma pressão diária da necessidade de mudança.

      Segundo CHIAVENATO (1983, p.545): Assim, diferentes ambientes
requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Torna-se
necessário um modelo apropriado para cada situação dada. Por outro lado,
diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações
no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

        Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do
conhecimento,   atualização   constante,   uma    grande   e   eficiente   rede   de
relacionamento, saber lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanças, ser
flexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem.




2.1 A comunicação na organização


      A comunicação na empresa é um instrumento de gestão que tem como
base a reciprocidade, devendo por isso refletir a via dupla da       informação: em
dois sentidos vertical e horizontal, que exprime a vontade consciente de todos. A


                                                                                  15
Comunicação é o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idéias e
sentimentos a outro indivíduo ou grupo e recebem em troca idéias e sentimentos.


      A Comunicação é um processo segundo o qual um emissor transmite uma
informação a um receptor. É uma Relação inter-humana segundo a qual dois ou
mais interlocutores conseguem endender-se.


      Assim sendo, a comunicação supõe o diálogo, que por sua vez implica a
cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autônoma.




      A comunicação ocorre através de elementos imprescindíveis, emissor e
receptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação em todas as
instâncias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto
pessoalmente como profissionalmente:


- Emissor é quem emite a comunicação (a mensagem) servindo para isso de um
código qualquer.


- Receptor: é quem recebe a comunicação (a mensagem), ou seja, quem
decodifica.




                                                                                  16
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
                                        Ruído



                             Mensage         Mensage
  Fonte          Codificação           CANAL
                                                    Decodificação          Receptor




                                      Retroação
                                                              Chiavenato (2004)



No processo de comunicação, quando não é eficaz em muitas situações podem
ocorrer o ruído, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a
Recepção da Mensagem emitida pelo Emissor, dificultando ou impossibilitando a
Comunicação.


Falhas provocadas pelo emissor
   •   Não explicita aos objetivos;
   •   Não estimula a atenção para o fim;
   •   Não utiliza um meio de comunicação (CANAL) adequado;
   •   Utiliza uma linguagem e vocabulário inacessíveis ao receptor.


Falhas provocadas pelo receptor
   •   “Triagem” das mensagens recebidas: só recebe o que lhe convém;
   •   Não solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepção seletiva;
   •   Distorções e alterações deliberadas influenciando (ruídos);
   •   Formação de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR.


       O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um
subsistema ou parte integrante do conjunto. A influencia em qualquer subsistema
afeta o funcionamento do sistema todo. Na prática, a comunicação deve ser


                                                                                      17
considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Chiavenato
(2004)


       Os problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do
grupo. Eles refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências
sempre que atuamos com outras pessoas. Minicucci (1992)




Como tornar um processo de comunicação mais eficaz:


   •     Não estabelecer julgamentos e avaliações prévios: Não tirar conclusões
         precipitadas.
   •     Desenvolver a capacidade de escuta.
   •     É importante não somente ser compreendido, mas também procurar
         compreender.

   •     “Escutar é ouvir com atenção”.

   •     Solicitar maior número de esclarecimentos possíveis: Fazer perguntas com
         o objetivo de verificar se os outros também nos entendem.
   •     Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na
         pessoa que irá recebê-la.e evitando interrupções no discurso, tendem a
         chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna.
                                                               Minicucci (1992,p.287)



       O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivação, planejamento
de trabalho, empowerment e liderança são tarefas organizacionais que exigem
atividades de comunicação. Chiavenato (2004)




                                                                                   18
• Entrevistas
                                      • Condução de reuniões
                                      • Conversas formais e informais
       ATIVIDADES
   RELACIONADAS COM A                 • Redação de cartas e memorandos
      COMUNICAÇÃO                     • Elaboração de relatórios escritos
                                      • Contatos com subordinados
                                      • Contatos com clientes
                                      • Contato com fornecedores
                                      • Internet, e-mails, chats.
                                      • Desenvolvimentos e Workshops
                                                                       Chiavenato
                                                                         (2004)




Dentro do conceito da comunicação Verbal apresenta:



                                                                   Oral:
                                                                   Oral:
            COMUNICAÇÃO
            COMUNICAÇÃO                                            Falar
                                                                   Falar
              VERBAL
               VERBAL

                                                                Escrita:
                                                                 Escrita:
                                                                Escrever
                                                                Escrever

Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças


Diferença Básica:
      Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que não
podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela não
utiliza só palavras, mas também as mãos, a expressão do rosto a entonação da
voz. Dessa forma, a comunicação falada pode ser mais fluente, mais viva e, em
muitos casos muito mais clara.


      A Comunicação verbal é mais do que simplesmente palavras faladas.

                                                                                19
Para termos uma comunicação perfeita temos que ter em mente estes indicadores
conforme representação abaixo:




                      PALAVRA: 7%

   COMUNICAÇÃO
                                          FISIOLOGIA 55% (GESTOS)
      100%


                  TOM DE VOZ 38%



COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL



                                                               GESTOS
                                                              OLHARES
            COMUNICAÇÃO
             NÃO VERBAL

                                                              SÍMBOLOS



A comunicação não se dá apenas por palavras.
Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentação e símbolos
também “falam”.
Os elementos não-verbais são de grande importância na transmissão da
mensagem.
A Comunicação Não-Verbal (todas as suas formas de apresentação) Assume
cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das
empresas.




                                                                           20
2.2 A motivação na organização

      Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepção a respeito das
situações motivadoras cotidianas, reforçando que, os objetivos das pessoas se
voltam para sua consecução, apresentam ainda uma comparação entre as teorias
de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir:

      …Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos, e
      Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas
      necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são
      as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos
      influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg)
      que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao
      mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem
      satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta
      intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os
      benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico e de
      segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de
      fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior
      responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são
      motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto-
      realização…



2.2.1 A motivação para ABRAHAM MASLOW


     Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das
necessidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida, a
preocupação com a sua satisfação desaparece. Inventou o conceito de pirâmide
das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades
fisiológicas básicas da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e
estruturado, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realização pessoal
podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades.
ABRAHAM MASLOW (1908-1970)


                                                                               21
Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e tão
logo uma é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada,
ou seja, as pessoas têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as
anteriores são atendidas.

       Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide.




                                           Auto realização       a motivação atua
                                            Auto estima          nesta hierarquia,
                                               sociais          de baixo para cima
                                             segurança
                                            fisiológicas




Representação da Hierarquia das Necessidades – Maslow (1975)

           •   Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de
               todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste
               nível estão as necessidades de alimentação (fome sede), de sono e
               repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc.
           •   Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das
               necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de
               estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a
               fuga   ao    perigo.   Surgem    no   comportamento      quando    as
               necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
           •   Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as
               necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram-se
               relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão à
               necessidade de associação de participação e de aceitação por
               parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.
           •   Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a
               maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-
               apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e

                                                                                      22
de respeito, de status, prestigio e consideração. Incluem ainda o
                 desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, e
                 dependência e autonomia.
            •    Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas
                 mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão
                 relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto-
                 desenvolvimento contínuo. Esta tendência se expressa através do
                 impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de
                 vir a ser tudo o que pode ser.

         Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da
pirâmide de necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar;
outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma
grande maioria se preocupa com as necessidades de segurança e fisiológicas,
ainda assim nem sempre conseguem uma satisfação adequadamente.




     2.2.2 A Motivação para FREDERICK HERZBERG:

     Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. As
necessidades de Ter, quando presentes não motivam as pessoas, em
compensação       se   estiverem   ausentes,      as   deixam   desmotivadas.   Já   as
necessidades de Ser são as que quando presentes realmente motivam as pessoas
e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de ter são
como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem
atuar.

     Frederick    Herzberg    (psicólogo   e   consultor   americano,   professor    de
Administração da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para
explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem
dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:




                                                                                     23
•     Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos:

          Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as
condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas
condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos
estão fora do controle das pessoas.

          Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de
chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições
físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de
relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, dentre
outros.

          Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na
motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade
desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se
necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas
empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao
indivíduo em troca do seu trabalho.

          As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são
ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem
manter a motivação por muito tempo.

          Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação
dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação
Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos:
eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação.

    •     Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos:

          Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das
tarefas que a pessoa executa.

          Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de

                                                                                  24
crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem
das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.

        Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os
executa e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e
falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é
profundo e estável.

        Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação
nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem
relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de
fatores satisfacientes:

   •   delegação de responsabilidade;
   •   liberdade de decidir como executar o trabalho;
   •   promoção;
   •   uso pleno das habilidades pessoais;
   •   estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
   •   simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e
   •   ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

        Em essência, a teoria dos fatores afirma que:

   •   satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
       estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores.
   •   insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e
       do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos.

        Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela
satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores
responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional não
seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma
maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação
profissional e não a satisfação".




                                                                                   25
Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de
Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente
pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de
Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem
uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento
humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças.



        As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow


         Maslow                      Herzberg

                                        •   O trabalho em si
                                        •   Responsabilidade
        Auto-Realização                 •   Progresso
                                        •   Crescimento


                                        •   Realização
                                        •   Reconhecimento
        Auto-Estima
                                        •   Status


                                        •   Políticas Administrativas e
                                        •   Empresariais
        Segurança
                                        •   Segurança no cargo


                                        •   Condições      físicas   do
                                            Trabalho
        Fisiológicas                    •   Salário
                                        •   Vida pessoal




       Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg
propõem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em
substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas


                                                                             26
para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe
condições de desafio e de satisfação profissional no cargo.

       O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada
indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças.

       O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da
motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao
serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados).

       Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade
em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas
primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os
resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração
quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o
enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à
maior concentração nas tarefas enriquecidas.




2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradígmas

   “Quando tomamos a direção de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos
momentos mais inesperados.” Henry David Thoreau”

    Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade, em todos
os tipos de ambientes, competitivo, tecnológico, econômico, social, provocaram o
surgimento de novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações.
Faremos uma comparação entre as tradições e as inovações impostas por estas
mudanças de paradigmas.

      Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de
referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os paradigmas
mudam constantemente. As mudanças variam em termos de velocidade,
permanência e magnitude.

       A Revolução Industrial, por exemplo, representou uma mudança de grande

                                                                                27
magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inúmeras características da
sociedade atual.

          Formas de produção e consumo, urbanização, divisão das pessoas em
classes, profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do
paradigma criado pela Revolução Industrial.

          A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de
grande magnitude, cujo vetor principal foi à invenção das máquinas que
complementaram e substituíram o trabalho humano. No início do século XXI, a
Revolução Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na
marcha para a Revolução Digital, que começou em meados do século XX e
representou a complementação e substituição de certas atividades intelectuais por
computadores.

         As passagens para a era pós-industrial e a Revolução Digital provocaram a
mudança de muitas concepções tradicionais:

Resumo do contraste entre as duas situações:


CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS                    CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI
Revolução      Industrial:    substituição   e Revolução          Digital:    substituição     e
potencialização do trabalho humano por potencialização das funções humanas de
meio de máquinas.                               decisão, comunicação e processamento de
                                                informações por computadores.
Classe operária numerosa, em conflito com Trabalhadores em serviços, profissionais
uma classe de patrões e gerentes.               liberais e trabalhadores do conhecimento
                                                mais numerosos que os operários clássicos.
Trabalhador    especializado;    operador    de Grupo    de      trabalhadores   autogeridos   e
máquinas      qualificado    apenas   para   a polivalentes. Em certos casos, o trabalho na
realização de uma pequena parte da tarefa linha         de       produção    requer   educação
total.                                          universitária.
Empregos e carreiras estáveis.                          Desemprego, empregabilidade,
                                                      terceirização, economia informal,
                                                        administração empreendedora.



                                                                                               28
2.3.1 Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas

        Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os
chefes para ter idéias.

        No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as
fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por
processos.

        Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu
pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível.

        Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode até ganhar mais por causa
do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organização.

        Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal, afinal o que
importa é que a empresa apresente produtos ou serviços com qualidade e no
tempo certo, desta forma ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas as
qualidades profissionais deste candidato; é necessário saber se este líder conhece
seus limites e saber trabalhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo e
não individualmente.

        O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm
meros chefes.

       Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma
tradicional, não há administração sem chefes. Desta forma as organizações que
cresceram durante o século XX tornaram-se cheias de chefes especializados,
organizados em hierarquias complexas.

    O Downsizing, diminuição de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem
no mundo das organizações já em meados dos anos 80. Em busca de maior
eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações
achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o
aumento da produtividade e diminuíram seus quadros de chefes.

    Além disso, surgiram novas idéias a respeito do papel dos gerentes, que
                                                                                       29
podem ser resumidas na crítica de Peter Drucker (1995, p. XIV): “Você precisa
aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas
quais você não é nem controlado nem está controlando. Esta é a mudança
fundamental”.

        A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos
novos paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Embora os gerentes
continuem desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas
decisões, o processo administrativo pode e deve ser distribuído em toda a
estrutura.

        Assim,   os      colaboradores   operacionais    assumem      responsabilidades
gerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo
paradigma, todos administram e os chefes são coordenadores ou Líder do
processo.

Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções mais
Modernas:


MODELO          DE       ADMINISTRAÇÃO NOVAS             IDÉIAS   DA    GESTÃO       DE
CENTRALIZADO NO CHEFE:                       PESSOAS:
O gerente é o personagem principal do Todos são gerentes. A Administração
processo administrativo. Somente os do grupo de trabalho pertence ao
gerentes administram.                        próprio grupo.
Gerentes são chefes de subordinados Gerentes              coordenam         o   processo
que obedecem.                                decisório e fornecem as condições para
                                             a realização das tarefas dos grupos.
Administração        e     gerentes      são Administração está sempre no trabalho
sinônimos. (Planejar, Organizar, Dirigir e de pessoas e grupos que tomam
Controlar).                                  decisões             e             assumem
                                             responsabilidades,       com       ou   sem
                                             gerentes.


Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP


                                                                                       30
Diante das mudanças de Paradigmas, uma das forças mais inovadoras são os
processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais
e psicológicas favoráveis e principalmente saudáveis.

   Com base no entendimento da Gestão de Pessoas, a organização ideal é
aquela que está apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos
humanos, como também mantê-los satisfeito por um longo período.

   Este trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais, entre os
quais se sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores.

   Todos os processos visam proporcionar um ambiente físico, psicológico e
social de trabalho agradável e seguro, bem como assegurar as relações sindicais
amigáveis e cooperativas, pois são importantes elementos na definição da
permanência das pessoas na organização e, mais do que isso, na sua motivação
para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.




2.4 A Gerência e Liderança na organização



       As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias
que prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as
maneiras pelas quais as organizações e seus recursos são geridos.

       Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma
tecnologia de mudança organizacional planejada. Deram o nome de grade
gerencial (managerial grid), pelo fato de que todo executivo está sempre voltado
para dois assuntos: a produção e as pessoas. A grade gerencial é um gráfico de
duas entradas, isto é, composta de dois eixos: (CHIAVENATO – 2000, 544)

   •    O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma
        série contínua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadíssima
        preocupação com a produção, enquanto o grau 1 representa uma baixa
        preocupação com a produção;

                                                                                 31
•    O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma
         série contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo
         de preocupação com as pessoas.

     Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial:

Grid Gerencial:



        Alta               9   Estilo 1.9                                           Estilo 9.9
                               Preocupação com                                      Preocupação com
                           8    as pessoas e total                                   as pessoas e com
                               despreocupação                                       com a produção.
                               Com a produção                                       Excelência
   Preocupação             7

                           6                                 Estilo 5.5
        com
                                                             Mediocridade.
                                                              Alguma
                           5                                  preocupação
        as                                                   com a produção
                                                             e com as pessoas
                           4
     pessoas
                           3   Estilo 1.1
                               Pouca                                                Estilo 9.1
                           2   preocupação com                                      Preocupação
                                as pessoas e                                        Com
                               pouca preocupação                                     a produção e
                           1   Com a produção                                       despreocupação
        Baixa                                                                       Com as pessoas

                               1       2          3         4          5        6   7      8      9
                                   Baixa                Preocupação com a produção             Alta



BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento
organizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976, p. 10.


        O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas e
com a produção. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o
entendimento das cinco gerencias, assim até mesmo nos dias de hoje as
identificamos nas empresas.

        De acordo com Vergara (1999, 77): empresas reuniam o corpo gerencial e
“subordinados” em hotéis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em
Líderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um
                                                                                                        32
gerente de grande empresa Petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua
sala. Afinal, era agora um Líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe:
continuava o mesmo autocrático de sempre.

      E para uma atuação mais atual, com base no quadro cabe a utilização da
gerencia 9.9, que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a
produção quanto com as pessoas, mas que seja de real atuação empresarial e não
como relatou Vergara.

     Desta forma é imprescindível após o entendimento do grid gerencial,
conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas
dentro das organizações.

     Como a Teoria X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que são
marcantes na nossa história, foi um dos autores mais influentes na área das
relações humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City
College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor
de Psicologia.




2.4.1 Liderança na Teoria X

     Um trabalhador visto por um gerente de visão X, parte do pressuposto de que
o trabalhador é preguiçosas e que necessitam de motivação, pois seu
entendimento referente ao trabalho é como um mal necessário e somente por
obrigação para ganhar dinheiro. Não gosta de trabalho e o faz somente quando é
compelido. (MARRAS – 2000,35)

     O homem é visto como um indivíduo carente, onde limita o crescimento dos
funcionários e não se importa com a valorização e realização pessoal. Assim, a
motivação é desnecessária, sendo o que prevalece é o uso de sua visão dentro
dos conceitos com a maior autoridade para garantir a direção e controle dos
funcionários.

      A Teoria X - Concepção tradicional de direção e controle.

                                                                                33
Com base na liderança da teoria X, os seres humanos com características X,
devem observar as seguintes características:

a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho;

b) Indivíduos carentes, que se esforçam para satisfazer a hierarquia de
necessidades básicas, sem sonhos ou realizações algumas;

d) Não tem condições de assumir responsabilidades;

e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através da
manipulação por recompensas básicas e imediatas;

f) A liderança deve assumir uma postura autocrática.




         2.4.2 Liderança na Teoria Y

          Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem
e necessitam trabalhar.

          A integração é à base desta teoria, pois parte do pressuposto da
integração, que assegura e valida a autoridade.

          Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrole
quando as necessidades empresa estejam em cheque. Porém esta integração e
sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais, não tende a ser uma tarefa
fácil.

         Segundo CHIAVENATTO (1983, p. 377):

         (...), a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de
         direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre
         as quais salienta as seguintes:

         - Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (...);
         - Ampliação do cargo para maior significação do trabalho (...);

                                                                                   34
- Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (...);
       - Auto-avaliação do desempenho (...).

      A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais.

      A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deve
observar algumas características:

a) O Ser Humano Y vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural
quanto o de querer descansar;

b) Com incentivo procura se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propõem
alcançar;

c) Têm um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se espera
receber com sua execução;

d) O Ser Humano Y, não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a
procurá-las;

e) A participação destes é uma forma de valorizar suas potencialidades
intelectuais;

f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo.




     2.4.3 Liderança na Teoria Z

               William Ouchi, relata: até agora os gerentes americanos têm
considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoria
Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecionamento da atenção para as
relações humanas no mundo empresarial. ( HAMPTON – 1990, 68)

      Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que
compartilham as idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéias
do socialista Francês Emile Durkheim), como um antídoto potencial para os
isolados e alienados aspectos psicológicos das pessoas nas modernas sociedades
                                                                                  35
ocidentais, William Ouchi professor da UCLA, propôs que os gerentes americanos
aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial” , o que
vem a ser mais comum nas organizações japonesas. Eles chamam esse conjunto
de idéias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y
de McGregor parou.

