Manual para desenvolvimento de uma universidade corporativa slides

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How to design and build a Corporate University

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  1. 1. JB Vilhena Presidente do Instituto MVC
  2. 2. Agenda Introdução 1.- Decisões Estratégicas 2.- Decisões Táticas 3.- Decisões Operacionais 4.- Outras Áreas de Decisões Estratégicas (Certificação)
  3. 3. INTRODUÇÃO
  4. 4. Universidade Corporativa • “Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização”. Jeanne Meister
  5. 5. Universidade Corporativa • “Universidade Corporativa é um conceito inspirado no tradicional conceito de universidade, é abrigado pelo ambiente empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de funcionários, clientes, fornecedores, franqueados e até da comunidade”. Sylvia Vergara
  6. 6. Universidade Corporativa • “Universidade Corporativa não é prédio nem um monte de cursos. É criar programas e princípios. É vincular a educação à estratégia do negócio” Marisa Éboli
  7. 7. EstratégiaEstratégia CompetênciaCompetência AprendizagemAprendizagem
  8. 8. Aprendizagem Organizacional • O aprendizado geralmente tem conseqüências positivas mesmo que os resultados da aprendizagem possam ser negativos, isto é, as organizações também aprendem cometendo erros; • Embora a aprendizagem seja baseada nos indivíduos da força de trabalho, as organizações podem aprender como um todo. Embora seja enfatizado o papel do agente humano no aprendizado, a cultura corporativa e grupal é influenciada pelo aprendizado individual e pode auxiliar na direção e uso deste aprendizado; • A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da empresa, em diferentes níveis e velocidades. É função primordial da empresa encorajar e coordenar as várias interações no processo de aprendizado. Mark DodgsonMark Dodgson
  9. 9. 1.- Decisões Estratégicas • 1.1.- Missão, Visão e Valores • 1.2.- Objetivos e Estratégias • 1.3.- Política Didática e Macrofunções • 1.4.- Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem • 1.5.- Determinação das Competências a serem Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento • 1.6.- Modelo de Gestão • 1.7.- Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing • 1.8.- Indicadores de Avaliação e de Resultados
  10. 10. 1.1 Missão, Visão e Valores • A identidade da Universidade Corporativa delimita seu escopo de atuação e orienta o direcionamento dos esforços a serem empreendidos. • Dessa maneira, entre outras coisas, torna mais ágil a tomada de decisão e mais sinérgica a coordenação das diversas iniciativas. • Isso é conseguido através da elaboração da Missão, da Visão e dos Valores da Universidade Corporativa. Identidade
  11. 11. 1.1 Missão, Visão e Valores • A Missão define o que somos. EXEMPLO: • Academia Accor: “A Academia tem como missão a educação continuada através do conceito ‘Ensinar a Ensinar’ e ‘Aprender a Aprender’, promovendo a difusão dos valores e da cultura empresarial, o desenvolvimento da comunicação interna e externa, a constante pesquisa e inovação gerencial e a multiplicação e sinergia dos conhecimentos adquiridos pelas Unidades de Negócio em seus campos específicos de atuação”. EXEMPLO: • Academia Accor: “A Academia tem como missão a educação continuada através do conceito ‘Ensinar a Ensinar’ e ‘Aprender a Aprender’, promovendo a difusão dos valores e da cultura empresarial, o desenvolvimento da comunicação interna e externa, a constante pesquisa e inovação gerencial e a multiplicação e sinergia dos conhecimentos adquiridos pelas Unidades de Negócio em seus campos específicos de atuação”. Missão
  12. 12. 1.1 Missão, Visão e Valores • A Visão identifica o que queremos ser. EXEMPLO: • “tornar-se reconhecida nacional e internacionalmente como fonte de inovação e desenvolvedora de competências com alto grau de excelência” EXEMPLO: • “tornar-se reconhecida nacional e internacionalmente como fonte de inovação e desenvolvedora de competências com alto grau de excelência” Visão
  13. 13. 1.1 Missão, Visão e Valores • Valores sãoValores são princípios deprincípios de orientação perenesorientação perenes e essenciaise essenciais • Valores sãoValores são princípios deprincípios de orientação perenesorientação perenes e essenciaise essenciais EXEMPLOS:EXEMPLOS: • TransparênciaTransparência • UniversalizaçãoUniversalização • CompartilhamentoCompartilhamento • ConfidencialidadeConfidencialidade • Foco no ClienteFoco no Cliente • …… EXEMPLOS:EXEMPLOS: • TransparênciaTransparência • UniversalizaçãoUniversalização • CompartilhamentoCompartilhamento • ConfidencialidadeConfidencialidade • Foco no ClienteFoco no Cliente • …… Valores
  14. 14. Exercício • Primeiro Conjunto de Decisões Estratégicas: – a) Qual a Missão da Universidade Corporativa? – b) Qual a Visão da Universidade Corporativa? – c) Quais os Valores da Universidade Corporativa? Exercício
  15. 15. 1.2 Objetivos e Estratégias • Os Objetivos determinam aquilo que se quer alcançar. – Constituir-se em permanente foco de disseminação e manutenção da cultura da empresa; – Contribuir de maneira consistente para a imagem externa da empresa; – Elevar com efetividade o nível de conhecimento e aprendizagem dos líderes e parceiros, melhorando suas competências; – Melhorar o desempenho e resultados da empresa por meio de ações específicas da Educação Corporativa; – Prestar serviços em padrões de custo e qualidade equivalentes aos melhores que a média de mercado; Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira Objetivos
  16. 16. 1.2 Objetivos e Estratégias ― Propiciar efetivos instrumentos da retenção do conhecimento na empresa; ― Ser reconhecida como importante fator de motivação e retenção de talentos; ― Ser um efetivo agente de desenvolvimento da vida pessoal e profissional do seu público-alvo, estimulando o processo de autodesenvolvimento; ― Ser um pólo de integração multidirecional no âmbito interno, na cadeia de valor e na própria comunidade; ― Situar-se, constantemente, no estado da arte da Educação Corporativa. Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira Objetivos
