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Treinamento Agile Coach

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Treinamentode Agile Coach

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Treinamento Agile Coach

  1. 1. Agile Coach Treinamento
  2. 2. DESIGN +BUILD DBServer Fazer do jeito certo a coisa certa
  3. 3. Muitas empresas veem o desejo de se tornar ágil para alcançar um tempo mais curto para o mercado, melhor qualidade, maior produtividade e um clima de trabalho atraente. Com 22 anos de experiência em gerenciamento de projetos, no passado, notei esta mudança de paradigma. Desde 2009, atuo cada vez mais como consultor Agile, sendo pragmático mantenho sempre ativo o meu conhecimento, realizando treinamentos e facilitando o estilo de liderança, habilidades analíticas fortes e estou sempre investigando novas formas de criar produtos que excedem as expectativas dos clientes. Sou um praticante de LeSS, agilista de SAFe, mestre Scrum, Gerente de projeto PMI Certificado. Praticando em todos os projetos o conceito Lean, com conhecimento e experiência. Silas Serpa Contatos silasserpa@inovaempro.com.br (11) 9-4129-6695
  4. 4. Warm-Up
  5. 5. Acordos Expectativas Combinações Horários
  6. 6. Quebra de Paradigma • Clássico • Ágil Escopo Prazo Custo Qualidade Prazo Custo Qualidade Escopo Clássico Desenvolvedor hábil Cliente pouco envolvido Requisitos conhecidos, estáveis Retrabalho caro Planejamento direciona resultados Foco grandes projetos Objetivo controlar, em busca de alcançar o planejado Ágil Desenvolvedor ágil Cliente comprometido Requisitos emergentes, mutáveis Retrabalho barato Planejamento resultados o direcionam Foco projetos de natureza exploratória e inovadores Objetivo simplificar processo de desenvolvimento
  7. 7. Agile Coach vs Scrum Master Mindset Ágil Organização Ágil Competências Agile Coach Agenda
  8. 8. Agile Coach vs Scrum Master
  9. 9. Agile Coach vs Scrum Master AGILE COACH FOCO NA ORGANIZAÇÃO SCRUM MASTER FOCO NA EQUIPE As diferenças entre eles não estão restritas apenas a classificação da função. Hoje, as empresas procuram Scrum Masters que sejam também Agile Coachs. Isso porque o segundo é capaz de transitar pelos mais diversos processos de elaboração de software, e não somente pelo método Scrum.
  10. 10. Agile Coach vs Scrum Master Existem opiniões que dizem que é apenas um título, e que é de fato, os Scrum Masters costumam fazer coisas muito parecidas com os Agile Coachs de qualquer maneira. Em algumas empresas isso pode ser a realidade, porém minha observação tem sido que os Agile Coaches geralmente obtêm um papel mais amplo e, portanto, são capazes de promover melhor o crescimento organizacional geral. Além disso, os Agile Coaches podem potencialmente ter competências a mais do que os Scrum Masters.
  11. 11. Mindset Ágil
  12. 12. Mindset Ágil Qual o nosso Mindset Para ter sucesso quando à Incerteza ?Cone da Incerteza
  13. 13. Qual o nosso conjunto estabelecido de atitudes e hábitos Para ter sucesso quando à Incerteza Mindset Ágil
  14. 14. O que você faz ? Mindset Fixo abordagem para gerenciar a incerteza Mindset Ágil abordagem para gerenciar a incerteza • Reduzindo a incerteza descobrindo e aprendendo. • Procurando aprender e descobrir da maneira mais eficiente possível. • Reduzindo a incerteza ao “acertar as coisas” • Procurando consertar e confirmar as coisas. Mindset Ágil
  15. 15. I’ll Know It When I See It “IKIWISI” Mindset Ágil
  16. 16. Dinâmica
  17. 17. Conceito de Valor Em marketing, o valor de um produto é a expectativa do consumidor quanto aos seus benefícios em relação à quantia real paga pelo produto. Pode ser expresso pela equação: • Valor = Benefícios / Preço ou • Valor = Benefícios recebidos / Expectativas O Valor percebido, definido como a percepção do cliente de custo-benefício de um produto, serviço ou organizações, sendo uma preocupação relevante entre o relacionamento dos mesmos, influenciando as estratégias de preços e serviços nos quais serão repassados aos clientes. Mindset Ágil
