O documento descreve a estratégia da Telecomunicações de Moçambique (TDM). A TDM é a principal empresa de telecomunicações em Moçambique e oferece uma variedade de serviços, incluindo telefonia fixa, banda larga, televisão a cabo e serviços de dados. O documento detalha a visão, missão e valores da TDM, assim como suas estratégias de posicionamento no mercado, incluindo o foco em novas tecnologias como ADSL para fornecer banda larga.

1. 2
ÍNDICE
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 3
1.Metodologia ................................................................................................................................. 4
2. TELECOMUNICAÇÕES DE MOÇAMBIQUE (TDM) ........................................................... 5
2.1. Grupo tdm ............................................................................................................................ 5
2.2. Principais elementos estratégicos......................................................................................... 6
2.2.1. Visão .............................................................................................................................. 6
2.2.2. Missão............................................................................................................................ 7
2.2.3. Slogan corporativo......................................................................................................... 7
2.2.4. Valores........................................................................................................................... 7
2.3. Objetivos organizacionais .................................................................................................... 8
2.4. Estratégias e políticas........................................................................................................... 8
3.POSTURA ESTRATÉGICA ....................................................................................................... 9
3.1. Macroestrategias................................................................................................................... 9
3.2. Macro politicas..................................................................................................................... 9
3.3. Análise fofa ........................................................................................................................ 10
3.4. Campanhas promocionais e informativas .......................................................................... 10
4.DESENVOLVIMENTO DA INFRA-ESTRUTURA DA REDE ............................................. 11
4.1. Projectos e planos de acção................................................................................................ 11
4.2. Novos planos de acção ....................................................................................................... 12
4.3. Análise económica e financeira do exercício ..................................................................... 12
4.4. Proveitos operacionais........................................................................................................ 13
4.5. Situação patrimonial e financeira....................................................................................... 13
4.6. Indicadores económico-financeiros.................................................................................... 13
4.7. Responsabilidade social ..................................................................................................... 14
4.8. Construção de Cenários...................................................................................................... 14
Conclusão...................................................................................................................................... 16
Bibliografia ................................................................................................................................... 17

2. 3
INTRODUÇÃO
O presente plano estratégico de marketing aborda sobre as empresas de telefonias móveis, caso
da Telecomunicações de Moçambique (TDM). Como se pode ver pelo tema, a competição é cada
vez mais forte e a busca por vantagens competitivas sustentáveis, tem se tornado necessidade das
empresas nos mais diversos segmentos. A criação dessas vantagens competitivas sustentáveis,
leva a necessidade do entendimento de como se desenvolvem as estratégias dentro das empresas.
Logicamente que, cada empresa procura desenvolver suas estratégias olhando para os seus
pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças do ambiente envolvente, para encontrar a
melhor, entre várias, estratégia para responder a concorrência e explorar vantagens competitivas
que podem advir dessa estratégia.
O mundo actual está num processo de profunda transformação, caracterizado em grande parte,
pela revolução tecnológica e informacional. Estas mudanças têm causado fortes impactos sobre a
economia, a sociedade, a política e as organizações. A competitividade das empresas passa a
depender cada vez mais de factores como a inovação tecnológica, que pode ser obtida através de
investimento em pesquisa e desenvolvimento e do desenvolvimento de redes de conhecimento,
compostas por actores como institutos de pesquisa, universidades e laboratórios, consórcios de
empresas e clientes.
Neste contexto, a disputa dos sectores empresariais pela conquista de mercados passou a
procurar, com mais intensidade, a utilização de tecnologias avançadas pelas empresas, com o
objectivo de aumentar a produtividade, reduzir os custos e melhorar a qualidade dos produtos.
Entretanto, para dar corpo à presente pesquisa o estudo foi realizado nas Telecomunicações de
Moçambique (TDM), uma empresa que oferece soluções integradas de comunicações, onde
investem regularmente em inovação tecnológica, para adequar seus serviços às necessidades dos
seus clientes e também à qualidade. Com isso tendo uma vantagem competitiva sobre os seus
concorrentes, bem como retornos financeiros positivos.

