SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 43
Baixar para ler offline
Prof. Leonardo rocha
Ð   TAREFAS
Ð   TECNOLOGIA

Ð   PESSOAS
Ð   AMBIENTE


Ð   ESTRUTURA
Concebida dentro de um contexto de crise
para as organizações, propunha a inovação
  e o desapego às tradicionais formas de
 gestão organizacional que ainda imperam
                  nos meios empresariais;




  James Champy e Michael Hammer foram os
   responsáveis pela formulação de suas bases
                                 conceituais.
De forma simples, podemos
    conceituar a reengenharia
  como o “começar de novo”
 de uma organização, criando
novos processos que são mais
ágeis e capazes de responder
   às mudanças e aos desejos
                  dos clientes.




“ S e e u a b r is s e
h o je a m in h a
Stair e Reynolds (2002, p.39) afirmam ser um
“redesenho de processos, pois envolve a
readequação      dos    processos     empresariais,
estruturas organizacionais, sistemas de informação
e valores da organização objetivando uma guinada
nos resultados dos negócios da organização”.


                    Para Hammer e Champy (1993)
      “Repensar o fundamental e a reestruturação
      radical dos processos empresariais que visam
 alcançar melhorias drásticas em processos e seus
          indicadores críticos e contemporâneos de
       desempenho, tais como, custos, qualidade,
                     atendimento e velocidade.”
Œ   Reinventar                           •    Consertar
Œ   Esquecer o velho                          •   Evoluir
Œ   Empreender                   •           Downsizing
Œ   Reorganizar                  •       Nivelamento
Œ   Reaprender                       •       Automação
                       •   TQM (Qualidade Total)
 Fundamental A reengenharia primeiro determina o que
  uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela ignora o
  que existe e se concentra no que deveria existir.


 Radical significa ir à raiz das coisas: não introduzir mudanças
  superficiais ou conviver com o que já existe, mas jogar fora o
  antigo.


 Drástica Só se aplica a reengenharia quando houver a
  necessidade de destruir a antigo e substituir pelo novo.


 Processos Processo empresarial é o conjunto de atividades
  com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de
  valor para o cliente.
   Quando as empresas estão em dificuldades e
    nenhuma solução tomada anteriormente resolveu
    o problema, ou seja, a empresa está em grandes
    apuros.(SOBREVIVÊNCIA)

   As empresas que não estão em dificuldades, mas
    cuja a gerência prevê problemas à frente.

   As empresas que não possuem dificuldade
    discernível, agora ou no futuro mas a sua gerência
    é ambiciosa e agressiva. Essas empresas vêem na
    reengenharia a oportunidade de aumentar ainda mais sua
    liderança sobre os concorrentes.(
A ciência da reengenharia apresenta-se em três dimensões, conforme o nível
hierárquico visado:

2.Reengenharia de cargos ou tarefas,
3.Reengenharia de processos
4.Reengenharia organizacional.
Quando o assunto é Reengenharia organizacional, trata-se de
reinventar a empresa, transformar o negócio, definir novos objetivos,
traçar novas estratégias para conseguir uma vantagem competitiva
sustentável. Procura-se uma maneira de ser diferente dos rivais.

(FEHR MANFRED, 2002, p. 05).
1- Identificação dos Processos para Reengenharia

2- Identificação das forças de Mudança

3- Desenvolvimento de Visões do Processo

4- Entendimento dos Processos Existentes

5- Projeto e elaboração de protótipo do Novo
 Processo
1- A Direção deve se comprometer para que o
  sucesso ocorra ;
2- As metas e objetivos devem ser estipuladas
  claramente ;
3- Busque suporte para possíveis problemas ;
4- Não siga muitas regras fixas, seja flexível;
5- Faça um levantamento das necessidades
  atuais da empresa ;
6- Pesquise novas tecnologias ;
7- Não melhore o que já existe, e sim crie o
  novo.
1.    As Unidades de trabalho
2.    As operações
3.    O papel das pessoas
4.    A preparação do trabalhador
5.    Os indicadores de desempenho
6.    Critérios de promoção
7.    Os valores
8.    A autoridade
9.    A cadeia de comando
10.   A cúpula estratégica
As unidades de trabalho mudam – de
departamentos funcionais para equipes de
processos

Grupos de pessoas trabalhando conjuntamente
para executar um processo inteiro.

As equipes de processo não contém
representantes de todos os departamentos
funcionais envolvidos. Pelo contrário, essas
equipes substituem a antiga estrutura funcional.
As operações mudam – de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais:

As equipes compartilham com os colegas a
responsabilidade conjunta pela realização do
processo inteiro, e não apenas de uma sua
parcela.

Cada membro da equipe terá ao menos uma
familiaridade básica com todas as etapas do
processo e deverá realizar várias delas.
Os papéis das pessoas mudam – de controlados
para autorizados:

As empresas que praticaram a reengenharia, em
vez de empregados obedientes às regras,
preferem aqueles capazes de formular as suas
próprias regras.

À medida que a gerência delega às equipes a
responsabilidade pelo processo inteiro, também
precisa lhes conceder a autoridade para
tomarem as decisões necessárias.
A preparação para os serviços muda – do
treinamento para a educação

O treinamentos aumenta as habilidades e a
competência e ensina aos empregados o “como”
de um serviço. Já a educação aumenta a visão e
compreensão e ensina o “por que”.

 As empresas precisam de pessoas capazes de
discernir o que precisa ser feito e por que fazê-
lo, pessoas capazes de criar a posição que se
adapte a elas.
Enfoque das medidas de desempenho e da
    remuneração se altera – da atividade para os
    resultados

   Nas empresas que praticaram a reengenharia, a
    contribuição e o desempenho são as principais
    bases da remuneração.

   O desempenho é medido pelo valor criado e a
    remuneração deve ser fixada pelo mesmo
    critério.
Os critérios das promoções mudam – do
desempenho para a habilidade

O prêmio é uma recompensa apropriada por um
serviço bem-feito. A promoção para um novo
cargo não é. Como resultado da reengenharia, a
distinção entre promoção e desempenho é
claramente traçada.

A promoção para um novo cargo na organização
é uma função da habilidade, e não do
desempenho. Trata-se de uma mudança, e não
de um prêmio.
Os valores mudam – de protetores para
produtivos

A reengenharia implica uma grande mudança na
cultura de uma organização assim como em sua
configuração estrutural.

Ela exige que os empregados acreditem
profundamente que trabalham para os seus
clientes, e não para os seus chefes. Isso só
acontecerá na proporção em que as práticas da
empresa reforçarem essa crença.
Os gerentes mudam – de supervisores para
instrutores

Equipes orientadas para o processo, consistindo
em uma ou mais pessoas, não necessitam de
chefes, mas de instrutores.