      A figura abaixo é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e
conexões lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON – 1990, 68)

      Fluxograma representativo da teoria Z:


     Imperativo Cultural                           Decisão Gerencial


                                                 Filosofia Corporativa
                                                 Criando o clã industrial

                                                         Incentivos
          Incentivos                               Empregados antigos,
      Tempo de vida útil etc.                     Hierarquia achatada etc.



                                   Intimidade
                                  Envolvimento
                                  Cooperação
                                     Solidez


                                                                    Grupos de
                                    Confiança                        trabalho



                            Satisfação do empregado
                             e senso de autonomia


                                Produtividade aumentada



(HAMPTON – 1990, 69)


                                                                                36
2.4.4 Liderança Atual




           Há várias formas de se entender a Liderança, mas a mais simples somente
  a partir do pressuposto que é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las em
  prol dos objetivos previamente estabelecidos ou não, desta forma adquire-se a
  confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando motivação,
  confiança, histórico e conseqüente aceitação do líder.

              Segundo Vergara (2003), a liderança pode ser retratada como a
  capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, para Robbins (1999),
  liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de
  metas.

            Em contraponto, as empresas necessitam de líderes preparados para
  exercer as funções chaves nas organizações. Desta forma os gestores de pessoas
  são responsáveis pela busca, seleção e manutenção destes profissionais.

              Liderança para Chiavenato (2005:183), é definida como uma influência
  interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o
  comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma
  dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução
  de um ou mais objetivos específicos.

            Para encontrar profissionais com esta empatia, comprometimento e poder
  de persuasão descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de
  executivos, denominados como Hunters, lançam mão das mais diversas
  ferramentas, devidamente atualizadas e testes de seleção minuciosos para
  detectar nos candidatos as características intangíveis de um líder.




            Na arte da Liderança, requer algumas atitudes do profissional que exerce
  cargos de liderança, como:



                                                                                  37
•   Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando
            gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que
            seja realizado.
        •   Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e
            colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com
            isso.
        •   Prefere não ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda não dar
            ordens, e sim explicar a necessidade da realização de determinadas
            tarefas onde todos, em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Líder.
        •   Consegue     demonstrar   a   importância    do   comprometimento     e
            envolvimento de todos os colaboradores e que é fundamental que os
            objetivos   organizacionais   converge      com    os   objetivos   dos
            colaboradores.
        •   Busca transmitir segurança e confiança, inspirando lealdade. Através
            do diálogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam à
            vontade para falar e expor suas idéias.
        •   Tenta transmitir senso de justiça, com a tomada de decisões justas,
            não protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em
            todas as suas atitudes e decisões.
        •   Busca ser o exemplo, dando coerência às suas atitudes e discursos,
            demonstrando assim a importância da ética em suas atitudes,
        •   Não precisa ser infalível, mas precisa avaliar as situações com clareza,
            analisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais
            acertada.
        •   O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas
            sozinho e que necessita da coesão de sua equipe.

      Assim, para Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como
sendo para o bem comum. Este bem comum é a convergência de objetivos, onde a
empresa visa alcançar seus objetivos econômicos e organizacionais e o
colaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais.




                                                                                  38
Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutos
positivos, o Líder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindo
que as pessoas realizem as tarefas necessárias, de acordo com suas orientações
e diretrizes.

           Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade própria,
utilizando sua automotivação, influenciado pela capacidade de liderança de seu
Líder que os levou a entender o propósito de suas ações.

           Embora o Líder tenha o poder para influenciar seus colaboradores, este
deverá usar de sua influência pessoal, e não do poder investido pelo cargo e
responsabilidade que lhe foi atribuída, dispensando forçar ou obrigar as pessoas a
executá-las pela figura de autoridade e poder.

OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO

      COAÇÃO                PERSUASÃO                SUGESTÃO                EMULAÇÃO
                        Prevalecer sobre uma    Colocar ou apresentar
                                                                          Procurar imitar com
                        pessoa, sem forçá-la,   um plano, uma idéia ou
   Forçar, coagir ou                                                     vigor, para igualar ou
                           com conselhos,        uma proposta a uma
constranger mediante                                                     ultrapassar, ou, pelo
                            argumentos ou       pessoa ou grupo, para
pressão ou compulsão.                                                    menos chegar a ficar
                         indicações para que        que considere,
                                                                         quase igual a alguém.
                          faça alguma coisa.     pondere ou execute.


Figura 23 – Autoridade e Poder      (Chiavenato - 2005:184)


         Analisando o quadro acima, os candidatos a Líderes devem realizar uma
auto-análise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os
colaboradores, mesmo porque este, por mais motivado que esteja, não está
somente ligado à empresa, está diretamente se relacionando com seu líder, ou
seja, com a pessoa lhe fala, lhe orienta, explana e ouve suas idéias, de quem ouve
uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância.

         Mas os Líderes não podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da
Visão, Missão, Valores e Princípios impressos na organização pela alta cúpula ou
proprietários, o ideal é que os gestores que estão liderando e a presidência /



                                                                                                  39
diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocínios e orientações para as
tarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar:

        Nas organizações os agentes medem forças: proprietários e gestores
        formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva;
        trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões
        ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades,
        sindicatos, mídia, comunidade circunvizinha e associações funcionam
        como lobbies ou como sustentáculos; e redes informais de poder
        (panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos.

        Há uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da
organização a participar do crescimento da organização como um todo. Todos têm
seus interesses individuais e seus fatores de motivação podem ou não ser
satisfeitos pela organização.

        O ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrar
na organização uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em
realização,   através   do   reconhecimento,   das    condições     de   trabalho,   do
desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de
carreira, dentre outros, conforme já abordados no item de Gestão de Pessoas.

        Da mesma forma a organização também espera através do empenho,
criatividade e esforço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo,
cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso e
lucro para a organização, mas também satisfação e produtos de qualidade que
venham a superar as expectativas de seus clientes.

        Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e
motivado, o Líder deverá estimular e explorar estas características, envolvendo-o
de forma a persuadi-lo e torná-lo parte importante do processo organizacional.

          A   relação   Líder   versus   liderados   pode   tomar   rumos     diversos,
dependendo da forma que o Líder trata seus liderados, Chiavenato expõe estas
correlações na figura abaixo:


                                                                                     40
OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA

                        LIDERANÇA               LIDERANÇA
                                                                     LIDERANÇA LIBERAL
                      AUTOCRÁTICA              DEMOCRÁTICA
                                                                    Total liberdade para
                 Apenas o líder decide       As diretrizes são
                                                                    tomada de decisões
                   e fixa as diretrizes,   debatidas e decididas
  TOMADA DE                                                              grupais ou
                      sem qualquer           pelo grupo que é
  DECISÕES                                                            individuais, com
                     participação do       estimulado e assistido
                                                                    participação mínima
                          grupo.                 pelo líder
                                                                          do líder.
                                              O próprio grupo         A participação do
                    O líder determina
                                           esboça providências        líder no debate é
                   providências para a
                                              e técnicas para             limitada,
                 execução das tarefas,
PROGRAMAÇÃO                                garantir o alvo com o apresentando apenas
                     uma por vez, na
      DOS                                    aconselhamento         alternativas ao grupo,
                   medida em que são
 TRABALHOS                                  técnico do líder. As     esclarecendo que
                    necessárias e de
                                              tarefas ganham          poderia fornecer
                   modo imprevisível
                                           novos contornos com       informações desde
                      para o grupo.
                                                os debates             que solicitadas.
                    O líder determina      A divisão das tarefas     Tanto a divisão das
                    qual a tarefa que         fica a critério do       tarefas como a
  DIVISÃO DO         cada um deverá        grupo e cada membro escolha dos colegas
  TRABALHO         executar e qual seu       tem liberdade de         fica por conta do
                     companheiro de            escolher seus        grupo. Absoluta falta
                         trabalho            próprios colegas              do líder
                                                                       O líder não faz
                   O líder é pessoal e      O líder procura ser
                                                                    nenhuma tentativa de
                     dominador nos          um membro normal
                                                                     avaliar ou regular o
PARTICIPAÇÃO elogios e nas críticas do grupo. É objetivo e
                                                                    curso das coisas. Faz
                  ao trabalho de cada       estimula com fatos,
                                                                    apenas comentários
                            um              elogios ou críticas.
                                                                     quando perguntado

Fonte: Chiavenato (2005: 187)




                                                                                          41
Estes três estilos de Liderança são conceitos marcantes na nossa história,
que visa um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar e
compreender as organizações na atualidade.




                                                                             42
3. Fundamentos da Gestão de Pessoas

       A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido
mudanças e transformações nestes últimos anos, que provocou nova orientação do
foco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas
empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar: (Chiavenato, 2000)

   •   A Globalização e o foco nos negócios empresariais;
   •   O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento
       atualizado e diversificado;
   •   O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa;
   •   O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade.

       Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje:

       O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, está
nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência, a administram.

       São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam
decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, têm idéias e
iniciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o negócio da empresa, entre tantas
outras atribuições que somente os seres humanos estão aptos a executar.
(Chiavenato, 1999)

       Assim sendo podemos afirmar que:

       As organizações são conjuntos de pessoas, desta forma sem as pessoas
não existem as organizações.

       Neste contexto de acordo com a visão de Chiavenato passamos por um
histórico considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas, como:

   •   Relações industriais, burocratizada que vem desde o fim da revolução
       industrial década de 1950;
   •   Administração de recursos humanos, mais dinâmica que prevaleceu até
       1990;


                                                                               43
•   Administração de pessoas, uma visão de ser humano nas empresas, forte
       no início de 2000;
   •   Administração com as pessoas, tocar a organização junto com os
       colaboradores e parceiros, atual nos dias de hoje;
   •   Gestão de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje.

E assim se entende os objetivos da Gestão de Pessoas – GP hoje, como:

       •   Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
       •   Proporcionar competitividade à organização.
       •   Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.
       •   Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
       •   Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
       •   Administrar mudanças

           E de acordo com o autor David Ulrich um dos gurus de Recursos
   humanos, a visão das mudanças em recursos humanos se entende nos
   recursos humanos estratégicos, novas perspectivas para os profissionais de
   “RH” do operacional ao estratégico atrelado aos negócios empresariais visando
   resultados constantes.