3. 4
1.Metodologia
A elaboração de qualquer trabalho científico requer a definição dos procedimentos
metodológicos de forma a definir a natureza do estudo, as características da amostra, as variáveis
a serem utilizadas no Estudo, a técnica e análise de dados e as possíveis limitações. O método de
pesquisa adaptado é o hipotético – dedutivo de popper (1935 apud gil 1989:28) que Preconiza a
definição de hipóteses.
É consolidado o referencial teórico sobre o tema e exposto um caso que explica a aplicação dos
Conceitos apresentados. Quanto à colecta de dados, é conforme proposta por yin (2001:84),
inicialmente procurasse através de Pesquisa bibliográfica, identificar as principais teorias que
abordam o tema, seguindo-se a utilização de Múltiplas fontes de evidência.
Os principais métodos e fontes de colecta de dados foram:
 Análise documental e de arquivos institucionais sobre a história e o perfil da empresa,
relatórios de conta;
 Entrevista com base num questionário estruturado ao director de marketing, chefe do
departamento de contabilidade e finanças e chefe de departamento de Economia, onde se
obteve dados Sobre a história e o desenvolvimento da empresa.

4. 5
2. TELECOMUNICAÇÕES DE MOÇAMBIQUE (TDM)
A TDM é uma empresa que se dedica à instalação e exploração da rede nacional de
telecomunicações, assim como a venda serviços inerentes às telecomunicações. A TDM foi
criada em 1981, como Empresa Estatal, a partir da separação dos serviços postais dos serviços de
telecomunicações dos antigos CTT – Correios, Telégrafos e Telefones.
Desde a sua criação a empresa passou por algumas transformações, para se adequar à dinâmica
dos contextos da evolução do mercado e do sector das telecomunicações. Com efeito, através do
decreto n.º 23/1992 de 10 de Setembro, a empresa foi transformada em Empresa Pública, TDM
EP, e pela Lei 47/2002 de 26 de Dezembro, passou a ser uma empresa de direito privado,
ostentando o actual estatuto de Sociedade Anónima de Responsabilidade Limitada, TDM, SARL,
com 80% do capital social detido pelo Estado e 20% reservado a venda aos colaboradores.
Segundo dados de 2009, a carteira serviços da TDM é fundamentalmente constituída por um
total de 17 serviços, divididos em três categorias pela sua natureza. Em primeiro lugar existem os
Serviços de Comunicação de voz que representam 58,9% serviços da empresa; em seguida os
Serviços de dados e Internet com 35,3% e por último os Serviços de transmissão de imagem com
os restantes 5,8%.
De referir que nos serviços de dados e internet faz parte o serviço TDM banda larga suportado
pela tecnologia ADSL, que é o centro do estudo de caso desenvolvido. Para além das acções que
a empresa detém junto a Mcel, a TDM detém participações em outras empresas, que formam o
Grupo TDM, designadamente TELEVISA, TELEDATA, TVCabo, Listas Telefónicas de
Moçambique – LTM e TELESERVE.
2.1. Grupo tdm
A empresa detém participações sociais em cinco empresas com as quais intervém no mercado na
prestação de diversos serviços de telecomunicações. A empresa e através do grupo, alarga assim
a prestação de serviços para as áreas de telefonia móvel, televisão por cabo, soluções
empresariais e serviços de directoria.