Equipes pedem conselhos aos instrutores. Os
instrutores as ajudam a solucionar os problemas.
Os instrutores não participam da ação, mas
estão suficientemente próximos para ajudar a
equipe em seu trabalho.
As estruturas organizacionais mudam – de
hierárquicas para niveladas

Quando um processo inteiro se torna o trabalho de uma
equipe, a gestão do processo passa a fazer parte desse
trabalho.

Decisões e pendengas interdepartamentais, que exigiam
reuniões dos gerentes e de seus superiores, agora são
tomadas ou resolvidas pelas equipes no decurso do
trabalho normal. Delegar as decisões sobre o trabalho aos
seus executantes significa uma diminuição do papel
tradicional dos gerentes. Com menos gerentes, o número
de níveis gerenciais também diminui.
Os executivos mudam – de controladores do
resultado para líderes

Em um ambiente pós-reengenharia, o sucesso do
trabalho depende bem mais de atividades e
esforços de trabalhadores com autonomia e
poder de decisão do que de ações de gerentes
funcionais orientados para as tarefas.
Os executivos precisam ser líderes capazes de
influenciar e reforçar os valores e as crenças dos
empregados através de suas palavras e ações.
NÃO!!

Muitas críticas foram dirigidas à Reengenharia, o
que de certa forma afugentou inclusive o uso de
sua designação em algumas iniciativas
empresariais, tão forte foram as narrativas
negativas a seu respeito.


A reengenharia não deve ser usada sem 100%
   de eficiência e know-how pois isso pode
      gerar o “suicídio organizacional”
   Hammer (1997)

       criação de organizações irreconhecíveis;
       esquecimento que o foco principal em
        reengenharia é o processo;
       pouca predisposição para aceitar a idéia que a
        reengenharia implica em um novo tipo de
        pessoa na organização e um novo tipo de
        gerente (ou gestor).
“É uma abordagem de conhecimentos comportamentais,
    no esforço a longo prazo, de melhorar as competências da
    organização para confrontar as mudanças e aumentar suas
    habilidades na solução de problemas”.


   É um desdobramento da Teoria Comportamental;

   Concepção de que a organização também precisa ser treinada e
    desenvolver suas competências.
*Processo baseado na pesquisa e na ação (3 FASES)
                           1) Diagnóstico, 2) Intervenção e 3) Reforço


Aplica conhecimentos das ciências comportamentais
Muda as pessoas, a natureza e a qualidade das suas relações de trabalho.


Trabalha com os funcionários para que eles trabalhem com a
   organização
Através da Cultura Organizacional e pelo Clima Organizacional.
1.   Treinamento da Sensitividade

2.   Análise Transacional

3.   Desenvolvimento de Equipes

4.   Consultoria de Procedimentos

5.   Reunião de Confrontação

6.   Retroação de Dados (Feedback)
Treinamento da Sensitividade

   T-Groups (Grupo de Treinamento)
   Líder é conhecido e treinado em aumentar a sensibilidade de
    cada um
   Resultado: maior criatividade e menor temor. Menos defesa
   Influencia social e psicológica
   De cima para baixo
Análise Transacional

   Análise das relações interpessoais
   Uma relação é uma transação
   Foca indivíduos e não grupos
   Ensina como passar a mensagem (se comunicar)
   Auto diagnóstico e auto modificação
Desenvolvimento de Equipe

   Dinâmicas de grupo
   Sem diferenças, hierarquia ou poder. Todos são iguais
   Foco: Construir equipes
   1 modelo: “lavagem de roupa suja” antes da “lavagem
    cerebral”
Consultoria de Procedimentos
   Consultor (staff) acompanha o trabalho da equipe

   Função de auxiliar + Coordenador

Reunião de Confrontação
   Grupo X Grupo – Intermediado por um Consultor
   Conflito X Negociação
   Enfoque socioterapêutico

Reunião de Confrontação
   Feedback
A Arquitetura Organizacional busca o
 aperfeiçoamento do formato
 organizacional, otimizando fatores
 considerados cruciais como o próprio
 trabalho desenvolvido pela organização,
 o pessoal que o executa e as normas e
 padrões que o regem.
   Nadler (1994) afirma ser um conjunto amplo de
    caracateristicas   organizacionais    que   devem ser
    reestruturados para que a aorganização tenha maior
    capacidade de lidar com os desafios de amanhã

   Abordagem que prima pela adequação entre as várias
    vertentes organizacionais que influenciam no seu
    desempenho, esperando com isso construir uma
    organização mais forte (ARAUJO, 2010)

   Constitui também uma arte, onde se busca a modelagem
    do espaço da organização a fim de satisfazer necessidades
    e aspirações humanas.
   o binômio arquitetura/estratégia; e
   o binômio arquitetura/cultura.
   Os principais elementos da empresa que
    precisam guardar congruência quando
    do momento de sua construção ou
    desenvolvimento são:

    1.   trabalho;
    2.   pessoas;
    3.   organização formal; e
    4.   organização informal.
   Confiança;
   Comprometimento;
   Criação conjunta;
   Conexão;
   Comunicação;
   Celebração e correção de curso; e
   Clima bom.
É  uma nova arquitetura organizacional que
  reúne os 4 elementos-chave em um modo
  operacional marcado pela congruência.

  [...]uma arquitetura organizacional que reúne
  trabalho, pessoas, tecnologias e informações
  de modo a otimizar a congruência, ou adequação
  entre elas [...] a fim de produzir alto
  desempenho em termos de resposta eficiente às
  exigências dos clientes e outros demandas e
  oportunidades ambientais. (ARAUJO, 2010)
   Projeto focalizado no cliente e no ambiente;
   Unidades com poder de decisão e autônomas;
   Direção e metas claras;
   Controle de variação na fonte;
   Integração sócio-técnica;
   Fluxo de informação acessível;
   Funções compartilhadas e enriquecidas pelo
    intercâmbio;
1- Especificar somente as regras que são necessárias,

2- Conhecer os processos críticos,

3- Todo trabalho deve ser flexível e adaptável,

4- Processos que sejam interdependentes devem estar
no mesmo departamento,

5- Um bom processo de informação é aquele que
fornece dado correto no tempo adequado.
Análise
 das exigências e condições ambientais;

 do trabalho;

 do sistema social interno

 Projeto do STAD;

Implantação

     plano de transição

Avaliação crítica do STAD.
 Organizações    em rede;
 Limites   organizacionais imprecisos;
 Adoção    plena da filosofia do STAD;
 Equipes    executivas;
 Autonomia     ampla para as unidades e
    equipes organizacionais;
   Crescimento dos valores organizacionais como
    meio de coesão;
   Maior fluidez nos formatos organizacionais;
   Ênfase para o aprendizado;
   Ênfase para o fator sistêmico;
   Envolvimento pleno do pessoal da organização
    com questões comuns e estratégicas; e
   Ênfase no equilíbrio financeiro.