  18. 18. Mindset é o conjunto estabelecido de atitudes mantidas por alguém • Mudanças são bem-vindas • Falha no início • Construção e feedback em loops • Entrega Contínua • Desenvolvimento Orientado porValor • Pequenas partes de valor agregado • Aprenda através da descoberta • Melhoria continua Mindset Ágil Estabelecido através de 4 valores Fundamentado por 12 Princípios Manifestado através de diversas Práticas [No Mundo do Software] Mindset Ágil
  19. 19. Mindset Ágil Indivíduos e interações acima de processos e ferramentas Trabalhando software acima de documentação abrangente Colaboração do cliente acima de negociação de contratos Respondendo a mudanças acima de seguir um plano Estabelecido através de 4 valores Fundamentado por 12 Princípios Manifestado através de diversas Práticas [No Mundo do Software] Mindset Ágil
  20. 20. Mindset Ágil Estabelecido através de 4 valores Fundamentado por 12 Princípios Manifestado através de diversas Práticas [No Mundo do Software] 1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de valor. 2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas. 3. Entregar software funcionando com freqüencia, na escala de semanas até meses, com preferência aos períodos mais curtos. 4. Pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diáriamente, durante todo o curso do projeto. 5. Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho. 6. O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara. 7. Software funcional é a medida primária de progresso. 8. Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários, devem ser capazes de manter indefinidamente, passos constantes. 9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design, aumenta a agilidade. 10. Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito. 11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis. 12. Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimizam seu comportamento de acordo. Mindset Ágil
  21. 21. Mindset Ágil Estabelecido através de 4 valores Fundamentado por 12 Princípios Manifestado através de diversas Práticas [No Mundo do Software] Visão do produto Estimativa (relativa) Estimativa baseada em tamanho (ponto) Planejando o pôquer Estimativa de grupo Documentação baseada em valor Backlog priorizado do produto Histórias do usuário Elaboração progressiva Personas Story maps / MMF Story slicing Testes de aceitação como requisitos iterações curtas Limites de WIP Lançamentos antecipados e frequentes Roadmapping Planejamento e comprometimento baseados em velocidade Planejamento de Iteração / Backlog de Iteração Planejamento de Liberação / Backlog do Release Iterações em Tempo de Caixa Planejamento adaptativo (multi-nível) Backlog de Risco Estrutura da equipe de sistemas VT / DT Pull-based Slack ritmo sustentável Fretamento de equipe cara-a-cara frequente Equipes colaborativas entre silos Equipes auto-organizadas Equipes multifuncionais Liderança servidora Voluntariado de tarefas Especialista em generalização Acompanhamento do progresso através da velocidade Cartas de burn-up / burn-down Refatoração Testes de unidade automatizados Padrões de codificação Projeto Incremental / Evolutivo Construções Automatizadas Construção de dez minutos Monitoramento do débito técnico Controle de versão Gerenciamento de configuração Desenvolvimento orientado a testes Programação em par Soluções Spike Integração contínua Implantação incremental Design simples Fim-de- iteração hands-on UAT Testes funcionais automatizados Testes automatizados de desenvolvedor (testes unitários) Testes exploratórios Métricas do So_ware Mindset Ágil
  22. 22. Scrum eXtreme Programming Processos Ágeis da sua Empresa Mindset Ágil Estabelecido através de 4 valores Fundamentado por 12 Princípios Manifestado através de diversas Práticas [No Mundo do Software] Mindset Ágil