5. 6
As empresas que constituem o Grupo TDM são:
Listas Telefónicas de Moçambique: vocacionada à produção/distribuição de
listas telefónicas. A TDM possui uma participação de 50% do capital social desta
empresa.
Teledata: tem como objecto a transmissão de dados e internet. A TDM é
detentora de 100% do capital social desta subsidiária.
TV Cabo: tem como vocação a provisão de televisão por cabo, multimédia e
internet. Esta subsidiária é resultado duma parceria entre a TDM e o Grupo
Visabeira, sendo que ambas as partes detêm cada uma 50% do capital social.
mCel, Moçambique Celular: vocacionada às comunicações móveis (mormente
na vertente de voz e Internet móvel). A TDM detém 74% do capital social desta
empresa de telefonia móvel, sendo os restantes 26% detidos pelo IGEPE
(Instituto de Gestão de Participações do Estado), em representação do Estado.
Televisa: tem como objecto o planeamento e instalação de redes de acesso e
transmissão. Esta subsidiária é detida em partes iguais pela TDM (50%) e o
Grupo Visabeira (50%).
2.2. Principais elementos estratégicos
Com vista a condução excelente dos seus negócios, a TDM estabeleceu como seus principais
elementos estratégicos:
2.2.1. Visão
Ser líder nacional na oferta de soluções integradas de comunicações e intervir no mercado
regional.

6. 7
2.2.2. Missão
A TDM (Telecomunicações de Moçambique) definiu como missão "oferecer soluções integradas
de comunicações que respondam às necessidades das organizações e das pessoas, e que
impulsionem o desenvolvimento socioeconómico de Moçambique".
O principal desafio que a TDM tem actualmente é o aumento da cobertura territorial. Em 2013, a
empresa começou a estudar um plano estratégico de actuação, num horizonte de curto e médio
prazo, recorrendo a um serviço de consultoria em ERM (Enterprise Risk Management).
2.2.3. Slogan corporativo
“Pôr as pessoas a comunicar e desenvolver Moçambique”
2.2.4. Valores
 Serviço ao Cliente: representa a vontade incondicional de prestar apoio aos nossos
clientes para que eles sintam, de facto, que estão em primeiro lugar e que são a razão da
nossa existência;
 Inovação: buscar novas soluções que agreguem valor aos processos de negócio da
empresa, tendo em conta a satisfação das necessidades dos nossos clientes;
 Profissionalismo: cumprir com zelo os nossos deveres, buscando constantemente a
excelência;
 Integridade: sermos honestos, coerentes e abstermo-nos de interesses pessoais em todos
os nossos actos, salvaguardando os princípios de ética empresarial em prol do benefício
dos nossos clientes e da empresa em si, e assim promover uma imagem institucional de
referência;
 Responsabilidade Social: garantir a qualidade de vida dos trabalhadores e promover a
prática de solidariedade como trabalhador e como empresa
De acordo com todos os elementos estratégicos acima expostos, pode-se afirmar que o foco
principal da empresa reside no cliente, visto ser este a razão de existência da empresa. Por isso, a
preocupação da empresa em oferecer a todos seus clientes soluções integradas de comunicação e
que impulsionem o desenvolvimento do país.

7. 8
2.3. Objetivos organizacionais
Os objetivos da empresa envolvem os seguintes itens:
 Prestar serviços com qualidade, transparência e eficácia a todos os clientes;
 Estabelecer vínculos profissionais e responsáveis aos tomadores dos serviços;
 Qualificar continua e gradativamente o material humano para garantir a qualidade dos
serviços;
 Criar mecanismos para adequação do escritório de contabilidade a qualidade total dos
serviços prestados;
 Aproximar os clientes através de visitas, cursos, treinamentos, palestras e outros meios, e
demonstrar aos clientes a importância dos serviços contábeis na gestão das empresas
No âmbito da etapa de planeamento estratégico a TDM definiu os seus Objectivos Funcionais
como sendo os seguintes:
 Optimizar a utilização dos recursos financeiros subordinados à execução do serviço
público
 Promover a sustentabilidade do Telecomunicacoes de Moçambique
 Promover e garantir a qualidade dos meios de Telecomunicaça
2.4. Estratégias e políticas
A aposta nas tecnologias inovadoras esteve sempre presente nas estratégias desenvolvidas pela
empresa para condução dos seus negócios, quer para aprimorar os serviços oferecidos, como
para acompanhar a dinâmica do desenvolvimento tecnológico que é “arma” fundamental para
sobrevivência no sector onde a TDM está inserida.
O marco fundamental, no que concerne ao desenvolvimento tecnológico da TDM, registou-se na
década 90 com o início da digitalização da rede de telecomunicações. Actualmente a TDM
possui 100% e 98% das redes de comutação e de transmissão digitalizadas.