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Gestão Estratégica das Organizações
Gestão Estratégica das OrganizaçõesGestão Estratégica das Organizações
Gestão Estratégica das OrganizaçõesKenneth Corrêa
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPaulo David
 
Estrutura Organizacional - Conceito e Tipos
Estrutura Organizacional - Conceito e TiposEstrutura Organizacional - Conceito e Tipos
Estrutura Organizacional - Conceito e TiposMatheus Inácio
 
Exercicio de Planejamento Estrategico
Exercicio de Planejamento EstrategicoExercicio de Planejamento Estrategico
Exercicio de Planejamento EstrategicoPAULO RICARDO FLORES
 
Aula 01 O que é estratégia
Aula 01   O que é estratégiaAula 01   O que é estratégia
Aula 01 O que é estratégiaalemartins10
 
Gestão de pessoas
Gestão de pessoasGestão de pessoas
Gestão de pessoasFillipe Lobo
 
Palestra sobre Empreendedorismo: motivação para mudar de vida, se Realizar e ...
Palestra sobre Empreendedorismo: motivação para mudar de vida, se Realizar e ...Palestra sobre Empreendedorismo: motivação para mudar de vida, se Realizar e ...
Palestra sobre Empreendedorismo: motivação para mudar de vida, se Realizar e ...Rodrigo Ramos
 
Apostilha Empreendedorismo senai
Apostilha Empreendedorismo senaiApostilha Empreendedorismo senai
Apostilha Empreendedorismo senaiJohnatan Andrade
 
Aula - Estratégias de Gestão Organizacional
Aula - Estratégias de Gestão OrganizacionalAula - Estratégias de Gestão Organizacional
Aula - Estratégias de Gestão OrganizacionalMichel Moreira
 
Gestão de Pessoas
Gestão de PessoasGestão de Pessoas
Gestão de PessoasLuis Cunha
 
ADM - O ambiente organizacional
ADM - O ambiente organizacionalADM - O ambiente organizacional
ADM - O ambiente organizacionalGabriel Faustino
 
Estratégia competitiva de Michael Porter
Estratégia competitiva de Michael PorterEstratégia competitiva de Michael Porter
Estratégia competitiva de Michael PorterThiago Rocha
 

Mais procurados (20)

Gestão Estratégica das Organizações
Gestão Estratégica das OrganizaçõesGestão Estratégica das Organizações
Gestão Estratégica das Organizações
 
Empreendedorismo E Inovação
Empreendedorismo E InovaçãoEmpreendedorismo E Inovação
Empreendedorismo E Inovação
 
Osm aula1
Osm aula1Osm aula1
Osm aula1
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 
Gestão de Pessoas
 Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas
 
Plano de negócio
Plano de negócioPlano de negócio
Plano de negócio
 
Estrutura Organizacional - Conceito e Tipos
Estrutura Organizacional - Conceito e TiposEstrutura Organizacional - Conceito e Tipos
Estrutura Organizacional - Conceito e Tipos
 
Teoria geral da administração
Teoria geral da administraçãoTeoria geral da administração
Teoria geral da administração
 
Exercicio de Planejamento Estrategico
Exercicio de Planejamento EstrategicoExercicio de Planejamento Estrategico
Exercicio de Planejamento Estrategico
 
Planejamento Estrátegico
Planejamento EstrátegicoPlanejamento Estrátegico
Planejamento Estrátegico
 
Clima organizacional
Clima organizacionalClima organizacional
Clima organizacional
 
Aula 01 O que é estratégia
Aula 01   O que é estratégiaAula 01   O que é estratégia
Aula 01 O que é estratégia
 
Gestão de pessoas
Gestão de pessoasGestão de pessoas
Gestão de pessoas
 
Palestra sobre Empreendedorismo: motivação para mudar de vida, se Realizar e ...
Palestra sobre Empreendedorismo: motivação para mudar de vida, se Realizar e ...Palestra sobre Empreendedorismo: motivação para mudar de vida, se Realizar e ...
Palestra sobre Empreendedorismo: motivação para mudar de vida, se Realizar e ...
 
Apostilha Empreendedorismo senai
Apostilha Empreendedorismo senaiApostilha Empreendedorismo senai
Apostilha Empreendedorismo senai
 
Aula - Estratégias de Gestão Organizacional
Aula - Estratégias de Gestão OrganizacionalAula - Estratégias de Gestão Organizacional
Aula - Estratégias de Gestão Organizacional
 
Gestão de Pessoas
Gestão de PessoasGestão de Pessoas
Gestão de Pessoas
 
Aula 1 planejamento estratégico
Aula 1   planejamento estratégicoAula 1   planejamento estratégico
Aula 1 planejamento estratégico
 
ADM - O ambiente organizacional
ADM - O ambiente organizacionalADM - O ambiente organizacional
ADM - O ambiente organizacional
 
Estratégia competitiva de Michael Porter
Estratégia competitiva de Michael PorterEstratégia competitiva de Michael Porter
Estratégia competitiva de Michael Porter
 

Destaque

Aula 12 reengenharia 2
Aula 12   reengenharia 2Aula 12   reengenharia 2
Aula 12 reengenharia 2Angelo Peres
 
Reengenharia de Processos - Benchmarking
Reengenharia de Processos - BenchmarkingReengenharia de Processos - Benchmarking
Reengenharia de Processos - Benchmarkingfontoura60
 
Aula 08 reengenharia (1)
Aula 08   reengenharia (1)Aula 08   reengenharia (1)
Aula 08 reengenharia (1)RD COACH
 
Aula 4 - Organogramas, Fluxogramas e Funcionagrama
Aula 4 - Organogramas, Fluxogramas e FuncionagramaAula 4 - Organogramas, Fluxogramas e Funcionagrama
Aula 4 - Organogramas, Fluxogramas e FuncionagramaProf. Leonardo Rocha
 
Aula 9 - Configurações Organizacionais de Mintzberg
Aula 9 - Configurações Organizacionais de MintzbergAula 9 - Configurações Organizacionais de Mintzberg
Aula 9 - Configurações Organizacionais de MintzbergProf. Leonardo Rocha
 
Mudança Organizacional
Mudança OrganizacionalMudança Organizacional
Mudança OrganizacionalEzencutivo
 
Aula 5 - Teoria das Relações Humanas
Aula 5  - Teoria das Relações HumanasAula 5  - Teoria das Relações Humanas
Aula 5 - Teoria das Relações HumanasProf. Leonardo Rocha
 
Metodologia para gestão de mudanças organizacionais - Change Management
Metodologia para gestão de mudanças organizacionais - Change ManagementMetodologia para gestão de mudanças organizacionais - Change Management
Metodologia para gestão de mudanças organizacionais - Change ManagementEdson Carli
 
Aula 4 tga - Fordismo e Abordagem Clássica de Fayol
Aula 4   tga - Fordismo e Abordagem Clássica de FayolAula 4   tga - Fordismo e Abordagem Clássica de Fayol
Aula 4 tga - Fordismo e Abordagem Clássica de FayolProf. Leonardo Rocha
 
Mudança organizacional.
Mudança organizacional.Mudança organizacional.
Mudança organizacional.Beth Chaves
 