           De forma que o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar
   um novo papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resultados, e
   não     as   atividades    tradicionais   de     “RH”,   como   “Administração   de
   pessoal”(departamento pessoal), contratação de pessoal e remuneração. O
   “RH” não deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo que deve apresentar,
   como: (Ulrich: 2000, 35)

       •   resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes,
           investidores e colaboradores;
       •   Excelência organizacional através das pessoas;
       •   Parcerias   com os       gestores      para execução de estratégias do
           planejamento apresentado em salas de reuniões para o mercado de
           trabalho;


                                                                                    44
•   Especialista na organização e execução do trabalho, apresentando
          eficiência, eficácia e efetividade administrativa que garanta redução de
          custos e a produtividade;
      •   Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida
          preocupação com os gestores, aumentando a capacidade competências
          dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes
          constantemente;
      •   Ser agente de mudanças contínuas, transformando e moldando os
          processos e uma cultura, que todos juntos, faça parte de fato do
          desenvolvimento organizacional.

          Com base nas mudanças significativas entre o termo “RH” e Gestão de
Pessoas nas empresas, são diversificados entendimentos, que até o nome da área
de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizações, tem sido
substituídas por algumas configurações:

                Gestão de talentos humanos
                Gestão de parceiros
                Administração do Capital intelectual
                Gestão do capital humano




   Diferentes nomes para representar o novo espaço e configuração da área de
Gestão de Pessoas, que com todas as mudanças ocorridas passou a ser mais
abrangente e a indicar as mais novas posturas de “RH”.



3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff


      Há um princípio básico em Gestão de Pessoas - GP: Gerir pessoas é uma
responsabilidade de linha e uma função de Staff. O que significa que quem deve
gerir as pessoas é o próprio gerente, supervisor, Líder de equipe ao qual elas estão
subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus



                                                                                  45
subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando. Cada
pessoa deve ter apenas um Gerente. (Chiavenato – 2008, 23)


      Assim o papel da área de recursos humanos é fornecer assessoria            e
consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organização.


      A interação entre especialistas de RH e Gerentes de linha, na realidade, as
tarefas de GP, mudaram com o tempo. Hoje elas são desempenhadas nas
organizações por dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP,
que atuam como consultores internos, e de outro lado, os gerentes de linha
(gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de
GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados . Os
gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em
reuniões, conversas individuais ou grupais, telefones, e-mail, solução de problemas
e definição de planos futuros.


      Conflitos entre linha e staff: quando os dois      lados, gerentes de linha e
especialistas de GP, tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente
ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas
de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões sobre
pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os conflitos entre linha e
staff já são tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff está preocupado
com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e
informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o
gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões
relacionadas com suas operações e seus subordinados.


      Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:


   a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP.
   b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos
      gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP.
   c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como
      trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é a mais eficaz
                                                                                 46
se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio
      entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff
      ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.


      As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha: Lidar com pessoas
sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o
presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bem
sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:


   a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.
   b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe.
   c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
   d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
   e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho.
   f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização.
   g) Controlar os custos trabalhistas.
   h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa.

Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha:



                Função de Staff
                Função de Staff              Responsabilidade de Linha
                                             Responsabilidade de Linha




                Órgão de ARH
                Órgão de ARH                     Gestor de Pessoas
                                                 Gestor de Pessoas




        **Cuidar das políticas de RH       **Cuidar da sua equipe de pessoas
                                              Cuidar da sua equipe de pessoas
           Cuidar das políticas de RH

        ** Prestar assessoria eesuporte    **Tomar decisões sobre subordinados
                                              Tomar decisões sobre subordinados
            Prestar assessoria suporte
        **Dar consultoria interna de RH    **Executar as ações de RH
                                              Executar as ações de RH
           Dar consultoria interna de RH

        **Proporcionar serviços de RH      **Cumprir metas de RH
                                              Cumprir metas de RH
           Proporcionar serviços de RH

        **Dar orientação de RH             **Alcançar resultados de RH
                                              Alcançar resultados de RH
           Dar orientação de RH

        **Cuidar da estratégia de RH       **Cuidar da tática eeoperações
                                              Cuidar da tática operações
           Cuidar da estratégia de RH




                                                                                  47
3.2 Moderna Gestão de Pessoas – GP




   A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina
nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional
adotada, às características do contexto ambiental, o negócio da organização, a
tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis
importantes. (Chiavenato – 1999, 6)

   Neste contexto se entende alguns paradoxos que se vivencia no meio
empresarial, talvez você como profissional já tenha se deparado com esta famosa
frase “A teoria não se aplica à prática”, caso não haja um olhar clínico de desafio
para uma análise e avaliação da cultura, negócio, processos, investimento,
tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de atrelar os
objetivos, missão e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque não
enfrentar estes desafios e mudar já esta frase “A teoria se aplica à prática e gera
resultados empresariais”.

   Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou
recursos humanos. (Chiavenato – 1999,12)

   Processo na GP é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a
resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um
começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas.

   O processo de GP ainda é entendido como uma série de atividades que
fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um
cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado
cliente interno.



                                                                                 48
Assim os processos da Gestão de Pessoas – GP são:

      a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas;
      b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação de desempenho;
      c) Recompensar pessoas: remuneração, benefícios e serviços;
      d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanças, comunicação;
      e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurança e qualidade de vida,
          relações com sindicatos;
      f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informações gerenciais.

            Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos
da Gestão de Pessoas.

Representação dos seis processos de GP:

                         Agregando        Quem deve trabalhar na organização
                         Pessoas           * Recrutamento de Pessoal
                                           * Seleção de Pessoal

                         Aplicando        O que as pessoas deverão fazer:
                         Pessoas           * Modelagem do Trabalho
                                           * Avaliação do Desempenho

                                          Como recompensar as pessoas:
                     Recompensando
      Moderna           Pessoas
                                           * Recompensas e Remuneração
      Gestão                               * Benefícios e Serviços
        de                                Como desenvolver as pessoas:
      Pessoas         Desenvolvendo        * Treinamento e Desenvolvimento
                         Pessoas           * Programas de Mudanças
                                           * Programas de Comunicações
                                          Como manter as pessoas no trabalho
                         Mantendo
                                           * Benefícios
                         Pessoas           * Descrição e Análise de Cargos

                                          Como saber o que fazem e o que são
                        Monitorando
                                           * Sistema de Informação Gerencial
                         Pessoas           * Bancos de Dados



   De acordo com Fisher e Fleury (1989) o conceito da gestão de pessoas, pode
ser descrita como: “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização
para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente
de trabalho.”



                                                                               49
3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas – GP

             Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas.
Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de
pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros
através de terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos
gerentes de linha em toda organização, os quais passam a ser os gestores de
pessoas. As equipes de “RH” proporcionam consultoria interna para que a área
possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro e ao
destino da organização e seus membros. (Chiavenato – 1999, 34)

       Com base neste contexto, podemos definir o quanto à gestão de pessoas
tornou-se importante nas empresas, de forma que a nova atuação da Gestão de
Pessoas terá como responsabilidades o desenvolvimento de políticas de “RH”
estratégicas e atuação direta com todos os gestores de pessoas nos processos
estratégicos como:

   •    contratação e demissão de novos profissionais e cuidar de pessoas;
   •     aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe;
   •    Atuar como consultores internos;
   •    Identificação de necessidades de mudanças;
   •    Pessoas como parceiras.




       Assim o papel da nova Gestão de Pessoas ganha um espaço empresarial
que agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento
estratégico da organização através de atuações estratégicas:

   •    Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes;
   •    Focalização global e estratégica no negócio;
   •    Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho;
   •    Consultoria interna;
   •    Descentralização e compartilhamento;

