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1. INOVAÇÃO CORPORATIVA
1.1. As principais práticas nas organizações
O tema inovação é visto e trabalhado como um pilar fundamental nas empresas de mercado na entrega
de soluções inovadoras tanto para dentro quanto para fora da organização.
Não existe um modelo único e tampouco uma fórmula pronta de sucesso para trabalhar a inovação, e
sim uma força e busca pelo resultado de uma cultura de inovação que permeie todos os colaboradores
de forma transversal. É possível identificar algumas frentes em comum atuando desde a constante busca
por novas tecnologias até a incorporação de um projeto inovador. Para ilustrar essas frentes, a figura
abaixo representa uma breve síntese desse entendimento:
1.1.1. Estratégia, Inteligência e P&D
Nas empresas, mesmo com portfólios de produtos particulares a cada negócio, a gestão estratégica da
inovação é trabalhada de forma similar. As empresas possuem gerências estruturadas para trabalhar a
estratégia de inovação, prospecção tecnológica e políticas de incentivo a P&D, sempre operando de
forma integrada com as áreas de produto, atrelado a um orçamento anual dedicado aos projetos de
inovação.
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1.1.2. Qualidade e Mercado
Essas frentes abordam, principalmente, a captação e entendimento das necessidades do mercado e
seus clientes e, também, o desdobramento dessa captura para a gestão de melhoria de produto e
processos, isto é, trabalhar forte a aproximação com o cliente, seja ele direto ou indireto.
O input do mercado é o drive principal para disparar um processo inovador nas organizações. É uma
prática comum a aplicação de pesquisas regulares em toda sua base para identificar oportunidades e
gaps em seus produtos até a criação de um conselho de clientes global para validar os projetos
inovadores em andamento. Um projeto inovador, quando aprovado, deve identificar de forma clara a
demanda ou a necessidade específica de um mercado potencial do seu cliente, seja um usuário primário
ou secundário de seus produtos e serviços.
1.2.3. Colaboradores
É notório que em todas as empresas o principal ativo e agente de inovação é o colaborador. Esse
envolvimento pode ser realizado através de programas corporativos de ideias e também através de
projetos inovadores já estabelecidos entre áreas.
Reconhecer é o principal caminho para engajar os colaboradores. Ferramentas colaborativas para
geração e cocriação de ideias atreladas a planos de comunicação customizados para cada desafio
proposto faz com que esse ecossistema funcione de forma fluida. Na formatação de projetos inovadores,
a sensibilização viabiliza a importância característica para que a organização busque estabelecer
parcerias internas e o orçamento necessário para desenvolvê-los. O principal ganho em operar dessa
maneira é a integração entre as áreas, utilizando ferramentas e metodologias comuns, entregando uma
visão única para toda organização.
1.2. Frentes de atuação na gestão da inovação corporativa
Entendendo as necessidades e ações de cada organização, a área de inovação corporativa é vista como
um importante canal que mobiliza e potencializa ideias inovadoras, com objetivo claro de construir um
ambiente favorável para inovar. As principais frentes são:
1.2.1. Carteira de Projetos
Capitanear e apoiar os projetos inovadores juntos as áreas de produto consiste, principalmente, em três
etapas: identificar, apoiar e estruturar.
Na etapa de identificação de um projeto, as áreas de inovação corporativa têm com o objetivo captar e
tornar o processo mais ágil. É também nessa etapa que as áreas de produto apresentam o potencial
deste projeto inovador, enxergando que a área de inovação corporativa possa dar visibilidade e até
mesmo viabilizar o projeto com a alta direção.
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Na etapa de apoio, o uso de metodologias e ferramentas de gestão são as principais forças das áreas de
inovação corporativa. Quando um projeto é identificado e passa a ser cogerido pelas áreas de produto e
inovação, existe um processo de construção de um plano de incorporação contendo desde a defesa
básica do projeto até as etapas de implantação, como cronograma e orçamento.
E por último, na etapa de estruturação, as áreas de inovação corporativa, como forma de finalização do
processo, acompanham a implementação do piloto, caso o projeto contemple um, e aplica a primeira
verificação dos indicadores de desempenho.
1.2.2. Programa de Ideação
Mobilizar e engajar os colaboradores através de desafios estratégicos, direcionando esforços e
expectativas para que o resultado aconteça. Esses são os pilares para que um programa de ideação
tenha sucesso nas organizações.
Para criar um programa de ideias, a prática mais utilizada é definir de forma clara qual seu objetivo, a que
se destina e qual seu propósito. O colaborador precisa se sentir empoderado para apresentar sua ideia e
de espaço para compartilhar com a empresa. Muitas vezes as empresas apostam em copiar modelos de
inovação de outras empresas, sem entenderem que cada organização tem sua própria cultura. É
importante saber captar através de ferramentas colaborativas e, posteriormente, gerenciar as escolhas,
sabendo o quanto se quer investir, o orçamento voltado para os custos e apostar em uma margem de
risco em novos projetos. O reconhecimento pelas ideias escolhidas também é um fator determinante. A
criatividade começa justamente na elaboração do que se pretende e como viabilizar um ambiente
criativo.
1.2.3. Cultura de Inovação
O aspecto “cultura de inovação” não é tratado como uma frente e sim como uma consequência natural
das ações de inovação no âmbito corporativo. O objetivo maior é o envolvimento dos colaboradores e o
engajamento das áreas em todo processo. Nas empresas que possuem frentes mais maduras, engajar
10% da base de colaboradores é avaliado pela gestão como um ótimo resultado. Entendendo dessa
forma, criar um ambiente favorável para inovar é uma necessidade, tanto para fora quanto para dentro.
1.3. A gestão da inovação corporativa no Sistema FIRJAN
Entendendo que a inovação corporativa pode atuar em diversas frentes e assumir diferentes papeis nas
organizações, devemos entender que, sempre, o momento e a necessidade de cada empresa que
moldam as diretrizes que serão construídas e desdobradas internamente.
Para suportar a atuação ligada aos projetos do núcleo de inovação corporativa – NUCIN – no Sistema
FIRJAN, foram definidos os seguintes pilares:
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Através da captação de ideias com potencial inovador, devemos estimular e construir uma cultura ainda
mais estimulante e inovadora que busque, sempre, através da valoração de seus projetos, a viabilização
de casos de sucesso envolvendo a organização em todos os níveis. Atrelado ao estímulo constante pela
geração de novas ideias, mensurar o grau de inovação dos colaboradores torna o processo ainda mais
robusto, isto é, o estímulo é dado, porém devemos ter em mente que diversas competências e o próprio
ambiente influenciam de forma direta para que isso aconteça.