Aula 3 tga - administração científica e taylor
Aula 3   tga - administração científica e taylorAula 3   tga - administração científica e taylor
Aula 3 tga - administração científica e taylorProf. Leonardo Rocha
 
Gestão da mudança
Gestão da mudançaGestão da mudança
Gestão da mudançaLeila Oliva
 

Destaque (20)

Aula 12 reengenharia 2
Aula 12   reengenharia 2Aula 12   reengenharia 2
Aula 12 reengenharia 2
 
Reengenharia de Processos - Benchmarking
Reengenharia de Processos - BenchmarkingReengenharia de Processos - Benchmarking
Reengenharia de Processos - Benchmarking
 
Reengenharia de Processos
 Reengenharia de Processos Reengenharia de Processos
Reengenharia de Processos
 
Aula 08 reengenharia (1)
Aula 08   reengenharia (1)Aula 08   reengenharia (1)
Aula 08 reengenharia (1)
 
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
MUDANÇA ORGANIZACIONALMUDANÇA ORGANIZACIONAL
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
 
CONFIGURAÇÕES
CONFIGURAÇÕESCONFIGURAÇÕES
CONFIGURAÇÕES
 
Aula 3 - Gestão da Mudança
Aula 3 - Gestão da MudançaAula 3 - Gestão da Mudança
Aula 3 - Gestão da Mudança
 
Aula 4 - Organogramas, Fluxogramas e Funcionagrama
Aula 4 - Organogramas, Fluxogramas e FuncionagramaAula 4 - Organogramas, Fluxogramas e Funcionagrama
Aula 4 - Organogramas, Fluxogramas e Funcionagrama
 
CENÁRIOS
CENÁRIOSCENÁRIOS
CENÁRIOS
 
Mudança organizacional
Mudança organizacionalMudança organizacional
Mudança organizacional
 
Aula 9 - Configurações Organizacionais de Mintzberg
Aula 9 - Configurações Organizacionais de MintzbergAula 9 - Configurações Organizacionais de Mintzberg
Aula 9 - Configurações Organizacionais de Mintzberg
 
Aula 5 abordagem comportamental
Aula 5   abordagem comportamentalAula 5   abordagem comportamental
Aula 5 abordagem comportamental
 
Mudança Organizacional
Mudança OrganizacionalMudança Organizacional
Mudança Organizacional
 
Aula 5 - Teoria das Relações Humanas
Aula 5  - Teoria das Relações HumanasAula 5  - Teoria das Relações Humanas
Aula 5 - Teoria das Relações Humanas
 
Metodologia para gestão de mudanças organizacionais - Change Management
Metodologia para gestão de mudanças organizacionais - Change ManagementMetodologia para gestão de mudanças organizacionais - Change Management
Metodologia para gestão de mudanças organizacionais - Change Management
 
Aula 4 tga - Fordismo e Abordagem Clássica de Fayol
Aula 4   tga - Fordismo e Abordagem Clássica de FayolAula 4   tga - Fordismo e Abordagem Clássica de Fayol
Aula 4 tga - Fordismo e Abordagem Clássica de Fayol
 
Mudança organizacional.
Mudança organizacional.Mudança organizacional.
Mudança organizacional.
 
Aula 3 tga - administração científica e taylor
Aula 3   tga - administração científica e taylorAula 3   tga - administração científica e taylor
Aula 3 tga - administração científica e taylor
 
Mudança Organizacional
Mudança OrganizacionalMudança Organizacional
Mudança Organizacional
 
Gestão da mudança
Gestão da mudançaGestão da mudança
Gestão da mudança
 

Semelhante a Aula 4 - Reengenharia e DO

Remodelando a Liderança
Remodelando a LiderançaRemodelando a Liderança
Remodelando a LiderançaOvidio Zambon
 
Aula de Modelos de Gestão.pptx
Aula de Modelos de Gestão.pptxAula de Modelos de Gestão.pptx
Aula de Modelos de Gestão.pptxPedro Luis Moraes
 
Novas Abordagens em ADM
Novas Abordagens em ADMNovas Abordagens em ADM
Novas Abordagens em ADMadmetz01
 
Desafios e Soluções de RH
Desafios e Soluções de RHDesafios e Soluções de RH
Desafios e Soluções de RHadouradosilva
 
Desafios do Recursos Humanos - Whitepaper
Desafios do Recursos Humanos - WhitepaperDesafios do Recursos Humanos - Whitepaper
Desafios do Recursos Humanos - WhitepaperAlessandro Silva
 
Inovação na gestão do negócio e a evolução para o BSC
Inovação na gestão do negócio e a evolução para o BSCInovação na gestão do negócio e a evolução para o BSC
Inovação na gestão do negócio e a evolução para o BSCAmory Serviços Ltda.
 
LATEC - UFF. MODELO DE GESTÃO
LATEC - UFF. MODELO DE GESTÃOLATEC - UFF. MODELO DE GESTÃO
LATEC - UFF. MODELO DE GESTÃOLATEC - UFF
 
Apostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacionalApostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacionalRizia Santos
 
Reengenharia de processos de negócios.
Reengenharia de processos de negócios.Reengenharia de processos de negócios.
Reengenharia de processos de negócios.Bruno Belem
 
Trabalho de Sobre Os Processos de RH
Trabalho de Sobre Os Processos de RHTrabalho de Sobre Os Processos de RH
Trabalho de Sobre Os Processos de RHOrlando Tandala
 
Gestão e Liderança de Pessoas - Aulas 11 e 12
Gestão e Liderança de Pessoas - Aulas 11 e 12Gestão e Liderança de Pessoas - Aulas 11 e 12
Gestão e Liderança de Pessoas - Aulas 11 e 12Wandick Rocha de Aquino
 
Práticas de gestão
Práticas de gestãoPráticas de gestão
Práticas de gestãoJamille Rocha
 
Gonçalves processo que processo
Gonçalves processo que processoGonçalves processo que processo
Gonçalves processo que processoMarcia Bevilaqua
 
Gestão de pessoas e sua aplicação imprescindível junto às metodologias para g...
Gestão de pessoas e sua aplicação imprescindível junto às metodologias para g...Gestão de pessoas e sua aplicação imprescindível junto às metodologias para g...
Gestão de pessoas e sua aplicação imprescindível junto às metodologias para g...Alexandre Zappelloni
 
Gpe novo perfil_da_area_de_recursos_humanos
Gpe novo perfil_da_area_de_recursos_humanosGpe novo perfil_da_area_de_recursos_humanos
Gpe novo perfil_da_area_de_recursos_humanoszeramento contabil
 
Uma AnáLise Rh Estrategico
Uma AnáLise Rh EstrategicoUma AnáLise Rh Estrategico
Uma AnáLise Rh EstrategicoLuciano Fotim
 

Semelhante a Aula 4 - Reengenharia e DO (20)

Remodelando a Liderança
Remodelando a LiderançaRemodelando a Liderança
Remodelando a Liderança
 