  23. 23. Fazendo Ágil Aprender as práticas e aplicá-las sem conhecer a mentalidade e os princípios para saber quando adaptar e como selecionar as práticas apropriadas Sendo Ágil Internalizando a mentalidade, valores e princípios, aplicando as práticas corretas e adequando-as a situações diferentes à medida que elas surgem Ágil como Processo e Prática Ágil como Mindset e Cultura Mindset Ágil
  24. 24. Maestria de Práticas • Práticas Ágeis de Requisitos • Práticas Ágeis de Design • Práticas Ágeis de Desenvolvimento • Práticas Ágeis de Testes • Práticas Ágeis de Processo • Práticas Ágeis de Organização • Práticas Ágeis de Aprendizado • Práticas Ágeis de Gestão http://noop.nl/2009/04/the-big-list-of-agile-practices.html
  25. 25. Maestria de Práticas • Práticas Ágeis de Requisitos • Práticas Ágeis de Design • Práticas Ágeis de Desenvolvimento • Práticas Ágeis de Testes • Práticas Ágeis de Processo • Práticas Ágeis de Organização • Práticas Ágeis de Aprendizado • Práticas Ágeis de Gestão http://noop.nl/2009/04/the-big-list-of-agile-practices.html
  26. 26. Maestria de Práticas Sugestão de Leitura
  27. 27. Desenvolvimento de Software 4 Valores 12 Principios ?Valores ?Principios MindsetÁgileOutrosdomínios Mindset Ágil
  28. 28. Coaching e Facilitação Objetivosde Aprendizado OMindsetÁgilparaodomíniode DesenvolvimentodeSoftware Gerenciamento deValor Objetivos de Aprendizado Objetivosde Aprendizado Mindset Ágil
  29. 29. Dinâmica
  30. 30. Organização Ágil
  31. 31. Organização Ágil Habitos O Que Ecosistema Como Cultura Porque Organização Ágil tem uma cultura baseada nos valores e princípios do Agile, apoiada pelo ecossistema organizacional e manifestada através de hábitos pessoais e organizacionais (como o trabalho realmente é feito por aqui). Um Ecossistema Organizacional consiste em : Liderança, Estratégia, Estrutura, Processos e Pessoas A cultura devora a estratégia no café da manhã ! Peter Drucker
  32. 32. Organização Ágil Ecossistema Organizacional Liderança (Estilo, Valores e Hábitos) Estratégia (Objetivos, Métricas e Recompensa) Estrutura (Funções e Responsabilidades, Decisões, Organização) Processos (Cadeia de Valor, Políticas, Operações, Processos de Negócios) Pessoas (Valores, Crenças, Atitudes, Normas, Hábitos) Cultura
  33. 33. Organização Ágil Quando o Ágil é apenas um processo Liderança (Estilo, Valores e Hábitos) Estratégia (Objetivos, Métricas e Recompensa) Estrutura (Funções e Responsabilidades, Decisões, Organização) Processos (Cadeia de Valor, Políticas, Operações, Processos de Negócios) Pessoas (Valores, Crenças, Atitudes, Normas, Hábitos) Cultura Mudança
  34. 34. Capacidade de mudar a cultura é a barreira número 1 para adoção mais ágil dos últimos 4-6 anos Organização Ágil Barreiras à adoção Ágil 8th Annual State Of Agile Survey by VERSIONONE, 2014
  35. 35. Organização Ágil Elementos Básicos da Agilidade Sustentável Elemento Humano Elemento Não Humano Medições
  36. 36. Organização Ágil Elementos Básicos da Agilidade Sustentável Elemento Humano Elemento Não Humano Medições • Uma jornada comum de educação (não treinamento) para mudar a forma como as pessoas trabalham e ilustram como viver a mentalidade ágil em seu trabalho • Coaching de Liderança (como inspirar o desempenho e não obrigá-lo) • Mentoria e Coaching em nível individual e de equipe. • Projetando e implementando um roteiro multi-estágio para agilidade que muda todos esses três elementos em sinergia e harmonia • Uma combinação de consultoria, mentoring, coaching organizacional, reengenharia de processos de negócios e gerenciamento de mudanças organizacionais para implementar as mudanças em toda a organização • Estabelecer um sistema de medição que monitore consistentemente o alinhamento da cultura • Medida primária de progresso é a mentalidade SHI e a transformação de hábitos de trabalho pessoais e organizacionais • Relato do progresso, em função da mudança cultural e não da mudança de processo, nem mudança de estrutura.