Seguindo o modelo de trabalho proposto, a gestão da inovação corporativa no Sistema FIRJAN abordará
quatro grandes frentes: Comunidade, Ideias, Análise e Projetos. E, para suportar essas frentes, dois
projetos estruturantes farão parte dessa linha de base, sendo eles: Programa Corporativo de Ideias e
Grau de Maturidade de Inovação.
2.1. Frentes de trabalho
2.1.1. Envolver a comunidade
Entender o comportamento da rede buscando o engajamento com foco no negócio, reconhecendo a
comunidade e suas ações.
2.1.2. Inovar nas ideias
Interpretar as ideias com maior potencial de resultado, selecionando e agrupando para a estruturação de
quik wins.
2.1.3. Analise e decisão
Desenvolver os principais indicadores de gestão para criação de um dashboard e avaliação sistêmica
das ideias.
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2.1.4. Executar projetos
Apoiar no uso de ferramentas e metodologias inovadoras para o desenvolvimento dos projetos.
2. PROJETOS ESTRUTURANTES
2.1. Programa Corporativo de Ideias
2.1.1. Objetivo
Explorar o potencial intelectual de todos os colaboradores promovendo a participação e colaboração,
selecionando ideias, incrementais ou disruptivas, que gerem impactos rápidos no modelo de operação e
com objetivo claro de transformar ideias em casos de sucesso.
Para envolver toda a organização na resposta às necessidades de crescimento da empresa é necessário
criar um mecanismo democrático e de fácil acesso para partilha de ideias, incentivando a participação de
todos os colaboradores na gestão e na melhoria do dia-a-dia da organização.
2.1.2. Funil de ideias
2.1.2.1 Desafio
Lançar desafios para toda a organização onde a alta direção direciona e valida temas de importância
para o seu negócio. Os desafios deverão focar na necessidade de melhorias incrementais para o
produto/processo, sendo estes divulgados para toda organização de forma clara.
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2.1.2.2. Rede
Captar e compartilhar as ideias baseadas nos pilares do desafio, incentivando o engajamento dos
colaboradores em toda a organização. A rede possui um papel fundamental para que a ideia seja
potencializada e aconteça de forma natural.
2.1.2.3. Comitê
Os colaboradores que irão compor o comitê terão o papel de incentivar e aprimorar as ideias captadas no
desafio. Todas as ideias serão analisadas e as com maior potencial serão apresentadas a diretoria,
lembrando que as ideias que não forem aprovadas ficarão disponíveis para consulta nos canais de
comunicação da organização.
2.1.2.4. Diretoria
Analisar e priorizar as ideias com maior potencial é uma responsabilidade e compromisso da diretoria. A
Diretoria aprova ou reprova as ideias para implementação de acordo com as necessidades e diretrizes
da organização.
2.1.2.5. Projeto
Após a aprovação e chancela da diretoria os autores serão reconhecidos e corresponsáveis pela
elaboração e implementação dos projetos inovadores junto às áreas de negócio envolvidas no processo.
2.1.3. Regulamento Base
2.1.3.1. Introdução
A criação de desafios é uma iniciativa do Sistema FIRJAN criada para engajar os colaboradores e buscar
soluções inovadoras para um tema proposto com o objetivo de incorporar e implementar as ideias com
maior potencial de retorno.
O desafio é um canal promotor, receptor e viabilizador das ideias, favorecendo a cultura e o clima
inovador na organização buscando a sustentabilidade do negócio.
2.1.3.2. Funcionamento
Todos os funcionários e estagiários do Sistema FIRJAN podem participar do desafio.
O Programa acomoda o fluxo de ideias geradas por funcionários, para a solução dos temas propostos.
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2.1.3.4. Desafio
O desafio terá duração média de 30 dias.
Será divulgado para toda organização através dos meios de comunicação interna e da intranet.
As ideias deverão ser originais e estar focadas nas premissas básicas do desafio proposto pela
organização.
2.1.3.5. Comitê
O Comitê é formado por um grupo de trabalho composto pelo NUCIN e demais áreas envolvidas no
processo, de acordo com cada desafio.
As ideias serão pré-selecionadas pelo corpo técnico responsável pelo desafio, e serão submetidas à
análise do Comitê as ideias com maior potencial para implementação, seguindo os critérios técnicos e de
viabilidade.
O comitê será responsável pela avaliação e reconhecimento do colaborador.
É vedada a participação dos membros do Comitê no desafio.
2.1.3.6. Seleção/Reconhecimento
Após a decisão do Comitê, as ideias escolhidas serão divulgadas e será criado um banco de ideias.
As ideias escolhidas serão direcionadas para as áreas relacionadas ao tema, para incorporação, e
acompanhadas pelo NUCIN.
2.1.3.7. Acesso ao desafio
A Intranet é o canal principal de envio e armazenamento de ideias, onde qualquer funcionário pode
acessar o formulário de ideias, descrevê-la e participar do desafio.
Além da Intranet, os colaboradores poderão enviar suas ideias preenchendo um formulário, que estará
disponível em todas as unidades, que ficam responsáveis por enviar periodicamente as ideias para o
NUCIN.
2.1.3.8. Análise preliminar e critérios
As ideias recebidas passarão pela análise do NUCIN, para garantir que o conteúdo esteja adequado aos
objetivos do Programa. Essa análise preliminar irá:
 Verificar se todos os campos do formulário foram devidamente preenchidos;
 Excluir eventuais reclamações, que serão enviadas às áreas pertinentes;
 Excluir ideias que não estejam de acordo com o tema proposto.
 Verificar a originalidade das ideias
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As ideias que estiverem de acordo com o objetivo do programa serão analisadas e priorizadas a partir
dos seguintes aspectos:
 Legal
 Técnico
 Financeiro
 Infraestrutura
 Recursos humanos
Autores que encaminharem ideias que constem no banco de dados do desafio, ou que já sejam
utilizadas pelo Sistema FIRJAN, serão avisados e o autor poderá ter acesso à ideia considerada igual,
bastando solicitar à Coordenação do Programa.
A anterioridade é tudo aquilo que é acessível aos funcionários, por descrição escrita ou oral, por uso, ou
qualquer outro meio. O desafio privilegiará o registro mais antigo na Intranet, o uso anterior ou a data de
recebimento da ideia pela Coordenação. O autor poderá, a seu critério, reformular ou melhorar o antigo
conteúdo, gerando envio de uma nova sugestão.
As situações não previstas neste Regulamento serão analisadas pelo NUCIN.
2.1.3.9. Divulgação
A divulgação do desafio e das ideais recebidas e aprovadas, ocorrerá sob regime de fluxo contínuo.
Todas as etapas serão monitoradas pelo NUCIN.
Os participantes do desafio receberão informações sobre os resultados após a aprovação das ideias
selecionadas.