Qualidade total oficial
Qualidade total oficialQualidade total oficial
Qualidade total oficial
 
Muito Além Da Hierarquia
Muito  Além Da  HierarquiaMuito  Além Da  Hierarquia
Muito Além Da Hierarquia
 
Aula de Modelos de Gestão.pptx
Aula de Modelos de Gestão.pptxAula de Modelos de Gestão.pptx
Aula de Modelos de Gestão.pptx
 
Novas Abordagens em ADM
Novas Abordagens em ADMNovas Abordagens em ADM
Novas Abordagens em ADM
 
Desafios e Soluções de RH
Desafios e Soluções de RHDesafios e Soluções de RH
Desafios e Soluções de RH
 
Desafios do Recursos Humanos - Whitepaper
Desafios do Recursos Humanos - WhitepaperDesafios do Recursos Humanos - Whitepaper
Desafios do Recursos Humanos - Whitepaper
 
Inovação na gestão do negócio e a evolução para o BSC
Inovação na gestão do negócio e a evolução para o BSCInovação na gestão do negócio e a evolução para o BSC
Inovação na gestão do negócio e a evolução para o BSC
 
LATEC - UFF. MODELO DE GESTÃO
LATEC - UFF. MODELO DE GESTÃOLATEC - UFF. MODELO DE GESTÃO
LATEC - UFF. MODELO DE GESTÃO
 
MODELOS DE GESTÃO
MODELOS DE GESTÃOMODELOS DE GESTÃO
MODELOS DE GESTÃO
 
Apostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacionalApostila gestão e análise de processos organizacional
Apostila gestão e análise de processos organizacional
 
Gestão Organizacional
Gestão Organizacional Gestão Organizacional
Gestão Organizacional
 
Reengenharia de processos de negócios.
Reengenharia de processos de negócios.Reengenharia de processos de negócios.
Reengenharia de processos de negócios.
 
Trabalho de Sobre Os Processos de RH
Trabalho de Sobre Os Processos de RHTrabalho de Sobre Os Processos de RH
Trabalho de Sobre Os Processos de RH
 
Gestão e Liderança de Pessoas - Aulas 11 e 12
Gestão e Liderança de Pessoas - Aulas 11 e 12Gestão e Liderança de Pessoas - Aulas 11 e 12
Gestão e Liderança de Pessoas - Aulas 11 e 12
 
Práticas de gestão
Práticas de gestãoPráticas de gestão
Práticas de gestão
 
Gonçalves processo que processo
Gonçalves processo que processoGonçalves processo que processo
Gonçalves processo que processo
 
Gestão de pessoas e sua aplicação imprescindível junto às metodologias para g...
Gestão de pessoas e sua aplicação imprescindível junto às metodologias para g...Gestão de pessoas e sua aplicação imprescindível junto às metodologias para g...
Gestão de pessoas e sua aplicação imprescindível junto às metodologias para g...
 
Gpe novo perfil_da_area_de_recursos_humanos
Gpe novo perfil_da_area_de_recursos_humanosGpe novo perfil_da_area_de_recursos_humanos
Gpe novo perfil_da_area_de_recursos_humanos
 
Uma AnáLise Rh Estrategico
Uma AnáLise Rh EstrategicoUma AnáLise Rh Estrategico
Uma AnáLise Rh Estrategico
 

Mais de Prof. Leonardo Rocha

Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Realidade Social
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Realidade SocialAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Realidade Social
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Realidade SocialProf. Leonardo Rocha
 
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Plano de Negócios
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Plano de NegóciosAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Plano de Negócios
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Plano de NegóciosProf. Leonardo Rocha
 
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Terceiro Setor
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Terceiro SetorAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Terceiro Setor
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Terceiro SetorProf. Leonardo Rocha
 
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo e Inovação
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo e InovaçãoAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo e Inovação
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo e InovaçãoProf. Leonardo Rocha
 
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Projetos Sociais
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Projetos SociaisAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Projetos Sociais
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Projetos SociaisProf. Leonardo Rocha
 
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Tecnologias Sociais
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Tecnologias SociaisAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Tecnologias Sociais
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Tecnologias SociaisProf. Leonardo Rocha
 
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo Social
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo SocialAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo Social
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo SocialProf. Leonardo Rocha
 
Aula 2 introdução à tga - parte 2
Aula 2   introdução à tga - parte 2Aula 2   introdução à tga - parte 2
Aula 2 introdução à tga - parte 2Prof. Leonardo Rocha
 
Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura Organizacional
Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura OrganizacionalAula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura Organizacional
Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura OrganizacionalProf. Leonardo Rocha
 
Aula 3 - Dimensão 1 - Estrutura Organizacional
Aula 3 - Dimensão 1 - Estrutura OrganizacionalAula 3 - Dimensão 1 - Estrutura Organizacional
Aula 3 - Dimensão 1 - Estrutura OrganizacionalProf. Leonardo Rocha
 
Aula 1 - Diagnóstico Organizacional
Aula 1 - Diagnóstico OrganizacionalAula 1 - Diagnóstico Organizacional
Aula 1 - Diagnóstico OrganizacionalProf. Leonardo Rocha
 

Mais de Prof. Leonardo Rocha (17)

MODELO DE NEGÓCIOS
MODELO DE NEGÓCIOSMODELO DE NEGÓCIOS
MODELO DE NEGÓCIOS
 
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Realidade Social
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Realidade SocialAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Realidade Social
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Realidade Social
 
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Plano de Negócios
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Plano de NegóciosAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Plano de Negócios
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Plano de Negócios
 
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Terceiro Setor
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Terceiro SetorAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Terceiro Setor
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Terceiro Setor
 
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo e Inovação
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo e InovaçãoAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo e Inovação
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo e Inovação
 
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Projetos Sociais
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Projetos SociaisAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Projetos Sociais
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Projetos Sociais
 
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Tecnologias Sociais
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Tecnologias SociaisAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Tecnologias Sociais
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Tecnologias Sociais
 
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo Social
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo SocialAula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo Social
Aula de Empreendedorismo Social Unibrasil - Empreendedorismo Social
 
Portfólio empresarial modelo
Portfólio empresarial   modeloPortfólio empresarial   modelo
Portfólio empresarial modelo
 
Aula 2 introdução à tga - parte 2
Aula 2   introdução à tga - parte 2Aula 2   introdução à tga - parte 2
Aula 2 introdução à tga - parte 2
 
Como você aprende
Como você aprendeComo você aprende
Como você aprende
 
Aula 1 - Modelos de Gestão
Aula 1 - Modelos de GestãoAula 1 - Modelos de Gestão
Aula 1 - Modelos de Gestão
 
Introdução à TGA - Aula 1
Introdução à TGA - Aula 1Introdução à TGA - Aula 1
Introdução à TGA - Aula 1
 
Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura Organizacional
Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura OrganizacionalAula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura Organizacional
Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura Organizacional
 