                                                                               50
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  • 1. Profa. Ana Lúcia da Rocha Silva Gestão de Pessoas Administração São Paulo 2009
  • 2. Ana Lúcia da Rocha Silva GESTÃO DE PESSOAS Educação a Distância
  • 3. SUMÁRIO Introdução..............................................................................................................................................3 1 O papel das pessoas na organização...................................................................................... 5 1.1 As pessoas como parceiras da organização ...........................................................................6 1.2 As pessoas como recursos ou parceiras da organização .......................................................7 1.3 A importância da administração na gestão de pessoas ..........................................................8 1.4 Eficiência e eficácia da organização para gestão de pessoas ..............................................11 2 Integração organizacional na gestão de pessoas..................................................................13 2.1 A comunicação na organização. ............................................................................................15 2.2 A motivação na organização. .................................................................................................21 2.2.1 A motivação para Abraham Maslow. .....................................................................................21 2.2.2 A motivação para Frederick Herzberg ...................................................................................23 2.3 Gerenciamento das mudanças e os paradígmas...................................................................27 2.3.1 Novos paradígmas na gestão de pessoas ............................................................................29 2.4 A gerência e liderança na organização..................................................................................31 2.4.1 Liderança na teoria x..............................................................................................................33 2.4.2 Liderança na teoria y ............................................................................................................34 2.4.3 Liderança na teoria z..............................................................................................................35 2.4.4 Liderança atual.......................................................................................................................37 3 Fundamentos da gestão de pessoas .....................................................................................43 3.1 Gestão de pessoas como responsabilidade e função de staff..............................................45 3.2 Moderna gestão de pessoas-GP ...........................................................................................48 3.3 Os desafios da moderna gestão de pessoas.........................................................................50 3.4 A nova orientação da gestão de pessoas em plena era da informação ...............................53 4 Agregar pessoas – 1º processo da gestão de pessoa ..........................................................56 4.1 Agregar pessoas e o mercado de trabalho ............................................................................57 4.2 Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos ....................................................61 4.3 Conceitos de recrutamento de pessoas.................................................................................63 4.4 Conceitos de seleção de pessoas .........................................................................................67 5 Aplicar pessoas – 2º processo de gestão de pessoas .........................................................71 5.1 Modelagem de cargos............................................................................................................73 5.2 Avaliação do desempenho humano ......................................................................................75 6 Recompensando pessoas – 3º processo de gestão de pessoas ..........................................79 6.1 Remuneração .........................................................................................................................79 6.2 Remuneração x Motivação.....................................................................................................81 6.3 Programa de incentivo ..................................................................................................... 82 6.4 Benefícios e Serviços.............................................................................................................83 7 Desenvolvendo pessoas – 4º processo de gestão de pessoas ............................................86 7.1 Processo de T&D ...................................................................................................................86 7.2 Desafios do T&D....................................................................................................................90 8 Mantendo pessoas – 5º processo de gestão de pessoas .....................................................91 8.1 Relações com os colaboradores............................................................................................91 8.2 Higiene, segurança e qualidade de vida ...............................................................................85 9 Monitorando pessoas - 6º processo de gestão de pessoas................................................ 93 9.1 Banco de dados e sistemas de informação de gestão de pessoas ......................................93 10 Como elaborar projeto de intervenção na gestão de pessoas ..............................................94 11 Gestão de pessoas no cenário de competências ................................................................104 Bibliografia........................................................................................................................................110 2
  • 4. Introdução As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem- sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, então, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e forte concorrência. A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer dentro das organizações. (Chiavenato – 2008, 04) As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVENATO – 2004, 29) 3
  • 5. É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso entendimento da Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial. 4
  • 6. 1. O Papel das Pessoas na Organização No meio empresarial cada vez mais competitivo, uma área está agitada mais do que nunca: a de recursos humanos. A maioria das empresas estão mudando seus recursos humanos (RH). Uma onda de mudanças está ocorrendo na área. E que razão? Simples: a valorização do RH. Ele está se tornando um parceiro nos negócios e engajado com as outras áreas da empresa. Em outro termo: está virando um Recursos Humanos-RH estratégico. E o que isso significa? Um RH que não lida somente com assuntos de pessoas, mas que influencia os próprios negócios da empresa na busca de resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. É o que veremos a seguir. Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na atividade organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas: Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais • Sobrevivência • Melhores Salários • Crescimento sustentado • Melhores Benefícios • Lucratividade • Estabilidade no Emprego • Produtividade • Segurança no Trabalho • Qualidade nos Produtos/Serviços • Qualidade de Vida no Trabalho • Redução de Custos • Satisfação no Trabalho • Participação no Mercado • Consideração e Respeito • Novos Mercados • Oportunidades de Crescimento • Novos Clientes • Liberdade para Trabalhar • Competitividade • Liderança Liberal • Imagem no Mercado • Orgulho da Organização Figura: Chiavenato (2008, 6) 5
  • 7. A Gestão de Pessoas (GP), é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de Gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato – 2008, 8) 1.1 As pessoas como parceiras da Organização Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. (Chiavenato–2008, 7) Assim o parceiro mais íntimo da organização é o colaborador, pois ele é que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações para resultados na organização. Representação dos parceiros da organização: 6
  • 8. Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de: Acionistas e Capital de risco, Lucros e dividendos, Investidores Investimentos Valor agregado Trabalho, esforço, Salários, benefícios, Colaboradores Conhecimentos e Retribuições e satisfações Competências Fornecedores Matérias-primas, serviços, Lucros e novos negócios Insumos básicos, Tecnologia Clientes e Compras e aquisição Qualidade, preço, Consumidores dos bens e serviços Satisfação, valor agregado Os parceiros da organização (Chiavenato – 2008, 7) Esta visão das pessoas como parceiras da organização, contribuiu muito para a visão estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultados e satisfatório no investimento empresarial. 1.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que passam neste caso a ser considerados sujeitos passivos da ação organizacional, parte do patrimônio físico na contabilidade da organização. As Pessoas como Parceiros são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, Competências e, sobretudo, o mais importante à inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da organização. 7
  • 9. Figura - Pessoas como Recursos e Parceiros (Chiavenato - 2008, 9) Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros Empregados Isolados nos cargos. Colaboradores agrupados em Equipes. Horário rigidamente estabelecido. Metas negociadas e compartilhadas. Preocupação com normas e regras Preocupação com resultados Subordinação ao chefe Atendimento e Satisfação do Cliente Fidelidade à Organização Vinculação à missão e ã visão Dependência da Chefia Interdependência entre colegas e equipes Alienação em relação à organização Participação e comprometimento Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade Executoras de tarefas Fornecedores de atividades Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no Conhecimento Mão-de-Obra Inteligência e Talento Então o parceiro da organização é que deve ser privilegiado, está dentro do entendimento das parcerias do negócio da empresa e que domina o grupo de interesses que atuam interna e externamente na organização, utilizando gestão do conhecimento, ética na responsabilidade, equipes, metas negociadas e compartilhadas, resultados com inteligências e talentos. 1.3 A importância da Administração na Gestão de Pessoas O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição, o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. 8
  • 10. Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6): A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional (...), a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação. Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a organização para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os recursos existentes, de acordo com as situações que se apresentam na rotina diária a ser administrada. Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração, todas com diferentes abordagens sobre o tema. É a respeito dessas abordagens que passaremos a discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja Administração. De forma que fortaleça o histórico da administração na visão da Gestão de Pessoas. Identificam-se alguns conceitos importantes, como: • Objetivos: Onde está, onde quer estar amanhã (curto prazo), daqui a algum tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo); • Decisões: Capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de um fato ou resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às diversas outras disponíveis; • Recursos: Ter condições para, meios que se podem dispor, bens materiais, posses, riquezas, aptidões naturais. Assim a Administração demonstra o processo de tomar e colocar em prática as decisões sobre objetivos e utilização de recursos. 9
  • 11. Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamental importância, são os níveis estratégicos da Administração que podem ser classificados como: a) Estratégico – que corresponde à alta administração, pois determinam os objetivos de médio e longo prazo, bem como a direção da organização como um todo; b) Tático – que corresponde à média administração, pois coordena e decide quais produtos ou serviços serão produzidos, que corresponde à supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal operacional; c) Operacional – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e são responsáveis pela execução das tarefas básicas. Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas, se entende um conceito das habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão ampla da administração empresarial. Como as Habilidades Administrativas: Conceituais Alta Administração Humanas Média Administração Administração Operacional Técnicas 10
  • 12. a) Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a empresa de maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global e amplo, com todas as suas inter-relações, e promover a integração e sinergia dos participantes da organização. b) Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho das funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, métodos técnicos, e equipamentos para a realização de tarefas específicas. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma de execução das tarefas, através do conhecimento e domínio das técnicas; c) Habilidades Humanas – são aquelas ligas ao relacionamento interpessoal, com a flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o tratamento com pessoas, consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. Desta forma podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem ser de forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais, mas já a habilidade humana deve estar presente, com igual teor de importância a todos os níveis administrativos. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestão de Pessoas. 1.4 Eficiência e Eficácia da Organização para a Gestão de Pessoas Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-dia profissional. Além da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam flexíveis, que saibam tomar decisões em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e eficazes. Maximiano (2006, p.5), comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só uma, mas duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia. 11
  • 13. Neste contexto as respectivas definições são: • EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação, aquilo que é feito. É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. • EFICÁCIA: É o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia: EFICIÊNCIA EFICÁCIA Ênfase nos meios Ênfase nos resultados Realização de tarefas Consecução dos objetivos Resolução de Problemas Acerto na solução proposta Treinamento de Funcionários Operações realizadas corretamente. Desta forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessário ser eficaz” e um desafio para gestão de pessoas, complementando estes dois “Es” manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e soluções corretas. 12
