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GESTÃO DE PESSOAS



                AULA - 12




                  TEMAS

Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
                 L.N.T.
CONCEITO :

        Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar
ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de
tarefas ou a otimização no trabalho. O treinamento produz um estado de mudança no CHA de
cada trabalhador.


OBJETIVOS ESPECIFICOS :

       Formação profissional :
                   Grau de capacidade em determinada profissão
       Especialização :
                   Prática especifica numa área de trabalho
       Reciclagem:
                   Rever conceitos, conhecimentos e práticas


OBJETIVOS GENÉRICOS :

           1.   aumento direto da produtividade
           2.   aumento direto da qualidade
           3.   incentivo motivacional
           4.   exigências e mudanças das empresas


FLUXO DO PROCESSO DE TREINAMENTO


 Diagnostico            Programação           Execução              Avaliação




                   1ª ETAPA = Diagnóstico do treinamento



Quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido ?

           1. grande dose de treinamento = funcionário totalmente defasado no conjunto
              do CHA
           2. dose media de treinamento = funcionário com parcela do CHA adaptado as
              exigências da empresa
           3. dose mínima de treinamento = funcionário com quase todas as características
              do cargo (somente reciclagem)
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO



       Engloba a pesquisa e a respectiva analise pela qual se detecta o conjunto de carências
cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho, no conjunto do CHA e as exigências do
cargo.

          1. todo processo de treinamento envolve mudanças; as resistências serão
             inevitáveis
          2. a organização e o meio ambiente; adaptação
          3. preenchimento das lacunas do CHA; melhorias sociais e estruturais ao
             trabalhador
          4. interesses interdepartamentais; mudanças de traços da cultura
          5. treinamento como investimento e NÃO DESPESA.
          6. LNT deve considerar a estrutura geral, a tarefa e o individuo
          7. sessões de preparação (gerencias, supervisores, etc)


       O LNT é um programa de pesquisa, de coleta de dados para sua avaliação.
       Técnicas =
                   aplicação de questionários
                   entrevistas c/ trabalhadores – supervisores
                   aplicação de testes e exames
                   observação in loco
                   folha de avaliação de desempenho
                   solicitação direta do trabalhador / supervisor

       Os porquês das necessidades de treinamento :
                        1. expansão da empresa e admissão de empregados
                        2. redução de empregados
                        3. mudanças de métodos e processos
                        4. modernização de maquinário
                        5. novos produtos e serviços

       Conseqüências da NÃO realização de treinamentos :
                     qualidade inadequada de produção
                     baixa produtividade
                     excesso de erros e desperdícios
                     numero excessivo de queixas
                     falta de cooperação
                     pouco ou nenhum interesse pelo trabalho
2ª ETAPA = PROGRAMAÇÃO


     Consiste em analisar e coordenar as ações consideradas PRIORITARIAS E
NECESSÁRIAS para serem implementadas em módulos de aprendizagem.
     Considerar os principais aspectos :
             em que medida o modulo é necessário ?
             será necessário mais de um modulo ?
             a necessidade é passageira ou permanente ?
             qual o numero de treinando e setores ?
             qual a prioridade deste modulo ?
             a relação custo X beneficio do módulo é viável ?



                     3ª ETAPA = Execução do treinamento


     Aplicação prática do que foi planejado e programado após a LNT


           QUALIDADE DA APLICAÇÃO DOS MODULOS
              Didática dos instrutores = adequado as características dos treinandos
              Preparo técnico = convivência e prática com a função e responsabilidades
               dos treinandos
              Lógica do módulo = os treinando devem entender a logica da aprendiagem e
               a aplicação no dia-a-dia de trabalho
              Qualidade dos recursos = recursos a serem aplicados (slides, filmes,
               computadores, TV, in loco, etc
              Técnicas utilizadas = diversas técnicas para aplicação dos módulos
                   o Aula expositiva
                   o Estudo de caso
                   o Dramatização
                   o Wokshop
                   o Brainstorming
                   o Simulação
                   o Painel
                   o Simpósio
                   o Palestra
o Conferências


   Época da aplicação                               Momento, data, horário dos modulos

   Metodologia de aplicação                         Métodos, conteudos, recursos

   Objetivos                                        Resultados mensuráveis esperados ao final

   Escolha do instrutor                             Especialização – interno ou externo

   Local de aplicação                               Interno ou externo = on-the job

   Escolha dos treinandos                           Pessoas-chave para o treinamento

   Duração do módulo                                Tempo necessário (horas) p/ o curso