  37. 37. Organização Ágil Entrega de Valor Times Auto- Organizad os Indivíduos Motivados • Rapidez no Time to Market • Maior satisfação do cliente • Melhor qualidade • Maior valor comercial • Gerenciar as prioridades em mudança • Ciclos de feedback mais curtos • Velocidade • Aprendizagem Rápida • Cadência e Fluxo • Indivíduos capacitados • Colaboração • Tomada de decisão democrática • Transparência Resultados Esperados
  38. 38. Dinâmica
  39. 39. Competências Agile Coach
  40. 40. Competências Agile Coach Segundo o Agile Coaching Institute, no ACCF ( Agile Coach Compentency Framework), são oito competências necessárias que todo Agile Coach deve possuir para que possa desempenhar a sua função com maestria. 1. Mentor - desenvolve o "como é" 2. Consultor - Desenvolve frameworks 3. Coach - Desenvolve e define metas compartilhadas 4. Conselheiro - Desenvolve estruturas para resolver a disfunção 5. Agente de Mudanças - Foca na incorporação de mudanças 6. Facilitador - Suporta um resultado formal sem aconselhamento 7. Líder Lean - Desenvolve pessoas 8. Instrutor / Professor - Desenvolve habilidades por meio de instrução Catalisa a Melhoria Facilitador Removedor de Barreiras Promove a Conscientização Potencializa o Empoderamento Desenvolvedor de Competências
  41. 41. Competências Agile Coach Em alinhamento com o novo pensamento de Alistair Cockburn em torno do Heart of Agile e Shu Ha Ri Kokoro, as competências e comportamentos de coaching se resumem a: 1. Ouvindo com empatia 2. Fazendo perguntas profundas 3. Capacitando pessoas 4. Permitindo que as pessoas ajam 5. Reforçando comportamentos ágeis 6. Insight crescente Ri Seja a Regra Ha Quebre a Regra Shu Siga a Regra A jornada rumo à aprendizagem da agilidade
  42. 42. Competências Agile Coach Desafio 1 min • Encontrar o seu ponto mais Forte • Encontrar o seu ponto de Melhoria
  43. 43. Maestria de Domínio
  44. 44. Praticas Agile-Lean Aplica Práticas ágeis e Vive valores ágeis Coaching Profissional Parceria com clientes em um processo criativo que inspira seu potencial pessoal e profissional Facilitador Um suporte de processo neutro que orienta grupos por meio de processos que os ajudam a encontrar soluções e tomar decisões Maestria Organizacional Experiência como catalisador de desenvolvimento e mudança organizacional Maestria de Práticas Maestria de Negócios Especialista em inovação orientada por valor de negócios e desenvolvimento de produtos Maestria Técnica Especialização técnica como Criador de software Mentor Compartilhando conhecimentos, habilidades e perspectivas que promovem o crescimento pessoal e profissional de outra pessoa Professor / Instrutor Instruindo os outros em um conhecimento específico, habilidades e perspectiva Maestrias de Domínio Lyssa Adkins e Michael Spayd, 2013 MaestriasdeInstrução Maestrias de Práticas MaestriasdeCondução
  45. 45. Deixar essa fronteira nítida é importante para responder diferentes perguntas: – Quanto uma organização avançou na agilidade? – Quais são os pontos a serem melhorados num time? – Quais são os próximos conhecimentos que um indivíduo deve adquirir sobre os métodos ágeis? Maestrias de Domínio
  46. 46. No domínio de Negócio se encontram os assuntos ligados aos produtos e objetivos da empresa: cálculos de ROI (Return On Investment) do produto e suas próximas funcionalidades, priorização, planejamento das próximas releases e eventualmente contratos no contexto ágil. Nesse domínio está a maior parte do conhecimento que o Product Owner deve ter. Maestria de Negócios
  47. 47. O domínio Organizacional é mais ligado a forma de trabalho do time: quais métodos o time usa, como é o ciclo de desenvolvimento, o processo iterativo e a distribuição das pessoas nos times. Maestria Organizacional
  48. 48. No domínio Técnico há uma atenção para a forma como o trabalho é feito pelo time. A automação é um conhecimento fundamental nesse domínio, pois se reflete nos demais assuntos técnicos: qualidade, padrões, ferramentas, automação. Maestria de Técnicas
  49. 49. Dinâmica
  50. 50. Maestria de Negócios
  51. 51. Maestria de Negócios
  52. 52. A dimensão de negócios compreende os conhecimentos e técnicas necessários para transformar as demandas dos clientes em incrementos de produto que agreguem valor de negócio. Maestria de Negócios Em projetos orientados a valor, quando se investe muito no planejamento, é gerado um risco muito grande ao projeto, já em cenários de grande incerteza, o planejamento precisará ser baseado em muitas premissas(eventos incertos que definimos como verdade para fins de planejamento) que serão falsas, o que pode gerar tantas mudanças no plano original que o esforço de adaptação não compensaria a energia gasta no desenvolvimento do plano original.