8. 9
Assim sendo, o enfoque da empresa actualmente incide, segundo o director de marketing da
empresa, sobre:
1. Serviço telefónico fixo sem fio suportado pela tecnologia CDMA1;
2. Internet de Banda Larga baseada na tecnologia ADSL2 e
3. Serviços de dados (circuitos alugados e criação de redes).
3.POSTURA ESTRATÉGICA
3.1. Macroestratégias
A empresa para fortalecer a sua marca e os seus serviços, usa a estratégia de posicionamento. A
melhor forma de perceber o posicionamento de mercado da empresa TDM, parte por entender a
missão e a visão da empresa. Pela larga experiência da empresa neste sector de
telecomunicações, e a expansiva cobertura da empresa a nível nacional, confere-a inúmeras
vantagens diante dos concorrentes.
A aposta da TDM em tecnologias de ponta, visando diversificar e modernizar os serviços
oferecidos, tem um impacto directo no posicionamento estratégico da empresa no mercado. A
escolha destas tecnologias inovativas, em particular a internet de banda larga baseada no ADSL,
visam para a empresa construir uma imagem de diferenciação perante os seus clientes e
potenciais clientes, o que demonstra maior preocupação da empresa com questões valorizadas
pelos clientes.
3.2. Macro política
Na TDM as actividades se complementam umas às outras de forma que geram efectivamente
valor económico. Suas vantagens competitivas derivam além da inovação tecnológica, também
da forma como as actividades se compatibilizam e se reforçam mutuamente.
As vantagens competitivas que se podem identificar na empresa TDM, podem-se distinguir das
que derivam especificamente da opção tecnológica (ADSL) e aquelas que derivam de aspectos
organizacionais. Numa altura em que cresce a procura por serviços de transmissão de dados e
internet, principalmente do mercado corporativo (com particular destaque para as PME´s), a
tecnologia ADSL permite à TDM um enorme diferencial competitivo, por ter sido a primeira e

9. 10
única empresa que fornece o serviço de internet de banda larga com elevados níveis de
desempenho no mercado e com alcance nacional, ganhando vantagem competitiva em termos de
oportunidade e localização.
3.3. Análise fofa
Forças
 Maior cobertura geográfica dos
serviços básicos de telecomunicação;
 Cobertura da Rede Nacional de
Transmissão em fibra óptica;
 Prioridade em soluções tecnológicas
que possibilitem a diversificação de
serviços;
 Tarifas mais baratas do mercado nas
chamadas telefónicas nacionais e para o
estrangeiro;
 Oferta de internet de banda larga mais
rápida do mercado, com cobertura
nacional.
Fraquezas
 Pouca disponibilidade das lojas e
agências da TDM para atendimento ao
cliente;
 Aposta insuficiente em campanhas
publicitárias e promocionais dos
serviços da empresa;
 Excessivo tempo médio de espera na
instalação dos serviços ao cliente.
Oportunidades
 Crescimento do sector de comunicações
e a demanda pela fibra óptica;
 Crescimento do número de usuários de
internet e a demanda por maiores
velocidades;
 Apetência do mercado nacional por
novas tecnologias de comunicação e
informação;
 Integração de Moçambique na rede
internacional submarina de fibra óptica
(Durban à Djibout com uma amarração
em Maputo);
Ameaças
 Privilégio do serviço de telefonia móvel
para necessidades de comunicação de
voz;
 Introdução na telefonia móvel de
serviço de vídeo telefonia (transmissão
de voz e imagem em tempo real)
 Liberalização total do sector de
telecomunicações em Moçambique;
 Expansão geográfica das operadoras de
telefonia móvel para zonas rurais;
 Aumento de número de provedores de
internet sem fio (wireless) no país;
3.4. Campanhas promocionais e informativas
Para o incremento das vendas registadas é de realçar também o contributo directo prestado pelas
campanhas promocionais levadas a cabo pela empresa ao longo do ano de 2009. Das referidas
campanhas importa pontificar:

10. 11
 Campanha promocional do cartão virtual Blá–Blá, nos meses de Janeiro e Fevereiro;
 Campanha promocional do serviço TDM Banda-Larga (ADSL), nos meses de Março,
Junho, Agosto e Dezembro;
 Campanha promocional do serviço Telefónico Pós-Pago para clientes com idade igual ou
superior a 60 anos, no decurso do mês de Março de 2015;
 Campanha promocional do serviço Telefónico Pós-Pago, ocorrida em Junho, Outubro e
Dezembro de 2015.
4.DESENVOLVIMENTO DA INFRA-ESTRUTURA DA REDE
4.1. Projectos e planos de acção
No que respeita aos investimentos, as acções estão centradas na estratégia já definida no Plano
Estratégico para o triénio e referentes ao desenvolvimento da infra-estrutura, nomeadamente:
 Desenvolver a espinha dorsal da Rede Nacional de Transmissão, (Backbone);
 Aumentar a cobertura geográfica dos serviços básicos de telecomunicações;
 Evoluir gradualmente para redes NGN (Redes da Nova Geração);
 Melhorar a integração regional e internacional;
 Melhorar a securização da rede e a gestão operacional integrada da rede.
Tendo em conta os objectivos definidos, bem como o resultado das actividades que já vêm sendo
desenvolvidas e reportadas em anos anteriores, ao longo do ano de 2014 foram concluídos e
colocados em exploração os seguintes projectos:
 Projecto que estende a espinha dorsal da rede nacional de transmissão em fibra óptica de
Cuamba a Lichinga, Nampula a Pemba e de Chimoio a Tete.
 A extensão da fibra óptica para a fronteira de Machipanda, a partir de Chimoio, e Zóbuè,
a partir de Tete.
 Ampliação da capacidade de transmissão de 622 Mbps para 2,5 Gbps no troço Beira -
Quelimane, aumentando assim a disponibilidade de transmissão na Zona Norte do País;
 Foi feita a transição da rede CDMA para 800Mhz em zonas de maior concentração. Este
projecto consistiu na substituição das BTs 450Mhz por BTs 800Mhz, num total de 14, na
cidade e província de Maputo. Ainda no âmbito deste projecto foi iniciada a transição

11. 12
para 800Mhz na Zona Centro e Norte, abrangendo as províncias de Sofala, Tete,
Zambézia e Nampula. Este projecto visa aumentar a cobertura e providenciar serviços de
internet com melhor qualidade.
4.2. Novos planos de acção
Uma das apostas da empresa é promover a migração da sua rede actual para uma rede de nova
geração. Ao longo do ano de 2015 foi contratada uma consultoria para fazer o estudo da
estratégia para esta migração. Como resultado foram lançados dois concursos, um para a nova
central de trânsito internacional em IP, e outro para a nova plataforma da Rede Inteligente, para o
suporte aos serviços do pré-pago.
Foi assinado um contrato para a expansão da Rede de Acesso ao longo do Backbone (14 locais),
que vai abranger algumas sedes de distritos e localidades, através da solução CDMA EV-DO
800Mhz com serviços de voz, dados e Internet.
Os locais a serem servidos são: Metoro, Chiure, Namapa, Nacarôa, Massangulo, Mandimba,
Vandúzi, Catandica, Guru, Changara, Zóbuè, Doa e Mutarara, nas províncias de Cabo Delgado,
Niassa, Tete e Manica, respectivamente.
4.3. Análise económica e financeira do exercício
A empresa apresenta resultados operacionais positivos pelo terceiro ano consecutivo. Estes
resultados estão directamente ligados ao conjunto de medidas estruturais adoptadas a partir do
ano de 2012, que tinham como objectivo melhorar a performance financeira da empresa.
Não obstante o desempenho positivo da empresa, o que é reflectido pelo montante dos resultados
operacionais alcançados, os quais são próximos dos alcançados no ano anterior, os resultados
líquidos do exercício de 2013 foram fortemente afectados pela depreciação da moeda nacional, o
metical, face ao dólar e euro, principais moedas do passivo da empresa.
Os resultados financeiros foram negativos em 188 milhões de MT como resultado do descrito em
relação à depreciação da moeda nacional, pois o impacto das diferenças cambiais foi negativo
em cerca de 285 milhões de MT, valor muito superior ao líquido em receitas financeiras, em
cerca de 97 milhões de meticais.