Aula 3 - Dimensão 1 - Estrutura Organizacional
Aula 3 - Dimensão 1 - Estrutura OrganizacionalAula 3 - Dimensão 1 - Estrutura Organizacional
Aula 3 - Dimensão 1 - Estrutura Organizacional
 
Aula 1 - Diagnóstico Organizacional
Aula 1 - Diagnóstico OrganizacionalAula 1 - Diagnóstico Organizacional
Aula 1 - Diagnóstico Organizacional
 
Introdução à Disciplina
Introdução à DisciplinaIntrodução à Disciplina
Introdução à Disciplina
 

Último

Cultura e Sociedade - Texto de Apoio.pdf
Cultura e Sociedade - Texto de Apoio.pdfCultura e Sociedade - Texto de Apoio.pdf
Cultura e Sociedade - Texto de Apoio.pdfaulasgege
 
PLANEJAMENTO anual do 3ANO fundamental 1 MG.pdf
PLANEJAMENTO anual do  3ANO fundamental 1 MG.pdfPLANEJAMENTO anual do  3ANO fundamental 1 MG.pdf
PLANEJAMENTO anual do 3ANO fundamental 1 MG.pdfProfGleide
 
Slides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptx
Slides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptxSlides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptx
Slides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
 
PLANO ANUAL 1ª SÉRIE - Língua portuguesa 2024
PLANO ANUAL 1ª SÉRIE - Língua portuguesa 2024PLANO ANUAL 1ª SÉRIE - Língua portuguesa 2024
PLANO ANUAL 1ª SÉRIE - Língua portuguesa 2024SamiraMiresVieiradeM
 
TREINAMENTO - BOAS PRATICAS DE HIGIENE NA COZINHA.ppt
TREINAMENTO - BOAS PRATICAS DE HIGIENE NA COZINHA.pptTREINAMENTO - BOAS PRATICAS DE HIGIENE NA COZINHA.ppt
TREINAMENTO - BOAS PRATICAS DE HIGIENE NA COZINHA.pptAlineSilvaPotuk
 
Slide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptx
Slide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptxSlide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptx
Slide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptxconcelhovdragons
 
Baladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptx
Baladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptxBaladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptx
Baladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptxacaciocarmo1
 
Aula 1, 2 Bacterias Características e Morfologia.pptx
Aula 1, 2  Bacterias Características e Morfologia.pptxAula 1, 2  Bacterias Características e Morfologia.pptx
Aula 1, 2 Bacterias Características e Morfologia.pptxpamelacastro71
 
Orientações para a análise do poema Orfeu Rebelde.pptx
Orientações para a análise do poema Orfeu Rebelde.pptxOrientações para a análise do poema Orfeu Rebelde.pptx
Orientações para a análise do poema Orfeu Rebelde.pptxJMTCS
 
Geometria 5to Educacion Primaria EDU Ccesa007.pdf
Geometria  5to Educacion Primaria EDU  Ccesa007.pdfGeometria  5to Educacion Primaria EDU  Ccesa007.pdf
Geometria 5to Educacion Primaria EDU Ccesa007.pdfDemetrio Ccesa Rayme
 
Prática de interpretação de imagens de satélite no QGIS
Prática de interpretação de imagens de satélite no QGISPrática de interpretação de imagens de satélite no QGIS
Prática de interpretação de imagens de satélite no QGISVitor Vieira Vasconcelos
 
Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...
Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...
Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...LuizHenriquedeAlmeid6
 
HORA DO CONTO5_BECRE D. CARLOS I_2023_2024
HORA DO CONTO5_BECRE D. CARLOS I_2023_2024HORA DO CONTO5_BECRE D. CARLOS I_2023_2024
HORA DO CONTO5_BECRE D. CARLOS I_2023_2024Sandra Pratas
 
DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...
DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...
DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...Martin M Flynn
 
As Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptx
As Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptxAs Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptx
As Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptxAlexandreFrana33
 
POETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptx
POETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptxPOETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptx
POETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptxJMTCS
 
Mini livro sanfona - Diga não ao bullying
Mini livro sanfona - Diga não ao  bullyingMini livro sanfona - Diga não ao  bullying
Mini livro sanfona - Diga não ao bullyingMary Alvarenga
 
Gametogênese, formação dos gametas masculino e feminino
Gametogênese, formação dos gametas masculino e femininoGametogênese, formação dos gametas masculino e feminino
Gametogênese, formação dos gametas masculino e femininoCelianeOliveira8
 
Aula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chave
Aula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chaveAula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chave
Aula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chaveaulasgege
 
Slides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptx
Slides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptxSlides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptx
Slides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
 

Último (20)

Cultura e Sociedade - Texto de Apoio.pdf
Cultura e Sociedade - Texto de Apoio.pdfCultura e Sociedade - Texto de Apoio.pdf
Cultura e Sociedade - Texto de Apoio.pdf
 
PLANEJAMENTO anual do 3ANO fundamental 1 MG.pdf
PLANEJAMENTO anual do  3ANO fundamental 1 MG.pdfPLANEJAMENTO anual do  3ANO fundamental 1 MG.pdf
PLANEJAMENTO anual do 3ANO fundamental 1 MG.pdf
 
Slides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptx
Slides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptxSlides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptx
Slides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptx
 
PLANO ANUAL 1ª SÉRIE - Língua portuguesa 2024
PLANO ANUAL 1ª SÉRIE - Língua portuguesa 2024PLANO ANUAL 1ª SÉRIE - Língua portuguesa 2024
PLANO ANUAL 1ª SÉRIE - Língua portuguesa 2024
 
TREINAMENTO - BOAS PRATICAS DE HIGIENE NA COZINHA.ppt
TREINAMENTO - BOAS PRATICAS DE HIGIENE NA COZINHA.pptTREINAMENTO - BOAS PRATICAS DE HIGIENE NA COZINHA.ppt
TREINAMENTO - BOAS PRATICAS DE HIGIENE NA COZINHA.ppt
 
Slide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptx
Slide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptxSlide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptx
Slide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptx
 
Baladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptx
Baladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptxBaladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptx
Baladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptx
 
Aula 1, 2 Bacterias Características e Morfologia.pptx
Aula 1, 2  Bacterias Características e Morfologia.pptxAula 1, 2  Bacterias Características e Morfologia.pptx
Aula 1, 2 Bacterias Características e Morfologia.pptx
 
Orientações para a análise do poema Orfeu Rebelde.pptx
Orientações para a análise do poema Orfeu Rebelde.pptxOrientações para a análise do poema Orfeu Rebelde.pptx
Orientações para a análise do poema Orfeu Rebelde.pptx
 
Geometria 5to Educacion Primaria EDU Ccesa007.pdf
Geometria  5to Educacion Primaria EDU  Ccesa007.pdfGeometria  5to Educacion Primaria EDU  Ccesa007.pdf
Geometria 5to Educacion Primaria EDU Ccesa007.pdf
 
Prática de interpretação de imagens de satélite no QGIS
Prática de interpretação de imagens de satélite no QGISPrática de interpretação de imagens de satélite no QGIS
Prática de interpretação de imagens de satélite no QGIS
 
Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...
Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...
Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...
 
