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Aula 07 Planejamento Estratégico. Prof. Rodrigo Sávio

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Rodrigo Sávio

MBA em Marketing pela FGV
                MBA em Marketing
Especialista em Gestão Empresarial pela UFC
Formado em Contabilidade pela UNIFOR

Mais de 10 anos de experiência nas áreas Comerciais e de
      Administração de Marketing no Mundo
Marketing em empresas multinacionais (Nestlé) e de grande porte
                    Contemporâneo
(Farmácias Pague menos).

Consultor Internacional do Gerson Lehrman Group
Sócio da Agência Onis Marketing / www.onis.com.br

            AULA 07 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento
Estratégico de
  Marketing
1
Planejamento Estratégico
      de Marketing
Aula 07 Planejamento Estratégico. Prof. Rodrigo Sávio
Definindo o Negócio


       Ao se iniciar uma gestão estratégica deve-se
 primeiramente delimitar o espaço que a organização pretende
 ocupar em face das oportunidades e ameaças que o ambiente
 organizacional irá apresentar.

       Este negócio precisa ser definido levando-se em
 consideração duas dimensões: os desejos ou necessidades dos
 consumidores que a organização pretende satisfazer e a
 disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-
 los.
Negócio
  Benefício que empresa agrega a seus clientes.
A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega
a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa
com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia estratégica”.



 Perguntas que orientam a definição de negócio:
           •Quem é mesmo o meu cliente?
           •Qual é o benefício que meu cliente realmente
           procura ao usar o meus produtos e serviços?
           •Quais são os nossos concorrentes?