  • 14. 2 Integração organizacional na Gestão de Pessoas O ´chefe de pessoal` do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza. ( Marras – 2000, 21) Com base nesta visão de MARRAS, as empresas de grande porte que ao longo do período, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos acadêmicos, o que se resultou em mudanças produtivas das organizações, e ainda estudos observados no campo da psicologia organizacional, sociologia no trabalho e comportamento do homem, para que possibilitassem mudanças e uma melhor atuação profissional e empresarial. As três etapas importantes que serve como uma base histórica para o melhor entendimento entre as eras e períodos, quanto a: - estrutura organizacional; - cultura organizacional predominante; - ambiente organizacional; - modos de lidar com as pessoas; e - administração de pessoas. Segue apresentação das definições na figura abaixo (CHIAVENATO - 2004, 40): 13
  • 15. Eras: Era da Industrialização Era da Industrialização Era da Informação Clássica Neoclássica Períodos: 1900-1950 1950-1990 Após 1990 Mista, matricial, com Burocrática, funcional, ênfase na departamen- Flúida, ágil e flexível, Estrutura piramidal, centralizado- totalmente descentralizada. talização por produtos Organizacional ra, rígida e inflexível. ou serviços ou unidades Ênfase nas redes de Predominante Ênfase nos órgãos. estratégicas de negócios. equipes multifuncionais. Teoria X. Foco no passa- Transição. Foco no Teoria Y. Foco no do, nas tradições e nos presente e no atual. futuro e no destino. Cultura valores conservadores. Ênfase na adaptação Ênfase na mudança e Organizacional Ênfase na manutenção Predominante ao ambiente. Valor à na inovação. Valor ao do statu quo. Valor à renovação e revitalização. conhecimento e criatividade. tradição e experiência. Estático, previsível, Intensificação e Mutável, imprevisível, Ambiente poucas e gradativas aceleração das turbulento, com grandes Organizacional mudanças. Poucos mudanças ambientais. e intensas mudanças. desafios ambientais. Pessoas como fatores Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos de produtos inertes e organizacionais que proativos e inteligentes que Modos de lidar estáticos. Ênfase nas devem ser administrados. devem ser impulsionados. com as pessoas regras e controles Ênfase nos objetivos Ênfase na liberdade e no rígidos para regular organizacionais para comprometimento para as pessoas. dirigir as pessoas. motivar as pessoas. Administração Relações Industriais Administração de Gestão de Pessoas das Pessoas Recursos Humanos Figura: Chiavenato (2008, 40) Dentro destas definições das organizações, podemos caminhar para a visão global da Administração, seja no setor privado ou público, nas organizações sem fins lucrativos, e também para a vida dos profissionais. Cabe uma compreensão estratégica das melhores ações e iniciativas em prol do direcionamento de recursos para o alcance dos objetivos a curto, médio e longo prazo. Uma administração de excelência pode transformar a história das empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado. A administração é o campo de atividades profissionais que afeta todas as áreas e setores, bem como o dia-a-dia de todas as profissões e atividades existentes, uma vez que todas elas devem ser administradas, em especial a gestão de pessoas que atua em todas as áreas da empresa. 14
  • 16. Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere: A pergunta a ser feita não é “O que é alta administração?”, mas sim “Quais são as coisas específicas a serem feitas nessa empresa que são de crucial importância para o sucesso e sobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administração de alto nível? Quais são as coisas específicas que podem ser feitas somente por gente que vê a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais da empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões finais eficazes?”. Os administradores de hoje, devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamais poderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar. Estes desafios incluem uma crescente competição global, acirrada pelo desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor agregado, bem como uma pressão diária da necessidade de mudança. Segundo CHIAVENATO (1983, p.545): Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação dada. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do conhecimento, atualização constante, uma grande e eficiente rede de relacionamento, saber lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanças, ser flexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem. 2.1 A comunicação na organização A comunicação na empresa é um instrumento de gestão que tem como base a reciprocidade, devendo por isso refletir a via dupla da informação: em dois sentidos vertical e horizontal, que exprime a vontade consciente de todos. A 15
  • 17. Comunicação é o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idéias e sentimentos a outro indivíduo ou grupo e recebem em troca idéias e sentimentos. A Comunicação é um processo segundo o qual um emissor transmite uma informação a um receptor. É uma Relação inter-humana segundo a qual dois ou mais interlocutores conseguem endender-se. Assim sendo, a comunicação supõe o diálogo, que por sua vez implica a cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autônoma. A comunicação ocorre através de elementos imprescindíveis, emissor e receptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação em todas as instâncias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto pessoalmente como profissionalmente: - Emissor é quem emite a comunicação (a mensagem) servindo para isso de um código qualquer. - Receptor: é quem recebe a comunicação (a mensagem), ou seja, quem decodifica. 16
  • 18. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO Ruído Mensage Mensage Fonte Codificação CANAL Decodificação Receptor Retroação Chiavenato (2004) No processo de comunicação, quando não é eficaz em muitas situações podem ocorrer o ruído, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a Recepção da Mensagem emitida pelo Emissor, dificultando ou impossibilitando a Comunicação. Falhas provocadas pelo emissor • Não explicita aos objetivos; • Não estimula a atenção para o fim; • Não utiliza um meio de comunicação (CANAL) adequado; • Utiliza uma linguagem e vocabulário inacessíveis ao receptor. Falhas provocadas pelo receptor • “Triagem” das mensagens recebidas: só recebe o que lhe convém; • Não solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepção seletiva; • Distorções e alterações deliberadas influenciando (ruídos); • Formação de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR. O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. A influencia em qualquer subsistema afeta o funcionamento do sistema todo. Na prática, a comunicação deve ser 17
  • 19. considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Chiavenato (2004) Os problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que atuamos com outras pessoas. Minicucci (1992) Como tornar um processo de comunicação mais eficaz: • Não estabelecer julgamentos e avaliações prévios: Não tirar conclusões precipitadas. • Desenvolver a capacidade de escuta. • É importante não somente ser compreendido, mas também procurar compreender. • “Escutar é ouvir com atenção”. • Solicitar maior número de esclarecimentos possíveis: Fazer perguntas com o objetivo de verificar se os outros também nos entendem. • Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na pessoa que irá recebê-la.e evitando interrupções no discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna. Minicucci (1992,p.287) O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivação, planejamento de trabalho, empowerment e liderança são tarefas organizacionais que exigem atividades de comunicação. Chiavenato (2004) 18
  • 20. • Entrevistas • Condução de reuniões • Conversas formais e informais ATIVIDADES RELACIONADAS COM A • Redação de cartas e memorandos COMUNICAÇÃO • Elaboração de relatórios escritos • Contatos com subordinados • Contatos com clientes • Contato com fornecedores • Internet, e-mails, chats. • Desenvolvimentos e Workshops Chiavenato (2004) Dentro do conceito da comunicação Verbal apresenta: Oral: Oral: COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO Falar Falar VERBAL VERBAL Escrita: Escrita: Escrever Escrever Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças Diferença Básica: Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que não podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela não utiliza só palavras, mas também as mãos, a expressão do rosto a entonação da voz. Dessa forma, a comunicação falada pode ser mais fluente, mais viva e, em muitos casos muito mais clara. A Comunicação verbal é mais do que simplesmente palavras faladas. 19
  • 21. Para termos uma comunicação perfeita temos que ter em mente estes indicadores conforme representação abaixo: PALAVRA: 7% COMUNICAÇÃO FISIOLOGIA 55% (GESTOS) 100% TOM DE VOZ 38% COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL GESTOS OLHARES COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL SÍMBOLOS A comunicação não se dá apenas por palavras. Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentação e símbolos também “falam”. Os elementos não-verbais são de grande importância na transmissão da mensagem. A Comunicação Não-Verbal (todas as suas formas de apresentação) Assume cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das empresas. 20
  • 22. 2.2 A motivação na organização Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepção a respeito das situações motivadoras cotidianas, reforçando que, os objetivos das pessoas se voltam para sua consecução, apresentam ainda uma comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir: …Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos, e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico e de segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto- realização… 2.2.1 A motivação para ABRAHAM MASLOW Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das necessidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida, a preocupação com a sua satisfação desaparece. Inventou o conceito de pirâmide das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e estruturado, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realização pessoal podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades. ABRAHAM MASLOW (1908-1970) 21
  • 23. Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e tão logo uma é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada, ou seja, as pessoas têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores são atendidas. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Auto realização a motivação atua Auto estima nesta hierarquia, sociais de baixo para cima segurança fisiológicas Representação da Hierarquia das Necessidades – Maslow (1975) • Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc. • Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. • Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão à necessidade de associação de participação e de aceitação por parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor. • Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto- apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e 22
  • 24. de respeito, de status, prestigio e consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, e dependência e autonomia. • Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto- desenvolvimento contínuo. Esta tendência se expressa através do impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar; outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma grande maioria se preocupa com as necessidades de segurança e fisiológicas, ainda assim nem sempre conseguem uma satisfação adequadamente. 2.2.2 A Motivação para FREDERICK HERZBERG: Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. As necessidades de Ter, quando presentes não motivam as pessoas, em compensação se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. Já as necessidades de Ser são as que quando presentes realmente motivam as pessoas e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de ter são como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar. Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: 23
  • 25. Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, dentre outros. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem manter a motivação por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. • Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de 24
  • 26. crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes: • delegação de responsabilidade; • liberdade de decidir como executar o trabalho; • promoção; • uso pleno das habilidades pessoais; • estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles; • simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e • ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). Em essência, a teoria dos fatores afirma que: • satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores. • insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos. Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação". 25
  • 27. Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças. As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow Maslow Herzberg • O trabalho em si • Responsabilidade Auto-Realização • Progresso • Crescimento • Realização • Reconhecimento Auto-Estima • Status • Políticas Administrativas e • Empresariais Segurança • Segurança no cargo • Condições físicas do Trabalho Fisiológicas • Salário • Vida pessoal Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas 26
  • 28. para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas. 2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradígmas “Quando tomamos a direção de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados.” Henry David Thoreau” Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade, em todos os tipos de ambientes, competitivo, tecnológico, econômico, social, provocaram o surgimento de novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações. Faremos uma comparação entre as tradições e as inovações impostas por estas mudanças de paradigmas. Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os paradigmas mudam constantemente. As mudanças variam em termos de velocidade, permanência e magnitude. A Revolução Industrial, por exemplo, representou uma mudança de grande 27