12. 13
4.4. Proveitos operacionais
A empresa registou um crescimento de receitas superior ao ano anterior, na ordem de 9% (2%
em 2014). Este aumento está muito ligado ao desenvolvimento e crescimento do negócio de
circuitos alugados, bem como no aumento de outros proveitos operacionais (serviço das listas
telefónicas e aluguer de espaços). É de sublinhar ainda que se registou um aumento de receitas
de 9%, apesar de a empresa ter diminuído o seu tarifário, em particular nos circuitos alugados e
nos serviços de Internet.
Nas várias rubricas de receitas, com excepção do serviço fixo, todas as rubricas apresentam taxas
de crescimento positivas. No serviço fixo, chamamos atenção ao crescimento do serviço de
Internet ADSL, cujas receitas atingiram cerca de 216 milhões de MT (161 milhões de MT em
2014).
De notar que o forte crescimento na área de aluguer de circuitos, 22% (10% em 2014), está
ligado ao crescimento real do parque instalado nesta área, fixado em 3.780 (2.943 em 2014).
Na estrutura de receitas da empresa mantém-se a preponderância do serviço de telefonia fixa,
com um peso de 36% (39% em 2014), seguido das rubricas de circuitos alugados e repartição
com outras administrações, com os pesos de 34% (30% em 2008), e 21% (22%, em 2014),
respectivamente.
4.5. Situação patrimonial e financeira
O total do activo da empresa teve um crescimento de cerca de 9% (8% em 2014), contra um
crescimento do passivo na ordem de 24% (12% em 2014). A dívida remunerada teve um
crescimento de cerca de 18% (13% em 2014) face a utilização de empréstimos para o
financiamento da Rede Nacional de Transmissão, bem como o impacto da depreciação do MT
face ao dólar e euro, principais moedas da dívida da empresa. Como resultado, a dívida líquida
teve um crescimento de 22% (12% em 2014).
4.6. Indicadores económico-financeiros
Nos indicadores apresentados nota-se uma deterioração geral dos rácios, algo que se projecta ser
temporário e resultado do crescimento intensivo da empresa nos últimos anos. Este crescimento

13. 14
obriga a níveis de endividamento que afectam os rácios, no entanto, vai permitir à empresa
encarar o futuro com melhores perspectivas de crescimento.
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS U:103MT
2014 2015
RESULTADOS OPERACIONAIS 180.252 174.433
Resultados Financeiros -39.135 -188.264
Resultados Extraordinários -2.326 58.023
RESULTADOS ANTES DOS IMPOSTOS 138.791 44.192
Resultado Líquido do Exercício… 138.791 44.192
4.7. Responsabilidade social
No decorrer do exercício passado, a empresa iniciou uma reflexão sobre a sua Responsabilidade
Social e que culminou com a aprovação de ideias claras que irão orientar a empresa nesta área.
Essas ideias estão já contidas em documento que se espera venha a merecer a aprovação do
Conselho de Administração no presente ano.
Assim, nos factores que determinam a escolha dos apoios a desenvolver, relevamos os seguintes:
o enquadramento das acções na Política definida, a componente financeira e a sustentabilidade
dos projectos escolhidos. Em paralelo, a empresa decidiu continuar a desenvolver acções de
Responsabilidade Social nas áreas onde já tem vindo a apoiar, como a Cultura, Educação, Saúde
e Desporto.
4.8. Construção de Cenários
A construção de cenários tem o objetivo de analisar as condições em que a empresa poderá
desenvolver suas atividades, caso seus serviços não atinjam o montante estimado 50 como ideal,
pois apesar de as projeções terem sido feitas com base em dados coletados a fim de que fossem
as mais reais possíveis, podem ocorrer variações.