2.1.3.10. Propriedade intelectual
A Política de Propriedade Intelectual do Sistema FIRJAN estimula e valoriza a atividade inventiva dos
funcionários, estabelecendo critérios e procedimentos para o reconhecimento da colaboração dos
mesmos, bem como para a proteção do seu patrimônio.
De acordo com a Norma de Propriedade Intelectual do Sistema FIRJAN (NA/501-05TEC): “Os direitos de
propriedade industrial, dos registros dos direitos de autor e de programas de computador pertencem
exclusivamente ao Sistema FIRJAN.” “Aos empregados do Sistema FIRJAN que desenvolverem uma
criação que resulte no depósito de patente, e que apresente expectativa de retorno financeiro, será
assegurado, a título de incentivo, uma premiação no valor de R$ 2.500,00.”
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2.2. Jornada de Cocriação
2.2.1. Objetivo
A cocriação está no DNA da inovação, tornando o processo de ideação ainda mais rico e colaborativo.
E, partindo dessa premissa, a utilização de métodos e ferramentas para criar esse ambiente é o primeiro
passo para que se desenvolva e potencialize as ideias na organização.
2.2.2. Metodologia
O modelo “Diamante Duplo” foi desenvolvido pelo Design Council em 2005 (DESIGN COUNCIL, 2007), a
partir de uma pesquisa que visava conhecer melhor os processos de design nas empresas. Nessa
iniciativa, foram identificadas nas empresas as etapas comuns nos processos de design no
desenvolvimento de seus produtos e serviços.
Este modelo é dividido em quatro etapas: “Descobrir, Definir, Desenvolver e Entregar”, e tem como uma
de suas características a utilização do pensamento divergente e convergente. Na figura abaixo, pode ser
observada a dinâmica do processo: o momento de criar opções está representado pelas linhas
divergentes, enquanto o momento de fazer escolhas é representado pelas linhas convergentes. A
primeira etapa, Descobrir, é iniciada a partir de uma ideia identificada nas necessidades do usuário. Na
etapa de Definição, procura-se interpretar as necessidades dos usuários e alinhá-las aos objetivos do
negócio, criando um conjunto de requisitos que servirão de base para as próximas fases. Na terceira
etapa, Desenvolver, as soluções de projeto elaboradas a partir do design são desenvolvidas e testadas
de forma interativa com outras áreas da empresa. Na última etapa, Entregar, o produto ou serviço
resultante do processo é finalizado e segue para implementação.
10
2.2.3. Descobrir
A primeira parte do modelo marca o início do projeto. Normalmente, o início se dá com uma ideia ou
inspiração, muitas vezes resultante de uma etapa de descoberta na qual as necessidades futuras são
identificadas. Essa fase inclui atividades como:
 Avaliação do ambiente (interno e externo)
 Conhecer o usuário (cliente produto/serviço)
 Busca por insights
2.2.4. Definir
Esta é a fase de definição, na qual a interpretação das necessidades do projeto e do usuário são
alinhadas com os objetivos de negócio. As principais atividades dessa fase são:
 Desenvolvimento do projeto (interpretação)
 Impacto no negócio (clusters)
 Aprovações do projeto (priorização)
2.2.5. Desenvolver
É o início da execução do que foi projetado, onde as soluções são desenvolvidas e testadas
iterativamente. As principais atividades dessa fase são:
 Reunir equipe (multidisciplinar)
 Utilizar Métodos de Desenvolvimento (guidelines)
 Elaborar documentação (draft plano)
2.2.6. Entregar
É a fase na qual o produto final, seja ele bem ou serviço, é finalizado e lançado no mercado definido. As
principais atividades dessa fase são:
 Teste final, aprovação e lançamento
 Avaliação de metas e ciclos de feedback
11
2.3. Grau de Maturidade da Inovação no Sistema FIRJAN
2.3.1. Objetivo
Este indicador está baseado em uma ferramenta de avaliação que tem como objetivo identificar o nível
de desenvolvimento das competências para o colaborador inovar. Baseado nas principais competências
para inovar, avalia, não apenas, as competências mais e menos desenvolvidas, mas a predominância
das competências em relação às fases da cadeia de valor da inovação.
2.3.2. A metodologia
A metodologia consiste em um questionário com questões a serem respondidas com uma escala de grau
de concordância onde 1 (um) significa que discorda totalmente e 10 (dez) que concorda totalmente com
a afirmativa. Para analisar cada uma das competências, é realizada a média entre as notas das questões
que compõem a dimensão.
2.3.3. A cadeia de valor da inovação
A ferramenta se baseia na Cadeia de Valor da Inovação composta pelas quatro fases do processo de
inovação (Idealização, Conceituação, Experimentação e Implementação).
12
Cada uma das sete dimensões (motivação para mudanças, identificação de oportunidades,
comportamento em relação a desafios, adaptação durante os projetos, tolerância às incertezas, foco em
resultados e gestão de projetos) está associada a uma fase da Cadeia, sendo possível comparar o seu
desempenho individual em cada um dos momentos do processo de inovação.
2.3.4. As sete dimensões
A ferramenta avalia sete competências que influenciam a produtividade do processo de inovação.
I - Motivação para mudanças
Capacidade de estar receptivo, engajar-se e mobilizar terceiros para mudanças no
ambiente de trabalho.
Pro-atividade, engajamento, mobilização, abertura para o novo, motivação.
II - Identificação de oportunidades
Capacidade de captar, interpretar e associar informações a partir de problemas e
tendências e transformá-las em oportunidades.
Criatividade, associação, questionamento, observação, imaginação.
III - Comportamento com relação a desafios
Capacidade de ser persistente e lidar positivamente com dificuldades dos projetos.
Capacidade de controle emocional visando minimizar a ansiedade e a frustração
inerentes à resolução de problemas.
Persistência, confiança, otimismo.
IV - Adaptação durante os projetos
Capacidade de ser flexível, desenvolver e aceitar novas soluções permitindo adaptações
e ajustes nos projetos. Capacidade de negociar com assertividade, ter bom senso e ser
ponderado.
Flexibilidade, abertura para sugestões, saber ouvir, humildade, resiliência.
13
V - Tolerância às incertezas
Capacidade de gerenciar projetos com alto grau de risco e informações incompletas.
Autocontrole emocional, saber lidar com a pressão situacional.
Confiança, otimismo, tolerância à ambiguidade, experimentação.
VI - Foco em resultados
Capacidade de executar atividades com cumprimento de prazos e orçamento com
atenção aos detalhes. Manutenção do foco, esforço e motivação para o alcance das
metas. Estabelecimento de prioridades. Trabalhar em equipe, saber ouvir, ter empatia
nas relações, saber comunicar-se de forma eficaz.
Objetividade, execução, concentração, automotivação, flexibilidade.