  • 29. magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inúmeras características da sociedade atual. Formas de produção e consumo, urbanização, divisão das pessoas em classes, profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela Revolução Industrial. A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de grande magnitude, cujo vetor principal foi à invenção das máquinas que complementaram e substituíram o trabalho humano. No início do século XXI, a Revolução Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na marcha para a Revolução Digital, que começou em meados do século XX e representou a complementação e substituição de certas atividades intelectuais por computadores. As passagens para a era pós-industrial e a Revolução Digital provocaram a mudança de muitas concepções tradicionais: Resumo do contraste entre as duas situações: CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI Revolução Industrial: substituição e Revolução Digital: substituição e potencialização do trabalho humano por potencialização das funções humanas de meio de máquinas. decisão, comunicação e processamento de informações por computadores. Classe operária numerosa, em conflito com Trabalhadores em serviços, profissionais uma classe de patrões e gerentes. liberais e trabalhadores do conhecimento mais numerosos que os operários clássicos. Trabalhador especializado; operador de Grupo de trabalhadores autogeridos e máquinas qualificado apenas para a polivalentes. Em certos casos, o trabalho na realização de uma pequena parte da tarefa linha de produção requer educação total. universitária. Empregos e carreiras estáveis. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, administração empreendedora. 28
  • 30. 2.3.1 Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter idéias. No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível. Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode até ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organização. Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal, afinal o que importa é que a empresa apresente produtos ou serviços com qualidade e no tempo certo, desta forma ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas as qualidades profissionais deste candidato; é necessário saber se este líder conhece seus limites e saber trabalhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo e não individualmente. O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros chefes. Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma tradicional, não há administração sem chefes. Desta forma as organizações que cresceram durante o século XX tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hierarquias complexas. O Downsizing, diminuição de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem no mundo das organizações já em meados dos anos 80. Em busca de maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuíram seus quadros de chefes. Além disso, surgiram novas idéias a respeito do papel dos gerentes, que 29
  • 31. podem ser resumidas na crítica de Peter Drucker (1995, p. XIV): “Você precisa aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas quais você não é nem controlado nem está controlando. Esta é a mudança fundamental”. A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos novos paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Embora os gerentes continuem desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas decisões, o processo administrativo pode e deve ser distribuído em toda a estrutura. Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades gerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo paradigma, todos administram e os chefes são coordenadores ou Líder do processo. Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções mais Modernas: MODELO DE ADMINISTRAÇÃO NOVAS IDÉIAS DA GESTÃO DE CENTRALIZADO NO CHEFE: PESSOAS: O gerente é o personagem principal do Todos são gerentes. A Administração processo administrativo. Somente os do grupo de trabalho pertence ao gerentes administram. próprio grupo. Gerentes são chefes de subordinados Gerentes coordenam o processo que obedecem. decisório e fornecem as condições para a realização das tarefas dos grupos. Administração e gerentes são Administração está sempre no trabalho sinônimos. (Planejar, Organizar, Dirigir e de pessoas e grupos que tomam Controlar). decisões e assumem responsabilidades, com ou sem gerentes. Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP 30
  • 32. Diante das mudanças de Paradigmas, uma das forças mais inovadoras são os processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais e psicológicas favoráveis e principalmente saudáveis. Com base no entendimento da Gestão de Pessoas, a organização ideal é aquela que está apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos humanos, como também mantê-los satisfeito por um longo período. Este trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais, entre os quais se sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores. Todos os processos visam proporcionar um ambiente físico, psicológico e social de trabalho agradável e seguro, bem como assegurar as relações sindicais amigáveis e cooperativas, pois são importantes elementos na definição da permanência das pessoas na organização e, mais do que isso, na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais. 2.4 A Gerência e Liderança na organização As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as maneiras pelas quais as organizações e seus recursos são geridos. Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma tecnologia de mudança organizacional planejada. Deram o nome de grade gerencial (managerial grid), pelo fato de que todo executivo está sempre voltado para dois assuntos: a produção e as pessoas. A grade gerencial é um gráfico de duas entradas, isto é, composta de dois eixos: (CHIAVENATO – 2000, 544) • O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma série contínua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadíssima preocupação com a produção, enquanto o grau 1 representa uma baixa preocupação com a produção; 31
  • 33. O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo de preocupação com as pessoas. Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial: Grid Gerencial: Alta 9 Estilo 1.9 Estilo 9.9 Preocupação com Preocupação com 8 as pessoas e total as pessoas e com despreocupação com a produção. Com a produção Excelência Preocupação 7 6 Estilo 5.5 com Mediocridade. Alguma 5 preocupação as com a produção e com as pessoas 4 pessoas 3 Estilo 1.1 Pouca Estilo 9.1 2 preocupação com Preocupação as pessoas e Com pouca preocupação a produção e 1 Com a produção despreocupação Baixa Com as pessoas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixa Preocupação com a produção Alta BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976, p. 10. O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas e com a produção. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o entendimento das cinco gerencias, assim até mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empresas. De acordo com Vergara (1999, 77): empresas reuniam o corpo gerencial e “subordinados” em hotéis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em Líderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um 32
  • 34. gerente de grande empresa Petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. Afinal, era agora um Líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrático de sempre. E para uma atuação mais atual, com base no quadro cabe a utilização da gerencia 9.9, que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas, mas que seja de real atuação empresarial e não como relatou Vergara. Desta forma é imprescindível após o entendimento do grid gerencial, conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizações. Como a Teoria X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que são marcantes na nossa história, foi um dos autores mais influentes na área das relações humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia. 2.4.1 Liderança na Teoria X Um trabalhador visto por um gerente de visão X, parte do pressuposto de que o trabalhador é preguiçosas e que necessitam de motivação, pois seu entendimento referente ao trabalho é como um mal necessário e somente por obrigação para ganhar dinheiro. Não gosta de trabalho e o faz somente quando é compelido. (MARRAS – 2000,35) O homem é visto como um indivíduo carente, onde limita o crescimento dos funcionários e não se importa com a valorização e realização pessoal. Assim, a motivação é desnecessária, sendo o que prevalece é o uso de sua visão dentro dos conceitos com a maior autoridade para garantir a direção e controle dos funcionários. A Teoria X - Concepção tradicional de direção e controle. 33
  • 35. Com base na liderança da teoria X, os seres humanos com características X, devem observar as seguintes características: a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho; b) Indivíduos carentes, que se esforçam para satisfazer a hierarquia de necessidades básicas, sem sonhos ou realizações algumas; d) Não tem condições de assumir responsabilidades; e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através da manipulação por recompensas básicas e imediatas; f) A liderança deve assumir uma postura autocrática. 2.4.2 Liderança na Teoria Y Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar. A integração é à base desta teoria, pois parte do pressuposto da integração, que assegura e valida a autoridade. Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrole quando as necessidades empresa estejam em cheque. Porém esta integração e sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais, não tende a ser uma tarefa fácil. Segundo CHIAVENATTO (1983, p. 377): (...), a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes: - Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades (...); - Ampliação do cargo para maior significação do trabalho (...); 34
  • 36. - Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (...); - Auto-avaliação do desempenho (...). A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais. A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deve observar algumas características: a) O Ser Humano Y vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural quanto o de querer descansar; b) Com incentivo procura se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propõem alcançar; c) Têm um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se espera receber com sua execução; d) O Ser Humano Y, não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las; e) A participação destes é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais; f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo. 2.4.3 Liderança na Teoria Z William Ouchi, relata: até agora os gerentes americanos têm considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoria Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecionamento da atenção para as relações humanas no mundo empresarial. ( HAMPTON – 1990, 68) Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que compartilham as idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéias do socialista Francês Emile Durkheim), como um antídoto potencial para os isolados e alienados aspectos psicológicos das pessoas nas modernas sociedades 35
  • 37. ocidentais, William Ouchi professor da UCLA, propôs que os gerentes americanos aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial” , o que vem a ser mais comum nas organizações japonesas. Eles chamam esse conjunto de idéias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y de McGregor parou. A figura abaixo é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e conexões lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON – 1990, 68) Fluxograma representativo da teoria Z: Imperativo Cultural Decisão Gerencial Filosofia Corporativa Criando o clã industrial Incentivos Incentivos Empregados antigos, Tempo de vida útil etc. Hierarquia achatada etc. Intimidade Envolvimento Cooperação Solidez Grupos de Confiança trabalho Satisfação do empregado e senso de autonomia Produtividade aumentada (HAMPTON – 1990, 69) 36
  • 38. 2.4.4 Liderança Atual Há várias formas de se entender a Liderança, mas a mais simples somente a partir do pressuposto que é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las em prol dos objetivos previamente estabelecidos ou não, desta forma adquire-se a confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando motivação, confiança, histórico e conseqüente aceitação do líder. Segundo Vergara (2003), a liderança pode ser retratada como a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, para Robbins (1999), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. Em contraponto, as empresas necessitam de líderes preparados para exercer as funções chaves nas organizações. Desta forma os gestores de pessoas são responsáveis pela busca, seleção e manutenção destes profissionais. Liderança para Chiavenato (2005:183), é definida como uma influência interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. Para encontrar profissionais com esta empatia, comprometimento e poder de persuasão descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de executivos, denominados como Hunters, lançam mão das mais diversas ferramentas, devidamente atualizadas e testes de seleção minuciosos para detectar nos candidatos as características intangíveis de um líder. Na arte da Liderança, requer algumas atitudes do profissional que exerce cargos de liderança, como: 37
  • 39. Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado. • Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com isso. • Prefere não ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda não dar ordens, e sim explicar a necessidade da realização de determinadas tarefas onde todos, em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Líder. • Consegue demonstrar a importância do comprometimento e envolvimento de todos os colaboradores e que é fundamental que os objetivos organizacionais converge com os objetivos dos colaboradores. • Busca transmitir segurança e confiança, inspirando lealdade. Através do diálogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam à vontade para falar e expor suas idéias. • Tenta transmitir senso de justiça, com a tomada de decisões justas, não protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em todas as suas atitudes e decisões. • Busca ser o exemplo, dando coerência às suas atitudes e discursos, demonstrando assim a importância da ética em suas atitudes, • Não precisa ser infalível, mas precisa avaliar as situações com clareza, analisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais acertada. • O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas sozinho e que necessita da coesão de sua equipe. Assim, para Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum. Este bem comum é a convergência de objetivos, onde a empresa visa alcançar seus objetivos econômicos e organizacionais e o colaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais. 38