  17. 17. 1.2 Objetivos e Estratégias • a) Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização; • b) Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem; • c) Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas; • d) Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã; • e) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem; Jeanne MeisterJeanne Meister Objetivos
  18. 18. 1.2 Objetivos e Estratégias • f) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado; • g) Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o ‘autofinanciamento’ pelas unidades de negócio; • h) Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem; • i) Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos; • j) Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados. Jeanne MeisterJeanne Meister Objetivos
  19. 19. 1.2 Objetivos e Estratégias • Estratégias são opções de ação que potencializam o alcance dos objetivos. Jeanne MeisterJeanne Meister TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B Instalações físicas Alto investimento em instalações, normalmente com sede própria / campus universitário Baixo investimento, na maioria das vezes usando dependências da própria empresa Forma jurídica Escolha de uma forma jurídica independente, de modo a facilitar controles econômico-financeiros e a estimular um sentido maior de autonomia Integrada à própria empresa como seu departamento ou função Professores internos Utilização maciça de professores e consultores externos com terceirização consistente das atividades Uso de critérios mistos entre professores internos e externos Estratégias
  20. 20. 1.2 Objetivos e Estratégias Jeanne MeisterJeanne Meister TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B Avaliação de desempenho Realização da avaliação de desempenho dentro da Universidade em conjunto com as áreas-fim Trabalho em equipe, integrando os serviços e produtos da Universidade à avaliação de desempenho feita nos critérios tradicionais por RH e pelas áreas-fim Junção com RH Áreas autônomas diretamente ligadas à Presidência ou à Diretoria Áreas vinculadas a RH Reitor Sim Não Tamanho da UCR Um grande número de pessoal fixo Um pequeno número de pessoal fixo Público-alvo Todos os colaboradores da empresa Determinados estratos da hierarquia (normalmente os mais elevados) Junção com Treinamento Áreas separadas Áreas acopladas Portal Ter portal Não ter portal Estratégias
  21. 21. 1.2 Objetivos e Estratégias • Case os programas de educação corporativa com as necessidades estratégicas e com as competências essenciais requeridas para o sucesso de sua empresa; • Defina resultados mensuráveis e que estejam correlacionados com essas competências essenciais e com os objetivos da empresa; • Preste serviços também para seus clientes, fornecedores, investidores, ou seja, para toda a cadeia produtiva do negócio de sua empresa; • Opere sua Universidade Corporativa como um Centro de Resultados, como um negócio em si mesmo e auto-suficiente de recursos. Se necessário, venda serviços para fora atendendo a clientes no mercado; César SouzaCésar Souza Estratégias
  22. 22. 1.2 Objetivos e Estratégias • Desenvolve alianças estratégicas com Universidades, consultorias especializadas e outras instituições similares ou complementares. • Comprometa os líderes de sua empresa no papel de tutores, treinadores, mentores; • Amarre aprendizagem com remuneração; • Seja o ponto de referência (benchmark) no seu setor ao invés de copiar o dos outros. César SouzaCésar Souza Estratégias
  23. 23. 1.2 Objetivos e Estratégias • As ações da Universidade Corporativa deverão motivar e estimular os colaboradores da empresa a terem um forte papel na construção do seu autodesenvolvimento; • Buscar parte do orçamento em fontes externas; • Buscar sempre tecnologia-informática mais moderna, obedecendo ao critério de compatibilidade e consistência com o porte da empresa; • Criar, desenvolver e manter parceiros externos com vínculo, predominantemente, de longo prazo, visando à absorção da cultura e dos padrões da empresa; • Estender a ação da educação corporativa para atividades fora do contexto da sala de aula (viagens, estágios, congressos e outras); • Incentivar a atração, desenvolvimento e retenção de talentos com atividades na preparação de sucessores; • Estimular o desenvolvimento das melhores práticas, objetivando a maximização do conhecimento e a motivação dos líderes; Luiz Augusto Costacurta Junqueira Estratégias
  24. 24. 1.2 Objetivos e Estratégias • Fomentar com intensidade atividades coordenadas por executivos da casa; • Internalizar, sempre que possível, processos e metodologias educacionais através de facilitadores e consultores internos; • Priorizar ações sobre talentos com alto grau de compatibilidade com a cultura e desejo de permanência na empresa; • Minimizar o custo fixo da operação; • Não incluir o campus universitário como definição de sua infra- estrutura; • Nas atividades individualizadas, utilizar com intensidade o critério de aprender – reter – ensinar – disseminar; • O sucesso da universidade será medido pela melhoria contínua do desempenho da empresa; Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira Estratégias