HORA DO CONTO5_BECRE D. CARLOS I_2023_2024
HORA DO CONTO5_BECRE D. CARLOS I_2023_2024HORA DO CONTO5_BECRE D. CARLOS I_2023_2024
HORA DO CONTO5_BECRE D. CARLOS I_2023_2024
 
DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...
DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...
DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...
 
As Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptx
As Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptxAs Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptx
As Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptx
 
POETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptx
POETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptxPOETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptx
POETAS CONTEMPORANEOS_TEMATICAS_explicacao.pptx
 
Mini livro sanfona - Diga não ao bullying
Mini livro sanfona - Diga não ao  bullyingMini livro sanfona - Diga não ao  bullying
Mini livro sanfona - Diga não ao bullying
 
Gametogênese, formação dos gametas masculino e feminino
Gametogênese, formação dos gametas masculino e femininoGametogênese, formação dos gametas masculino e feminino
Gametogênese, formação dos gametas masculino e feminino
 
Aula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chave
Aula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chaveAula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chave
Aula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chave
 
Slides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptx
Slides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptxSlides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptx
Slides Lição 3, CPAD, O Céu - o Destino do Cristão, 2Tr24,.pptx
 

Aula 4 - Reengenharia e DO

  • 2. Ð TAREFAS Ð TECNOLOGIA Ð PESSOAS Ð AMBIENTE Ð ESTRUTURA
  • 3. Concebida dentro de um contexto de crise para as organizações, propunha a inovação e o desapego às tradicionais formas de gestão organizacional que ainda imperam nos meios empresariais; James Champy e Michael Hammer foram os responsáveis pela formulação de suas bases conceituais.
  • 4. De forma simples, podemos conceituar a reengenharia como o “começar de novo” de uma organização, criando novos processos que são mais ágeis e capazes de responder às mudanças e aos desejos dos clientes. “ S e e u a b r is s e h o je a m in h a
  • 5. Stair e Reynolds (2002, p.39) afirmam ser um “redesenho de processos, pois envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”. Para Hammer e Champy (1993) “Repensar o fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em processos e seus indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade.”
  • 6. Œ Reinventar • Consertar Œ Esquecer o velho • Evoluir Œ Empreender • Downsizing Œ Reorganizar • Nivelamento Œ Reaprender • Automação • TQM (Qualidade Total)
  • 7.  Fundamental A reengenharia primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.  Radical significa ir à raiz das coisas: não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, mas jogar fora o antigo.  Drástica Só se aplica a reengenharia quando houver a necessidade de destruir a antigo e substituir pelo novo.  Processos Processo empresarial é o conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente.
  • 8. Quando as empresas estão em dificuldades e nenhuma solução tomada anteriormente resolveu o problema, ou seja, a empresa está em grandes apuros.(SOBREVIVÊNCIA)  As empresas que não estão em dificuldades, mas cuja a gerência prevê problemas à frente.  As empresas que não possuem dificuldade discernível, agora ou no futuro mas a sua gerência é ambiciosa e agressiva. Essas empresas vêem na reengenharia a oportunidade de aumentar ainda mais sua liderança sobre os concorrentes.(
  • 9. A ciência da reengenharia apresenta-se em três dimensões, conforme o nível hierárquico visado: 2.Reengenharia de cargos ou tarefas, 3.Reengenharia de processos 4.Reengenharia organizacional. Quando o assunto é Reengenharia organizacional, trata-se de reinventar a empresa, transformar o negócio, definir novos objetivos, traçar novas estratégias para conseguir uma vantagem competitiva sustentável. Procura-se uma maneira de ser diferente dos rivais. (FEHR MANFRED, 2002, p. 05).
  • 10. 1- Identificação dos Processos para Reengenharia 2- Identificação das forças de Mudança 3- Desenvolvimento de Visões do Processo 4- Entendimento dos Processos Existentes 5- Projeto e elaboração de protótipo do Novo Processo
  • 11. 1- A Direção deve se comprometer para que o sucesso ocorra ; 2- As metas e objetivos devem ser estipuladas claramente ; 3- Busque suporte para possíveis problemas ; 4- Não siga muitas regras fixas, seja flexível; 5- Faça um levantamento das necessidades atuais da empresa ; 6- Pesquise novas tecnologias ; 7- Não melhore o que já existe, e sim crie o novo.
  • 12. 1. As Unidades de trabalho 2. As operações 3. O papel das pessoas 4. A preparação do trabalhador 5. Os indicadores de desempenho 6. Critérios de promoção 7. Os valores 8. A autoridade 9. A cadeia de comando 10. A cúpula estratégica
  • 13. As unidades de trabalho mudam – de departamentos funcionais para equipes de processos Grupos de pessoas trabalhando conjuntamente para executar um processo inteiro. As equipes de processo não contém representantes de todos os departamentos funcionais envolvidos. Pelo contrário, essas equipes substituem a antiga estrutura funcional.
  • 14. As operações mudam – de tarefas simples para trabalhos multidimensionais: As equipes compartilham com os colegas a responsabilidade conjunta pela realização do processo inteiro, e não apenas de uma sua parcela. Cada membro da equipe terá ao menos uma familiaridade básica com todas as etapas do processo e deverá realizar várias delas.
  • 15. Os papéis das pessoas mudam – de controlados para autorizados: As empresas que praticaram a reengenharia, em vez de empregados obedientes às regras, preferem aqueles capazes de formular as suas próprias regras. À medida que a gerência delega às equipes a responsabilidade pelo processo inteiro, também precisa lhes conceder a autoridade para tomarem as decisões necessárias.
  • 16. A preparação para os serviços muda – do treinamento para a educação O treinamentos aumenta as habilidades e a competência e ensina aos empregados o “como” de um serviço. Já a educação aumenta a visão e compreensão e ensina o “por que”. As empresas precisam de pessoas capazes de discernir o que precisa ser feito e por que fazê- lo, pessoas capazes de criar a posição que se adapte a elas.
  • 17. Enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera – da atividade para os resultados  Nas empresas que praticaram a reengenharia, a contribuição e o desempenho são as principais bases da remuneração.  O desempenho é medido pelo valor criado e a remuneração deve ser fixada pelo mesmo critério.
  • 18. Os critérios das promoções mudam – do desempenho para a habilidade O prêmio é uma recompensa apropriada por um serviço bem-feito. A promoção para um novo cargo não é. Como resultado da reengenharia, a distinção entre promoção e desempenho é claramente traçada. A promoção para um novo cargo na organização é uma função da habilidade, e não do desempenho. Trata-se de uma mudança, e não de um prêmio.