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  • 1. Rodrigo Sávio MBA em Marketing pela FGV MBA em Marketing Especialista em Gestão Empresarial pela UFC Formado em Contabilidade pela UNIFOR Mais de 10 anos de experiência nas áreas Comerciais e de Administração de Marketing no Mundo Marketing em empresas multinacionais (Nestlé) e de grande porte Contemporâneo (Farmácias Pague menos). Consultor Internacional do Gerson Lehrman Group Sócio da Agência Onis Marketing / www.onis.com.br AULA 07 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  • 5. Definindo o Negócio Ao se iniciar uma gestão estratégica deve-se primeiramente delimitar o espaço que a organização pretende ocupar em face das oportunidades e ameaças que o ambiente organizacional irá apresentar. Este negócio precisa ser definido levando-se em consideração duas dimensões: os desejos ou necessidades dos consumidores que a organização pretende satisfazer e a disponibilização de competências e habilidades para satisfazê- los.
  • 6. Negócio Benefício que empresa agrega a seus clientes. A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia estratégica”. Perguntas que orientam a definição de negócio: •Quem é mesmo o meu cliente? •Qual é o benefício que meu cliente realmente procura ao usar o meus produtos e serviços? •Quais são os nossos concorrentes? O fundador da NIKE afirma que não vende tênis, que seu negócio é ... O negócio dos chocolates KOPENHAGEM é ... O negócios da AVON é...
  • 7. Definição Estratégica de Negócio EMPRESA NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO NIKE TÊNIS ATITUDE FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO XEROX COPIADORAS DIGITALIZAÇÃO DE DOCUMENTOS AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA SAÚDE AVON COSMÉTICOS BELEZA C&A ROUPAS MODA A PREÇO JUSTO KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS EDITORA CAMPUS PUBLICAÇÕES INFORMAÇÃO RANDON CARRETAS SOLUÇOES PARA TRANSPORTE BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR
  • 8. MISSÃO, VISÃO E VALORES Para que servem? Que negócio é esse de Missão, Visão e Valores? Como usar na prática? twitter.com/ninocarvalho planejamento estratégico de mktg digital facha, rj, 09
  • 9. Missão A razão de ser e de existir da empresa. A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço. Perguntas que orientam a definição de missão: •O que faz a empresa? •Como ela faz? •Onde ela faz? •Com qual responsabilidade social? Idéia Restrita Idéia Ampla Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agrícola Fabricar cosméticos Oferecer esperanças Vender enciclopédias Distribuir informações Abrir um parque de diversões Proporcionar felicidade
  • 10. Definindo a Missão • Servir alimentos de qualidade com rapidez, e simpatia num ambiente limpo e agradável. definição de missão da MC DONALDS • Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a excelência. definição de missão da LOCALIZA • Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição da civilização ocidental, visando prepará-los para a vida. definição de missão da Harvard University • Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. definição de missão da 3M • Refrescar o mundo, inspirar momentos de otimismo e alegria, criar valore e fazer a diferença. Coca-cola • Ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade. Ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade. Tam • Organizar toda a informação do Mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis. Google
  • 11. Visão Onde queremos estar no futuro. A visão é o sonho acalentado pela organização. É a explicação de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Considerações para a definição da visão : • Aderência aos fatos reais; • Equilíbrio para todos os stakeholders; • Descrição concisa, porém poderosa. “Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão. Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.” Sun Tzu
  • 12. Definindo a Visão • Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças. definição de visão da DISNEY • Ser líder em cozinhas na América Latina e reconhecida como solução do mobiliário. definição de visão da Todeschini Móveis • Sempre à frente. definição de visão do BRADESCO • Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade. definição de visão do BOTICÁRIO • Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes. definição de visão do ITAU • Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de negócios. Vale do Rio Doce
  • 13. Definindo os Princípios/ Valores Princípios Orientadores da cultura da empresa. Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a organização respeita e emprega. Os princípios devem estar acima das práticas cotidianas com foco no curto prazo. São ideais eternos que servem de referência para a geração atual e as futuras. Para incorporar os Princípios à cultura da empresa: •Torne inesquecíveis os princípios; •Detalhe os princípios; •Não basta detalhar, é preciso divulgar; •Não basta divulgar, é preciso praticar.
  • 14. Definindo os Princípios/ Valores Princípios Dando norte às ações Respeito e comprometimento mútuos •Concentre-se no usuário e tudo mais virá. Participação e trabalho em equipe • É melhor fazer algo realmente bem. • Rápido é melhor que devagar. Objetivos e metas claros e definidos • A democracia funciona na web. Reconhecimento pela contribuição • Você não precisa estar em sua para os resultados escrivaninha para precisar de uma resposta. Desenvolvimento pessoal e • É possível fazer dinheiro sem fazer o profissional mal. Valorização da vida e do meio • Sempre haverá mais informações. ambiente • A busca por informações cruza todas as fronteiras. Inovação e Qualidade • É possível ser sério sem usar terno. Empreendedorismo e ousadia • Excelente ainda não é o suficiente.