  25. 25. 1.2 Objetivos e Estratégias • Sistemas formais de premiação e reconhecimento deverão dar sustentação aos objetivos da universidade corporativa; • Transformar o produto final de educação corporativa em projetos práticos implantados na empresa com efetivos resultados econômicos; • Um pequeno grupo de alto nível, com dedicação integral, será o responsável executivo pelas operações da universidade corporativa; • Uma consistente política de marketing (interno / externo) deverá ser desenvolvida como instrumento de divulgação das ações da Universidade Corporativa; • Uma parte dos esforços e resultados da Universidade Corporativa será voltada para a comunidade; • Utilizar modelo jurídico que permita otimização dos recursos financeiros na ótica da receita e do custo. Luiz Augusto Costacurta Junqueira Estratégias
  26. 26. Exercício • Segundo Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Que objetivos devem ser buscados pela Universidade Corporativa? – b) Que estratégias devem ser implementadas pela Universidade Corporativa? Exercício
  27. 27. 1.3 Política Didática e Macrofunções • Didática refere-se à técnica de dirigir e orientar a aprendizagem que torna o ensino mais eficiente. • Decisões sobre: – métodos de ensino, – conteúdos, – ambiente de aprendizagem – papel do professor / instrutor / facilitador – papel do aluno / aprendiz / participante, – processos Política Didática
  28. 28. 1.3 Política Didática e Macrofunções • Quanto aos métodos de ensino, os seguintes pontos devem ser discutidos, entre outros: – devem buscar a adaptação dos participantes ao modelo de formação ou a adaptação do modelo de formação aos participantes? – devem estimular a competição, a cooperação ou mesclar ambos? – devem exigir disciplina ou estimular a liberdade? – devem se pautar na reprodução de conhecimentos ou no desenvolvimento de novos? – devem transmitir certeza ou enfatizar a importância da dúvida? Política Didática
  29. 29. 1.3 Política Didática e Macrofunções • Os conteúdos – devem se limitar ao que eles necessitam dominar hoje ou devem refletir exigências futuras? – devem ser específicos da função do participante ou devem ser mais amplos? • Os conteúdos – devem se limitar ao que eles necessitam dominar hoje ou devem refletir exigências futuras? – devem ser específicos da função do participante ou devem ser mais amplos? • O ambiente de aprendizagem – deve ser no local de trabalho? – e fora do local de trabalho, o profissional continua a ter responsabilidade sobre sua aprendizagem (relativa ao seu papel profissional)? – como disponibilizar múltiplos locais de aprendizagem? • O ambiente de aprendizagem – deve ser no local de trabalho? – e fora do local de trabalho, o profissional continua a ter responsabilidade sobre sua aprendizagem (relativa ao seu papel profissional)? – como disponibilizar múltiplos locais de aprendizagem? Política Didática
  30. 30. 1.3 Política Didática e Macrofunções • O instrutor deve deter a exclusividade da função de educador ou ele é apenas um dos agentes educativos, cujo papel pode ser desempenhado por outros agentes? Sua função se reduz à instrução ou sua função deve voltar-se para o estímulo à aprendizagem? – ser gerente e líder dos envolvidos no processo de educação, engajando-os num processo de mútua investigação; – ser mediador de processos, com muita clareza do contexto e que saiba colocar-se no lugar do outro, percebendo pontos de vista diversos; – ser mediador do trabalho educacional dirigido à elaboração conjunta de um saber que resulta da integração de teoria e prática; – ser um pesquisador de práticas diferenciadas de aprendizagem; Política Didática
  31. 31. 1.3 Política Didática e Macrofunções • O participante é um simples receptor ou é o protagonista da aprendizagem? – saiba envolver-se (tome iniciativas e faça propostas); – queira desenvolver-se para e além de seu nível de atuação; – seja um agente ativo e autônomo de seu processo de aprendizagem; Política Didática
  32. 32. 1.3 Política Didática e Macrofunções • Disponibilizar metodologias que estimulem o fluxo multidirecional do conhecimento (trocas) • Utilização intensa de case studies • Metodologia que estimule a aceleração do conhecimento (fomentar o repasse da informação) • Carga de estudo: sala de aula (80%), individual (20%) • Fomentar a disseminação do conhecimento obtido com o aprendizado • Adotar a implantação de projetos com objetivos econômicos definidos, buscando a utilização do conhecimento aprendido Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira Política Didática
  33. 33. 1.3 Política Didática e Macrofunções • Promover a produção e divulgação do aprendizado obtido • Adotar formas de retenção (pós-atividade) das atividades educacionais • Abordar sempre a dimensão pessoal de qualquer programa institucional • Acesso de parte do banco de dados a clientes e fornecedores • Banco de projetos resultantes das atividades educacionais Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira Política Didática
  34. 34. 1.3 Política Didática e Macrofunções • a) Educar: – operacionalizar atividades de educação continuada; – orientar os participantes para o auto- desenvolvimento; – aplicar metodologias de avaliação que mensurem a internalização e a aplicação do que foi aprendido; • b) Pesquisar: – disponibilizar “espaço de discussão” para os temas que geram desafios aos profissionais da empresa de modo a gerar novos meios de ação e reflexão; – incentivar a geração de novos conhecimentos a partir dos interesses dos participantes; – ouvir demandas do público-alvo; Macrofunções Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira
  35. 35. 1.3 Política Didática e Macrofunções • c) Guardar: – disponibilizar espaço físico e/ou virtual para a guarda dos conhecimentos e resultados gerados; – servir como biblioteca das melhores práticas; • d) Divulgar: – disponibilizar acesso aos conteúdos gerados pelos participantes do processo; – tornar público os conhecimentos e resultados gerados através da participação em fóruns, congressos, etc., e de publicações. Macrofunções Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira
  36. 36. Exercício • Terceiro Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Que diretrizes deve seguir a política didática da Universidade Corporativa? – b) Que macrofunções, e que atividades relacionadas, deve executar a Universidade Corporativa? Exercício