  53. 53. Em projetos ágeis, devido a sua própria característica de incerteza, o planejamento de versões e a priorização do que será desenvolvido (Backlog) é estratégica para melhorar o ROI (Return Over Investiment). Maestria de Negócios As técnicas de planejamento de ágil tem forte afinidade com o planejamento em ondas dos métodos de gerenciamento de projetos orientados à planos, porém com algumas diferenças conforme apresentadas na figura abaixo. Veja que não é interessante antecipar todo o planejamento já que como temos muitas incertezas, teremos grandes probabilidades de mudanças caso a antecipação seja feita. Ao invés disso, fazemos um planejamento de alto nível para identificar e planejar os releases, e posteriormente planejamos mais detalhadamente cada iteração.
  54. 54. Visão em um projeto ágil Visão é uma clara imagem que gera uma atração emocional entre pessoas e produto (quando se fala a visão quem escuta deve ser capaz de imaginar como será o produto). A visão deve responder as seguintes perguntas: Maestria de Negócios 1. Quem irá comprar este produto? Quem é o cliente alvo? Quem irá usar o produto? Quem são os usuários alvo? 2. Quais problemas do cliente(ou usuários) o produto pretende resolver? Qual valor o produto adicionará? 3. Quais atributos o produto deve possuir para resolver estes problemas e quais garantirão o sucesso do produto? 4. Como o produto pode ser comparado a produtos ou alternativas existentes ? Quais são os pontos diferenciais deste produto? 5. Qual o preço alvo do produto? Como a empresa pretende ganhar dinheiro com este produto? Quais serão as fontes de faturamento e qual o seu modelo de negócio?(quando aplicável )
  55. 55. Um dos grandes desafios de profissionais da área de desenvolvimento de software é como estimar o esforço para a criação de novas funcionalidades, tarefas ou estórias. O principal objetivo de se estimar é criar uma métrica comum para definição e comparação de esforços, e consequentemente definições de prazos(e orçamentos) para projetos e/ou atividades. Maestria de Negócios 1. Reconhecer que estimativas são apenas projeções imprecisas 2. Não confundir estimativas, compromissos e metas 3. Usar técnicas de contagem sempre que possível. Se não for possível, usar técnicas de cálculo. E se não for possível, usar técnicas de julgamento
  56. 56. Maestria de Negócios Priorizando funcionalidades utilizando ROI ROI é uma medida que indica o valor que aquele PBI (Product Backlog Item) tem para o projeto. Na maioria dos projetos ele é medida em valor monetário (dólar, real, …) . Você divide o retorno (preço de venda – preço de compra) pelo investimento (preço de compra) para chegar no valor do ROI. Um valor alto de ROI é um bom investimento, enquanto um baixo valor, é um mal investimento. Controlando o valor de retorno e o valor de custo, chega-se ao ROI ideal. Se você não controlar os dois valores, nunca saberá se o valor gasto em um projeto está lhe trazendo retornos reais de dinheiro. Considerando que as User Stories já estão definidas atendendo os DORs, é possível que o Time de Desenvolvimento as estime.
  57. 57. Maestria de Negócios Priorizando funcionalidades utilizando ROI Na utilização de SCRUM, o Product Owner PO é responsável por definir o “Business Value” (Valor do Negócio) e a equipe técnica mede o “Esforço” (Custo). Nessa metodologia não utilizamos dólar para medir “Business Value” e nem horas para medir esforço. Régua ( Exemplo ) Valor do Negócio = Escala de 1 à 100 ( definida pelo P.O.) Custo = Pontos definidos pelo Time ( ex.: Planning Poker )
  58. 58. Maestria de Negócios Priorizando funcionalidades utilizando ROI Funcionalidade Pagamento do pedido utilizando mais de 1 forma de pagamento Valor de Negócio: 80 Utilizando a escala de 1 a 100 o product owner diz que esse backlog será de grande valia, pois pesquisas feitas indicam que muitos pedidos de valor alto não são fechados devido ao limite dos cartões de crédito. Disponibilizando mais de 1 forma de pagamento no mesmo pedido, as vendas aumentariam. Custo: 13 A sistemática para controlar o pagamento e liberar o pedido é muito complexa. A equipe de desenvolvimento coloca um valor de esforço alto para esse backlog. ROI = 80 / 13 = 6,15 Funcionalidade Integrar redes sociais com o e-commece para incentivar a propaganda. Valor de Negócio: 30 Utilizando a escala de 1 a 100 o Product owner acha a tarefa interessante, mas acredita que o retorno não será muito grande, e não é uma funcionalidade imprescindível para o projeto. Esforço: 8 A equipe de desenvolvimento considera a dificuldade de integrar várias redes sociais distintas e como será arquitetado o sistema. ROI = 30 / 8 = 3,75