VII - Gestão de projetos
Capacidade de analisar, planejar e implementar projetos de forma organizada. Mobilizar
outras pessoas e envolvê-las no projeto, identificando e utilizando os recursos individuais
e coletivos dos mesmos. Capacidade de resolução de conflitos. Buscar os recursos
físicos e materiais necessários para o bom andamento do projeto.
Método, organização, análise, relacionamento, mobilização, motivação, liderança,
empatia.
2.3.5. O questionário
Não existe reposta certa ou errada, e sim, a identificação de uma tendência ou propensão do colaborador
em relação às dimensões pesquisadas.
Dessa forma, o questionário é aplicado de maneira que as perguntas estejam estruturadas de forma
cruzada em função das competências que estão sendo analisadas.
Abaixo, são apresentadas as questões relacionadas a cada dimensão que será avaliada sobre o
colaborador:
I - Motivação para mudanças
 Sou uma pessoa aberta e motivada para mudanças.
 Recebo positivamente novas maneiras de pensar e debater no espaço de trabalho.
 Prefiro fazer aquilo que domino do que correr riscos com o que é incerto, mas que pode me trazer
potencial de ganho.
 Busco, constantemente, mudanças e simulações de diferentes situações a fim de resolver problemas
e aproveitar oportunidades.
 Sinto-me facilmente entediado com as questões rotineiras, necessitando, com frequência, de
novidades.
14
II - Identificação de oportunidades
 Busco, nas diferentes situações, oportunidades para a geração de novas ideias.
 Gosto de imaginar e criar ideias bastante alternativas, sem receio de serem consideradas
extravagantes.
 Utilizo diversas fontes de informação para oxigenar minhas ideias.
 Utilizo parte do meu tempo para pensar em ideias de potencial inovador.
 Compreendo os objetivos e estratégias da empresa para identificar oportunidades alinhadas com o
futuro do negócio.
 Minha principal prioridade no trabalho é realizar com eficiência o que está sob minha
responsabilidade.
 Dedico tempo para investigar as necessidades dos consumidores.
III - Comportamento com relação a desafios
 Possuo um alto grau de disposição para lidar com mudanças e novos projetos.
 Sinto-me ansioso com o desconhecido, procurando sempre saber em que terreno estou pisando.
 Sinto-me confortável com novos desafios propostos.
 Sinto-me mais seguro e confiante ao utilizar métodos já conhecidos e testados na solução de
problemas.
 Prefiro assumir a responsabilidade pela execução das tarefas.
IV - Adaptação durante os projetos
 Tenho facilidade de colaborar com outras pessoas de diferentes áreas da empresa para
aperfeiçoamento das minhas ideias.
 Aceito bem a proposição de ajustes e modificações nas minhas ideias.
 Aproveito os erros e imprevistos para aprimorar os projetos.
 Gosto de experimentar e testar novos métodos para solução de problemas.
 Sempre busco formas alternativas para executar novas ideias.
 Estabeleço relacionamentos com clientes, parceiros e fornecedores para desenvolver e aprimorar
meus projetos.
 Sou aberto a realizar modificações significativas nos projetos de acordo com os resultados dos
projetos-piloto.
 Busco, sempre, um caminho diferente para solucionar desafios.
 Utilizo os resultados dos projetos-piloto para aprimorar as iniciativas de inovação das quais participo.
 Tenho dificuldade em aceitar delimitações nas atividades que me são solicitadas.
 Sou receptivo a diversidades e à variedade de ideias.
 Prefiro trabalhar em um ambiente que proporcione flexibilidade na maneira de executar as tarefas.
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V - Tolerância às incertezas
 Realizo projetos-piloto para reduzir as incertezas na gestão de ideias de potencial inovador.
 Sinto-me à vontade em lidar com projetos que possuem alto grau de incerteza e risco.
 Tenho receio em testar e implementar novas ideias.
 Gosto de ter uma rotina no meu dia-a-dia de trabalho facilitando a execução das tarefas.
 Tenho boa capacidade de identificar incertezas associadas aos novos projetos de potencial inovador.
 Antes de agir, preciso identificar com clareza todas as informações da tarefa.
 Considero-me uma pessoa positiva e otimista em relação a novos projetos.
 Prefiro utilizar experiências e evidências para tomada de decisões.
 Sinto-me confortável com demandas de trabalho menos estruturadas, que possuem maior nível de
incerteza.
VI - Foco em resultados
 Sou um individuo que trabalha com grande foco nos prazos e orçamento.
 Entrego os projetos no prazo combinado, mesmo que ele não fique perfeito.
 Dedico especial atenção em cuidar dos detalhes e especificações dos projetos.
 Planejamento é uma das minhas principais características quando estou desenvolvendo um projeto.
 Costumo observar e atentar aos mínimos detalhes das situações.
VII - Gestão de Projetos
 Tenho boa capacidade de estruturar uma ideia definindo objetivos, resultados e necessidades.
 Consigo mobilizar as pessoas e departamentos da empresa para o cumprimento do planejamento
dos projetos.
 Controlo com eficiência a implementação daquilo que foi planejado.
 Tenho facilidade em delegar tarefas.
 Consigo articular os apoios necessários para fazer as coisas acontecerem.
 Penso em como inspirar as pessoas para que elas alcancem os objetivos.
 Consigo me comunicar de forma clara para mobilizar os demais envolvidos nos projetos.
2.3.6. Avaliação das fases da cadeia de valor da inovação
Após o preenchimento do questionário, é possível avaliar o potencial do colaborador na execução e
gerenciamento em cada uma das fases da cadeia, onde cada fase possui características singulares,
sendo elas:
Idealização: criatividade, facilidade de identificar oportunidades, visão de mercado e estratégica para
propor novas ideias.
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Conceituação: flexibilidade, capacidade de conectar as diferentes áreas do negócio e pessoas externas à
organização para aprofundar a ideia, estruturar uma ideia em um projeto com objetivos e necessidades.
Experimentação: abertura para aprender com os pilotos, capacidade de identificar as incertezas,
aceitação a riscos.
Implementação: foco em prazos, no cumprimento de orçamento e atingimento de metas.
A partir das respostas, um perfil predominante é identificado em função das médias por competência
frente às fases da cadeia de valor da inovação.
3. VISÃO DE FUTURO
Para capitanear resultados positivos, o caminho que a inovação no âmbito corporativo deverá,
primeiramente, contar com o comprometimento da alta liderança e de seus colaboradores em todos os
níveis da organização. E acreditamos que em até três anos entregaremos uma estrutura sólida de gestão
das frentes apresentadas no documento.
3.1. Construir a estrutura
 Definição da estratégia e indicadores de gestão da inovação corporativa;
 Lançamento dos três primeiros desafios de ideias;
 Elaboração e mensuração do grau de maturidade de inovação na DIN;
 Apresentação da proposta de capacitação para os colaboradores DIN.