  37. 37. 1.4 Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem • “...o público-alvo dos programas não se limita internamente aos funcionários das empresas. Tem sido dirigido também ao público externo – clientes, fornecedores, comunidade, formadores de opinião, investidores, enfim, os parceiros estratégicos em toda a cadeia produtiva do negócio”. Andréia Teixeira Público-Alvo
  38. 38. • Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a aprendizagem de adultos são: – Passam se dependentes a indivíduos independentes, auto direcionados; – Acumulam experiências de vida que se constituirão em fundamento e substrato para aprendizados futuros; – Interessam-se pelo aprendizado e direcionam-se para o desenvolvimento das habilidades que utilizarão nos diferentes papéis e representações sociais, incluindo o âmbito profissional; Modelo Andragógico 1.4 Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem
  39. 39. • Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a aprendizagem de adultos são: – Esperam uma aplicação prática do que aprendem, reduzindo seus interesses por conhecimentos utilitaristas num futuro distante; – Preferem aprender somente para a resolução de problemas e desafios a aprender simplesmente um assunto; – Apresentam motivações (desejos de promoção; sentimento de realização pela proeza de uma ação recém-aprendida e outras). 1.4 Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem Modelo Andragógico
  40. 40. Modelo Andragógico DE PARA Tácito Tácito Explícito Explícito SocializaçãoSocialização ExternalizaçãoExternalização CombinaçãoCombinaçãoInternalizaçãoInternalização Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi 1.4 Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem
  41. 41. • Atividades de ensino à distância: transmissão de informações e apresentação de conceitos; – Todos os eixos / trilhas devem contar com atividades de ensino à distância como pré-requisito das atividades presenciais, comprometendo o educando e propiciando que as atividades presenciais tenham foco prático. • Atividades presenciais: aplicação de ferramentas e técnicas e internalização de conceitos; – Essas atividades devem conduzir os educandos à elaboração de projetos, trabalhos e planos de ação que possam ser aplicados tanto em âmbito pessoal como organizacional. Modelo Andragógico 1.4 Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem
  42. 42. • Atividades extras (fóruns de discussão, encontros temáticos e grupos de estudos): geração de novos conhecimentos com base nos processos de externalização, codificação, socialização e internalização do conhecimento e da identificação das melhores práticas. – As escolas deverão contar com “linhas de pesquisa” que possibilitem o envolvimento dos educandos nessas atividades. • Atividades lúdicas (business games e atividades vivenciais): experimentação e aplicação dos conceitos e ferramentas visando a consecução de objetivos específicos. 1.4 Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem Modelo Andragógico
  43. 43. Exercício • Quarto Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Que públicos devem ser contemplados nas atividades da Universidade Corporativa? – b) Que premissas andragógicas devem ser respeitadas pelas atividades da Universidade Corporativa? – c) Diante dessas premissas, que tipos de atividades podem fazer parte do escopo da Universidade Corporativa? Exercício
  44. 44. 1.5 Determinação das Competências a serem Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento • Competência, segundo o dicionário, vem do latim competentia, e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade. Competências
  45. 45. • Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; • Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; • Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho; • Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?; • Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação. Competências XXX 1.5 Determinação das Competências a serem Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento
  46. 46. • a) Os conteúdos de competências são: – Competências tecnológico-produtivas; – Competências mercadológicas; – Competências de gestão. • b) Os níveis de competências são: – Competências individuais; – Competências de grupo; – Competências organizacionais. Competências 1.5 Determinação das Competências a serem Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento
  47. 47. Competências Companhia Cliente Concorrente Kenichi OhmaeKenichi Ohmae 1.5 Determinação das Competências a serem Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento
  48. 48. Exercício • Quinto Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Que competências técnicas, gerenciais e de mercado a Universidade Corporativa deve ser capaz de desenvolver? – b) Que competências individuais, departamentais (grupais) e organizacionais a Universidade Corporativa deve ser capaz de desenvolver? Exercício
  49. 49. 1.6 Modelo de Gestão • A Universidade Corporativa necessita de uma estrutura gerencial e operacional que possibilite a implementação das ações previstas. – Gestores executivos e acadêmicos, – Secretários e – Pessoal de suporte operacional • É preciso, também, que exista um Comitê Diretivo que indique diretrizes, dirima conflitos e delibere sobre assuntos cruciais ao funcionamento da Universidade. Gestão
  50. 50. 1.6 Modelo de Gestão Gestão