  59. 59. 3C’s - CARTÃO Maestria de Negócios POR QUE CARTÃO? Histórias de Usuário (do inglês User Stories) são requisitos escritos em cartões – também conhecidos como ficha ou em inglês Index Cards (como na imagem acima). O propósito do Cartão é de limitar o espaço para as informações que descrevem um determinado requisito. POR QUE LIMITAR O ESPAÇO? A razão de limitar o espaço disponível na hora de descrever uma história de usuário atende ao propósito de lembrar aos membros do time do que se trata o requisito e algum meio de identificar a mesma. Normalmente, a história possui um título de fácil associação e um identificador único que serve de fácil indexação para buscas e agrupamento de histórias de usuário por meio de temas, épicos, sprints, trimestres e etc. Publicação original do modelo em inglês: https://ronjeffries.com/xprog/articles/expcardconversationconfirmation/
  60. 60. Maestria de Negócios MoSCoW e as 3 ações (Dividir, Priorizar e Descartar) Todas as histórias que têm valor de negócio Must Have, deverão ser refinadas. Elas precisam ser entendidas pelo time, DIVIDIR em histórias menores. MoS C oW Todas as histórias que estiverem com Must Have e Should Have são prioritárias, precisam ser desenvolvidas na Sprint atual ou na próxima, por isso devemos PRIORIZAR Todas as estórias que estiverem com Won’t Have for Now devem ser descartadas, pelo menos por enquanto, por isso devemos DESCARTAR
  61. 61. Dinâmica
  62. 62. Maestria Organizacional
  63. 63. Mudanças rápidas na concorrência, na demanda, na tecnologia e nos regulamentos tornaram mais importante ara as organizações serem capazes de responder e se adaptar rapidamente. Mas, de acordo com uma recente Pesquisa Global da McKinsey, a agilidade organizacional - a capacidade de reconfigurar rapidamente estratégia, estrutura, processos, pessoas e tecnologia para criar valor e oportunidades de proteção de valor - é elusiva para a maioria. Maestria Organizacional
  64. 64. “ato ou efeito de gerir; administração, gerência” ”conjunto de tarefas que procuram garantir a alocação eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização afim de serem atingidos osobjetivos pré- determinados” GESTÃO “gestão é uma especialização da administração e da gerência” “a interferência direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais” “é planejar, organizar, liderar e controlar as pessoas que constituem uma organização, as tarefas e atividades por estes realizadas” Maestria Organizacional
  65. 65. Maestria Organizacional MANAGEMENT 1 . 0 Organizações com estrutura TOP->DOWN Poder centralizado nas mãos de poucos e no top da pirâmide Administração Científica e Industrial Taylor (1911) • Decisão centralizada no topo da pirâmide Fayol (1917) • PLANEJAR, COORDENAR, ORGANIZAR, COMANDAR e CONTROLAR Iniciativas como Balanced Scorecard, Six Sigma, TQM e BPR, por exemplo, funcionam como extensões, conectadas no modelo anterior, reforçando a estrutura top- down e mantendo a essência. MANAGEMENT 2 . 0
  66. 66. Maestria Organizacional Jurgen Appelo Martie
  67. 67. Maestria Organizacional A Gestão é importante demais para ser deixada para os gerentes. Gestão é sobre seres humanos. Sua tarefa é tornar as pessoas capazes de desempenho conjunto [...]. É disso que se trata a organização, e é a razão pela qual a administração é o fator crítico e determinante. Jurgen Appelo Peter F. Drucker
  68. 68. ORGANIZAÇÃO Maestria Organizacional
  69. 69. ORGANIZAÇÃO OKR Maestria Organizacional
  70. 70. Maestria Organizacional População Inicial Principal
  71. 71. Maestria Técnica
  72. 72. As principais perguntas de um CEO: O que eu preciso para transformar a minha organização e manter ou ampliar a minha vantagem competitiva? • A mudança é pequena? É disruptiva? • É rápido fazer esta mudança? Qual a estrutura (design) de organização eu preciso para ter sucesso neste processo de transformação? Como eu executo e implanto esta nova estrutura? Eu possuo as pessoas e competências necessárias para esta nova estrutura? • As pessoas estão preparadas para esta mudança? • As pessoas possuem o mindset necessário para este novo modelo? Maestria Técnica
  73. 73. Maestria Técnica Cebola de Planejamento As estratégias, portfólio e produto podem ser planejados com técnicas de gestão de Portfólio, Planejamento Estratégico e outras conhecidas e utilizadas no mundo dos negócios, porém algumas técnicas ágeis de definição de visão auxiliarão a todos a entender o que realmente é necessário para o sucesso do projeto.