  • 19. Os valores mudam – de protetores para produtivos A reengenharia implica uma grande mudança na cultura de uma organização assim como em sua configuração estrutural. Ela exige que os empregados acreditem profundamente que trabalham para os seus clientes, e não para os seus chefes. Isso só acontecerá na proporção em que as práticas da empresa reforçarem essa crença.
  • 20. Os gerentes mudam – de supervisores para instrutores Equipes orientadas para o processo, consistindo em uma ou mais pessoas, não necessitam de chefes, mas de instrutores. Equipes pedem conselhos aos instrutores. Os instrutores as ajudam a solucionar os problemas. Os instrutores não participam da ação, mas estão suficientemente próximos para ajudar a equipe em seu trabalho.
  • 21. As estruturas organizacionais mudam – de hierárquicas para niveladas Quando um processo inteiro se torna o trabalho de uma equipe, a gestão do processo passa a fazer parte desse trabalho. Decisões e pendengas interdepartamentais, que exigiam reuniões dos gerentes e de seus superiores, agora são tomadas ou resolvidas pelas equipes no decurso do trabalho normal. Delegar as decisões sobre o trabalho aos seus executantes significa uma diminuição do papel tradicional dos gerentes. Com menos gerentes, o número de níveis gerenciais também diminui.
  • 22. Os executivos mudam – de controladores do resultado para líderes Em um ambiente pós-reengenharia, o sucesso do trabalho depende bem mais de atividades e esforços de trabalhadores com autonomia e poder de decisão do que de ações de gerentes funcionais orientados para as tarefas. Os executivos precisam ser líderes capazes de influenciar e reforçar os valores e as crenças dos empregados através de suas palavras e ações.
  • 23. NÃO!! Muitas críticas foram dirigidas à Reengenharia, o que de certa forma afugentou inclusive o uso de sua designação em algumas iniciativas empresariais, tão forte foram as narrativas negativas a seu respeito. A reengenharia não deve ser usada sem 100% de eficiência e know-how pois isso pode gerar o “suicídio organizacional”
  • 24. Hammer (1997)  criação de organizações irreconhecíveis;  esquecimento que o foco principal em reengenharia é o processo;  pouca predisposição para aceitar a idéia que a reengenharia implica em um novo tipo de pessoa na organização e um novo tipo de gerente (ou gestor).
  • 25.
  • 26. “É uma abordagem de conhecimentos comportamentais, no esforço a longo prazo, de melhorar as competências da organização para confrontar as mudanças e aumentar suas habilidades na solução de problemas”.  É um desdobramento da Teoria Comportamental;  Concepção de que a organização também precisa ser treinada e desenvolver suas competências.
  • 27. *Processo baseado na pesquisa e na ação (3 FASES) 1) Diagnóstico, 2) Intervenção e 3) Reforço Aplica conhecimentos das ciências comportamentais Muda as pessoas, a natureza e a qualidade das suas relações de trabalho. Trabalha com os funcionários para que eles trabalhem com a organização Através da Cultura Organizacional e pelo Clima Organizacional.
  • 28. 1. Treinamento da Sensitividade 2. Análise Transacional 3. Desenvolvimento de Equipes 4. Consultoria de Procedimentos 5. Reunião de Confrontação 6. Retroação de Dados (Feedback)
  • 29. Treinamento da Sensitividade  T-Groups (Grupo de Treinamento)  Líder é conhecido e treinado em aumentar a sensibilidade de cada um  Resultado: maior criatividade e menor temor. Menos defesa  Influencia social e psicológica  De cima para baixo
  • 30. Análise Transacional  Análise das relações interpessoais  Uma relação é uma transação  Foca indivíduos e não grupos  Ensina como passar a mensagem (se comunicar)  Auto diagnóstico e auto modificação
  • 31. Desenvolvimento de Equipe  Dinâmicas de grupo  Sem diferenças, hierarquia ou poder. Todos são iguais  Foco: Construir equipes  1 modelo: “lavagem de roupa suja” antes da “lavagem cerebral”
  • 32. Consultoria de Procedimentos  Consultor (staff) acompanha o trabalho da equipe  Função de auxiliar + Coordenador Reunião de Confrontação  Grupo X Grupo – Intermediado por um Consultor  Conflito X Negociação  Enfoque socioterapêutico Reunião de Confrontação  Feedback
  • 33.
  • 34. A Arquitetura Organizacional busca o aperfeiçoamento do formato organizacional, otimizando fatores considerados cruciais como o próprio trabalho desenvolvido pela organização, o pessoal que o executa e as normas e padrões que o regem.
  • 35. Nadler (1994) afirma ser um conjunto amplo de caracateristicas organizacionais que devem ser reestruturados para que a aorganização tenha maior capacidade de lidar com os desafios de amanhã  Abordagem que prima pela adequação entre as várias vertentes organizacionais que influenciam no seu desempenho, esperando com isso construir uma organização mais forte (ARAUJO, 2010)  Constitui também uma arte, onde se busca a modelagem do espaço da organização a fim de satisfazer necessidades e aspirações humanas.
  • 36. o binômio arquitetura/estratégia; e  o binômio arquitetura/cultura.  Os principais elementos da empresa que precisam guardar congruência quando do momento de sua construção ou desenvolvimento são: 1. trabalho; 2. pessoas; 3. organização formal; e 4. organização informal.
  • 37. Confiança;  Comprometimento;  Criação conjunta;  Conexão;  Comunicação;  Celebração e correção de curso; e  Clima bom.
  • 38. É uma nova arquitetura organizacional que reúne os 4 elementos-chave em um modo operacional marcado pela congruência.   [...]uma arquitetura organizacional que reúne trabalho, pessoas, tecnologias e informações de modo a otimizar a congruência, ou adequação entre elas [...] a fim de produzir alto desempenho em termos de resposta eficiente às exigências dos clientes e outros demandas e oportunidades ambientais. (ARAUJO, 2010)
  • 39. Projeto focalizado no cliente e no ambiente;  Unidades com poder de decisão e autônomas;  Direção e metas claras;  Controle de variação na fonte;  Integração sócio-técnica;  Fluxo de informação acessível;  Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio;
  • 40. 1- Especificar somente as regras que são necessárias, 2- Conhecer os processos críticos, 3- Todo trabalho deve ser flexível e adaptável, 4- Processos que sejam interdependentes devem estar no mesmo departamento, 5- Um bom processo de informação é aquele que fornece dado correto no tempo adequado.
  • 41. Análise das exigências e condições ambientais; do trabalho; do sistema social interno Projeto do STAD; Implantação plano de transição Avaliação crítica do STAD.
  • 42.  Organizações em rede;  Limites organizacionais imprecisos;  Adoção plena da filosofia do STAD;  Equipes executivas;  Autonomia ampla para as unidades e equipes organizacionais;  Crescimento dos valores organizacionais como meio de coesão;
  • 43. Maior fluidez nos formatos organizacionais;  Ênfase para o aprendizado;  Ênfase para o fator sistêmico;  Envolvimento pleno do pessoal da organização com questões comuns e estratégicas; e  Ênfase no equilíbrio financeiro.