  51. 51. • Atribuições dos Gestores Acadêmicos – Orientar, fornecer as informações necessárias e supervisionar os instrutores externos na elaboração, utilização e atualização dos materiais dos módulos e programas; – Elaborar, em conjunto com os instrutores externos, as ferramentas de avaliação dos módulos e programas, quando esta envolver a elaboração de trabalhos e/ou projetos, visando garantir sua aplicabilidade ao contexto organizacional; – Analisar a viabilidade de aplicação dos trabalhos e/ou projetos desenvolvidos nos módulos e programas, estimulando e orientando esta aplicação com vistas a ampliar as competências organizacionais da organização; – Analisar a viabilidade de elaboração de trabalhos, projetos e/ou atividades multidisciplinares que possam gerar resultados aplicáveis ao contexto organizacional; 1.6 Modelo de Gestão Gestão
  52. 52. • Atribuições dos Gestores Acadêmicos – Monitorar os resultados das avaliações de reação dos módulos de sua escola, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos instrutores externos e identificando, junto com eles, alternativas e ações para a melhoria contínua das atividades; – Monitorar os resultados das avaliações dos módulos, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos participantes internos e identificando alternativas e ações para a melhoria dos resultados alcançados; – Identificar, dentre os participantes internos, aqueles com potencial para se tornarem instrutores internos e participar da banca de avaliação dos candidatos a instrutores internos; – Moderar, periodicamente, chats, identificando temas relativos aos módulos e programas que contribuam para a ampliação das competências organizacionais; – Analisar o conteúdo desenvolvido nos chats com vistas a codificar o desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais; 1.6 Modelo de Gestão Gestão
  53. 53. 1.6 Modelo de Gestão • Atribuições dos Gestores Acadêmicos – Moderar, periodicamente, grupos de discussão presenciais, identificando temas relativos aos módulos e programas que contribuam para a ampliação das competências organizacionais através dos processos de socialização de conhecimento; – Identificar alternativas e atividades que permitam o compartilhamento, tanto pela socialização como pela codificação de conhecimentos obtidos externamente pelos participantes internos; – Identificar alternativas e atividades que permitam a obtenção de conhecimentos externos complementares aos conhecimentos desenvolvidos nos módulos de sua escola (p. ex., pesquisas, artigos, palestras, congressos, etc.); – Estimular e orientar os participantes internos na elaboração e aplicação dos novos conhecimentos gerados a partir dos módulos e programas. Gestão
  54. 54. Exercício • Sexto Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Como a Universidade Corporativa será gerenciada? – b) Que executivos da empresa devem ter participação nas decisões da Universidade Corporativa? De que maneira se dará essa participação? ExercícioExercício
  55. 55. 1.7 Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing Por que usar a Universidade Corporativa para o desenvolvimento de competências ao invés de adotar qualquer outro meio ou ferramenta que conduza aos mesmos fins? Diferenciais Competitivos
  56. 56. • Diferenciais Competitivos – Especialização em determinada área de conhecimento e no profundo domínio da realidade da empresa e de seu mercado de atuação; – Desenvolver e direcionar a cultura da organização; – Relacionar suas atividades com os sistemas de gestão de pessoas; – Utilizar tanto instrutores internos como externos e incentivar a participação dos instrutores internos em eventos externos; Diferenciais Competitivos 1.7 Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing
  57. 57. • Diferenciais Competitivos – Estabelecimento de parcerias com universidades e empresas de consultoria e pesquisa no desenvolvimento de projetos; – Desenvolver e implementar novos projetos para a organização; – Aplicar ferramentas adequadas para o desenvolvimento e avaliação de competências. Diferenciais Competitivos 1.7 Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing
  58. 58. • Ações de Marketing – Enobrecer a Universidade – O processo de comunicação deve ser muito consistente para que seja passada a idéia de algo único e valioso – Desenvolver um portal que possa difundir idéias, produtos e serviços – Boa imagem e bom produto – Usar a Universidade como visibilidade para a comunidade e a cadeia de valor – Usar ferramentas de marketing como forma de obter recursos para a Universidade Ações de Marketing 1.7 Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing
  59. 59. • Ações de Marketing – Usar os diferenciais competitivos da Universidade – Ter ferramentas de comunicação interna – não só como meras divulgadoras, mas com o intuito de disseminar conhecimento e melhores práticas, divulgar artigos dos alunos mostrando projetos implantados e propagar a filosofia de competitividade e busca de resultados. – Valorizar o desempenho excelente e incentivar a adoção de melhores práticas – A Universidade deve ser vista como uma das ferramentas que compõem o esforço de marketing da empresa – O marketing corporativo precisa ver a Universidade como um meio. Ações de Marketing 1.7 Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing
  60. 60. Exercício • Sétimo Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Que diferenciais competitivos devem ser almejados pela Universidade Corporativa? – b) Como vender as iniciativas da Universidade Corporativa interna e externamente? – c) Que ferramentas de marketing e comunicação serão usadas para divulgar a Universidade? Exercício
  61. 61. 1.8 Indicadores de Avaliação e de Resultados • Como os indivíduos, grupos e a própria organização estão acumulando competências? • Como o desenvolvimento de competências está impactando os resultados da organização? • Como a Universidade têm atingido seus objetivos técnicos (resultados) e funcionais (processos)? Indicadores
  62. 62. • Indicadores de Avaliação dos Participantes – Reação: gostou do treinamento? – Aprendizado: aprendeu conceitos, ferramentas e técnicas? – Aplicação: está aplicando esse conhecimento? – Resultados: gerou resultados para a empresa? – Quanto custou: valeu a pena o investimento? Indicadores Donald KirkpatrickDonald Kirkpatrick 1.8 Indicadores de Avaliação e de Resultados