  • 15. Definindo os Princípios/ Valores Princípios Dando norte às ações Integridade Qualidade Valorização das pessoas Serviço Parceria Limpeza Agilidade e flexibilidade Valor Entusiasmo
  • 16. Por fim, a construção de um conjunto de Missão, Visão e Valores, só é útil se a prática do dia a dia, de cada colaborador, mostrar e demonstrar ser esse o conjunto de regras que regem a conduta do pessoal da sua empresa.
  • 17. Competência Essencial Competência essencial (core competence) é o conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente que impactam diretamente em um dos stakeholders. #3 #2 – Outras empresas têm dificuldade para #3 – Essa competência copiar tal competência. #2 pode ser usada, ou até mesmo cria novas oportunidades de negócio. #1 Um conjunto único de habilidades que inclui um componente tecnológico e um componente de aprendizagem e esse #1 conjunto está presente em todos os setores. C. K. Phrahalad e G. Hamel - “A competência essencial da corporação”
  • 18. Exemplo de Competências Essenciais EMPRESA COMPETÊNCIA ESSENCIAL 3M INOVAÇÃO MC DONALDS IMÓVEIS E LOGÍSTICA NIKE MARKETING COCA-COLA DISTRIBUIÇÃO DUPONT SEGURANÇA VALE DO RIO DOCE LOGÍSTICA TERRESTRE E MARÍTIMA CANON ÓTICA E PROCESSAMENTO DE IMAGEM TAM ATENDIMENTO BLACK & DECKER PEQUENOS MOTORES ELÉTRICOS VOLVO SEGURANÇA
  • 20. MISSÃO O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade. VISÃO Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor. VALORES CORPORATIVOS - Cliente satisfeito - Segurança total no ambiente de trabalho - Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsável - Integridade - Crescimento e rentabilidade
  • 21. Missão Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas. Visão Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores. Valores Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética; Nossa comunicação deve ser clara e precisa; Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado; Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes.
  • 22. A Missão da Coca-Cola Brasil é Refrescar o mundo - em corpo, mente e espírito. Inspirar momentos de otimismo - através de nossas marcas e ações. Criar valor e fazer a diferença - onde estivermos, em tudo o que fizermos.
  • 23. Nossa Visão A The Coca-Cola Company acredita que seu crescimento depende diretamente do desenvolvimento da sociedade em toda sua totalidade e do uso sustentável dos recursos naturais. Para isso, estruturamos nosso Manifesto para o Crescimento sobre cinco pilares fundamentais. Planeta - ser uma empresa socialmente responsável, que faça a diferença. Pessoas - inspirar o melhor em nossos funcionários para que eles gerem os melhores resultados. Parceiros - formar uma rede de parceiros vencedores e construir relacionamentos leais para tornar-se a parceira global preferida, a mais respeitada e a de maior credibilidade. Portfólio - dispor de um portfólio de marcas de bebidas que antecipe e satisfaça as necessidades das pessoas. Lucro - maximizar o retorno dos acionistas sem perder de vista suas responsabilidades locais e globais
  • 24. Valores Liderança - entendemos que, como líderes, devemos ter a coragem de construir um futuro melhor. Para conquistar esta meta, buscamos fazer a diferença como empresa global, tomar as decisões certas e inspirar e influenciar aqueles com quem nos relacionamos. Paixão - estamos comprometidos de corpo e alma. Devemos criar oportunidades, ter sede de fazer sempre mais e realizar. Integridade - para nós, ser íntegro significa ser verdadeiro: dizer o que pensamos, fazer o que dizemos e agir corretamente. Responsabilidade - cada um de nós faz o que precisa ser feito. Devemos ter vocação para agir e honrar nossos compromissos. Colaboração - acreditamos na força da participação, por isso promovemos o talento coletivo. Valorizamos a diversidade, estamos conectados globalmente e dividimos os méritos pelos sucessos. Inovação - buscar, imaginar, criar, divertir: este é o caminho para inovação. Desejamos buscar o inesperado, estimular um ambiente onde valha a pena correr o risco de inovar e compartilhar ideias. Qualidade - a excelência não pode ter limites. Fazer, para nós, significa fazer bem feito. Devemos deixar tudo sempre melhor do que antes, estabelecer os mais altos padrões para nossos produtos, nosso pessoal e nosso desempenho
  • 25. » Visão 2020 Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. » Missão Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. » Valores Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução das atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras.
  • 26. Líder em cumprimento de prazos, qualidade e satisfação do cliente. Nossa Visão Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria automotiva na América do Sul, com um time de alta performance e focado no desenvolvimento sustentável. Nossa Missão A Volkswagen do Brasil é uma fabricante de veículos de alto volume orientada para a qualidade, satisfação do cliente, inovação e responsabilidade socioambiental. Concentramos nossos esforços em agregar valor aos acionistas, colaboradores, clientes, concessionários, fornecedores e à sociedade
  • 27. Missão Exercer a administração tributária e o controle aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade. Visão de Futuro Ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, referência nacional e internacional. Valores Respeito ao cidadão; Integridade; Lealdade com a Instituição; Legalidade; Profissionalismo.