3.2. Desenvolver o ambiente
 Entender o comportamento e engajar os colaboradores;
 Desenvolvimento do plano de capacitação;
 Desenvolvimento dos facilitadores de inovação.
3.3. Colher os resultados
 Aplicação de metodologia e ferramentas na execução dos projetos;
 Atuar de forma transversal na organização.

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  • 1.
  • 2. 1 1. INOVAÇÃO CORPORATIVA 1.1. As principais práticas nas organizações O tema inovação é visto e trabalhado como um pilar fundamental nas empresas de mercado na entrega de soluções inovadoras tanto para dentro quanto para fora da organização. Não existe um modelo único e tampouco uma fórmula pronta de sucesso para trabalhar a inovação, e sim uma força e busca pelo resultado de uma cultura de inovação que permeie todos os colaboradores de forma transversal. É possível identificar algumas frentes em comum atuando desde a constante busca por novas tecnologias até a incorporação de um projeto inovador. Para ilustrar essas frentes, a figura abaixo representa uma breve síntese desse entendimento: 1.1.1. Estratégia, Inteligência e P&D Nas empresas, mesmo com portfólios de produtos particulares a cada negócio, a gestão estratégica da inovação é trabalhada de forma similar. As empresas possuem gerências estruturadas para trabalhar a estratégia de inovação, prospecção tecnológica e políticas de incentivo a P&D, sempre operando de forma integrada com as áreas de produto, atrelado a um orçamento anual dedicado aos projetos de inovação.
  • 3. 2 1.1.2. Qualidade e Mercado Essas frentes abordam, principalmente, a captação e entendimento das necessidades do mercado e seus clientes e, também, o desdobramento dessa captura para a gestão de melhoria de produto e processos, isto é, trabalhar forte a aproximação com o cliente, seja ele direto ou indireto. O input do mercado é o drive principal para disparar um processo inovador nas organizações. É uma prática comum a aplicação de pesquisas regulares em toda sua base para identificar oportunidades e gaps em seus produtos até a criação de um conselho de clientes global para validar os projetos inovadores em andamento. Um projeto inovador, quando aprovado, deve identificar de forma clara a demanda ou a necessidade específica de um mercado potencial do seu cliente, seja um usuário primário ou secundário de seus produtos e serviços. 1.2.3. Colaboradores É notório que em todas as empresas o principal ativo e agente de inovação é o colaborador. Esse envolvimento pode ser realizado através de programas corporativos de ideias e também através de projetos inovadores já estabelecidos entre áreas. Reconhecer é o principal caminho para engajar os colaboradores. Ferramentas colaborativas para geração e cocriação de ideias atreladas a planos de comunicação customizados para cada desafio proposto faz com que esse ecossistema funcione de forma fluida. Na formatação de projetos inovadores, a sensibilização viabiliza a importância característica para que a organização busque estabelecer parcerias internas e o orçamento necessário para desenvolvê-los. O principal ganho em operar dessa maneira é a integração entre as áreas, utilizando ferramentas e metodologias comuns, entregando uma visão única para toda organização. 1.2. Frentes de atuação na gestão da inovação corporativa Entendendo as necessidades e ações de cada organização, a área de inovação corporativa é vista como um importante canal que mobiliza e potencializa ideias inovadoras, com objetivo claro de construir um ambiente favorável para inovar. As principais frentes são: 1.2.1. Carteira de Projetos Capitanear e apoiar os projetos inovadores juntos as áreas de produto consiste, principalmente, em três etapas: identificar, apoiar e estruturar. Na etapa de identificação de um projeto, as áreas de inovação corporativa têm com o objetivo captar e tornar o processo mais ágil. É também nessa etapa que as áreas de produto apresentam o potencial deste projeto inovador, enxergando que a área de inovação corporativa possa dar visibilidade e até mesmo viabilizar o projeto com a alta direção.
  • 4. 3 Na etapa de apoio, o uso de metodologias e ferramentas de gestão são as principais forças das áreas de inovação corporativa. Quando um projeto é identificado e passa a ser cogerido pelas áreas de produto e inovação, existe um processo de construção de um plano de incorporação contendo desde a defesa básica do projeto até as etapas de implantação, como cronograma e orçamento. E por último, na etapa de estruturação, as áreas de inovação corporativa, como forma de finalização do processo, acompanham a implementação do piloto, caso o projeto contemple um, e aplica a primeira verificação dos indicadores de desempenho. 1.2.2. Programa de Ideação Mobilizar e engajar os colaboradores através de desafios estratégicos, direcionando esforços e expectativas para que o resultado aconteça. Esses são os pilares para que um programa de ideação tenha sucesso nas organizações. Para criar um programa de ideias, a prática mais utilizada é definir de forma clara qual seu objetivo, a que se destina e qual seu propósito. O colaborador precisa se sentir empoderado para apresentar sua ideia e de espaço para compartilhar com a empresa. Muitas vezes as empresas apostam em copiar modelos de inovação de outras empresas, sem entenderem que cada organização tem sua própria cultura. É importante saber captar através de ferramentas colaborativas e, posteriormente, gerenciar as escolhas, sabendo o quanto se quer investir, o orçamento voltado para os custos e apostar em uma margem de risco em novos projetos. O reconhecimento pelas ideias escolhidas também é um fator determinante. A criatividade começa justamente na elaboração do que se pretende e como viabilizar um ambiente criativo. 1.2.3. Cultura de Inovação O aspecto “cultura de inovação” não é tratado como uma frente e sim como uma consequência natural das ações de inovação no âmbito corporativo. O objetivo maior é o envolvimento dos colaboradores e o engajamento das áreas em todo processo. Nas empresas que possuem frentes mais maduras, engajar 10% da base de colaboradores é avaliado pela gestão como um ótimo resultado. Entendendo dessa forma, criar um ambiente favorável para inovar é uma necessidade, tanto para fora quanto para dentro. 1.3. A gestão da inovação corporativa no Sistema FIRJAN Entendendo que a inovação corporativa pode atuar em diversas frentes e assumir diferentes papeis nas organizações, devemos entender que, sempre, o momento e a necessidade de cada empresa que moldam as diretrizes que serão construídas e desdobradas internamente. Para suportar a atuação ligada aos projetos do núcleo de inovação corporativa – NUCIN – no Sistema FIRJAN, foram definidos os seguintes pilares:
  • 5. 4 Através da captação de ideias com potencial inovador, devemos estimular e construir uma cultura ainda mais estimulante e inovadora que busque, sempre, através da valoração de seus projetos, a viabilização de casos de sucesso envolvendo a organização em todos os níveis. Atrelado ao estímulo constante pela geração de novas ideias, mensurar o grau de inovação dos colaboradores torna o processo ainda mais robusto, isto é, o estímulo é dado, porém devemos ter em mente que diversas competências e o próprio ambiente influenciam de forma direta para que isso aconteça. Seguindo o modelo de trabalho proposto, a gestão da inovação corporativa no Sistema FIRJAN abordará quatro grandes frentes: Comunidade, Ideias, Análise e Projetos. E, para suportar essas frentes, dois projetos estruturantes farão parte dessa linha de base, sendo eles: Programa Corporativo de Ideias e Grau de Maturidade de Inovação. 2.1. Frentes de trabalho 2.1.1. Envolver a comunidade Entender o comportamento da rede buscando o engajamento com foco no negócio, reconhecendo a comunidade e suas ações. 2.1.2. Inovar nas ideias Interpretar as ideias com maior potencial de resultado, selecionando e agrupando para a estruturação de quik wins. 2.1.3. Analise e decisão Desenvolver os principais indicadores de gestão para criação de um dashboard e avaliação sistêmica das ideias.