  63. 63. • Indicadores de Resultados da Empresa – Avaliação média das competências – Demanda por trabalho na empresa – Grau de motivação dos líderes – Grau de satisfação dos clientes – Índice de mobilidade vertical (promoções internas) – Market-share – Rentabilidade – Saída de talentos – Turnover Indicadores 1.8 Indicadores de Avaliação e de Resultados
  64. 64. • Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa – ProcessoProcesso • Composição da receita da Universidade • Número de horas de treinamento por colaborador • Número de participantes internos e externos • Percentual de consultores internos • Número de projetos oriundos das atividades da Universidade implementados na empresa 1.8 Indicadores de Avaliação e de Resultados Indicadores
  65. 65. • Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa – QualidadeQualidade • Avaliação das atividades • Citações positivas na imprensa • Convite para palestras externas • Índice de participação de convidados • Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização / evasão) • Número de organizações interessadas em visitas • Percentual do público-alvo interno 1.8 Indicadores de Avaliação e de Resultados Indicadores
  66. 66. • Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa – DesempenhoDesempenho • Custo-hora de treinamento x média do mercado • Índice comparativo de treinamento per capita • Produtividade dos colaboradores fixos – Resultados financeirosResultados financeiros • Geração de caixa • Número de projetos implantados Indicadores 1.8 Indicadores de Avaliação e de Resultados
  67. 67. Exercício • Oitavo Conjunto de Decisões Estratégicas – a) Que indicadores de avaliação dos participantes serão utilizados? – b) Que indicadores de resultados da empresa serão utilizados para avaliar a Universidade Corporativa? – c) Que indicadores de resultado e de processo da Universidade Corporativa serão utilizados? Exercício
  68. 68. 2. Decisões Táticas • 2.1.- Detalhamento das Trilhas de Desenvolvimento de Competências • 2.2.- Objetivos • 2.3.- Unidades, Módulos e Programas – 2.3.1.- Objetivos – 2.3.2.- Conteúdo Programático – 2.3.3.- Competências – 2.3.4.- Carga Horária – 2.3.5.- Metodologia – 2.3.6.- Pré-requisitos – 2.3.7.- Avaliação – 2.3.8.- Públicos – 2.3.9.- Referências – 2.3.10.- Observações • 2.4.- Determinação dos Públicos por Programas
  69. 69. 2.1 Detalhamento das Trilhas de Desenvolvimento Trilhas COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS ATIVIDADESATIVIDADES GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO ESTRUTURAÇÃO
  70. 70. • Existem várias maneiras de agrupar as atividades. – Grandes áreas do saber, – Atividades funcionais (como Finanças, Crédito e Cobrança, etc.), – Processos organizacionais (como Comercialização, Instalação, Pós-Venda, etc,), – Níveis de profundidade (como Básico, Intermediário e Avançado) e – Nível gerencial (como Operacional, Gerência Intermediária e Alta Gerência). 2.1 Detalhamento das Trilhas de Desenvolvimento Trilhas
  71. 71. Exercício • Primeiro Conjunto de Decisões Táticas – a) Qual o escopo de atividades específicas da Universidade Corporativa? – b) Como essas atividades podem ser agrupadas visando facilitar seu gerenciamento? Exercício
  72. 72. 2.2 Objetivos Objetivos • Os objetivos das trilhas visam descrever como as competências relacionadas serão desenvolvidas. • É preciso destacar como as ações possibilitarão resultados nos níveis individual, departamental (grupal) e organizacional e, ainda, como implementarão processos de aquisição de conhecimento externo, desenvolvimento de conhecimento interno e de difusão do conhecimento através da socialização e da codificação.
  73. 73. Exercício • Segundo Conjunto de Decisões Táticas – a) Que objetivos devem ser almejados pelas trilhas de desenvolvimento de competências? – b) Como as ações da trilha possibilitarão resultados nos níveis individual, departamental (grupal) e organizacional? Exercício
  74. 74. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Unidades, Módulos e Programas • Uma trilha de desenvolvimento de competências pode englobar unidades, módulos e programas. • Dependendo da forma escolhida para agrupar as atividades da Universidade, pode ser necessário subdividir a trilha em diversas unidades. • A trilha pode contar com módulos, que são atividades aplicadas de maneira intermitente, como cursos e palestras, e com programas, que têm característica permanente, como grupos de discussão.
  75. 75. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas • Cada módulo ou programa deve ter definido os seguintes elementos: – objetivos, – conteúdo programático, – competências, – carga horária, – metodologia, – pré-requisitos, – avaliação, – públicos, – referências e – observações EXEMPLOS:EXEMPLOS: ComportamentoComportamento do Consumidor;do Consumidor; Planejamento dePlanejamento de Marketing;Marketing; Jogo de Negócios:Jogo de Negócios: Tomada deTomada de Decisão deDecisão de MarketingMarketing
  76. 76. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Objetivos • Os objetivos da atividade respondem que aptidões e competências devem ser assumidas pelo participante ao final daquela intervenção. • Essas competências devem listar tanto os conhecimentos, habilidades e atitudes que devem ser internalizadas pelo participante individual como também as capacidades que grupos e a própria organização devem desenvolver. • Exemplo: Planejamento de Marketing – Apreender modelos de decisão estratégica de marketing; – Identificar opções estratégicas de marketing; – Utilizar ferramentas de decisões estratégicas de marketing; – Desenvolver atitude pró-ativa frente às decisões estratégicas de marketing.