  • 28. Missão Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio. Visão Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade. Valores Respeito e comprometimento mútuos Participação e trabalho em equipe Objetivos e metas claros e definidos Reconhecimento pela contribuição para os resultados Desenvolvimento pessoal e profissional Valorização da vida e do meio ambiente Inovação e Qualidade Empreendedorismo e ousadia
  • 29. Fatores Críticos de Sucesso São fatores que contribuem mais que outros para o sucesso de uma organização. Por meio de mensuração desses fatores, podem ser avaliados, desempenhos, acumulando informações que serão úteis na seleção das estratégias a serem adotadas agora e no futuro.
  • 30. Exemplos de FCS FCS's relacionados a tecnologia Mensuração Perícia na pesquisa científica Inovação do processo de produção Inovação em produto Perícia em tecnologia específica FCS's relacionados a fabricação Eficiência de produção com baixos custos Qualidade da fabricação Alta utilização de ativos fixos Localização de baixo custo das fábricas Acesso à mão-de-obra qualificada Alta produtividade da mão-de-obra Baixo custo do projeto e da engenharia do produto Atenção à pedidos específicos dos clientes Flexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos
  • 31. Exemplos de FCS FCS's relacionados a Distribuição Mensuração Forte rede de distribuidores atacadistas e varejistas Amplos espaços nas prateleiras dos varejistas Postos de varejo de propriedade da empresa Baixos custos de distribuição Rapidez nas entregas FCS's relacionados a Comercialização Força de vendas bem treinada e eficiente Serviço de assistência técnica disponível e confiável Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes Linha de produtos variada e seleção de produtos Habilidades de negociação Estilo / embalagem atraentes Garantias para o cliente
  • 32. Exemplos de FCS Mensuração FCS's relacionados a Aprendizado e Conhecimento Talento superior Know-how de controle de qualidade Perícia no projeto Perícia em tecnologias específicas Habilidade em criar propagandas atraentes Habilidade em encurtar o ciclo P&D - Lançamento comercial FCS's relacionados a Capacidade Organizacional Sistemas superiores de informação Tempo de resposta às mudanças no mercado Know-how e experiência gerencial
  • 33. Exemplos de FCS Mensuração FCS's relacionados a Aprendizado e Conhecimento Talento superior Know-how de controle de qualidade Perícia no projeto Perícia em tecnologias específicas Habilidade em criar propagandas atraentes Habilidade em encurtar o ciclo P&D - Lançamento comercial FCS's relacionados a Capacidade Organizacional Sistemas superiores de informação Tempo de resposta às mudanças no mercado Know-how e experiência gerencial
  • 34. Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso Ericsson (telefones celulares)  Reconhecimento da marca  Força de vendas  Mix de produto variado Southwest Airlines (inspiração para a GOL)  Preço baixo das passagens  Rotas com pouca competição  Alta produtividade / rapidez nas paradas nos aeroportos  Padronização de procedimentos / equipamentos  Cultura organizacional que propicia alta produtividade / motivação e ótimo relacionamento com os clientes
  • 36. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO • Preço menor vende mais? • Tem empresa que ganha mercado vendendo barato? – Como ela ganha dinheiro? • Tem empresa que ganha mercado vendendo caro? • Como é vender barato ou vender caro? Michael Porter – estratégias genéricas de competição
  • 37. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO (Michael E. Porter) VANTAGEM ESTRATÉGICA Exclusividade Percebida pelo Consumidor Posição de Baixo Custo LIDERANÇA NO DIFERENCIAÇÃO ALVO ESTRATÉGICO CUSTO TOTAL No Âmbito de Venda da “percepção de Toda a Indústria LIDERANÇA NO DIFERENCIAÇÃO valor”. Lucro no mercado e não na CUSTO TOTAL Venda de preço. produção. Lucro na fábrica. Premium Price. Preço mais baixo. Apenas em um Segmento Particular FOCO FOCO
  • 38. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO LIDERANÇA NO • Conseguir os menores custos de produção e distribuição, CUSTO TOTAL na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade. • Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável. DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. • Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes. FOCO • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos. • Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.
  • 39. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO LIDERANÇA NO CUSTOS • Competição por preço - liderança de custos – Custo baixo de produção A maioria das empresas, aqui, é de produtos de consumo popular; – Controle total dos processos Excelente engenharia de produtos, de compras e de operações, sempre – Vendas em escala buscando o menor custo – Redução de custos marginais no cliente – Qualidade apenas suficiente – VENDE PREÇO – LUCRA NO CUSTO BAIXO, NA PRODUÇÃO • Não podem oferecer “regalias” (aumentaria os custos). • Consumidores não estão atrás de “regalias” – Querem o menor preço – Entendem que para isso, vão receber menos serviços e qualidade
  • 40. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO LIDERANÇA NO CUSTOS • É possível ter sucesso competindo por preço baixo. – Supermercado • Tanto faz onde se compra arroz, feijão ou sabonete. – Interessa o menor preço. • Como lucra o supermercado e outras empresas que se diferenciam apenas pelo preço? – Com menor custo de produção e de distribuição – Com escala – Forte negociação com fornecedores – Margem de lucro muito apertada – Não podem ter seus custos alterados