  • 6. 5 2.1.4. Executar projetos Apoiar no uso de ferramentas e metodologias inovadoras para o desenvolvimento dos projetos. 2. PROJETOS ESTRUTURANTES 2.1. Programa Corporativo de Ideias 2.1.1. Objetivo Explorar o potencial intelectual de todos os colaboradores promovendo a participação e colaboração, selecionando ideias, incrementais ou disruptivas, que gerem impactos rápidos no modelo de operação e com objetivo claro de transformar ideias em casos de sucesso. Para envolver toda a organização na resposta às necessidades de crescimento da empresa é necessário criar um mecanismo democrático e de fácil acesso para partilha de ideias, incentivando a participação de todos os colaboradores na gestão e na melhoria do dia-a-dia da organização. 2.1.2. Funil de ideias 2.1.2.1 Desafio Lançar desafios para toda a organização onde a alta direção direciona e valida temas de importância para o seu negócio. Os desafios deverão focar na necessidade de melhorias incrementais para o produto/processo, sendo estes divulgados para toda organização de forma clara.
  • 7. 6 2.1.2.2. Rede Captar e compartilhar as ideias baseadas nos pilares do desafio, incentivando o engajamento dos colaboradores em toda a organização. A rede possui um papel fundamental para que a ideia seja potencializada e aconteça de forma natural. 2.1.2.3. Comitê Os colaboradores que irão compor o comitê terão o papel de incentivar e aprimorar as ideias captadas no desafio. Todas as ideias serão analisadas e as com maior potencial serão apresentadas a diretoria, lembrando que as ideias que não forem aprovadas ficarão disponíveis para consulta nos canais de comunicação da organização. 2.1.2.4. Diretoria Analisar e priorizar as ideias com maior potencial é uma responsabilidade e compromisso da diretoria. A Diretoria aprova ou reprova as ideias para implementação de acordo com as necessidades e diretrizes da organização. 2.1.2.5. Projeto Após a aprovação e chancela da diretoria os autores serão reconhecidos e corresponsáveis pela elaboração e implementação dos projetos inovadores junto às áreas de negócio envolvidas no processo. 2.1.3. Regulamento Base 2.1.3.1. Introdução A criação de desafios é uma iniciativa do Sistema FIRJAN criada para engajar os colaboradores e buscar soluções inovadoras para um tema proposto com o objetivo de incorporar e implementar as ideias com maior potencial de retorno. O desafio é um canal promotor, receptor e viabilizador das ideias, favorecendo a cultura e o clima inovador na organização buscando a sustentabilidade do negócio. 2.1.3.2. Funcionamento Todos os funcionários e estagiários do Sistema FIRJAN podem participar do desafio. O Programa acomoda o fluxo de ideias geradas por funcionários, para a solução dos temas propostos.
  • 8. 7 2.1.3.4. Desafio O desafio terá duração média de 30 dias. Será divulgado para toda organização através dos meios de comunicação interna e da intranet. As ideias deverão ser originais e estar focadas nas premissas básicas do desafio proposto pela organização. 2.1.3.5. Comitê O Comitê é formado por um grupo de trabalho composto pelo NUCIN e demais áreas envolvidas no processo, de acordo com cada desafio. As ideias serão pré-selecionadas pelo corpo técnico responsável pelo desafio, e serão submetidas à análise do Comitê as ideias com maior potencial para implementação, seguindo os critérios técnicos e de viabilidade. O comitê será responsável pela avaliação e reconhecimento do colaborador. É vedada a participação dos membros do Comitê no desafio. 2.1.3.6. Seleção/Reconhecimento Após a decisão do Comitê, as ideias escolhidas serão divulgadas e será criado um banco de ideias. As ideias escolhidas serão direcionadas para as áreas relacionadas ao tema, para incorporação, e acompanhadas pelo NUCIN. 2.1.3.7. Acesso ao desafio A Intranet é o canal principal de envio e armazenamento de ideias, onde qualquer funcionário pode acessar o formulário de ideias, descrevê-la e participar do desafio. Além da Intranet, os colaboradores poderão enviar suas ideias preenchendo um formulário, que estará disponível em todas as unidades, que ficam responsáveis por enviar periodicamente as ideias para o NUCIN. 2.1.3.8. Análise preliminar e critérios As ideias recebidas passarão pela análise do NUCIN, para garantir que o conteúdo esteja adequado aos objetivos do Programa. Essa análise preliminar irá:  Verificar se todos os campos do formulário foram devidamente preenchidos;  Excluir eventuais reclamações, que serão enviadas às áreas pertinentes;  Excluir ideias que não estejam de acordo com o tema proposto.  Verificar a originalidade das ideias
  • 9. 8 As ideias que estiverem de acordo com o objetivo do programa serão analisadas e priorizadas a partir dos seguintes aspectos:  Legal  Técnico  Financeiro  Infraestrutura  Recursos humanos Autores que encaminharem ideias que constem no banco de dados do desafio, ou que já sejam utilizadas pelo Sistema FIRJAN, serão avisados e o autor poderá ter acesso à ideia considerada igual, bastando solicitar à Coordenação do Programa. A anterioridade é tudo aquilo que é acessível aos funcionários, por descrição escrita ou oral, por uso, ou qualquer outro meio. O desafio privilegiará o registro mais antigo na Intranet, o uso anterior ou a data de recebimento da ideia pela Coordenação. O autor poderá, a seu critério, reformular ou melhorar o antigo conteúdo, gerando envio de uma nova sugestão. As situações não previstas neste Regulamento serão analisadas pelo NUCIN. 2.1.3.9. Divulgação A divulgação do desafio e das ideais recebidas e aprovadas, ocorrerá sob regime de fluxo contínuo. Todas as etapas serão monitoradas pelo NUCIN. Os participantes do desafio receberão informações sobre os resultados após a aprovação das ideias selecionadas. 2.1.3.10. Propriedade intelectual A Política de Propriedade Intelectual do Sistema FIRJAN estimula e valoriza a atividade inventiva dos funcionários, estabelecendo critérios e procedimentos para o reconhecimento da colaboração dos mesmos, bem como para a proteção do seu patrimônio. De acordo com a Norma de Propriedade Intelectual do Sistema FIRJAN (NA/501-05TEC): “Os direitos de propriedade industrial, dos registros dos direitos de autor e de programas de computador pertencem exclusivamente ao Sistema FIRJAN.” “Aos empregados do Sistema FIRJAN que desenvolverem uma criação que resulte no depósito de patente, e que apresente expectativa de retorno financeiro, será assegurado, a título de incentivo, uma premiação no valor de R$ 2.500,00.”
