O documento discute treinamento e desenvolvimento de pessoal. Aborda conceitos de treinamento, objetivos específicos e genéricos, o fluxo do processo de treinamento incluindo diagnóstico, programação, execução e avaliação, e estudos de caso sobre controle de grupos de treinandos e desenvolvimento gerencial.

1. GESTÃO DE PESSOAS
AULA - 12
TEMAS
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
L.N.T.

2. CONCEITO :
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar
ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de
tarefas ou a otimização no trabalho. O treinamento produz um estado de mudança no CHA de
cada trabalhador.
OBJETIVOS ESPECIFICOS :
Formação profissional :
 Grau de capacidade em determinada profissão
Especialização :
 Prática especifica numa área de trabalho
Reciclagem:
 Rever conceitos, conhecimentos e práticas
OBJETIVOS GENÉRICOS :
1. aumento direto da produtividade
2. aumento direto da qualidade
3. incentivo motivacional
4. exigências e mudanças das empresas
FLUXO DO PROCESSO DE TREINAMENTO
Diagnostico Programação Execução Avaliação
1ª ETAPA = Diagnóstico do treinamento
Quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido ?
1. grande dose de treinamento = funcionário totalmente defasado no conjunto
do CHA
2. dose media de treinamento = funcionário com parcela do CHA adaptado as
exigências da empresa
3. dose mínima de treinamento = funcionário com quase todas as características
do cargo (somente reciclagem)

3. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Engloba a pesquisa e a respectiva analise pela qual se detecta o conjunto de carências
cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho, no conjunto do CHA e as exigências do
cargo.
1. todo processo de treinamento envolve mudanças; as resistências serão
inevitáveis
2. a organização e o meio ambiente; adaptação
3. preenchimento das lacunas do CHA; melhorias sociais e estruturais ao
trabalhador
4. interesses interdepartamentais; mudanças de traços da cultura
5. treinamento como investimento e NÃO DESPESA.
6. LNT deve considerar a estrutura geral, a tarefa e o individuo
7. sessões de preparação (gerencias, supervisores, etc)
O LNT é um programa de pesquisa, de coleta de dados para sua avaliação.
Técnicas =
 aplicação de questionários
 entrevistas c/ trabalhadores – supervisores
 aplicação de testes e exames
 observação in loco
 folha de avaliação de desempenho
 solicitação direta do trabalhador / supervisor
Os porquês das necessidades de treinamento :
1. expansão da empresa e admissão de empregados
2. redução de empregados
3. mudanças de métodos e processos
4. modernização de maquinário
5. novos produtos e serviços
Conseqüências da NÃO realização de treinamentos :
 qualidade inadequada de produção
 baixa produtividade
 excesso de erros e desperdícios
 numero excessivo de queixas
 falta de cooperação
 pouco ou nenhum interesse pelo trabalho

4. 2ª ETAPA = PROGRAMAÇÃO
Consiste em analisar e coordenar as ações consideradas PRIORITARIAS E
NECESSÁRIAS para serem implementadas em módulos de aprendizagem.
Considerar os principais aspectos :
 em que medida o modulo é necessário ?
 será necessário mais de um modulo ?
 a necessidade é passageira ou permanente ?
 qual o numero de treinando e setores ?
 qual a prioridade deste modulo ?
 a relação custo X beneficio do módulo é viável ?
3ª ETAPA = Execução do treinamento
Aplicação prática do que foi planejado e programado após a LNT
QUALIDADE DA APLICAÇÃO DOS MODULOS
 Didática dos instrutores = adequado as características dos treinandos
 Preparo técnico = convivência e prática com a função e responsabilidades
dos treinandos
 Lógica do módulo = os treinando devem entender a logica da aprendiagem e
a aplicação no dia-a-dia de trabalho
 Qualidade dos recursos = recursos a serem aplicados (slides, filmes,
computadores, TV, in loco, etc
 Técnicas utilizadas = diversas técnicas para aplicação dos módulos
o Aula expositiva
o Estudo de caso
o Dramatização
o Wokshop
o Brainstorming
o Simulação
o Painel
o Simpósio
o Palestra

5. o Conferências
Época da aplicação Momento, data, horário dos modulos
Metodologia de aplicação Métodos, conteudos, recursos
Objetivos Resultados mensuráveis esperados ao final
Escolha do instrutor Especialização – interno ou externo
Local de aplicação Interno ou externo = on-the job
Escolha dos treinandos Pessoas-chave para o treinamento
Duração do módulo Tempo necessário (horas) p/ o curso
4ª ETAPA = Avaliação do treinamento
Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente ao planejado
pelo organização.
“É UMA DAS GRANDES DIFICULDADES DE T&D : MENSURAR OS
RESULTADOS”
Indicativos de Avaliação:
1. aumento da produtividade
2. qualidade dos resultados
3. redução de custos (retrabalhos)
4. modificação das atitudes e comportamentos
5. elevação do saber (conhecimento
6. aumento das habilidades
7. redução dos índices de acidentes
8. redução de manutenção SET UP máquinas
9. melhoria do clima organizacional
10. redução do absenteísmo
11. redução do turn-over
REAÇÃO APRENDIZADO COMPORTAMENTO
Avalia a reação dos Verificação prática Difícil mensuração.
treinandos com do que foi Subjetivo.
relação ao módulo assimilado no
aplicado módulo
VALORES RESULTADOS
Valores dos FINAIS
indivíduos; cultura Comparação com as
organizacional metas
organizacionais