                          4ª ETAPA = Avaliação do treinamento


       Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente ao planejado
pelo organização.
       “É UMA DAS GRANDES DIFICULDADES DE T&D : MENSURAR OS
RESULTADOS”

Indicativos de Avaliação:

   1. aumento da produtividade
   2. qualidade dos resultados
   3. redução de custos (retrabalhos)
   4. modificação das atitudes e comportamentos
   5. elevação do saber (conhecimento
   6. aumento das habilidades
   7. redução dos índices de acidentes
   8. redução de manutenção SET UP máquinas
   9. melhoria do clima organizacional
   10. redução do absenteísmo
   11. redução do turn-over


           REAÇÃO                       APRENDIZADO                   COMPORTAMENTO
      Avalia a reação dos               Verificação prática             Difícil mensuração.
        treinandos com                      do que foi                           Subjetivo.
      relação ao módulo                   assimilado no
            aplicado                          módulo


                              VALORES                 RESULTADOS
                             Valores dos                 FINAIS
                          indivíduos; cultura        Comparação com as
                            organizacional                metas
                                                      organizacionais
ESTUDO DE CASO –


                    CONTROLANDO UM GRUPO DE TREINANDOS




       Depois de ter sido um executivo de sucesso na área de RH, você tornou-se um
renomado CONSULTOR em treinamento e hoje, por diversas oportunidades, é convidado a
proferir palestras e treinamentos in company .
       Nesse papel voe teve de aprender a lidar com situações comuns aos grupos de trabalho:


      Tem de tratar com um grupo formado por pessoas que você considera lentas e passivas
      Dentro de um grupo interessante há um participante que domina a discussão e procura
       centrar sempre as atenções
      Um participante do grupo de trabalho, ao ser questionado por você, responde com
       observação totalmente irrelevante, demonstrando total falta de conhecimento e preparo
       cultural
      Há um treinando que não perde a oportunidade para contestar o que você transmite,
       como se procurasse desqualificar o seu trabalho.


   Explique que atitude você tomaria em cada uma dessas circunstâncias .




GRUPO AO VIVO

   1. Defender a idéia de que as empresas devem contratar pessoas JÁ altamente
       qualificadas, para INVESTIREM O MINIMO possível em treinamento, já que esta
       obrigação é das UNIVERSIDADES e ENTIDADES que formam profissionais no
       mercado.
2. Defender a idéia de que as empresas devem INVESTIR no treinamento de seus
       funcionários, visto que a ROTAÇÃO DE PESSOAL tem um custo elevado e
       compromete a qualidade e produtividade das empresas .
                           DESENVOLVIMENTO GERENCIAL


       A expressão Desenvolvimento Gerencial está na prática ligada a Desenvolvimento de
Talentos. O titulo do cargo pouco importa nesse processo e sim o nível de talento dos
indivíduos potencialmente aptos a serem desenvolvidos.
       Para as peças-chave, os itens considerados são:
                Quociente de inteligência
                Nível de inteligência emocional
                Qualidade educacional
                Identificação com a cultura organizacional
                Nível motivacional
                Habilidade negocial, técnica ou decisória
                Espírito de liderança
                Maturidade
                Background sólido
                Trajetória estável


       O processo de Desenvolvimento de Talentos está centrado nas pessoas e não nos
processos. . Pressupõe-se que o homem deseja crescer e se desenvolver intelectualmente,
conforme a teoria Y de McGregor (1980).




    Metas e resultados a                                              Interesse pessoal do
    médio, longo prazos                                               individuo sem seguir
    da empresa (cultura,                                              um caminho
    tecnologia e estágio                                              profissional
    de desenvolvimento
                                       Interesses        Interesses
                                           da                do
                                      Organização        Individuo
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


CONCEITO:

           “D.O. é um conjunto de intervenções planejadas de mudança
construído sobre valores humanísticos e democráticos que procuram
incrementar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários”.




FASES DO PROCESSO:


     1. DIAGNÓSTICO : situação atual
     2. INTERVENÇÃO : ação para alterar a situação
     3. REFORÇO : implantar a nova situação




TECNICAS DE D.O.


              Treinamento da sensibilidade:
                   i. Para aumentar a percepção quanto as habilidades e dificuldades do
                      relacionamento interpessoal
              Analise transacional :
                   i. Direcionada a indivíduos, relativo a comunicação
              Desenvolvimento de equipes
                   i. Colaboração frutífera entre membros de uma equipe; abertura da
                      mentalidade e ação entre as pessoas; foco no grupo
CARACTERISTICAS DO D.O.