  • 10. 9 2.2. Jornada de Cocriação 2.2.1. Objetivo A cocriação está no DNA da inovação, tornando o processo de ideação ainda mais rico e colaborativo. E, partindo dessa premissa, a utilização de métodos e ferramentas para criar esse ambiente é o primeiro passo para que se desenvolva e potencialize as ideias na organização. 2.2.2. Metodologia O modelo “Diamante Duplo” foi desenvolvido pelo Design Council em 2005 (DESIGN COUNCIL, 2007), a partir de uma pesquisa que visava conhecer melhor os processos de design nas empresas. Nessa iniciativa, foram identificadas nas empresas as etapas comuns nos processos de design no desenvolvimento de seus produtos e serviços. Este modelo é dividido em quatro etapas: “Descobrir, Definir, Desenvolver e Entregar”, e tem como uma de suas características a utilização do pensamento divergente e convergente. Na figura abaixo, pode ser observada a dinâmica do processo: o momento de criar opções está representado pelas linhas divergentes, enquanto o momento de fazer escolhas é representado pelas linhas convergentes. A primeira etapa, Descobrir, é iniciada a partir de uma ideia identificada nas necessidades do usuário. Na etapa de Definição, procura-se interpretar as necessidades dos usuários e alinhá-las aos objetivos do negócio, criando um conjunto de requisitos que servirão de base para as próximas fases. Na terceira etapa, Desenvolver, as soluções de projeto elaboradas a partir do design são desenvolvidas e testadas de forma interativa com outras áreas da empresa. Na última etapa, Entregar, o produto ou serviço resultante do processo é finalizado e segue para implementação.
  • 11. 10 2.2.3. Descobrir A primeira parte do modelo marca o início do projeto. Normalmente, o início se dá com uma ideia ou inspiração, muitas vezes resultante de uma etapa de descoberta na qual as necessidades futuras são identificadas. Essa fase inclui atividades como:  Avaliação do ambiente (interno e externo)  Conhecer o usuário (cliente produto/serviço)  Busca por insights 2.2.4. Definir Esta é a fase de definição, na qual a interpretação das necessidades do projeto e do usuário são alinhadas com os objetivos de negócio. As principais atividades dessa fase são:  Desenvolvimento do projeto (interpretação)  Impacto no negócio (clusters)  Aprovações do projeto (priorização) 2.2.5. Desenvolver É o início da execução do que foi projetado, onde as soluções são desenvolvidas e testadas iterativamente. As principais atividades dessa fase são:  Reunir equipe (multidisciplinar)  Utilizar Métodos de Desenvolvimento (guidelines)  Elaborar documentação (draft plano) 2.2.6. Entregar É a fase na qual o produto final, seja ele bem ou serviço, é finalizado e lançado no mercado definido. As principais atividades dessa fase são:  Teste final, aprovação e lançamento  Avaliação de metas e ciclos de feedback
  • 12. 11 2.3. Grau de Maturidade da Inovação no Sistema FIRJAN 2.3.1. Objetivo Este indicador está baseado em uma ferramenta de avaliação que tem como objetivo identificar o nível de desenvolvimento das competências para o colaborador inovar. Baseado nas principais competências para inovar, avalia, não apenas, as competências mais e menos desenvolvidas, mas a predominância das competências em relação às fases da cadeia de valor da inovação. 2.3.2. A metodologia A metodologia consiste em um questionário com questões a serem respondidas com uma escala de grau de concordância onde 1 (um) significa que discorda totalmente e 10 (dez) que concorda totalmente com a afirmativa. Para analisar cada uma das competências, é realizada a média entre as notas das questões que compõem a dimensão. 2.3.3. A cadeia de valor da inovação A ferramenta se baseia na Cadeia de Valor da Inovação composta pelas quatro fases do processo de inovação (Idealização, Conceituação, Experimentação e Implementação).
  • 13. 12 Cada uma das sete dimensões (motivação para mudanças, identificação de oportunidades, comportamento em relação a desafios, adaptação durante os projetos, tolerância às incertezas, foco em resultados e gestão de projetos) está associada a uma fase da Cadeia, sendo possível comparar o seu desempenho individual em cada um dos momentos do processo de inovação. 2.3.4. As sete dimensões A ferramenta avalia sete competências que influenciam a produtividade do processo de inovação. I - Motivação para mudanças Capacidade de estar receptivo, engajar-se e mobilizar terceiros para mudanças no ambiente de trabalho. Pro-atividade, engajamento, mobilização, abertura para o novo, motivação. II - Identificação de oportunidades Capacidade de captar, interpretar e associar informações a partir de problemas e tendências e transformá-las em oportunidades. Criatividade, associação, questionamento, observação, imaginação. III - Comportamento com relação a desafios Capacidade de ser persistente e lidar positivamente com dificuldades dos projetos. Capacidade de controle emocional visando minimizar a ansiedade e a frustração inerentes à resolução de problemas. Persistência, confiança, otimismo. IV - Adaptação durante os projetos Capacidade de ser flexível, desenvolver e aceitar novas soluções permitindo adaptações e ajustes nos projetos. Capacidade de negociar com assertividade, ter bom senso e ser ponderado. Flexibilidade, abertura para sugestões, saber ouvir, humildade, resiliência.