6. ESTUDO DE CASO –
CONTROLANDO UM GRUPO DE TREINANDOS
Depois de ter sido um executivo de sucesso na área de RH, você tornou-se um
renomado CONSULTOR em treinamento e hoje, por diversas oportunidades, é convidado a
proferir palestras e treinamentos in company .
Nesse papel voe teve de aprender a lidar com situações comuns aos grupos de trabalho:
 Tem de tratar com um grupo formado por pessoas que você considera lentas e passivas
 Dentro de um grupo interessante há um participante que domina a discussão e procura
centrar sempre as atenções
 Um participante do grupo de trabalho, ao ser questionado por você, responde com
observação totalmente irrelevante, demonstrando total falta de conhecimento e preparo
cultural
 Há um treinando que não perde a oportunidade para contestar o que você transmite,
como se procurasse desqualificar o seu trabalho.
Explique que atitude você tomaria em cada uma dessas circunstâncias .
GRUPO AO VIVO
1. Defender a idéia de que as empresas devem contratar pessoas JÁ altamente
qualificadas, para INVESTIREM O MINIMO possível em treinamento, já que esta
obrigação é das UNIVERSIDADES e ENTIDADES que formam profissionais no
mercado.

7. 2. Defender a idéia de que as empresas devem INVESTIR no treinamento de seus
funcionários, visto que a ROTAÇÃO DE PESSOAL tem um custo elevado e
compromete a qualidade e produtividade das empresas .
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
A expressão Desenvolvimento Gerencial está na prática ligada a Desenvolvimento de
Talentos. O titulo do cargo pouco importa nesse processo e sim o nível de talento dos
indivíduos potencialmente aptos a serem desenvolvidos.
Para as peças-chave, os itens considerados são:
 Quociente de inteligência
 Nível de inteligência emocional
 Qualidade educacional
 Identificação com a cultura organizacional
 Nível motivacional
 Habilidade negocial, técnica ou decisória
 Espírito de liderança
 Maturidade
 Background sólido
 Trajetória estável
O processo de Desenvolvimento de Talentos está centrado nas pessoas e não nos
processos. . Pressupõe-se que o homem deseja crescer e se desenvolver intelectualmente,
conforme a teoria Y de McGregor (1980).
Metas e resultados a Interesse pessoal do
médio, longo prazos individuo sem seguir
da empresa (cultura, um caminho
tecnologia e estágio profissional
de desenvolvimento
Interesses Interesses
da do
Organização Individuo

8. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
CONCEITO:
“D.O. é um conjunto de intervenções planejadas de mudança
construído sobre valores humanísticos e democráticos que procuram
incrementar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários”.
FASES DO PROCESSO:
1. DIAGNÓSTICO : situação atual
2. INTERVENÇÃO : ação para alterar a situação
3. REFORÇO : implantar a nova situação
TECNICAS DE D.O.
 Treinamento da sensibilidade:
i. Para aumentar a percepção quanto as habilidades e dificuldades do
relacionamento interpessoal
 Analise transacional :
i. Direcionada a indivíduos, relativo a comunicação
 Desenvolvimento de equipes
i. Colaboração frutífera entre membros de uma equipe; abertura da
mentalidade e ação entre as pessoas; foco no grupo

9. CARACTERISTICAS DO D.O.
 Focaliza a organização como um todo
 Utiliza processos grupais
 Orientação sistêmica e abrangente
 Orientação contingencial
 Utiliza agentes de mudança da organização
 Proporciona retroação imediata dos dados
 Enfatiza a solução de problemas
 Estimula a aprendizagem experiencial
 Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho
 Focaliza as relações interativas e sociais
AS LIMITAÇÕES DO D. O.
1. A eficácia dos programas de D.O. é difícil de ser avaliada
2. Os programas de D.O. demandam muito tempo
3. Os objetivos de D.O. são geralmente muito vagos
4. Os custos totais de um programa de D.O. são difíceis de avaliar
5. Os programas de D. O. são geralmente muito caros
GRUPO AO VIVO:
1. Defender a idéia de que o DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL deve
ser implantado a qualquer custo, IMEDIATAMENTE, independente da

10. adaptação das pessoas, pois é uma QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA DA
EMPRESA.
2. Defender a idéia de que o D.O. deve ser implantado de maneira gradativa,
independente do TEMPO a ser despendido nesse processo.
ESTUDO DE CASO =
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
A Asea Brown Boveri ABB é uma produtora de equipamentos elétricos, sediada em
Zurique (Suíça), que fez uma “desorganização” para competir no rápido movimento do
mercado global. A ABB tomou quatro providências para se tornar super-competitiva:
1. Organizou-se em mini-unidades de negócios
2. Fortaleceu seus funcionários através do empowerment
3. Compactou sua hierarquia reduzindo níveis
4. Eliminou o staff central
A empresa transformou-se em unidades de 50 funcionários cada, funcionando como
um pequeno negócio. Cada unidade escolhe o próprio gerente e 3 ou 4 representantes. Como
cada unidade é perfeitamente gerenciável, torna-se fácil monitorar o que cada pessoa está
fazendo, o que não é possível em unidades com 5.000 ou mais pessoas.
A rapidez nas tomadas de decisões permite que cada uma das 5.000 mini-companhias
seja autônoma, com funcionários fortalecidos (empowerment), com autoridade para tomar
todas as decisões de seus negócios.
A competitividade é o efeito dessas mudanças e o que se vê é uma organização enxuta
e achatada, ocupada por funcionários comprometidos e organizados em pequenas equipes
fortalecidas, cada qual capaz de responder aos movimentos dos concorrentes e às necessidades
dos clientes sem esperar aprovação da matriz. Pessoas como o carro chefe da mudança
organizacional.
QUESTÕES
1. Quais os riscos de um D.O baseado no empowerment (fortalecimento das
pessoas como fator de mudança organizacional) ?
2. Qual o papel do RH. num processo de D.O. , tendo como modelo este
implantado pela ABB ?