  74. 74. Princípios •Reaprendizagem •Transferência de controle •Troca de tarefas •Defeitos •Trabalho inacabado •Funcionalidades extras •Atrasos • Aprendizagem; • Decidir o mais tarde possível; • Entregar o mais rápido possível; • Autonomia e descentralização; • Fracionar e fazer só o necessário; • Construir com integridade; • Ver sempre o todo; • Eliminar os desperdícios:
  75. 75. 0 1 2 3 4 5 6 7PRÉ-GAME PÓS-GAME GAME SPRINTS = ITERAÇÕES MVPs E RELEASES TRANSIÇÃO SUSTENTAÇÃO PORTFÓLIO ENTENDIMENTO MÍNIMO x APROVAÇÃO PLANEJAMENTO = 0 1 2 3 4 5 6 7
  76. 76. KANBAN = PÓS-GAME / FLUXO CONTÍNUO SCRUMBAN = PROJETO + SUSTENTAÇÃO % RESERVA TÉCNICA - SUSTENTAÇÃO PROJETO
  77. 77. • Seguir tendências e não números • Ser facilmente coletada • Incentivar a comunicação • Pertencer a um conjunto pequeno de indicadores • Fornecer feedback frequente • Indicadores não devem ser intrusivos Os indicadores ágeis podem variar conforme a necessidade de avaliação do Tribe Lead, porém os modelos apresentados na sequência são a base de informações para uma visão executivo de performance das squads. Maestria Técnica
  78. 78. Seguir tendências e não números: Ao medir a velocidade de uma equipe ágil, por exemplo, é mais importante sua tendência de estabilização que seu número absoluto; Ser facilmente coletada: Coletar as informações de um indicador não deve representar um esforço para a equipe, devendo ser, prioritariamente, automatizada; Incentivar a comunicação: Um indicador deve incentivar a comunicação sobre ela entre os membros da equipe, sendo um bom sinal quando as pessoas comentam sobre ela; Pertencer a um conjunto pequeno de indicadores: É impossível medir tudo, e muita informação pode esconder o que realmente importa. Com um número pequeno de indicadores, busca-se medir apenas o que é mais importante; Fornecer feedback frequente: Os indicadores devem ser frequentemente atualizadas e expostas, de forma a acelerar o processo de aprendizado e melhoria. Indicadores não devem ser intrusivos: Ao medir a equipe deve sentir que esta contribuindo para os valores e princípios ágeis. Maestria Técnica
  79. 79. Maestria Técnica Simples - Sentir - Categorizar - Responder Complicado - Sentir - Analisar - Responder Complexo - Sondar - Sentir - Responder Caótico - Agir - Sentir - Responder Desordenado Melhores Práticas Práticas Boas Práticas Emergentes Práticas Novas
  80. 80. Maestria Técnica Importante Urgente Importante mas não Urgente Importante e Urgente Decida, agende, quando irá fazer Faça Imediatamente Não é Importante mas é Urgente Não é Importante e Não é Urgente Delegue. Apenas monitoreTire de sua agenda - + +-
  81. 81. Mestria de Condução
  82. 82. Praticas Agile-Lean Aplica Práticas ágeis e Vive valores ágeis Coaching Profissional Parceria com clientes em um processo criativo que inspira seu potencial pessoal e profissional Facilitador Um suporte de processo neutro que orienta grupos por meio de processos que os ajudam a encontrar soluções e tomar decisões Maestria Organizacional Experiência como catalisador de desenvolvimento e mudança organizacional Maestria de Práticas Maestria de Negócios Especialista em inovação orientada por valor de negócios e desenvolvimento de produtos Maestria Técnica Especialização técnica como Criador de software Mentor Compartilhando conhecimentos, habilidades e perspectivas que promovem o crescimento pessoal e profissional de outra pessoa Professor / Instrutor Instruindo os outros em um conhecimento específico, habilidades e perspectiva Maestrias de Domínio Lyssa Adkins e Michael Spayd, 2013 MaestriasdeInstrução Maestria de Práticas MaestriasdeCondução