  • 40. Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutos positivos, o Líder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindo que as pessoas realizem as tarefas necessárias, de acordo com suas orientações e diretrizes. Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade própria, utilizando sua automotivação, influenciado pela capacidade de liderança de seu Líder que os levou a entender o propósito de suas ações. Embora o Líder tenha o poder para influenciar seus colaboradores, este deverá usar de sua influência pessoal, e não do poder investido pelo cargo e responsabilidade que lhe foi atribuída, dispensando forçar ou obrigar as pessoas a executá-las pela figura de autoridade e poder. OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO Prevalecer sobre uma Colocar ou apresentar Procurar imitar com pessoa, sem forçá-la, um plano, uma idéia ou Forçar, coagir ou vigor, para igualar ou com conselhos, uma proposta a uma constranger mediante ultrapassar, ou, pelo argumentos ou pessoa ou grupo, para pressão ou compulsão. menos chegar a ficar indicações para que que considere, quase igual a alguém. faça alguma coisa. pondere ou execute. Figura 23 – Autoridade e Poder (Chiavenato - 2005:184) Analisando o quadro acima, os candidatos a Líderes devem realizar uma auto-análise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os colaboradores, mesmo porque este, por mais motivado que esteja, não está somente ligado à empresa, está diretamente se relacionando com seu líder, ou seja, com a pessoa lhe fala, lhe orienta, explana e ouve suas idéias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Mas os Líderes não podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da Visão, Missão, Valores e Princípios impressos na organização pela alta cúpula ou proprietários, o ideal é que os gestores que estão liderando e a presidência / 39
  • 41. diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocínios e orientações para as tarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar: Nas organizações os agentes medem forças: proprietários e gestores formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva; trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades, sindicatos, mídia, comunidade circunvizinha e associações funcionam como lobbies ou como sustentáculos; e redes informais de poder (panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos. Há uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da organização a participar do crescimento da organização como um todo. Todos têm seus interesses individuais e seus fatores de motivação podem ou não ser satisfeitos pela organização. O ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrar na organização uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em realização, através do reconhecimento, das condições de trabalho, do desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de carreira, dentre outros, conforme já abordados no item de Gestão de Pessoas. Da mesma forma a organização também espera através do empenho, criatividade e esforço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso e lucro para a organização, mas também satisfação e produtos de qualidade que venham a superar as expectativas de seus clientes. Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e motivado, o Líder deverá estimular e explorar estas características, envolvendo-o de forma a persuadi-lo e torná-lo parte importante do processo organizacional. A relação Líder versus liderados pode tomar rumos diversos, dependendo da forma que o Líder trata seus liderados, Chiavenato expõe estas correlações na figura abaixo: 40
  • 42. OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA LIDERANÇA LIDERANÇA LIDERANÇA LIBERAL AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA Total liberdade para Apenas o líder decide As diretrizes são tomada de decisões e fixa as diretrizes, debatidas e decididas TOMADA DE grupais ou sem qualquer pelo grupo que é DECISÕES individuais, com participação do estimulado e assistido participação mínima grupo. pelo líder do líder. O próprio grupo A participação do O líder determina esboça providências líder no debate é providências para a e técnicas para limitada, execução das tarefas, PROGRAMAÇÃO garantir o alvo com o apresentando apenas uma por vez, na DOS aconselhamento alternativas ao grupo, medida em que são TRABALHOS técnico do líder. As esclarecendo que necessárias e de tarefas ganham poderia fornecer modo imprevisível novos contornos com informações desde para o grupo. os debates que solicitadas. O líder determina A divisão das tarefas Tanto a divisão das qual a tarefa que fica a critério do tarefas como a DIVISÃO DO cada um deverá grupo e cada membro escolha dos colegas TRABALHO executar e qual seu tem liberdade de fica por conta do companheiro de escolher seus grupo. Absoluta falta trabalho próprios colegas do líder O líder não faz O líder é pessoal e O líder procura ser nenhuma tentativa de dominador nos um membro normal avaliar ou regular o PARTICIPAÇÃO elogios e nas críticas do grupo. É objetivo e curso das coisas. Faz ao trabalho de cada estimula com fatos, apenas comentários um elogios ou críticas. quando perguntado Fonte: Chiavenato (2005: 187) 41
  • 43. Estes três estilos de Liderança são conceitos marcantes na nossa história, que visa um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar e compreender as organizações na atualidade. 42
  • 44. 3. Fundamentos da Gestão de Pessoas A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos, que provocou nova orientação do foco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar: (Chiavenato, 2000) • A Globalização e o foco nos negócios empresariais; • O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento atualizado e diversificado; • O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa; • O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade. Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje: O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência, a administram. São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, têm idéias e iniciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o negócio da empresa, entre tantas outras atribuições que somente os seres humanos estão aptos a executar. (Chiavenato, 1999) Assim sendo podemos afirmar que: As organizações são conjuntos de pessoas, desta forma sem as pessoas não existem as organizações. Neste contexto de acordo com a visão de Chiavenato passamos por um histórico considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas, como: • Relações industriais, burocratizada que vem desde o fim da revolução industrial década de 1950; • Administração de recursos humanos, mais dinâmica que prevaleceu até 1990; 43
  • 45. Administração de pessoas, uma visão de ser humano nas empresas, forte no início de 2000; • Administração com as pessoas, tocar a organização junto com os colaboradores e parceiros, atual nos dias de hoje; • Gestão de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje. E assim se entende os objetivos da Gestão de Pessoas – GP hoje, como: • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização. • Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. • Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • Administrar mudanças E de acordo com o autor David Ulrich um dos gurus de Recursos humanos, a visão das mudanças em recursos humanos se entende nos recursos humanos estratégicos, novas perspectivas para os profissionais de “RH” do operacional ao estratégico atrelado aos negócios empresariais visando resultados constantes. De forma que o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar um novo papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resultados, e não as atividades tradicionais de “RH”, como “Administração de pessoal”(departamento pessoal), contratação de pessoal e remuneração. O “RH” não deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo que deve apresentar, como: (Ulrich: 2000, 35) • resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e colaboradores; • Excelência organizacional através das pessoas; • Parcerias com os gestores para execução de estratégias do planejamento apresentado em salas de reuniões para o mercado de trabalho; 44
  • 46. Especialista na organização e execução do trabalho, apresentando eficiência, eficácia e efetividade administrativa que garanta redução de custos e a produtividade; • Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida preocupação com os gestores, aumentando a capacidade competências dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes constantemente; • Ser agente de mudanças contínuas, transformando e moldando os processos e uma cultura, que todos juntos, faça parte de fato do desenvolvimento organizacional. Com base nas mudanças significativas entre o termo “RH” e Gestão de Pessoas nas empresas, são diversificados entendimentos, que até o nome da área de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizações, tem sido substituídas por algumas configurações: Gestão de talentos humanos Gestão de parceiros Administração do Capital intelectual Gestão do capital humano Diferentes nomes para representar o novo espaço e configuração da área de Gestão de Pessoas, que com todas as mudanças ocorridas passou a ser mais abrangente e a indicar as mais novas posturas de “RH”. 3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Há um princípio básico em Gestão de Pessoas - GP: Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, supervisor, Líder de equipe ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus 45
  • 47. subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando. Cada pessoa deve ter apenas um Gerente. (Chiavenato – 2008, 23) Assim o papel da área de recursos humanos é fornecer assessoria e consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organização. A interação entre especialistas de RH e Gerentes de linha, na realidade, as tarefas de GP, mudaram com o tempo. Hoje elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP, que atuam como consultores internos, e de outro lado, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados . Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas individuais ou grupais, telefones, e-mail, solução de problemas e definição de planos futuros. Conflitos entre linha e staff: quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas de GP, tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP. b) Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP. c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é a mais eficaz 46
  • 48. se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro. As responsabilidades de GP e dos Gerentes de linha: Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim organizações bem sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe. c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. f) Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. g) Controlar os custos trabalhistas. h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa. Representação da Função de Staff e responsabilidade de Linha: Função de Staff Função de Staff Responsabilidade de Linha Responsabilidade de Linha Órgão de ARH Órgão de ARH Gestor de Pessoas Gestor de Pessoas **Cuidar das políticas de RH **Cuidar da sua equipe de pessoas Cuidar da sua equipe de pessoas Cuidar das políticas de RH ** Prestar assessoria eesuporte **Tomar decisões sobre subordinados Tomar decisões sobre subordinados Prestar assessoria suporte **Dar consultoria interna de RH **Executar as ações de RH Executar as ações de RH Dar consultoria interna de RH **Proporcionar serviços de RH **Cumprir metas de RH Cumprir metas de RH Proporcionar serviços de RH **Dar orientação de RH **Alcançar resultados de RH Alcançar resultados de RH Dar orientação de RH **Cuidar da estratégia de RH **Cuidar da tática eeoperações Cuidar da tática operações Cuidar da estratégia de RH 47
  • 49. 3.2 Moderna Gestão de Pessoas – GP A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada, às características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato – 1999, 6) Neste contexto se entende alguns paradoxos que se vivencia no meio empresarial, talvez você como profissional já tenha se deparado com esta famosa frase “A teoria não se aplica à prática”, caso não haja um olhar clínico de desafio para uma análise e avaliação da cultura, negócio, processos, investimento, tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de atrelar os objetivos, missão e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque não enfrentar estes desafios e mudar já esta frase “A teoria se aplica à prática e gera resultados empresariais”. Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos. (Chiavenato – 1999,12) Processo na GP é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo de GP ainda é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno. 48
  • 50. Assim os processos da Gestão de Pessoas – GP são: a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas; b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação de desempenho; c) Recompensar pessoas: remuneração, benefícios e serviços; d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanças, comunicação; e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurança e qualidade de vida, relações com sindicatos; f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informações gerenciais. Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos da Gestão de Pessoas. Representação dos seis processos de GP: Agregando Quem deve trabalhar na organização Pessoas * Recrutamento de Pessoal * Seleção de Pessoal Aplicando O que as pessoas deverão fazer: Pessoas * Modelagem do Trabalho * Avaliação do Desempenho Como recompensar as pessoas: Recompensando Moderna Pessoas * Recompensas e Remuneração Gestão * Benefícios e Serviços de Como desenvolver as pessoas: Pessoas Desenvolvendo * Treinamento e Desenvolvimento Pessoas * Programas de Mudanças * Programas de Comunicações Como manter as pessoas no trabalho Mantendo * Benefícios Pessoas * Descrição e Análise de Cargos Como saber o que fazem e o que são Monitorando * Sistema de Informação Gerencial Pessoas * Bancos de Dados De acordo com Fisher e Fleury (1989) o conceito da gestão de pessoas, pode ser descrita como: “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.” 49
  • 51. 3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas – GP Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através de terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de “RH” proporcionam consultoria interna para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros. (Chiavenato – 1999, 34) Com base neste contexto, podemos definir o quanto à gestão de pessoas tornou-se importante nas empresas, de forma que a nova atuação da Gestão de Pessoas terá como responsabilidades o desenvolvimento de políticas de “RH” estratégicas e atuação direta com todos os gestores de pessoas nos processos estratégicos como: • contratação e demissão de novos profissionais e cuidar de pessoas; • aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe; • Atuar como consultores internos; • Identificação de necessidades de mudanças; • Pessoas como parceiras. Assim o papel da nova Gestão de Pessoas ganha um espaço empresarial que agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o planejamento estratégico da organização através de atuações estratégicas: • Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes; • Focalização global e estratégica no negócio; • Decisões e ações do gerente e sua equipe de trabalho; • Consultoria interna; • Descentralização e compartilhamento; 50