  77. 77. 2.3 Unidades, Módulos e Programas • Critérios para seleçãoCritérios para seleção dos conteúdos:dos conteúdos: – Vinculação aosVinculação aos objetivos,objetivos, – Validade,Validade, – Significação,Significação, – Flexibilidade,Flexibilidade, – Utilidade,Utilidade, – Adequação ao nível dosAdequação ao nível dos alunos ealunos e – Adequação ao tempoAdequação ao tempo • Jogo de Negócio:Jogo de Negócio: Tomada de Decisão deTomada de Decisão de MarketingMarketing – Análise do ambiente;Análise do ambiente; – Análise daAnálise da concorrência;concorrência; – Tomada de decisão deTomada de decisão de marketing;marketing; – Atitudes e perspectivasAtitudes e perspectivas frente à tomada defrente à tomada de decisão.decisão. Módulos e Programas - Conteúdo Programático
  78. 78. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Competências •Identificar que competências são predominantemente abordadas em cada módulo ou programa a) Comportamento do Consumidor: 1. Atender os níveis de qualidade exigidos, acompanhando e desenvolvendo soluções específicas para os diversos tipos de clientes 2. Ter foco no cliente e nas necessidades de seus negócios
  79. 79. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Carga Horária • A carga horária deve ser capaz de suprir todo o tempo necessário para abordar os conteúdos propostos tanto em termos conceituais como em aplicações e permitir flexibilidade. • a) Comportamento do Consumidor: – 8 h, à distância • b) Planejamento de Marketing – 24 h, presenciais • c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing – 16 h, presenciais
  80. 80. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Metodologia ConhecimentosConhecimentos HabilidadesHabilidades AtitudesAtitudes Abordagens convencionais Jogos de empresas Dinâmicas de grupo Instrução programada Estudo de caso Psicodramatizações Treinamento à distância Dinâmicas de grupo Exercício de role-playing Treinamento no serviço (on-the-job training)
  81. 81. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Metodologia • a) Comportamento do Consumidor: – Ensino à distância, com foco na transmissão de conceitos • b) Planejamento de Marketing – Presencial, com predominância de exercícios, estudos de caso e dinâmicas com foco no desenvolvimento de habilidades, notadamente no uso das ferramentas de análise. • c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing – Utilização de jogos de tomada de decisão, onde os participantes assumem o papel de executivos de marketing empresas que competem em um mercado com determinada estrutura de funcionamento. – Os grupos concorrem entre si, buscando maximizar os resultados de suas empresas frente às condições de mercado.
  82. 82. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Pré-requisitos • Há situações também, onde é imprescindível o domínio de um tema básico para poder passar a outro mais complexo, podendo exigir, assim, determinados pré-requisitos. • a) Comportamento do Consumidor: – Não há • b) Planejamento de Marketing – Ter cursado os módulos Princípios e Ambiente de Marketing e Marketing de Serviços • c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing – Ter cursado os módulos Planejamento de Marketing e Marketing Business to Business.
  83. 83. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Avaliação • A avaliação do participante deve ser condizente com a dimensão predominante de competência a ser desenvolvida no módulo ou programa – conhecimento, habilidade ou atitude. – Conhecimento: provas, sejam elas discursivas, objetivas ou orais; – Habilidade: provas práticas, trabalhos e desenvolvimento de projetos; – Atitudes: observação, implementação de planos de ação, modelos de avaliação de desempenho e questionários de auto-avaliação.
  84. 84. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Avaliação • a) Comportamento do Consumidor: – Prova com questões objetivas • b) Planejamento de Marketing – Prova com questões objetivas: 50%; – Desenvolvimento de trabalho que resultará em um plano estratégico de marketing cujo foco pode ser a própria empresa e/ou clientes da empresa: 50%. • c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing – Participação e engajamento nas atividades: 30%; – Resultado alcançado pela empresa no jogo, considerado em termos absolutos: 30%; – Desenvolvimento de trabalho, de cunho analítico, avaliando as alternativas escolhidas pelo grupo e suas implicações nos resultados da empresa: 40%.
  85. 85. 2.3 Unidades, Módulos e Programas • A definição de quais públicos devem participar de cada módulo ou programa é crucial para o sucesso da Universidade Corporativa no que se refere ao desenvolvimento de competências. • a) Comportamento do Consumidor: – Analista de Marketing – Assistente de Marketing – Coordenador de Marketing – Engenheiro de Vendas – Gerente de Produto – Gerente de Vendas – Representante de Vendas – Vendedor Técnico Módulos e Programas - Públicos
  86. 86. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Referências • Orientar o participante sobre onde aprofundar suas competências naquele tema, caso queira • Sugestões de livros, filmes, exercícios são um estímulo importante para o auto-desenvolvimento • a) Comportamento do Consumidor: – MINIARD, Paul, ENGEL, James F. & BLACKWELL, Roger D. Comportamento do Consumidor. – SCHIFFMAN, Leon. Comportamento do consumidor. – KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor.
  87. 87. 2.3 Unidades, Módulos e Programas Módulos e Programas - Observações • Há situações, dentro dos módulos e programas, que devem ser melhor descritas e/ou explicadas para que os objetivos sejam alcançados mais facilmente. • Por exemplo, um determinado módulo pode exigir um limite de participantes ou um determinado procedimento para avaliação. • b) Planejamento de Marketing – O trabalho deve ser desenvolvido em grupo, com participantes de diferentes funções, buscando desenvolver um plano estratégico de marketing. As atividades presenciais deverão estar focadas no uso de ferramentas e no desenvolvimento deste plano, cujo foco pode ser decidido entre os participantes e o facilitador.