  • 14. 13 V - Tolerância às incertezas Capacidade de gerenciar projetos com alto grau de risco e informações incompletas. Autocontrole emocional, saber lidar com a pressão situacional. Confiança, otimismo, tolerância à ambiguidade, experimentação. VI - Foco em resultados Capacidade de executar atividades com cumprimento de prazos e orçamento com atenção aos detalhes. Manutenção do foco, esforço e motivação para o alcance das metas. Estabelecimento de prioridades. Trabalhar em equipe, saber ouvir, ter empatia nas relações, saber comunicar-se de forma eficaz. Objetividade, execução, concentração, automotivação, flexibilidade. VII - Gestão de projetos Capacidade de analisar, planejar e implementar projetos de forma organizada. Mobilizar outras pessoas e envolvê-las no projeto, identificando e utilizando os recursos individuais e coletivos dos mesmos. Capacidade de resolução de conflitos. Buscar os recursos físicos e materiais necessários para o bom andamento do projeto. Método, organização, análise, relacionamento, mobilização, motivação, liderança, empatia. 2.3.5. O questionário Não existe reposta certa ou errada, e sim, a identificação de uma tendência ou propensão do colaborador em relação às dimensões pesquisadas. Dessa forma, o questionário é aplicado de maneira que as perguntas estejam estruturadas de forma cruzada em função das competências que estão sendo analisadas. Abaixo, são apresentadas as questões relacionadas a cada dimensão que será avaliada sobre o colaborador: I - Motivação para mudanças  Sou uma pessoa aberta e motivada para mudanças.  Recebo positivamente novas maneiras de pensar e debater no espaço de trabalho.  Prefiro fazer aquilo que domino do que correr riscos com o que é incerto, mas que pode me trazer potencial de ganho.  Busco, constantemente, mudanças e simulações de diferentes situações a fim de resolver problemas e aproveitar oportunidades.  Sinto-me facilmente entediado com as questões rotineiras, necessitando, com frequência, de novidades.
  • 15. 14 II - Identificação de oportunidades  Busco, nas diferentes situações, oportunidades para a geração de novas ideias.  Gosto de imaginar e criar ideias bastante alternativas, sem receio de serem consideradas extravagantes.  Utilizo diversas fontes de informação para oxigenar minhas ideias.  Utilizo parte do meu tempo para pensar em ideias de potencial inovador.  Compreendo os objetivos e estratégias da empresa para identificar oportunidades alinhadas com o futuro do negócio.  Minha principal prioridade no trabalho é realizar com eficiência o que está sob minha responsabilidade.  Dedico tempo para investigar as necessidades dos consumidores. III - Comportamento com relação a desafios  Possuo um alto grau de disposição para lidar com mudanças e novos projetos.  Sinto-me ansioso com o desconhecido, procurando sempre saber em que terreno estou pisando.  Sinto-me confortável com novos desafios propostos.  Sinto-me mais seguro e confiante ao utilizar métodos já conhecidos e testados na solução de problemas.  Prefiro assumir a responsabilidade pela execução das tarefas. IV - Adaptação durante os projetos  Tenho facilidade de colaborar com outras pessoas de diferentes áreas da empresa para aperfeiçoamento das minhas ideias.  Aceito bem a proposição de ajustes e modificações nas minhas ideias.  Aproveito os erros e imprevistos para aprimorar os projetos.  Gosto de experimentar e testar novos métodos para solução de problemas.  Sempre busco formas alternativas para executar novas ideias.  Estabeleço relacionamentos com clientes, parceiros e fornecedores para desenvolver e aprimorar meus projetos.  Sou aberto a realizar modificações significativas nos projetos de acordo com os resultados dos projetos-piloto.  Busco, sempre, um caminho diferente para solucionar desafios.  Utilizo os resultados dos projetos-piloto para aprimorar as iniciativas de inovação das quais participo.  Tenho dificuldade em aceitar delimitações nas atividades que me são solicitadas.  Sou receptivo a diversidades e à variedade de ideias.  Prefiro trabalhar em um ambiente que proporcione flexibilidade na maneira de executar as tarefas.
  • 16. 15 V - Tolerância às incertezas  Realizo projetos-piloto para reduzir as incertezas na gestão de ideias de potencial inovador.  Sinto-me à vontade em lidar com projetos que possuem alto grau de incerteza e risco.  Tenho receio em testar e implementar novas ideias.  Gosto de ter uma rotina no meu dia-a-dia de trabalho facilitando a execução das tarefas.  Tenho boa capacidade de identificar incertezas associadas aos novos projetos de potencial inovador.  Antes de agir, preciso identificar com clareza todas as informações da tarefa.  Considero-me uma pessoa positiva e otimista em relação a novos projetos.  Prefiro utilizar experiências e evidências para tomada de decisões.  Sinto-me confortável com demandas de trabalho menos estruturadas, que possuem maior nível de incerteza. VI - Foco em resultados  Sou um individuo que trabalha com grande foco nos prazos e orçamento.  Entrego os projetos no prazo combinado, mesmo que ele não fique perfeito.  Dedico especial atenção em cuidar dos detalhes e especificações dos projetos.  Planejamento é uma das minhas principais características quando estou desenvolvendo um projeto.  Costumo observar e atentar aos mínimos detalhes das situações. VII - Gestão de Projetos  Tenho boa capacidade de estruturar uma ideia definindo objetivos, resultados e necessidades.  Consigo mobilizar as pessoas e departamentos da empresa para o cumprimento do planejamento dos projetos.  Controlo com eficiência a implementação daquilo que foi planejado.  Tenho facilidade em delegar tarefas.  Consigo articular os apoios necessários para fazer as coisas acontecerem.  Penso em como inspirar as pessoas para que elas alcancem os objetivos.  Consigo me comunicar de forma clara para mobilizar os demais envolvidos nos projetos. 2.3.6. Avaliação das fases da cadeia de valor da inovação Após o preenchimento do questionário, é possível avaliar o potencial do colaborador na execução e gerenciamento em cada uma das fases da cadeia, onde cada fase possui características singulares, sendo elas: Idealização: criatividade, facilidade de identificar oportunidades, visão de mercado e estratégica para propor novas ideias.
  • 17. 16 Conceituação: flexibilidade, capacidade de conectar as diferentes áreas do negócio e pessoas externas à organização para aprofundar a ideia, estruturar uma ideia em um projeto com objetivos e necessidades. Experimentação: abertura para aprender com os pilotos, capacidade de identificar as incertezas, aceitação a riscos. Implementação: foco em prazos, no cumprimento de orçamento e atingimento de metas. A partir das respostas, um perfil predominante é identificado em função das médias por competência frente às fases da cadeia de valor da inovação. 3. VISÃO DE FUTURO Para capitanear resultados positivos, o caminho que a inovação no âmbito corporativo deverá, primeiramente, contar com o comprometimento da alta liderança e de seus colaboradores em todos os níveis da organização. E acreditamos que em até três anos entregaremos uma estrutura sólida de gestão das frentes apresentadas no documento. 3.1. Construir a estrutura  Definição da estratégia e indicadores de gestão da inovação corporativa;  Lançamento dos três primeiros desafios de ideias;  Elaboração e mensuração do grau de maturidade de inovação na DIN;  Apresentação da proposta de capacitação para os colaboradores DIN. 3.2. Desenvolver o ambiente  Entender o comportamento e engajar os colaboradores;  Desenvolvimento do plano de capacitação;  Desenvolvimento dos facilitadores de inovação. 3.3. Colher os resultados  Aplicação de metodologia e ferramentas na execução dos projetos;  Atuar de forma transversal na organização.