14. 15
Balanço em 31 de Dezembro de 2014
Notas 2015 2014
Activo corrente
Meios circulantes materiais 30 43.304.599 38.799.558
Clientes 31 792.086.752 733.568.602
Devedores 32 1.148.159.070 1.454.086.663
Caixa e Bancos 33 404.451.496 401.637.073
Acréscimo de proveitos e custos diferidos 34 267.430.858 219.745.438
2.655.432.775 2.847.837.334
Passivo corrente
Empréstimos bancários 35 658.516.818 457.626.063
Fornecedores 36 1.189.466.891 642.478.016
Credores 37 502.499.892 620.125.651
Provisões para riscos e encargos 21 32.990.642 32.783.279
Acréscimo de custos e proveitos diferidos 38 227.992.641 156.194.272
2.611.466.884 1.909.207.281
43.965.891 938.630.053
Activo corrente liquid
Meios imobilizados 7 5.707.017.079 4.823.438.323
Imobilizações líquidas 5.750.982.970 5.762.068.376
Passivo de médio e longo prazo
Provisões para riscos e encargos 21 219.631.661 232.323.918
Empréstimos bancários 35 1.554.986.547 1.422.461.439
Acréscimo de custos e proveitos diferidos 38 587.058.312 455.671.214
2.361.676.520 2.110.456.571
Fundos próprios
Capital social 23 2.800.000.000 2.800.000.000
Reservas 22 517.877.049 510.937.506
Reserva de investimento 22 e 32 - 88.338.580
Fundo social dos trabalhadores 22 - 16.041.667
Resultados transitados
22 27.237.248 97.503.187
Resultado líquido do exercício 44.192.153 138.790.865
3.389.306.450 3.651.611.805
5.750.982.970 5.762.068.376

15. 16
Conclusão
Assim o presente plano estratégico de marketing que no decurso do ano de 2015, face às
transformações que têm estado a ocorrer no sector e decorrente de diversas análises, a TDM
começou a estudar um plano estratégico de actuação, num horizonte de curto e médio prazo.
Os principais aspectos "necessidades" que motivaram a decisão pelo serviço de consultoria em
ERM (Enterprise Risk Management), solicitado à equipa coincidiram com as transformações na
liderança da gestão (novo conselho de administração, conselho de gestão e direcção dos sistemas
de informação) e foram os seguintes:
 Avaliar o estágio actual dos SI na TDM;
 Analisar até que ponto os SI na TDM estarão preparados para responder às novas
exigências e desafios da nova estratégia, tendo em conta os desafios que se avizinham.
Em paralelo, a direcção de SI encomendou um estudo da situação dos seus SI de modo a:
 Avaliar o impacto que os pontos fracos, os constrangimentos e as barreiras existentes
hoje em dia na organização dos processos de negócio e de SI apresentam, face às
necessidades de desenvolvimento do negócio da TDM;
 Diagnosticar com clareza os níveis de risco a que os objectivos de negócio da TDM estão
sujeitos devido à actual organização e infra-estrutura de sistemas e tecnologias de
informação;
 Perspectivar, através do correcto entendimento da situação actual, o desenvolvimento
alinhado dos SI e contribuir para o fortalecimento da capacidade de resposta atempada da
TDM face à procura do mercado;
 Avaliar os impactos resultantes da integração ineficiente (eventualmente existente) ou a
desintegração (eventualmente existente) entre as diversas plataformas, nomeadamente
infra-estruturas, arquitecturas tecnológicas, sistemas operativos e software de base, base
de dados, aplicacionais de suporte aos processos de negócio.

16. 17
Bibliografia
TDM 2013: Plano estratégico do ano de 2015 Telecomunicações de Moçambique. Não
publicado.