   Focaliza a organização como um todo
   Utiliza processos grupais
   Orientação sistêmica e abrangente
   Orientação contingencial
   Utiliza agentes de mudança da organização
   Proporciona retroação imediata dos dados
   Enfatiza a solução de problemas
   Estimula a aprendizagem experiencial
   Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho
   Focaliza as relações interativas e sociais




                            AS LIMITAÇÕES DO D. O.

1. A eficácia dos programas de D.O. é difícil de ser avaliada
2. Os programas de D.O. demandam muito tempo
3. Os objetivos de D.O. são geralmente muito vagos
4. Os custos totais de um programa de D.O. são difíceis de avaliar
5. Os programas de D. O. são geralmente muito caros




    GRUPO AO VIVO:
       1. Defender a idéia de que o DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL deve
           ser implantado a qualquer custo, IMEDIATAMENTE, independente da
adaptação das pessoas, pois é uma QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA DA
              EMPRESA.
           2. Defender a idéia de que o D.O. deve ser implantado de maneira gradativa,
              independente do TEMPO a ser despendido nesse processo.


                                      ESTUDO DE CASO =
                      DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


       A Asea Brown Boveri ABB é uma produtora de equipamentos elétricos, sediada em
Zurique (Suíça), que fez uma “desorganização” para competir no rápido movimento do
mercado global. A ABB tomou quatro providências para se tornar super-competitiva:
              1. Organizou-se em mini-unidades de negócios
              2. Fortaleceu seus funcionários através do empowerment
              3. Compactou sua hierarquia reduzindo níveis
              4. Eliminou o staff central
       A empresa transformou-se em unidades de 50 funcionários cada, funcionando como
um pequeno negócio. Cada unidade escolhe o próprio gerente e 3 ou 4 representantes. Como
cada unidade é perfeitamente gerenciável, torna-se fácil monitorar o que cada pessoa está
fazendo, o que não é possível em unidades com 5.000 ou mais pessoas.
       A rapidez nas tomadas de decisões permite que cada uma das 5.000 mini-companhias
seja autônoma, com funcionários fortalecidos (empowerment), com autoridade para tomar
todas as decisões de seus negócios.
       A competitividade é o efeito dessas mudanças e o que se vê é uma organização enxuta
e achatada, ocupada por funcionários comprometidos e organizados em pequenas equipes
fortalecidas, cada qual capaz de responder aos movimentos dos concorrentes e às necessidades
dos clientes sem esperar aprovação da matriz. Pessoas como o carro chefe da mudança
organizacional.


       QUESTÕES
           1. Quais os riscos de um D.O baseado no empowerment (fortalecimento das
              pessoas como fator de mudança organizacional) ?
           2. Qual o papel do RH.        num processo de D.O. , tendo como modelo este
              implantado pela ABB ?
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Gp aula-12