  • 41. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO • O objetivo é conseguir o melhor preço possível. • Qual a regra? – Conquistar percepção de valor elevada – “vale a penas comprar esse produto por esse preço maior”. – “Premium price” (preço prêmio) • O “preço prêmio” não está diretamente ligado ao custo do produto. – É sempre muito maior que o custo – Quanto maior? Quanto a empresa conseguir convencer o cliente a pagar
  • 42. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO • Mercado de grifes. • Calça jeans comum e de grife são fabricadas pelo mesmo fabricante – A marca de grife pode superar em 10 vezes ou mais a da calca “sem marca”. • Por que isso? Como se consegue isso? • Valor é algo que está na percepção do consumidor.
  • 43. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO • É preciso ampliar essa percepção de valor – Com “regalias” – Comodidades – Qualidade – Serviços • Todos temos exemplos de consumo deste tipo. – “vale a pena, afinal é o produto “x”, o restaurante “y”. • O jogo, aqui, é oferecer mais valor – Para conquistar o premium price • Qualidade tem que ser a melhor; • Serviços excelentes • Atendimento e relacionamento são essenciais
  • 44. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO DIFERENCIAÇÃO
  • 45. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO FOCO • Foco: empresas que buscam competir por custos ou competir por diferenciação, em nichos de mercado. • Não misture estratégias • Não é possível competir em custos e diferenciação ao mesmo tempo.
  • 47. Custo ou diferenciação? Máquinas automáticas com bebidas quentes ou frias e salgadinhos no lobby Nos apartamentos: Ar-Condicionado Tv a cabo Bancada de Trabalho No hotel Guarda-Volumes individual na recepção Telefones públicos nos andares e no lobby Pré-Pagamento no Check-in Restaurantes, bares e coffee shop Café da manhã Cobrado à parte. Café típico Formule 1, com 4 tipos de pães, torradas, geléias sortidas, mel, café, chá leite e suco. Diária de R$ 89,00 CUSTO
  • 49. Custo ou diferenciação? Motoristas com Rolls Royce Check-in com recepção exclusiva em cada andar Restaurante com qualquer comida do mundo (eles mandam buscar) Mordomos 24 horas Elevador privativo Cinema privativo (Royal Suite) Escada de mármore e ouro... Diárias entre 1 mil e 14 mil dólares... DIFERENCIAÇÃO
  • 51. Custo ou diferenciação? DIFERENCIAÇÃO
  • 52. Matriz de Ansoff PRODUTOS ATUAIS NOVOS A M T Penetração Desenvolvimento U de de E A I Mercado produto R S C A N D O V Desenvolvimento O O de Diversificação S mercado
  • 53. Matriz de Ansoff • Penetração de • Desenvolvimento de Mercado: Mercado: – Fidelização – Conquista de clientes da concorrência; – Internacionalizar produtos existentes; – Introdução de novas marcas no mercado.
  • 54. Matriz de Ansoff • Desenvolvimento • Diversificação: de Produtos: – Novos produtos – Produtos novos para para novos clientes actuais. mercados.
  • 55. Matriz de Ansoff Podemos observar o grau de inovação de um produto, analisando-o da seguinte forma: Grau de Novidade Existente Novo Melhoria ou Existente reformulação de Novas linhas de produtos produtos Mercado existentes Reposicionamento Aditamentos ás Produto Novo linhas de produtos completamente existentes novo
  • 56. Matriz BCG Alto Estrela Ponto de interrogação ? Crescimento de mercado 5% Vacas leiteiras Abacaxis Bicho de estimação 0% Baixo Alto 1x Baixo 0,1 x (+) Participação relativa de mercado(Market share (-) relativo)
  • 57. Matriz BCG • Crescer- aumentar participação no mercado, inclusive perdendo dinheiro. Oportunidades para se tornarem estrelas. • Manter- preservar a participação de mercado-vacas leiteiras. • Colher- Vacas leiteiras, pode se usar também para abacaxis e até oportunidades. Aumentar o resultado no curto prazo. • Abandonar- Vender ou liquidar o negócio. Abacaxis e oportunidades.
  • 58. Produtos vaca • Sua participação de mercado é elevada e também a geração de renda. • O emprego de recursos é pequeno devido ao seu baixo crescimento, assim, esses produtos servem para financiar o crescimento de outras unidades e desenvolvimento de novos produtos. • Como o resultado é positivo, esse tipo de produto paga dividendo e cobre os juros de possíveis dívidas financeiras e contribuem com os gastos gerais. São produtos altamente rentáveis. • Devem ser administrados de forma a conservar sua posição durante o maior tempo possível. Se perder mercado, pode-se tornar um “cachorro de estimação”.
  • 59. Produtos Cachorros de Estimação • São aqueles com participação e crescimento baixos . • Consomem recursos para se manter. • São produtos que a direção deve retirar do mercado se não encontra nenhuma solução
  • 60. Produtos ponto de interrogação • Requerem grande quantidade de dinheiro devido ao seu alto crescimento, porém gera poucos recursos pois sua penetração no mercado ainda é baixa. • A direção deve planejar o que fazer com esses produtos já que o risco é alto, especialmente se não conseguir convertê-los antes que abaixe o crescimento – pode se tornar grandes perdas.
  • 61. Produtos Estrela • Produtos de rápido crescimento e alta participação do mercado, representando assim as melhores oportunidades de crescimento e rentabilidade a longo prazo das empresas. • Utilizam grandes quantidades de dinheiro para manter sua competitividade dentro dos mercados em crescimento. • A estratégia de marketing a seguir normalmente é muito agressiva para conservar o incluso obter una participação no mercado, como alto gasto com promoção, publicidade, o agregar algum valor (“regalias” no produto). • Freqüentemente tem dificuldades para balancear seu fluxo de lucro líquido; deve fazer um esforço para manter sua participação de mercado, porque sua recompensa será vacas leiterias.