  83. 83. Liderado Subordinado Propõe Manda Pede Obriga Persoade Ameaça Maestria de Condução Líder ≠ Chefe LÍDER CHEFE POSSUI VISÃO E OBJETIVOS POSSUI OBJETIVOS SEM VISÃO AMPLA COMUNICA INFORMA CENTRADO NO CLIENTE E NO RESULTADO CENTRADO NO PRODUTO E NO RESULTADO DESENVOLVE TREINA ORIENTA COMANDA CONTESTA E CRIA OBEDECE E EXECUTA COMPROMETIDO COM O VALOR PREDOMINANTE LEALDADE COM O VALO PREDOMINANTE INOVA E EMPREENDE EFICAZ E ESTÁVEL
  84. 84. TÉCNICAS CHEFE LÍDER COACH Disciplina Fundamental Utiliza como motivação Utiliza como motivação e estímulo Motivação Tende a dar ordens Respeita Os outros são o fim Objetivos e metas Ele define É a consequência É o corolário Reuniões Pouco Utiliza Muito utiliza Muito utiliza - busca sinergia Resultados É o fim em si mesmo Utiliza como motivação É o corolário Delegação Manda fazer É a consequência Delega, orienta e reconhece Sinergia Não valoriza Muito valoriza Muito valoriza e incentiva CONHECIMENTOS CHEFE LÍDER COACH Feedback Fundamental Utiliza como motivação Utiliza como motivação e estímulo Desempenho Obrigação É resultado É resultado Erros Dificuldade em tolerar Tolera Forma de aprendizado Desenvolvimento Tende a não se preocupar Valoriza e incentiva Valoriza e incentiva como meio de crescimento HABILIDADES CHEFE LÍDER COACH Ouvir Dita mais do que ouve Utiliza como motivação Ouve e considera Respeito Os outros são o meio Respeita Respeita – os outros são o fim Reconhecimento Raramente reconhece Utiliza como motivação Utiliza como motivação Conflitos Tende a abafar Enfrenta e administra Canaliza para o crescimento Trabalho em equipe Não incentiva Incentiva muito Incentiva muito Crítica É duro Utiliza como crescimento Utiliza como desenvolvimento Maestria de Condução
  85. 85. “O primeiro passo para aprender o novo, consiste em um grande esforço para desaprender algumas ideias, crenças e princípios, que são consagrados, mas que merecem questionamento.” Sócrates Maestria de Condução
  86. 86. Maestria de Instrução
  87. 87. Praticas Agile-Lean Aplica Práticas ágeis e Vive valores ágeis Coaching Profissional Parceria com clientes em um processo criativo que inspira seu potencial pessoal e profissional Facilitador Um suporte de processo neutro que orienta grupos por meio de processos que os ajudam a encontrar soluções e tomar decisões Maestria Organizacional Experiência como catalisador de desenvolvimento e mudança organizacional Maestria de Práticas Maestria de Negócios Especialista em inovação orientada por valor de negócios e desenvolvimento de produtos Maestria Técnica Especialização técnica como Criador de software Mentor Compartilhando conhecimentos, habilidades e perspectivas que promovem o crescimento pessoal e profissional de outra pessoa Professor / Instrutor Instruindo os outros em um conhecimento específico, habilidades e perspectiva Maestrias de Domínio Lyssa Adkins e Michael Spayd, 2013 MaestriasdeInstrução Maestria de Práticas MaestriasdeCondução
  88. 88. Instrutor
  89. 89. Maestria de Instrução Objetivos de um time Referências Ágeis Senso de Urgência Usar o Backlog Pessoas para ajudar Agile Coach (na transição) / Scrum Master Saber onde quer chegar Big Picture ( Visão do Produto ) Comunicar ( Transparência ) Release Plan / Task Board Dar Autonomia para o Time Agile Coach (na transição) / Scrum Master facilitador Comemorar as Vitórias Entregas Realizadas Não comemorar o que não foi alcançado Transformar em Cultura Sprint ( Repetição ) A cultura vem pela Repetição Philip Kotler
  90. 90. Dinâmica
  91. 91. Silas Serpa (11) 9-4129-6695 silasserpa@inovaempro.com.br
  92. 92. Silas Serpa silasserpa@inovaempro.com.br

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