  • 1. GESTÃO DE PESSOAS AULA - 12 TEMAS Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. L.N.T.
  • 2. CONCEITO : Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou a otimização no trabalho. O treinamento produz um estado de mudança no CHA de cada trabalhador. OBJETIVOS ESPECIFICOS : Formação profissional :  Grau de capacidade em determinada profissão Especialização :  Prática especifica numa área de trabalho Reciclagem:  Rever conceitos, conhecimentos e práticas OBJETIVOS GENÉRICOS : 1. aumento direto da produtividade 2. aumento direto da qualidade 3. incentivo motivacional 4. exigências e mudanças das empresas FLUXO DO PROCESSO DE TREINAMENTO Diagnostico Programação Execução Avaliação 1ª ETAPA = Diagnóstico do treinamento Quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido ? 1. grande dose de treinamento = funcionário totalmente defasado no conjunto do CHA 2. dose media de treinamento = funcionário com parcela do CHA adaptado as exigências da empresa 3. dose mínima de treinamento = funcionário com quase todas as características do cargo (somente reciclagem)
  • 3. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO Engloba a pesquisa e a respectiva analise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho, no conjunto do CHA e as exigências do cargo. 1. todo processo de treinamento envolve mudanças; as resistências serão inevitáveis 2. a organização e o meio ambiente; adaptação 3. preenchimento das lacunas do CHA; melhorias sociais e estruturais ao trabalhador 4. interesses interdepartamentais; mudanças de traços da cultura 5. treinamento como investimento e NÃO DESPESA. 6. LNT deve considerar a estrutura geral, a tarefa e o individuo 7. sessões de preparação (gerencias, supervisores, etc) O LNT é um programa de pesquisa, de coleta de dados para sua avaliação. Técnicas =  aplicação de questionários  entrevistas c/ trabalhadores – supervisores  aplicação de testes e exames  observação in loco  folha de avaliação de desempenho  solicitação direta do trabalhador / supervisor Os porquês das necessidades de treinamento : 1. expansão da empresa e admissão de empregados 2. redução de empregados 3. mudanças de métodos e processos 4. modernização de maquinário 5. novos produtos e serviços Conseqüências da NÃO realização de treinamentos :  qualidade inadequada de produção  baixa produtividade  excesso de erros e desperdícios  numero excessivo de queixas  falta de cooperação  pouco ou nenhum interesse pelo trabalho
  • 4. 2ª ETAPA = PROGRAMAÇÃO Consiste em analisar e coordenar as ações consideradas PRIORITARIAS E NECESSÁRIAS para serem implementadas em módulos de aprendizagem. Considerar os principais aspectos :  em que medida o modulo é necessário ?  será necessário mais de um modulo ?  a necessidade é passageira ou permanente ?  qual o numero de treinando e setores ?  qual a prioridade deste modulo ?  a relação custo X beneficio do módulo é viável ? 3ª ETAPA = Execução do treinamento Aplicação prática do que foi planejado e programado após a LNT QUALIDADE DA APLICAÇÃO DOS MODULOS  Didática dos instrutores = adequado as características dos treinandos  Preparo técnico = convivência e prática com a função e responsabilidades dos treinandos  Lógica do módulo = os treinando devem entender a logica da aprendiagem e a aplicação no dia-a-dia de trabalho  Qualidade dos recursos = recursos a serem aplicados (slides, filmes, computadores, TV, in loco, etc  Técnicas utilizadas = diversas técnicas para aplicação dos módulos o Aula expositiva o Estudo de caso o Dramatização o Wokshop o Brainstorming o Simulação o Painel o Simpósio o Palestra
  • 5. o Conferências Época da aplicação Momento, data, horário dos modulos Metodologia de aplicação Métodos, conteudos, recursos Objetivos Resultados mensuráveis esperados ao final Escolha do instrutor Especialização – interno ou externo Local de aplicação Interno ou externo = on-the job Escolha dos treinandos Pessoas-chave para o treinamento Duração do módulo Tempo necessário (horas) p/ o curso 4ª ETAPA = Avaliação do treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente ao planejado pelo organização. “É UMA DAS GRANDES DIFICULDADES DE T&D : MENSURAR OS RESULTADOS” Indicativos de Avaliação: 1. aumento da produtividade 2. qualidade dos resultados 3. redução de custos (retrabalhos) 4. modificação das atitudes e comportamentos 5. elevação do saber (conhecimento 6. aumento das habilidades 7. redução dos índices de acidentes 8. redução de manutenção SET UP máquinas 9. melhoria do clima organizacional 10. redução do absenteísmo 11. redução do turn-over REAÇÃO APRENDIZADO COMPORTAMENTO Avalia a reação dos Verificação prática Difícil mensuração. treinandos com do que foi Subjetivo. relação ao módulo assimilado no aplicado módulo VALORES RESULTADOS Valores dos FINAIS indivíduos; cultura Comparação com as organizacional metas organizacionais