  88. 88. Exercício • Terceiro Conjunto de Decisões Táticas – a) Para cada módulo ou programa: • Quais serão os objetivos específicos a sere almejados? • Que conteúdos devem ser contemplados? • Ao desenvolvimento de que competências o módulo ou programa está voltado? • Qual deve ser sua carga horária? • Como ele deverá ser conduzido em termos de metodologia? Exercício
  89. 89. Exercício • Terceiro Conjunto de Decisões Táticas • Há algum pré-requisito? • Quais serão as ferramentas de avaliação? • Que cargos / funções devem participar? • Que referências foram usadas na montagem do módulo ou programa que podem servir de orientação para a complementação do desenvolvimento pelos participantes? • Existe algum assunto ao qual deva ser dada atenção especial? Exercício
  90. 90. 2.4 Determinação dos Públicos por Programa Módulos e Programas - Observações • “Uma análise funcional parte da seleção de uma área ocupacional e faz a verificação sucessiva da contribuição das diferentes funções, das unidades e dos elementos de competência. Define em seguida o correspondente campo de aplicação e as evidências de desempenho. Finalmente, utiliza um guia de avaliação e se expressa em geral por um mapa funcional ou uma árvore de funções”. João Carlos Alexim e Carmem Lucia Evangelho Lopes
  91. 91. Exercício • Quarto conjunto de decisões táticas – a) Que cargos / funções devem participar de cada módulo ou programa em específico? – b) Que ferramentas serão utilizadas nessa definição? Exercício
  92. 92. 3. Decisões Operacionais • 3.1.- Oferta de Programas • 3.2.- Aplicação de Programas – 3.2.1.- Uso de Instrutores Internos – 3.2.2.- Uso de Consultores Externos • 3.3.- Participação nos Programas • 3.4.- Avaliação dos Participantes • 3.5.- Procedimentos para Colaboradores Novos e Promovidos
  93. 93. 3.1 Oferta de Programas Oferta de Programas • Em que ordem as atividades devem ser oferecidas? • Critérios que podem ser usados: – (a) escolher os módulos e programas relacionados a competências que atingem ao maior número de cargos na empresa; – (b) escolher os módulos e programas relacionados a competências que apresentam o maior potencial de impacto sobre os resultados; e – (c) escolher os módulos e programas relacionados a competências que estamos mais distante do que consideramos ideal.
  94. 94. 3.2 Aplicação de Programas Aplicação de Programas • Optar pela contratação de consultor externo ou utilização de instrutor interno para a aplicação do módulo. • Nos dois casos, há vantagens e desvantagens: – o consultor externo normalmente detém maior experiência e expertise na condução da atividade e maior conhecimento de diferentes realidades do mercado, – o instrutor interno conhece com muito mais profundidade a cultura e as características da empresa e apresenta, em geral, custo mais baixo.
  95. 95. 3.2.1 Uso de Instrutores Internos Instrutores Internos • Instrutores internos podem não querer assumir essa posição ou não possuir determinadas competências necessárias para tal. • Procedimentos para a identificação, o desenvolvimento e a avaliação dos potenciais instrutores internos.
  96. 96. 3.2.2 Uso de Consultores Externos Consultores Externos • Indicadores a serem utilizados nas diversas etapas do processo: – contratação, – utilização e – avaliação.
  97. 97. 3.3 Participação nos Programas Participação nos Programas • Definição de critérios para a definição dos participantes em função dos módulos e programas oferecidos: – Vagas limitadas – Vagas ociosas
  98. 98. 3.4 Avaliação dos Participantes Avaliação dos Participantes • Definir quando esta avaliação será levada a cabo. • Há competências que podem ser medidas imediatamente enquanto outras exigem um período de amadurecimento para que possam ser verificadas.
  99. 99. 3.5 Procedimentos para Colaboradores Novos e Promovidos Procedimentos para Colaboradores Novos e Promovidos • Definição de critérios para a participação dos profissionais em função dos módulos e programas oferecidos: – Colaboradores novos – Colaboradores promovidos
  100. 100. Exercício • Conjunto de Decisões Operacionais – a) Que critérios serão usados para a definição de prioridade da oferta de módulos e programas? – b) Que critérios serão usados para a definição de utilização de instrutores internos e/ou consultores externos? – c) Que parâmetros orientarão a utilização de instrutores internos e/ou consultores externos? Exercício
  101. 101. Exercício • Conjunto de Decisões Operacionais – d) Que critérios serão usados para a definição de prioridade de participação dos profissionais nos módulos e programas ofertados? – e) Quando e como serão aplicadas as ferramentas de avaliação dos participantes? – f) Que critérios serão utilizados para a definição de participação de colaboradores novos e colaboradores promovidos nas atividades da Universidade Corporativa? Exercício
  102. 102. 4.- Outras Áreas de Decisão Estratégica (Certificação) • 4.1 Processo de Certificação • 4.2 Níveis de Certificação • 4.3 Periodicidade e Validade da Certificação • 4.4 Pontos Importantes na Adoção do Processo de Certificação • 4.5 Vantagens da Certificação
  103. 103. Exercício • Conjunto de Decisões Estratégicas sobre Certificação – a) As atividades da Universidade Corporativa estarão vinculadas a um processo de certificação? – b) A certificação envolverá apenas um ou diferentes níveis de aproveitamento? – c) Quais serão os níveis de aproveitamento exigidos? – d) Em que momentos as ferramentas de avaliação que conduzem à certificação serão aplicadas aos participantes? – e) A certificação terá validade indeterminada ou deverá ser renovada periodicamente? Exercício
  104. 104. Exercício • Conjunto de Decisões Estratégicas sobre Certificação – f) Quais serão os critérios para renovação da certificação? – g) Como obter sucesso na implementação da certificação? • g1) como valorizar os profissionais certificados? • g2) como obter apoio interno das chefias para o processo de certificação? • g3) como estimular a participação dos profissionais no processo? • g4) como valorizar externamente a certificação? Exercício
  105. 105. “Nenhum de nós é tão inteligente como todos nós”. Philip Condit

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