  • 6. ESTUDO DE CASO – CONTROLANDO UM GRUPO DE TREINANDOS Depois de ter sido um executivo de sucesso na área de RH, você tornou-se um renomado CONSULTOR em treinamento e hoje, por diversas oportunidades, é convidado a proferir palestras e treinamentos in company . Nesse papel voe teve de aprender a lidar com situações comuns aos grupos de trabalho:  Tem de tratar com um grupo formado por pessoas que você considera lentas e passivas  Dentro de um grupo interessante há um participante que domina a discussão e procura centrar sempre as atenções  Um participante do grupo de trabalho, ao ser questionado por você, responde com observação totalmente irrelevante, demonstrando total falta de conhecimento e preparo cultural  Há um treinando que não perde a oportunidade para contestar o que você transmite, como se procurasse desqualificar o seu trabalho. Explique que atitude você tomaria em cada uma dessas circunstâncias . GRUPO AO VIVO 1. Defender a idéia de que as empresas devem contratar pessoas JÁ altamente qualificadas, para INVESTIREM O MINIMO possível em treinamento, já que esta obrigação é das UNIVERSIDADES e ENTIDADES que formam profissionais no mercado.
  • 7. 2. Defender a idéia de que as empresas devem INVESTIR no treinamento de seus funcionários, visto que a ROTAÇÃO DE PESSOAL tem um custo elevado e compromete a qualidade e produtividade das empresas . DESENVOLVIMENTO GERENCIAL A expressão Desenvolvimento Gerencial está na prática ligada a Desenvolvimento de Talentos. O titulo do cargo pouco importa nesse processo e sim o nível de talento dos indivíduos potencialmente aptos a serem desenvolvidos. Para as peças-chave, os itens considerados são:  Quociente de inteligência  Nível de inteligência emocional  Qualidade educacional  Identificação com a cultura organizacional  Nível motivacional  Habilidade negocial, técnica ou decisória  Espírito de liderança  Maturidade  Background sólido  Trajetória estável O processo de Desenvolvimento de Talentos está centrado nas pessoas e não nos processos. . Pressupõe-se que o homem deseja crescer e se desenvolver intelectualmente, conforme a teoria Y de McGregor (1980). Metas e resultados a Interesse pessoal do médio, longo prazos individuo sem seguir da empresa (cultura, um caminho tecnologia e estágio profissional de desenvolvimento Interesses Interesses da do Organização Individuo
  • 8. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONCEITO: “D.O. é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído sobre valores humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários”. FASES DO PROCESSO: 1. DIAGNÓSTICO : situação atual 2. INTERVENÇÃO : ação para alterar a situação 3. REFORÇO : implantar a nova situação TECNICAS DE D.O.  Treinamento da sensibilidade: i. Para aumentar a percepção quanto as habilidades e dificuldades do relacionamento interpessoal  Analise transacional : i. Direcionada a indivíduos, relativo a comunicação  Desenvolvimento de equipes i. Colaboração frutífera entre membros de uma equipe; abertura da mentalidade e ação entre as pessoas; foco no grupo
  • 9. CARACTERISTICAS DO D.O.  Focaliza a organização como um todo  Utiliza processos grupais  Orientação sistêmica e abrangente  Orientação contingencial  Utiliza agentes de mudança da organização  Proporciona retroação imediata dos dados  Enfatiza a solução de problemas  Estimula a aprendizagem experiencial  Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho  Focaliza as relações interativas e sociais AS LIMITAÇÕES DO D. O. 1. A eficácia dos programas de D.O. é difícil de ser avaliada 2. Os programas de D.O. demandam muito tempo 3. Os objetivos de D.O. são geralmente muito vagos 4. Os custos totais de um programa de D.O. são difíceis de avaliar 5. Os programas de D. O. são geralmente muito caros GRUPO AO VIVO: 1. Defender a idéia de que o DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL deve ser implantado a qualquer custo, IMEDIATAMENTE, independente da
  • 10. adaptação das pessoas, pois é uma QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA. 2. Defender a idéia de que o D.O. deve ser implantado de maneira gradativa, independente do TEMPO a ser despendido nesse processo. ESTUDO DE CASO = DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL A Asea Brown Boveri ABB é uma produtora de equipamentos elétricos, sediada em Zurique (Suíça), que fez uma “desorganização” para competir no rápido movimento do mercado global. A ABB tomou quatro providências para se tornar super-competitiva: 1. Organizou-se em mini-unidades de negócios 2. Fortaleceu seus funcionários através do empowerment 3. Compactou sua hierarquia reduzindo níveis 4. Eliminou o staff central A empresa transformou-se em unidades de 50 funcionários cada, funcionando como um pequeno negócio. Cada unidade escolhe o próprio gerente e 3 ou 4 representantes. Como cada unidade é perfeitamente gerenciável, torna-se fácil monitorar o que cada pessoa está fazendo, o que não é possível em unidades com 5.000 ou mais pessoas. A rapidez nas tomadas de decisões permite que cada uma das 5.000 mini-companhias seja autônoma, com funcionários fortalecidos (empowerment), com autoridade para tomar todas as decisões de seus negócios. A competitividade é o efeito dessas mudanças e o que se vê é uma organização enxuta e achatada, ocupada por funcionários comprometidos e organizados em pequenas equipes fortalecidas, cada qual capaz de responder aos movimentos dos concorrentes e às necessidades dos clientes sem esperar aprovação da matriz. Pessoas como o carro chefe da mudança organizacional. QUESTÕES 1. Quais os riscos de um D.O baseado no empowerment (fortalecimento das pessoas como fator de mudança organizacional) ? 2. Qual o papel do RH. num processo de D.O. , tendo como modelo este implantado pela ABB ?